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Aula 01: Relações interpessoais 
“... a vida é a arte do encontro embora haja tanto desencontro pela 
vida...” 
(Samba da benção, Vinicius de Moraes) 
“Há uma coisa terrível neste mundo: todos têm suas razões.” 
(A regra do jogo, Jean Renoir) 
“... é impossível ser feliz sozinho...” 
(Wave, João Gilberto) 
Relações interpessoais são os contatos entre seres humanos. Elas ocorrem em todos 
os meios – familiar, educacional, profissional, social – e pode acontecer entre: 
a) uma pessoa e outra – marido e mulher por exemplo; 
b) entre membros de um grupo – empregados e chefes, numa empresa; e 
c) entre grupos numa organização – grupos de estudo numa classe. 
Nossa vida é pautada por nossas relações interpessoais. Diferente dos demais animais, 
o homem é uma criatura consciente de seus instintos e é capaz de sobrepujá-los. Pode 
fazer escolhas dando preferência a um aspecto da consciência em detrimento de 
outro. Isso amplia imensamente a complexidade das relações humanas, uma vez que 
somos dotados de uma imensurável diversidade emocional. 
As circunstâncias que motivam a interação humana são variadas, porém, por 
unanimidade, é sempre estabelecida uma relação de troca. Troca de afeto, atenção, 
dinheiro, confiança, respeito. 
Qualquer relacionamento envolve expectativas, responsabilidades, decepções, 
vantagens. O fato de envolver ao menos duas pessoas já faz desse envolvimento algo 
maravilhoso e difícil. Ter de conviver (e até mesmo depender) de outro indivíduo pode 
não ser confortável para todos e eventualmente, encontramos pessoas que escolhem 
a solidão por ter outras prioridades em suas vidas. 
 
 
Vivemos em sociedade. Estamos imersos em um contexto que nos influencia, modifica 
e, pode-se dizer, nos constitui. Este jogo social tem regras complexas, extremamente 
mutáveis e dimensões quase intermináveis de aspectos, detalhes e particularidades 
com as quais lidamos cotidianamente. 
“Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como 
pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com as quais entram em 
contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam 
e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, 
competem, colaboram, desenvolvem afeto. 
Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias, 
intencionais ou não-intencionais, constituem o processo de interação 
humana, em que cada pessoa na presença da outra pessoa não fica 
indiferente a essa situação de presença estimuladora. O processo de 
interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre 
pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não-manifestos, 
verbais e não-verbais, pensamentos, reações mentais e/ou físico-
corporais.” 
(Moscovici, 2011) 
O processo de interação humana, o contato social, a “arte do encontro” é o foco 
central dos estudos de desenvolvimento interpessoal. E é fácil perceber que tem 
grande importância para o sucesso de quase toda atividade profissional a 
compreensão das formas como são desenvolvidas relações interpessoais. 
Há, por certo, algumas posições profissionais em que alguém pode até, em um 
primeiro olhar, acreditar que trabalha “de forma técnica” ou “atua sozinho e não em 
equipe” e que o resultado de seu trabalho não tem ou sofre influência de outros. 
Qualquer análise menos apressada porém, mostrará que esta atividade profissional 
aparentemente isolada está, na verdade, cercada de interações cotidianas como 
relatórios, reuniões, treinamentos, contatos telefônicos entre outros. 
Por outro lado, o imenso conjunto de transformações tecnológicas, culturais, sociais e 
políticas (para reduzir esta lista de dimensões a um mero essencial) a que chamamos 
globalização traz, em seu âmago, o desenvolvimento de novos, inéditos e intensivos 
eventos de encontros sociais. 
 
A sociedade global coloca-nos em contato social mais rápido, com mais frequência e 
qualidade. Convivemos de mais formas, mais horas por dia, com mais pessoas, com 
mais geografias que nunca em emails, chats, redes sociais e webcams. 
Somos desafiados por novos contextos de interação interpessoal para os quais não 
trazemos tradições culturais bem assentadas que possam nos auxiliar sob a forma de 
“educação informal ou familiar”. 
“Assim, um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura corporal, um 
deslocamento físico de aproximação ou afastamento constituem 
formas não-verbais de interação. Mesmo quando alguém vira as 
costas ou fica em silêncio, isto também é interação – e tem um 
significado, pois comunica algo aos outros. O fato de ‘sentir’ a 
presença do outro já é interação” 
(Moscovici, 2011) 
Abordagens psicológicas sobre as relações interpessoais 
No contexto deste estudo relações interpessoais são quaisquer interações que 
acontecem entre pessoas. Como uma percebe a outra, o que uma faz à outra, o que 
espera da outra, o que pensa e como reage às ações da outra. Nosso alvo são as 
questões superficiais, ou seja, eventos conscientes de nossa vida cotidiana ao invés 
dos processos psicológicos inconscientes de níveis profundos. 
A humanidade demonstra grande fascínio sobre este tema das relações interpessoais. 
Elas são combustível para a origem de mitos, contos, lendas, poemas, novelas, peças 
teatrais e canções, entre tantas outras produções culturais. Percebemos este nosso 
interesse em relações interpessoais nas conversas informais que temos quase 
diariamente sobre o que alguém fez, falou ou ainda como reagiu a tal fato. 
O significado completo das complexas relações humanas não é evidente mas 
compreendemos de forma ampla e rápida um número surpreendente de ações, 
atitudes e sentimentos. É por esta razão que a psicologia tem posição única em relação 
a outras ciências: o “conhecimento intuitivo” pode alcançar notável profundidade e 
extensão quando se trata de comportamento humano. 
 
As pessoas quase sempre sabem evitar fazer algo que foi pedido a elas, ou reconhecer 
quando alguém está zangado ou feliz. Podemos até criar explicações plausíveis para 
causas deste ou aquele comportamento ou sentimento. 
O ser humano comum tem um grande e profundo conhecimento de si mesmo e das 
outras pessoas. Conhecimento que, embora não descrito formalmente ou sequer 
verbalizado permite que se interaja com outros de forma mais ou menos adaptativa. 
Em contraste a todo este conhecimento intuitivo, natural e de senso comum, a ciência 
das relações humanas é uma das que teve desenvolvimento mais tardio. Podemos 
alegar que “como sabemos tanto sobre nós mesmos, não há porque desenvolver 
teorias ou observações sistemáticas sobre o óbvio” ou “o estudo científico destruiria as 
vagas e boas ilusões que temos sobre nós mesmos”. 
“Tendo os problemas interpessoais como eixo central (sem 
desconsiderar outros processos como a ansiedade, a percepção e a 
cognição), a história registra dois grandes movimentos na Psicologia, 
não restritos exclusivamente à prática terapêutica: o Treinamento 
Assertivo (TA), que ganhou destaque nos Estados Unidos, e o 
Treinamento de Habilidades Sociais (THS), que se iniciou na Inglaterra 
sendo considerado hoje mais abrangente que o primeiro.” 
(Del Prette, 2008) 
Apesar do entendimento intuitivo que todos temos sobre relações interpessoais, elas 
são tão desafiadoras e psicologicamente significativas quanto os fenômenos mais 
profundos e incomuns da psiquê humana. O estudo de seus componentes e 
mecanismos nos permite compreender motivações alheias e nossas próprias reações, 
habilitando-nos a promover intervenções conscientes, com causa e efeito 
determinados. E esta percepção e habilidade são os elementos básicos para 
desenvolvimento da competência interpessoal. 
 
 
A inteligência nas relações interpessoaisPodemos definir competência como um conjunto de habilidades que permitem que 
um indivíduo resolva problemas ou dificuldades, crie produtos ou gere novos 
problemas. Inteligência não é uma competência simples, mas complexa e 
multifacetada. 
Inteligências múltiplas 
Para que possamos estudar a inteligência, podemos dividi-la em dimensões. Gardner 
(1983) criou um modelo de inteligências múltiplas. Para elaborar seu modelo, ele criou 
alguns critérios para que uma dada capacidade fosse considerada uma inteligência. Os 
critérios que Gardner adotou foram: 
• Potencial prejuízo a partir de dano cerebral, (e.g.: capacidades lingüísticas e 
Acidente Vascular Cerebral); 
• Existência de gênios, ou indivíduos eminentes com habilidades especiais onde 
se pode observar tal capacidade isolada ou prejudicada; 
• Um conjunto de operações identificável. (e.g.: música consiste da sensibilidade 
para melodia, harmonia, ritmo, timbre e estrutura musical); 
• Uma história de desenvolvimento diferente para cada indivíduo e uma 
natureza definível de desempenho especialista; 
• Uma história evolutiva para seu desenvolvimento (e.g.: formas de inteligência 
espacial em mamíferos ou inteligência musical em pássaros); 
• Testabilidade a partir de distinções psicométricas susceptíveis de confirmação e 
re-testagem com múltiplos instrumentos; e 
• Suscetibilidade para ser codificada em um sistema de símbolos. (e.g.: 
aritmética, mapas e expressão lógica). 
 
 
O modelo de Gardner 
Seguindo estes critérios, o modelo de inteligências múltiplas de Gardner definiu as 
seguintes seis dimensões para inteligência: 
Corporal capacidades de controlar e orquestrar os movimentos do corpo. São 
exemplos a dança ou esportes; 
Espacial relacionada às capacidades de compreender o mundo visual com 
precisão. São exemplos a pintura, escultura, cartografia; 
Linguística o domínio de palavras, idiomas e sua exploração. São exemplos os 
poetas, escritores e linguistas; 
Matemática capacidade de confrontar objetos e abstrações e compreender suas 
relações e princípios. São exemplos os cientistas e filósofos; 
Musical habilidade de compor, executar e reconhecer padrões musicais. São 
exemplos os músicos, maestros e críticos de música; e 
Pessoal capacidades de compreensão dos comportamentos e reações humanas. 
São exemplos os políticos, psicoterapeutas e professores. 
Inteligência pessoal 
O modelo de inteligências múltiplas inicialmente proposto por Gardner sofreu diversas 
revisões. Adicionalmente, outros autores elaboraram modelos alternativos para 
estudar determinados aspectos da inteligência. Não há um modelo consensual que 
possa ser utilizado em qualquer contexto. 
Estamos entretanto, nos estudos desta disciplina, interessados especificamente na 
inteligência pessoal. É este tipo de inteligência que exerce maior influência nas 
relações interpessoais. Podemos dividir inteligência pessoal em dois subtipos: 
intrapessoal e interpessoal. 
A inteligência intrapessoal é a capacidade de conhecimento de si mesmo, a habilidade 
de perceber suas emoções e sentimentos e utilizar esse conhecimento para orientar 
seu próprio comportamento. 
A inteligência interpessoal é caracterizada pela capacidade de perceber o outro, seu 
temperamento, suas reações, seus diferentes estados de ânimo e motivações ou 
intenções. 
 
São características da inteligência interpessoal a cooperação, facilidade de fazer 
amigos, tratar bem de negócios, mediação de disputas, apreciar a companhia de 
outras pessoas, percepção aguçada das situações sociais e das intenções de terceiros, 
facilidade de associação e relacionamento. 
Percepção pessoal 
Desenvolver habilidades de percepção pessoal é chave para um bom desempenho em 
relações interpessoais. Saber ouvir, observar e ler a nós mesmos e a outros indivíduos 
ou grupos é o ponto de partida para que possamos desenvolver nossa inteligência 
pessoal. 
"O processo de interação humana é complexo e ocorre 
permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos 
manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, 
sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais." 
(Moscovici 2011) 
Auto-percepção 
Nos estudos sobre o comportamento humano é oportuno lembrar o famoso aforismo 
grego: “Conhece-te a ti mesmo”. Segundo a tradição ele estaria inscrito na entrada do 
Oráculo de Delfos e teria sido criado por uma de suas pitonisas. 
O desenvolvimento de habilidades de auto-percepção é fundamental no contexto das 
relações interpessoais. Encontraremos em nossos semelhantes as mesmas 
expectativas, medos e reações que temos. Para a compreensão da complexa dinâmica 
das relações interpessoais, o caminho mais próximo é a auto-percepção. 
Percepção interpessoal 
Que são as habilidades relacionadas ao entendimento de nossos contextos sociais, 
envolvendo outros indivíduos e grupos. 
 
Aspectos da percepção pessoal 
Há um grande número de aspectos que influenciam o processo de percepção dos 
encontros sociais e relações interpessoais. Agrupamos estes aspectos em três 
conjuntos. 
O primeiro grupo são os aspectos ligados a dimensões pessoais, ou seja, o que 
sentimos, buscamos e o que acreditamos. Neste grupo estão também todos os nossos 
limites negativos como ceticismos, ódios e impotências. 
Agrupamos na dimensão situacional os elementos que formam o contexto no qual se 
dá a interação social. Estão aqui características como ruídos, iluminação, recursos de 
conforto físico (e.g.: cadeiras, mesas), disponibilidade de alimentação, presença de 
outras pessoas, o tipo de local (público/privado). 
A dimensão cultural envolve características como idiomas, sotaques, vocabulário 
técnico e não técnico, aparência (e.g.: maquiagem, cabelo, vestes), valores morais ou 
normas de procedimentos. 
São fatores que podem favorecer ou dificultar nossa percepção da interação social e, 
assim, alterar de forma ampla nossas reações, sentimentos e inclinações. 
É preciso buscar feedback junto ao interlocutor para validar nosso entendimento. E, 
por vezes, somente encorajando-o teremos estabelecido um clima de confiança para 
que ele exponha pontos de vista. Em grupos, o posicionamento do interlocutor é 
questão crítica. Ela é capaz de definir os graus de credibilidade do grupo em relação ao 
discurso. Assertividade e transmissão de sentimento de auto-eficácia são também 
chave para o desenvolvimento bem sucedido da interação social. 
 
 
Aula 02: A ética nas relações interpessoais 
"A ética é a estética de dentro." 
(Le Livre de Mon Bord, Pierre Reverdy) 
“Chamamos de Ética o conjunto de coisas que as pessoas fazem 
quando todos estão olhando. O conjunto de coisas que as pessoas 
fazem quando ninguém está olhando chamamos de Caráter.” 
(Oscar Wilde) 
“Eu sou a última pessoa que você procuraria por um conselho sobre 
ética, o que significa que você já perguntou a todas as outras 
pessoas. Ninguém lhe deu a resposta que você queria.” 
(House, M.D.) 
Não podemos saber se um dia os seres humanos viveram de forma isolada. Em todos 
os registros históricos e pré-históricos nos encontramos inseridos em grupos, 
organizações sociais com maior ou menor complexidade. Somos basicamente um “ser 
gregário” mas, de forma ainda mais ampla, somos um “ser social”. 
O homem, originalmente um ser natural como outros, rompeu o padrão de 
intercâmbio imediato e instintivo estabelecido com a natureza, para dar seus primeiros 
passos na direção da construção de si mesmo como um novo ser. Um ser gregário, 
social mas essencialmente um ser ético. 
Ética 
Pode-se dizer que um grupo se estabelece como sociedade quando desenvolve, para 
além da mútua cooperação entre seus membros,um conjunto de preceitos comuns, 
regras e expectativas que regulam a associação entre seus indivíduos. 
Sem observar este conjunto de atitudes e comportamentos recomendáveis e 
esperados, um indivíduo não é aceito em um grupo. Se repentinamente deixa de 
atendê-las é punido e, se insiste em desrespeitá-las, será certamente excluído. 
 
Estes padrões de comportamento podem estar formalmente descritos. Em uma 
sociedade podem existir instituições criadas e mantidas especialmente para estimular, 
reforçar e auditar o cumprimento destes padrões. Estamos, neste caso, falando de leis. 
As leis entretanto, não nascem espontaneamente a partir de um processo criativo. Elas 
refletem de forma objetiva um conjunto mais amplo e básico de padrões sociais. São 
ideias, comportamentos e atitudes muitas vezes intuitivas que têm origem na própria 
trama do tecido social. 
O ser social não se relaciona com a natureza a partir do instinto: não toma só porque 
precisa; não mata porque tem raiva; precisa mediar seu comportamento a partir das 
expectativas sociais. 
É no processo histórico a partir do qual nos tornamos seres sociais que são criadas 
possibilidades do homem se comportar como um ser ético: a partir das mediações que 
são construídas socialmente. A ética tem então sua gênese no processo de construção 
do ser social. 
Abordagens das questões éticas 
A ética direciona o comportamento do homem. Seja no contexto social ou individual, 
prescreve deveres para obtenção de valores. Não se limita apenas a juízos de valor, 
mas impõe diretrizes consideradas essenciais e obrigatórias pela sociedade. 
Este conjunto de preceitos morais deve nortear todo o comportamento social e, em 
especial, a conduta profissional do indivíduo. Eles contribuem para a formação da 
consciência profissional com hábitos de integridade e probidade que, em último grau, 
são reforçados no contexto jurídico: o contexto das leis, que objetiva, sintetiza e 
formaliza a ética de um grupo social. 
 
 
Conduta eticamente correta 
Moral 
Chamamos moral o conjunto de normas que regulam o comportamento humano em 
sociedade. Estas normas são normalmente adquiridas no convívio cotidiano, na 
educação formal ou até mesmo pela tradição. A moral é a ciência “do bem e do mal”, 
“dos deveres e das virtudes”, “dos costumes humanos”. Está sempre relacionada à 
sociedade e tem caráter obrigatório. 
É bastante comum encontrarmos o termo ética como sinônimo de moral. De fato, 
costumes ou hábitos sociais não são separados de uma ética individual. E ética pode 
ser definida como “a área da filosofia que se ocupa do estudo das normas morais nas 
sociedades humanas”. A ética é, então, o “aspecto científico” da Moral. 
A Moral disciplina o comportamento do homem. Trata de costumes, deveres e modo 
de proceder dos homens para com os outros homens, segundo a justiça e a equidade 
natural. São motivações éticas, uma “moral teórica”, que fazem com que a sociedade 
estabeleça suas regras morais, ou a “moral prática”. 
A prática da ética 
A ética no mundo contemporâneo tem como objetivo a manutenção, em um nível de 
excelência, das relações interpessoais entre culturas e povos, sejam elas privadas, 
públicas ou profissionais, elevando o respeito às individualidades, às culturas dos 
povos e etnias, estejam eles dentro ou fora do nosso convívio. 
Em nossa sociedade, todos os indivíduos são motivados a agir eticamente em seu 
cotidiano. Isso não significa porém, que a maioria tenha hábito de refletir sobre suas 
ações éticas. Não faz parte da vida cotidiana do cidadão comum indagar criticamente 
sobre os valores que reproduzem, sobre seu sentido e sobre a razão de repetirem o 
mesmo comportamento moral sem perguntar sobre ele. 
Atualmente um grande conjunto de profissões tem seu próprio código de ética 
profissional, um conjunto de normas de cumprimento obrigatório, derivadas da ética, 
frequentemente incorporadas à lei pública. Nesses casos, os princípios éticos passam a 
ter força de lei; note-se que, mesmo quando esses códigos não estão incorporados à 
 
lei, seu estudo tem alta probabilidade de exercer influência, por exemplo, em 
julgamentos nos quais se discutam fatos relativos à conduta profissional. Ademais, seu 
não cumprimento pode resultar em sanções executadas pela sociedade profissional, 
como censura pública e suspensão temporária ou definitiva do direito de exercer a 
profissão. 
Os fenômenos da Globalização e da revolução tecnológica trazem novos elementos 
para a questão das relações humanas. Estabelecemos novos meios através dos quais 
expandimos as formas de interação com outros indivíduos. Estes novos tipos de 
interação (e.g.: email, redes sociais, chat, vídeo-chamada) coexistem com os 
“tradicionais” criando mais oportunidades de convívio social. Mas há ainda os 
chamados relacionamentos virtuais, o convívio com grupos ou pessoas que você 
jamais conheceu, cuja interação se dá exclusivamente através de meios digitais. 
Precisamos construir esta ética globalizada e conduzi-la a este papel, para reger e 
conduzir todas essas éticas sociais e pessoais que regem, desde tempos primórdios, a 
raça humana pelos caminhos da história. 
Direitos humanos 
“Todos os seres humanos nascem livres e iguais em dignidade e em 
direitos. Dotados de razão e de consciência, devem agir uns para com 
os outros em espírito de fraternidade.” 
(Declaração Universal dos Direitos Humanos, Artigo 1º) 
Direitos humanos são direitos e liberdades a que qualquer pessoa tem direito só por 
ser humano. No contexto do fim da segunda guerra mundial, em 1948, foi publicada a 
Declaração Universal dos Direitos Humanos. Adotada pela Organização das Nações 
Unidas (ONU) a Declaração Universal dos Direitos Humanos teve como ideia garantir 
um conjunto básico de direitos e liberdades válidos em qualquer território, 
independente de sua organização política. Ainda hoje, passados mais de 60 anos de 
sua publicação, organizações por todo o mundo lutam pela observância dos direitos 
por ela garantidos. 
No Brasil, que passou recentemente por um período de exceção democrática (1964-
1984), o tema direitos humanos tem sido muitas vezes associado de forma confusa, à 
 
Segurança Pública. É muito comum ouvirmos que os “direitos humanos” são usados 
para bandidos e é por isso que a situação está como está (em termos de segurança 
pública). 
Parte de uma cultura instaurada que tem raízes históricas talvez mais profundas que o 
recente período ditatorial, a resistência da opinião pública aos serviços de segurança 
pública mistura-se com a história da observância dos direitos humanos em nosso país. 
Produto do autoritarismo vigente no país entre 1964 e 1984 e da 
manipulação, por ele, dos aparelhos policiais, esse velho paradigma 
maniqueísta cindiu sociedade e polícia, como se a última não fizesse 
parte da primeira. 
(Balestreri, xxxx) 
Por um lado os serviços de segurança pública foram, ao longo dos anos sendo 
caracterizados como forças institucionais de repressão, por outro a militância pelos 
direitos humanos foi caracterizada como um movimento “de esquerda”, uma visão 
maniqueísta e irreal que é equivocada e eivada de preconceito. 
Não há direito humano sem segurança pública. São exatamente os serviços de 
segurança pública que formam a primeira linha de defesa no resguardo dos direitos e 
liberdades da população. 
Os profissionais de segurança pública são, necessariamente, cidadãos com especiais 
habilidades éticas, com conhecimento específico de legislação que representam a 
sociedade civil de forma qualificada. 
Um verdadeiro policial, ciente de seu valor social, será o primeiro 
interessado no “expurgo” dos maus profissionais, dos corruptos, dostorturadores, dos psicopatas. Sabe que o lugar deles não é polícia, 
pois, além do dano social que causam, prejudicam o equilíbrio 
psicológico de todo o conjunto da corporação e inundam os meios de 
comunicação social com um marketing que denigre o esforço heróico 
de todos aqueles outros que cumprem corretamente sua espinhosa 
missão. Por esse motivo, não está disposto a conceder-lhes qualquer 
tipo de espaço. 
(Balestreri, xxxx) 
 
 
Aula 03: Competência interpessoal 
As interações sociais envolvem os mais diversos objetivos. Interagimos socialmente 
para transmitir uma opinião, informar sobre um aspecto, solicitar uma ação ou 
comportamento, supervisionar a execução de uma atividade, estabelecer um limite, 
agradecer um ato... 
Uma lista que é limitada apenas pela criatividade. Ao longo de apenas um dia de 
trabalho podemos compilar centenas interações para os mais diversos fins. 
Uma pessoa com razoável competência interpessoal mantém bom desempenho em 
atingir os objetivos de seus encontros sociais. Esta taxa de sucesso não deve, 
entretanto, ser considerada de forma isolada. Alguém sempre poderá não conseguir 
atingir seus objetivos devido a outros fatores e, ainda assim, ser considerado 
competente. 
Competência interpessoal e Competência técnica 
Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, médico faz as 
perguntas (tendo ou não estabelecido um ‘clima’ psicológico 
favorável e uma relação de confiança) pode influenciar as 
informações que recebe. Neste exemplo, a competência interpessoal 
(processo) é tão importante quanto a competência técnica de 
formular as perguntas adequadas (conteúdo das perguntas). 
(Moscovici, 2011) 
O exercício profissional abrange o domínio de um variado conjunto de aspectos ou 
habilidades. Podemos entretanto, para fins de estudo e compreensão, dividir este 
conjunto em dois grandes grupos de competências: técnica e interpessoal. 
Competência técnica 
É quase sempre rápido e fácil descobrir como desenvolver competência técnica para 
um determinado cargo: manuais técnicos, palestras, documentação de procedimentos, 
estudo formal, livros ou laboratórios de prática. Mas como desenvolver competência 
interpessoal? 
“... as pessoas socialmente competentes são as que contribuem na 
maximização de ganhos e na minimização de perdas para si e para 
aquelas com quem interagem. Assim, considerado a dimensão 
pessoal e os contextos situacional e cultural, o desempenho 
socialmente competente é aquele que – fundado na coerência entre 
os subsistemas afetivo, cognitivo e conativo – expressa uma leitura 
 
adequada do ambiente social, ou seja, decodifica corretamente os 
desempenhos esperados, valorizados e efetivos para o indivíduo em 
sua relação com os demais.” 
(Del Prette, 2008) 
Competência interpessoal 
Competência interpessoal envolve um conjunto quase interminável de características 
inerentes ao comportamento humano. Podemos agrupá-las da seguinte forma: 
Percepção ou seja, a capacidade de captar aspectos relevantes ao encontro social. 
Estes aspectos envolvem tanto a dimensão pessoal (e.g.: sentimentos, 
crenças, gostos), quanto a situacional (e.g.: local onde se estabelece a 
interação, posição do interlocutor, outros participantes) e a cultural 
(e.g.: idiomas, valores morais, educação formal); 
Habilidade que envolve domínio dos mecanismos através dos quais se dá o 
encontro social e seus processos cognitivos. É, para além da 
compreensão dos aspectos da interação social, a capacidade de se 
colocar, de ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de 
forma diferenciada, experimentando novas condutas (e.g.: criar 
alternativas, entender um ponto de vista diferente do seu, participar de 
uma dinâmica inédita); e 
Solução que envolve o alcance de uma solução tal que as pessoas continuem 
trabalhando juntas de forma pelo menos tão eficiente quanto antes do 
encontro social. É o encaminhamento no qual o desenrolar da interação 
pessoal resulta em graus aceitáveis de satisfação cognitiva e afetiva 
(e.g.: conseguir se expressar de forma clara, entender um ponto de vista 
realmente diferente do seu, conseguir ajuda para realização de uma 
atividade). 
“Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com 
relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma 
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação.” 
(Moscovici, 2011) 
 
 
Auto-eficácia 
Bandura (in Moscovici, 2008) definiu auto-eficácia como a crença do indivíduo sobre a 
sua capacidade de desempenho em atividades específicas. O senso de auto-eficácia 
afeta “o quê” fazemos influenciando nosso processo de escolha, o estabelecimento de 
metas, esforço despendido, persistência e perseverança frente às adversidades e os 
níveis de ansiedade que experimentamos na realização de atividades. 
Indivíduos com alto senso de auto-eficácia desenvolvem mais estratégias cognitivas e 
metacognitivas, persistem por mais tempo do que aqueles com baixo senso de auto-
eficácia. Em contrapartida aqueles que enfrentam dificuldades podem desenvolver 
baixos níveis de auto-eficácia que afetarão suas capacidades de desempenho. 
A auto-eficácia tem relação direta com a competência interpessoal. Além do aspecto 
interno da auto-confiança para o enfrentamento dos desafios nos contextos sociais 
com os quais lidamos no exercício profissional há a imagem que transmitimos para o 
grupo e cada um dos indivíduos. 
Competência social e Habilidades sociais 
O desenvolvimento de habilidades sociais, da competência social, leva à melhora de 
qualidade de vida, progresso social e desempenho profissional dos indivíduos. Pessoas 
competentes socialmente conseguem se integrar com maior facilidade nos contextos 
sociais e lidar de forma satisfatória com as demandas de suas interações, evitando ou 
suportando melhor situações difíceis ou estressantes. 
Cada contexto social que experimentamos requer domínio de diferentes habilidades. É 
necessário variarmos continuamente nosso desempenho e para tal precisamos o 
tempo todo entender, alterar e adaptar nossas respostas. 
Mas a lista de habilidades sociais a serem desenvolvidas parece quase interminável, 
em face da complexidade do comportamento humano e da diversidade de contextos 
nos quais se dá o encontro social. 
 “... é preferível falar em classes e subclasses de habilidades sociais 
em diferentes graus de complexidade. As classes mais complexas são 
compostas por diversas habilidades e estas, por sua vez, podem ser 
subdivididas em novas subclasses variando, portanto, das mais 
complexas ou molares às mais específicas ou moleculares.” 
(Del Prette, 2008) 
Assim, a habilidade “coordenar um grupo” requer habilidades como “direcionar o 
grupo para a tarefa” e “estimular o envolvimento e participação de todos”. E estas três 
 
habilidades demandam, por sua vez, outras como “lidar com tensões e administrar 
conflitos”. 
As habilidades moleculares como “elogiar”, “resumir” ou “incentivar” são 
componentes daquelas mais complexas. 
Podemos entender as habilidades molares como classes funcionais mais amplas de 
ações e reações (e.g.: fazer pedidos, iniciar conversação, expressar desagrado, manter 
conversação). As habilidades moleculares são definidas como componentes 
topográficos dessas ações, ou seja, a forma do comportamento. 
As habilidades moleculares incluem as verbais (e.g.: conteúdo da fala, uso de 
perguntas, uso de expressões particulares), não verbais (e.g.: contato visual, postura, 
meneios de cabeça, gesticulação), paralinguísticos (e.g.: volume da voz, entonação, 
velocidade, clareza) e mistos (e.g.: autoridade/liderança, humor/formalidade, 
afetividade). 
Modelosde habilidades sociais 
Há diversos sistemas/modelos que, com foco específico em um dado contexto 
interacional, mapeiam habilidades molares e suas componentes até habilidades 
moleculares oferecendo assim mapas para o desenvolvimento de atividades como 
treinamentos e avaliações. O próprio processo de desenvolvimento de um modelo de 
habilidades sociais para um determinado contexto interacional promove melhor 
compreensão de suas situações. 
Del Prette (2008) propõe uma taxonomia de sete conjuntos de habilidades sociais 
distribuídos em quatro níveis de acordo com o quadro abaixo: 
A
u
to
m
o
n
it
o
ri
a 
HS de comunicação 
• Fazer e responder perguntas 
• Pedir feedback 
• Gratificar/elogiar 
• Dar feedback 
• Iniciar, manter e encerrar 
conversação 
 
 
HS de civilidade 
• Dizer por favor 
• Agradecer 
• Apresentar-se 
• Cumprimentar 
• Despedir-se 
HS assertivas, direito e cidadania 
• Manifestar opinião, concordar, 
discordar 
• Fazer e aceitar e recusar 
pedidos 
• Desculpar-se, admitir falhas 
• Interagir com autoridade 
• Estabelecer relacionamento 
afetivo e/ou sexual 
• Encerrar relacionamento 
• Expressar raiva/desagrado e 
pedir mudança de 
comportamento 
• Interagir com autoridades 
• Lidar com críticas 
 
HS empáticas 
• Parafrasear 
• Refletir sentimentos 
• Expressar apoio 
HS de trabalho 
• Coordenar grupo 
• Falar em público 
• Resolver problemas, tomar 
decisões e mediar conflitos 
• Habilidades sociais educativas 
 
 
HS de expressão de sentimento 
positivo 
• Fazer amizade 
• Expressar a solidariedade 
• Cultivar o amor 
 
Cuja coluna mais a esquerda contém o conjunto de habilidades que compreendem o 
automonitoramento, através do qual observamos, descrevemos, interpretamos e 
regulamos nossos sentimentos, pensamentos e comportamentos nos diversos 
contextos de interação social que experimentamos. 
No desenvolvimento de nossa competência social é necessário alcançar um equilíbrio 
no domínio de habilidades dos diversos grupos, observando sempre Automonitoria. É 
ela que norteará nossos esforços para que estejamos preparados a lidar com os 
desafios de relacionamento interpessoal de nosso cotidiano. 
Não há como desenvolver todas as habilidades sociais de forma homogênea. Não há 
quem esteja preparado para qualquer contexto de interação interpessoal. Eles serão 
sempre multifacetados e por isso enfrentaremos novos desafios a cada dia. Mas este 
aprendizado contínuo é boa parte daquilo que nos move e torna nossa vida 
interessante. 
 
 
Aula 04: Liderança 
“A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas 
pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são 
importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem 
existir líderes.” 
(Peter Drucker) 
“Liderança é a capacidade de exercer influência sobre pessoas.” 
(Vergara, 1999) 
Liderança é: 
• habilidade de motivar e influenciar; 
• atuação ética e positiva; 
• condução de uma ou mais pessoas; 
• formar uma equipe a partir de um grupo; e 
• capacidade de gerar resultados. 
Ou, como diz Minicucci (2009): 
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por 
intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma 
meta.” 
Veremos ao longo desta aula como o foco da liderança é o indivíduo e como o líder 
transforma, a partir de sua atuação, grupos de indivíduos em equipes. Veremos 
também como as equipes dependem de seus líderes para alcançar seus objetivos e 
como os líderes são formados: as características que compõem a competência para 
liderança. 
 
 
 
Liderança x Gerência 
O Gerente administra - O Líder inova. 
O Gerente conserva - O Líder desenvolve. 
O Gerente se apoia em sistemas - O Líder em pessoas. 
O Gerente conta com controles - O Líder em confiança. 
O Gerente faz certo as coisas - O Líder faz a coisa certa. 
(Revista Fortune) 
Gerente é um profissional encarregado de um processo, atividade ou tarefa de uma 
organização. Seu escopo gerencial está normalmente associado a metas, objetivos que 
podem ser de várias dimensões (e.g.: qualidade, custo, prazo). 
Para atingir os objetivos com os quais estão comprometidos, os gerentes administram 
um conjunto de recursos que podem ser humanos, materiais, físicos ou financeiros. 
Administrar recursos significa utilizá-los da melhor forma possível para atingir metas. 
Gerenciar é uma função ou cargo de caráter administrativo. Ainda que ligada a 
contextos operacionais ou processos produtivos, setores que não são “de apoio” ou 
“meio”, verifica-se o caráter administrativo da gerência na gestão de seus recursos. 
Nas organizações de trabalho os gerentes podem ser nomeados independentemente 
de possuírem ou não habilidades necessárias. Para cumprir suas metas, uma vez 
investidos do cargo terão que fazer com que pessoas, seus recursos humanos, 
executem atividades, tarefas. O poder que a organização lhes oferece é o comando, 
uma posição de superioridade hierárquica sobre este grupo de pessoas: autoridade de 
mando e obediência. 
Cada organização de trabalho e contexto de atuação media este poder de forma 
diferente. Um processo produtivo formalizado, com uma sequência de atividades pré-
definidas, um regulamento ou regimento interno, uma descrição funcional, são alguns 
dos instrumentos que orientam e regulam a atuação dos gerentes. 
Mas, apesar de estar investido do poder e representá-lo junto ao grupo, um chefe 
pode nunca exercer um papel de liderança. 
 
O foco no indivíduo 
Liderar é a habilidade de lidar com pessoas. É ser capaz de influenciá-las a agirem de 
forma a conseguir obter resultados através de suas atitudes e comportamentos. Esta 
atuação precisa ser planejada, coordenada e monitorada. Precisa ser transmitida para 
o grupo com um grau de clareza que permita o correto entendimento não só do que se 
deve fazer, mas como, quando, onde e porquê. 
Quando cada integrante do grupo desempenha suas tarefas de forma ordenada, 
integrando seus produtos a atividades de outros membros de forma colaborativa, com 
sentimento de time, está formada uma equipe. E seu gerente é um líder. 
As equipes são formadas para atingir objetivos. Quando lideradas de forma eficiente, 
há planejamento, causa e consequência em todo seu contexto operacional. Podemos 
dizer, portanto, que o líder serve aos propósitos da equipe. Sem ele, não haveria a 
dimensão de organização necessária para o cumprimento das metas. O trabalho de um 
grupo sem liderança eficiente se perde. O líder mais eficaz é o que melhor satisfaz as 
necessidades de seus seguidores. 
Neste ponto é importante destacar a diferença entre liderança e poder. Uma pessoa 
pode ter poder e não desempenhar liderança. É o caso do sujeito que emprega força 
física, pressão social, pressão de lei ou pressão de autoridade para mandar. 
Da mesma forma, a pessoa pode ser líder e não ter poder estabelecido. É o caso do 
cidadão comum, que assume a postura de líder de uma comunidade mesmo sem ser, 
necessariamente, presidente de uma associação comunitária estabelecida. 
Os cargos gerenciais nem sempre são ocupados por líderes. Seria excelente contar com 
um gerente que é um líder. Na verdade é o que as organizações normalmente 
desejam. 
 
 
Costa et alli (XXXX) propõe uma tabela comparativa entre características do gerente e 
do líder: 
Gerente Líder 
principal objetivo é controlar o que se faz 
na empresa 
principal objetivo é catalisar mudanças 
essenciais à empresa 
gerencia através de ordens facilitador, gerando aprendizagem 
fazer certo as coisas fazer a coisa certa 
voltado para ocurto prazo voltado para o longo prazo 
pensa em termos de manutenção pensa em termos de inovação 
limita e define de forma estrita a área de 
atuação dos subordinados 
potencializa o poder das pessoas abrindo 
espaços para sua atuação 
concentra-se em “como” concentra-se em “o que” e “por que” 
é elemento natural de estruturas 
hierárquicas e piramidais 
é elemento essencial e natural de 
estruturas alternativas (em redes) 
enfoca a administração, o presente enfoca o desenvolvimento, o futuro 
dá o ritmo, somente dentro da empresa dá o tom e a direção, dentro e fora da 
empresa 
Tabela 1 - Gerente x Líder 
(Costa et alli, XXXX) 
Esta comparação é interessante como referencial. Nem sempre os líderes têm as 
características descritas nesta tabela. Mas que não seja esquecido: o líder administra e 
influencia pessoas, não apenas organiza processos e dá ordens. 
 
 
Tipos de Liderança: definições clássicas 
Tradicionalmente são conhecidos os seguintes tipos de liderança: 
Liderança autocrática 
Também chamada autoritária ou diretiva. A liderança tem foco em tarefas. 
O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. Ele 
determina providências e técnicas para execução das tarefas a partir de critérios 
desconhecidos para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder 
determina impositivamente qual companheiro de trabalho deve auxiliar e como a 
tarefa deve ser realizada. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas ao 
trabalho de cada membro. 
Liderança democrática 
Também conhecida como participativa ou consultiva. Este tipo de liderança tem foco 
nas pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. As diretrizes são 
debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo 
esboça providências para atingir o alvo solicitando, quando necessário, 
aconselhamento técnico ao líder que sugere alternativas para o grupo escolher. 
As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao 
critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios 
companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é 
objetivo e limita-se a fatos nas suas críticas e elogios. 
Liderança liberal ou Laissez faire 
Aqui as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando 
possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão 
constante. 
Pode ser também um indício de liderança negligente ou fraca, onde o líder deixa 
passar falhas e erros sem corrigi-los ou até mesmo sem percebê-los. 
 
Liderança paternalista 
O líder e a equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho. Pode ser 
confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num 
relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai 
é o filho, incondicionalmente. 
Em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem 
alcançados pela equipe são mais importantes do que os indivíduos que a formam. 
 
 
 
Aula 05: Liderança na atualidade 
Atualmente o líder é considerado um ponto nevrálgico dentro de uma organização. Ele 
é responsável pelo desenvolvimento da equipe. O líder incentiva e motiva o grupo na 
busca do objetivo comum. 
O sucesso depende, muitas vezes, da atitude do líder. Uma liderança mal conduzida 
pode trazer consequências negativas para a organização e o grupo como um todo. 
Entende-se que o líder deve cuidar também para que o ambiente de trabalho seja 
saudável e que as metas/objetivos sejam alcançadas por todos, assim como a 
recompensa pelo êxito atinja todos. 
Outros tipos de liderança 
A evolução das teorias que estudam a liderança começa a considerar as situações, a 
figura do líder, as habilidades e competências do líder, e mesmo as relações entre líder 
e liderados. 
Entende-se que a liderança se desenvolve como um processo de influência 
interpessoal, ou seja, em um contexto que estabelece entre pessoas, e não somente 
com as qualidades de um líder. 
O conceito de liderança passa a envolver um papel não apenas de dominação ou 
controle, mas um papel assumido, conscientemente ou não, pela pessoa do líder. E 
que a liderança, seja de qualquer tipo, será importantíssima no atingimento das metas 
do grupo e/ou das pessoas. 
Percebemos assim, outros tipos de liderança que aparecem em alguns cenários. Seu 
estudo é importante para compreensão do funcionamento dos grupos, assim como 
para que seus objetivos e metas sejam alcançados. Um grupo de trabalho atingirá com 
mais rapidez ou eficácia seus objetivos se contar com um líder que o oriente. 
A liderança coercitiva 
É obtida através da coerção, da violência, que pode ser verbal ou física. Aqui a relação 
entre o líder e seus liderados é instável. Uma vez que a liderança se apóia em um 
equilíbrio limite, qualquer alteração no contexto pode levar a uma ruptura. 
 
A liderança controladora 
É mais sutil que a coercitiva porém, geralmente, utiliza manipulação emocional e 
material. Não existe confiança nas pessoas, mas a crença de que os indivíduos são 
incompetentes e não possuem vontades. Comumente o líder é uma pessoa 
centralizadora e os liderados assumem uma postura de acomodação e desinteresse. 
A liderança orientadora 
É aquela que possibilita relacionamentos informais, facilitando a compreensão, 
propiciando uma maior integração e, portanto, reduzindo a frequência dos 
comportamentos competitivos das pessoas. Facilita o crescimento profissional, amplia 
os relacionamentos, agiliza a comunicação, havendo uma valorização do ser humano. 
Mas há uma tendência ao exagero, ao ‘paternalismo’ que pode gerar dependência. 
A liderança integradora 
Acredita que todo indivíduo possui capacidade para contribuir no alcance dos 
objetivos, dá importância à criação de condições para identificação e envolvimento das 
pessoas, supre a necessidade do reconhecimento, promove o aumento da auto-
estima, estimula potencialidades e inovações. Neste estilo de liderança os membros 
têm possibilidades de praticar feedbacks (exercício de dar e receber), envolver-se e 
integrar-se no grupo, buscar autoconhecimento e autocontrole, se responsabilizar e se 
comprometer, bem como cooperar e respeitar. É estabelecida uma relação simétrica 
onde não existe dependência nem independência, mas uma interdependência entre 
líderes e liderados. 
Outros dois tipos frequentemente citados são as lideranças carismática e inspiradora. 
Elas apresentam, entretanto, aspectos que remontam a características inatas dos 
líderes, o que não nos interessa nesta disciplina. 
Nosso interesse são características e habilidades que podem e devem ser aprendidas e 
trabalhadas por quaisquer pessoas que precisem, por força do trabalho (e também por 
seu desejo), ser líderes (e.g.: agentes de segurança, bombeiros). 
 
Habilidades dos líderes 
Uma habilidade é um conhecimento posto em prática. É a realização objetiva de um 
conceito teórico através de atitudes e comportamentos. Entre as habilidades 
necessárias aos líderes destacamos: 
� Habilidade para observar, perceber mensagens não-verbais contidas nos 
comportamentos. O bom observador é paciente, busca os detalhes, usa de 
discrição e respeita a privacidade; 
� Habilidade para escutar. Quando você deixa o outro falar, este tem a 
possibilidade de estruturar seu pensamento, refletir e, talvez, chegar a novas 
considerações. Além disso, a fala tem um papel terapêutico. O líder que escuta 
tem grandes chances de se tornar uma pessoa significativa para aquele que ele 
está ouvindo; 
� Habilidade para falar. A boa fala demonstra aexistência de compreensão; 
� Envolvimento. Colocar-se no lugar do outro no momento em que o problema 
se apresenta ou é apresentado. Demonstrar ao outro que há um compartilhar 
de valores; 
� Compreensão. O líder compreende o que move o liderado e percebe suas 
fraquezas e pontos fortes; 
� Ética e coerência. O líder serve de modelo aos liderados. Demonstra coerência 
de comportamentos e pensamentos e atitude ética, o que tem muita 
importância do ponto de vista emocional e social; 
� O líder dá e recebe feedback. Esta habilidade é importantíssima. Isso 
determina a qualidade da comunicação entre líder e liderados. O líder deve ser 
capaz de receber feedback e não se “destruir” por isso. Pelo contrário, aquilo 
que é dito por seus liderados, sobre seu comportamento e/ou discurso, deve 
ser usado em seu próprio benefício, no sentido de que servirá de matéria 
prima para uma melhor atuação; e 
� Habilidade para orientar. Este requisito sintetiza todos os demais: um líder 
deve ser capaz de orientar. Resumindo tudo aquilo que ele foi capaz de fazer 
com todas as habilidades listadas anteriormente, o líder é capaz de orientar 
seus liderados na realização de uma meta. 
 
Há várias outras habilidades desejáveis a um líder. A lista apresentada não é extensiva 
pois tem como objetivo ampliar o entendimento dos conceitos de liderança 
apresentados. Sugerimos o exercício de estendê-la com base em seu contexto de 
atuação profissional: quais habilidades você deve desenvolver para liderar? E seu líder, 
quais habilidades deve ter? 
 
 
 
 
Aula 06: Desenvolvendo a liderança 
Podemos desenvolver a liderança? 
De forma geral entendemos liderança como um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes. 
Conhecimentos e habilidades técnicas são facilmente aprendidos e incorporados pelo 
treinamento em uma sala de aula. As atitudes são mais difíceis. E é nas atitudes que se 
identifica o líder. As atitudes precisam ser mudadas e incorporadas no treinamento 
diário, também fora de uma sala de aula, na vida real. 
Para Minicucci (2009), as principais características de um líder considerado eficaz são: 
1. Sensibilidade situacional – ele sabe interpretar a situação; 
2. Habilidade de gestão situacional, que é a competência para mudar uma 
situação ou, se necessário, de reformulá-la; 
3. Capacidade de mudar o estilo de liderança conforme as circunstâncias, ou seja, 
flexibilidade de estilo, adaptabilidade; 
4. Por último, e não menos importante: é preciso que ele aja, que atue. Ou seja, 
que ele exerça a gestão situacional. 
Para ser líder é preciso, portanto, construir ou aprimorar sua capacidade de ouvir o 
outro, se sensibilizar com ele e ser capaz de analisar cada situação e com isso poder 
mudar. É preciso ouvir mais do que discursar. O líder precisa ser capaz de perceber a 
situação e entender seus seguidores. 
Não é tarefa simples. Flexibilidade para mudar, alterar. Admitir um possível erro e 
voltar de onde começou. Muitos não conseguem em suas próprias vidas particulares e 
continuam repetindo erros que já foram vivenciados. 
Uma pessoa rígida, inflexível não tem condições de liderar com eficácia. 
É possível, contudo, conhecer e desenvolver todas estas habilidades. E mudar atitudes. 
Isso fará toda diferença no clima organizacional. 
Liderar é um exercício que exige autoconhecimento e constante aprimoramento de 
habilidades e competências. 
 
A liderança no trabalho e o clima organizacional 
Todos os líderes são valorizados no mercado de trabalho. O líder pode estar em 
qualquer grau da hierarquia de qualquer organização. Ele está à frente de seus pares. 
Um líder é capaz de fato de criar o ambiente até para os momentos mais difíceis. 
A liderança é essencial para o trabalho em equipe. Com uma liderança eficaz, os 
liderados se destacam, pois são valorizadas as qualidades individuais no grupo. Cada 
integrante da equipe é chamado a colocar suas habilidades a serviço do grupo. 
Para exercer a liderança com eficácia numa corporação, o bom líder precisa ter em 
mente que tudo começa nas pessoas, que o trabalho depende delas e que um 
ambiente positivo tem a possibilidade de gerar melhores resultados do que um 
ambiente negativo. 
Liderar positivamente é internalizar esta magia no seio da equipe, de modo a contagiar 
toda a organização. Liderar é pedir o comprometimento de todos da equipe a partir de 
seu próprio exemplo. 
Um bom líder motiva seus seguidores a executarem suas atribuições, 
comprometendo-se com os resultados. 
O líder gera, junto com seu grupo de trabalho, um ambiente progressivo que gera 
resultados superiores, pois sabe criar em torno de si um clima aberto e seguro para 
que as pessoas troquem idéias e experiências. 
Com essa atitude, desperta maior senso de participação e valores comuns. Faz com 
que cada um sinta que seu envolvimento é extremamente importante; que sua 
contribuição é respeitada e levada em conta. Este é o maior estímulo que um 
profissional em qualquer nível pode receber para desempenhar suas atividades de 
maneira satisfatória. 
É fundamental que o líder se preocupe com os outros e com o mundo que o cerca e 
que tente fazer algo a este respeito. Desta forma o clima organizacional será 
beneficiado e os resultados do trabalho serão verificados por todos e pelo público 
externo. 
 
Clima organizacional 
Percebemos nosso ambiente de trabalho de diversas formas e reagimos a suas 
flutuações consciente ou inconscientemente. Nossa atuação profissional é influenciada 
pela percepção da atmosfera psicológica que percebemos. Ficamos assim às vezes 
mais e outras vezes menos dispostos a interagir, realizar e intervir. 
O clima organizacional está intimamente ligado com a motivação dos membros da 
organização, seja ela qual for: uma empresa, um quartel ou um hospital. 
Quando a motivação está adequada, o clima também estará, proporcionando a 
satisfação das pessoas em termos interpessoais. 
Quando a motivação está em baixa, seja por frustração de algumas necessidades, por 
falta de entrosamento entre as pessoas do grupo, seja por uma liderança mal 
conduzida, o clima organizacional tende a ser baixo, podendo gerar um ambiente 
hostil: pessoas se comportando de maneira agressiva, demonstrando desinteresse 
pelo trabalho e pelos outros, apatia, depressão, etc (Chiavenato, 2011) 
Segundo Chiavenato (op.cit.) é preciso compreender o ajustamento ou 
desajustamento das pessoas no grupo. Um bom ajustamento denota saúde mental e 
pode ser verificado na observação das seguintes três características: 
1. A pessoa se sente bem consigo mesma; 
2. A pessoa se sente bem com o grupo; e 
3. A pessoa é capaz de enfrentar as demandas da vida e das situações. 
Desempenhamos nossas atividades profissionais sempre sob a influência desta 
percepção que temos do ambiente de trabalho. E neste desempenho profissional, 
nesta interação com o meio, acabamos por causar nós mesmos influência sobre esta 
atmosfera psicológica. 
O conceito de clima organizacional revela a influência do aspecto ambiental sobre a 
motivação dos participantes. O clima organizacional nos influencia e nós o 
influenciamos continuamente. Este ciclo de influências faz com que diversas das 
características culturais da organização em que trabalhamos sejam repetidas e, 
portanto, reforçadas. Todos têm influência sobre o clima organizacional. Os líderes 
 
têm, entretanto, influência determinante no estabelecimento de um clima favorável 
ao bom desempenho profissional. 
Práticas de liderança transformadora 
O resultado de uma equipe depende do tipo de liderança exercido. 
Uma liderança paternalista criará um grupo fraco e sem autoconfiança. 
Uma liderança coercitivaou controladora provavelmente criará um grupo com medo e 
sem possibilidade de ousar, inventar para superar qualquer obstáculo. 
Uma liderança liberal provavelmente criará um grupo sem objetivos definidos e sem 
consciência de suas próprias capacidades. 
A liderança autoritária talvez traga resultados, mas cansa e desmotiva seus seguidores. 
Assim que possível, eles deixarão a equipe. 
Liderança é a busca de desenvolvimento constante. Um bom líder nunca pára de 
estudar e de escutar. Não desiste de sua equipe e acredita na mesma. Tem uma meta 
clara e o planejamento de um caminho a seguir. Consegue persuadir seus seguidores 
de que aquele é o melhor caminho e de que eles são capazes de caminhar juntos. 
A liderança transforma. O líder é um agente de transformação. 
Ele tem consciência de que todos são importantes, cada um em suas diferenças, 
construindo-se, desse modo, uma grande espiral de potencialidades, numa dinâmica 
ampla e abrangente. 
O líder influencia ou transforma seguidores e também se deixa influenciar por eles. O 
líder consegue assim liberar o potencial de motivação dos colaboradores mais do que 
os próprios acreditavam. Esse líder propõe padrões de desempenho desafiadores e 
consegue fazer com que aqueles que o seguem atinjam desempenhos mais elevados. 
Nem sempre, é importante ressaltar, o líder leva o grupo a uma meta que é 
considerada positiva. 
A história da humanidade está cheia de exemplos que nem precisam de grandes 
explicações. Podemos pensar nos líderes nazistas ou mesmo no líder de uma seita 
 
bastante conhecida nos Estados Unidos (Jim Jones), que levou à morte centenas de 
pessoas, homens, mulheres e crianças. 
O estudo da liderança e dos líderes tem, entretanto, como objetivo aparelhar agentes 
de transformação que tenham como objetivo um mundo melhor e mais justo e que 
são capazes de levar seus seguidores a caminharem com ele nesta direção. 
 
 
 
 
Aula 07: O profissional da segurança pública e a ética 
Podemos dividir o conjunto de competências para um dado exercício profissional em 
três grupos: 
Cognitivas que requerem o desenvolvimento do pensamento por meio da 
investigação e organização do conhecimento. Habilitam os indivíduos a 
pensar de forma crítica e criativa, posicionar-se, comunicar-se e estar 
consciente de suas ações. Para ser analista de sistemas é necessário 
conhecer programação de computadores; um médico entende com 
profundidade a fisiologia humana; um profissional de segurança 
conhece as leis e regulamentos aplicáveis de sua área de atuação; 
Operacionais que prevêem a aplicação do conhecimento teórico em prática 
responsável, refletida e consciente. São relacionadas à prática efetiva 
das atividades laborativas. Assim, uma bailarina precisa ter domínio de 
seu corpo; um professor de ensino presencial utiliza com fluência o 
discurso verbal enquanto um bombeiro tem, por vezes, que utilizar 
força física e habilidade; e 
Atitudinais que visam estimular a percepção da realidade, por meio do 
conhecimento e do desenvolvimento das potencialidades individuais: 
conscientização de sua pessoa e da interação com o grupo. 
Compreendem posicionamentos ou comportamentos esperados no 
exercício profissional. Assim, espera-se de uma recepcionista educação 
no trato pessoal; de um vendedor que ele crie oportunidades de 
negócio e de um guarda municipal que tenha comportamento ético. 
Como vemos nos exemplos acima, cada área de ocupação profissional terá especial 
foco para cada um destes grupos de competência. Mas todas as profissões utilizam 
competências de cada um destes grupos. 
Por mais que uma ocupação profissional demande habilidades cognitivas 
extremamente específicas, (e.g.: controlador de vôo precisa conhecer rotas aéreas), 
serão também necessárias habilidades atitudinais (e.g.: manutenção de serenidade) e 
operacionais (e.g.: visão espacial). 
 
Competências atitudinais na segurança pública 
Nos profissionais das áreas de segurança pública, o foco das competências atitudinais 
está na ética. Suas dimensões envolvem tanto o encontro entre os direitos humanos e 
a eficiência policial quanto a preservação de um comportamento ético ainda que 
diante de dilemas éticos. 
A Secretaria Nacional de Segurança Pública propõe o seguinte Mapa de Competências 
dos Profissionais de Segurança Pública: 
Cognitivas Operativas Atitudinais 
Analisar cenários que possibilitem 
compreender a realidade brasileira em 
relação à criminalidade, a violência e a 
necessidade da prevenção. 
Descrever o sistema de Segurança 
Pública. 
Compreender a necessidade de uma 
gestão integrada e comunitária do 
sistema de segurança Pública. 
Descrever o papel da instituição a que 
pertence dentro do sistema de 
segurança pública. 
Estabelecer um panorama sobre o 
sistema jurídico vigente no país, 
essencialmente no que é pertinente aos 
ramos do direito aplicáveis à atuação do 
profissional de segurança pública. 
Relacionar a utilização da força e da 
arma de fogo aos princípios de 
legalidade, necessidade e 
proporcionalidade. 
Proteger pessoas 
Demonstrar controle emocional. 
Demonstrar segurança. 
Manusear armas letais e não-letais. 
Dominar técnicas de autodefesa. 
Dominar técnicas de primeiros socorros. 
Transmitir mensagens via rádio. 
Selecionar equipamento de acordo com 
o tipo de ocorrência. 
Usar equipamento de proteção 
individual. 
Manejar equipamentos 
Resistir à fadiga psicofísica. 
Praticar exercícios físicos. 
Manter condicionamento físico. 
Relacionar-se com a comunidade. 
Prestar serviços assistenciais à 
comunidade. 
Trabalhar em equipe e múltiplas equipes 
ao mesmo tempo. 
Levantar informações sobre o local da 
ocorrência. 
Isolar local. 
Prever socorro de vítimas. 
Tirar informações sobre a ocorrência. 
Entrevistar pessoas. 
Arrolar testemunhas. 
Conduzir à autoridade policial as partes 
envolvidas no crime. 
Elaborar documentos pertinentes à 
ocorrência. 
Elaborar relatórios; 
Cumprir determinações judiciais 
Produzir estatística 
Manter-se atualizado. 
Manter ética profissional. 
Cumprir normas e regulamentos 
internos. 
Agir com civilidade e respeito. 
Demonstrar desenvoltura. 
Demonstrar criatividade. 
Demonstrar paciência. 
Demonstrar perspicácia. 
Demonstrar coragem. 
Demonstrar disciplina. 
Manter boa apresentação. 
Demonstrar firmeza de caráter. 
Agir com bom senso 
Agir discretamente 
Agir com iniciativa 
Agir com imparcialidade 
Onde se identifica que cerca de dois terços das competências atitudinais estão ligadas 
à ética. 
 
Lealdade 
Segundo Tourinho (in Del Prette, 2008), lealdade é fator importantíssimo no 
relacionamento entre os funcionários de uma empresa. Existem porém, lealdades boas 
e lealdades ruins. No rol das boas lealdades estão as situações onde se é leal sem 
desrespeitar os outros ou a ética e seus valores. São lealdades ruins contextos em que 
sua manifestação se dá em ações antiéticas. São os princípios e valores de um 
indivíduo leal que vão ditar o tipo de lealdade que ele estabelece. É a direção de seus 
próprios princípios que vai colocá-los em suas respectivas categorias. 
Poder 
No comportamento organizacional, poder é definido como a capacidade de conseguir 
que alguém faça algo que você quer que seja feito, ou a capacidade de fazer as coisas 
acontecerem do modo que você quer. (SHERMERHORN JR & HUNT & OSBORN, 1999). 
“Como resultado de sua posição na organização das diferentes 
maneiras de apropriar-se dos “efeitos desejados” ou dos “resultados 
pretendidos” o supervisor se sustenta em três bases de poder: o poder 
de recompensa, o poder coercitivo e o poder legítimo.” 
(Milioni,1990). 
Na forma de recompensa, poder é a compensação através de elogios, mais tempo para 
o lazer, gratificação financeira ou qualquer outra forma através da qual aquele que 
detém o poder reforça o comportamento definindo-o como sucesso. 
O poder coercitivo é baseado na punição efetiva ou na perspectiva de punição, através 
da qual os comportamentos indesejáveis ou intoleráveis são desestimulados. São 
exemplos da manifestação deste tipo de poder descontos em rendimentos, suspensão 
de privilégios ou atribuição de atividades menos nobres. 
O poder legítimo, ou autoridade formal, é aquele em que valores éticos e culturais são 
plenos e suficientes para que o trabalhador reconheça o “direito de mando” de seu 
superior hierárquico. 
O poder afeta o caráter dos indivíduos, corrompe-o, modifica o comportamento e 
dissolve valores éticos. O tímido torna-se expansivo, o humilde arrogante. Como uma 
droga alucinógena, o poder seduz e torna sedutor o indivíduo nele investido. A luta 
 
pelo poder em organizações de trabalho resulta primariamente na destruição de seus 
valores mais significativos e não raro na ruptura da coesão organizacional e eventual 
destruição do grupo. 
Valores e princípios deontológicos; valores sociais 
Motivação 
Segundo Soto (2005), motivação é um impulso básico que conduz o indivíduo a uma 
determinada atividade, tal motivação surge de desejos internos de se conseguir algo. 
Para Soto (2005, p.118), “[a motivação] origina um estado energizador que impulsiona 
o organismo à atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma 
meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada”. 
Deontologia 
Os códigos de deontologia estabelecem regras e obrigações essenciais que se colocam 
a profissionais de uma área de atuação compondo um quadro jurídico de referência 
que define, com precisão, a natureza das modalidades da atuação profissional. Eles 
determinam princípios e valores que devem nortear as atitudes e comportamentos 
que os trabalhadores devem assumir dentro e fora da organização. 
Toda profissão impõe deveres e responsabilidades a quem exerce. A deontologia é, 
etimologicamente, a ciência dos deveres. Ela compõe uma estratégia de propor e 
transmitir uma ética. Seu objetivo é fazer com que os profissionais predisponham-se a 
aderir a um sistema de valores que associe eficácia e respeito pelas pessoas e pelas 
liberdades fundamentais dentro e fora do exercício profissional. 
Em Segurança Pública quando falamos em Deontologia também estamos falando em 
controle das organizações e das ações de seus profissionais. Não é algo tão simples. 
Muitas das regras previstas nos códigos de Deontologia se superpõem às normas de 
conduta profissional e as regras jurídicas, resultando em um sistema complexo de 
controle profissional. 
 
A Ética no relacionamento com o outro/cliente cidadão 
Grupos 
Um Grupo é um sistema de relações sociais. Pode-se dizer que existe um Grupo 
quando duas ou mais pessoas possuem: 
a) certa interdependência; 
b) certa unidade que pode ser reconhecida. 
Os elementos do Grupo não só atuam uns sobre os outros reciprocamente como 
também atuam juntos de uma forma mais ou menos uniforme. 
Pessoas juntas por si só não formam um Grupo. Há famílias que vivem sob o mesmo 
teto, mas não convivem juntas. O Grupo forma um sistema aberto de interação no 
qual os elementos têm um objetivo comum. 
As características de um Grupo podem ser verificadas quando os participantes se 
reúnem: 
a) por uma razão comum; 
b) desenvolvendo papéis; 
c) desenvolvendo simpatias, apatias e antipatias; 
d) desenvolvendo normas e valores éticos; 
e) elaborando componentes normativos que passam a exercer ação uns sobre os 
outros; e/ou 
f) formando uma estrutura organizacional. 
Conviver com outras pessoas com algum objetivo comum portanto, leva a formação de 
valores éticos, que precisam ser compartilhados. Não está se falando aqui somente de 
casamento ou trabalho, como é comum as pessoas pensarem. Quando vivemos em 
sociedade, estamos juntos com um objetivo comum: construir uma sociedade melhor 
para todos. 
Quando um Grupo se estabelece, os fenômenos grupais passam a atuar sobre as 
pessoas individualmente e sobre o Grupo, ao que chamamos de processo grupal. A 
 
fidelidade de seus membros, o grau de aderência às regras de manutenção do grupo, é 
chamada de coesão grupal. Grupos com baixo grau de coesão tendem a se dissolver. 
Os indivíduos chegam a um grupo com necessidades interpessoais específicas e 
identificadas, não consentindo em integrar-se até que certas necessidades 
fundamentais são satisfeitas pelo grupo. (SCHUTZ, 1966) identifica três necessidades 
interpessoais básicas para esse processo de integração: necessidade de inclusão, de 
controle e de afeição. 
A necessidade de inclusão define-se pela ansiedade experimentada pelo membro novo 
de um Grupo quanto a se sentir aceito, integrado, valorizado por aqueles aos quais se 
junta. Esta é uma fase importante para estabelecer confiança e sentimento de 
“pertencer”, resultando em aumento da estima e confiança pessoal. 
Uma vez satisfeita a necessidade de inclusão, a atenção do indivíduo se dirige para a 
influência e o controle, consistindo na definição, pelo próprio indivíduo, de suas 
responsabilidades no grupo e também as de cada um dos que o formam, ou seja, 
sentir-se responsável por aquilo que constitui o grupo, suas estruturas, suas atividades, 
seus objetivos, crescimento e progresso. Satisfeitas as primeiras necessidades, de 
inclusão e controle, o indivíduo confronta-se com as necessidades emocionais, de 
afeição, que consiste em obter provas de ser valorizado, estimado e respeitado pelo 
grupo, não apenas pelo que tem a oferecer, mas pelo que é como ser humano. 
Os motivos individuais são importantes para a adesão ao grupo, mas as diferenças 
individuais serão admitidas desde que não interfiram nos objetivos centrais do grupo 
ou suas características básicas. Os objetivos do grupo irão sempre prevalecer aos 
motivos individuais e, quanto mais o grupo precisar garantir sua coesão, mais ele 
impedirá manifestações individuais que não estejam de acordo com seus objetivos. 
 
 
 
Aula 08: Qualidade de vida 
Bem estar e qualidade de vida sempre foram temas discutidos pelos seres humanos. 
Ao longo da história, porém, estes conceitos tiveram diferentes conotações. 
Atualmente o tema tem importância vital no estudo dos indivíduos e dos grupos. 
“De 1966 até 2002, segundo pesquisa ao MEDLINE (sigla em inglês 
para Sistema Online de Busca e Análise de Literatura Médica (Medical 
Literature Analysis and Retrieval System Online), foram encontrados 
mais de 50.000 artigos publicados referentes ao tema ‘quality of life’ 
ou ‘life quality’, sendo a maioria destes publicados após 1987, com 
um crescimento expressivo desde 1990.” 
(Kluthcovsky e Takayanagui, 2007) 
Qualidade de vida (QV) é um termo amplo. Envolve uma grande e variável quantidade 
de aspectos mas tem como principal referência o indivíduo: como ele se percebe no 
contexto social em que está imerso. É o grau de satisfação e adequação da relação 
entre o sujeito e a sociedade que determina sua QV. 
O que define a Qualidade de vida 
A qualidade de vida de uma dada pessoa será necessariamente avaliada através de 
fatores subjetivos. Relacionamos o termo com o juízo que fazemos de nossa situação 
social. Construímos esta opinião tanto a partir de fatores concretos como situação 
financeira, familiar e emocional quanto de critérios abstratos como vitórias e 
frustrações pelas quais passamos cotidianamente. 
A noção e percepção de qualidade de vida varia a cada pessoa. Sofre influência dolugar em que vivemos, dos hábitos que desenvolvemos e do estilo de vida que 
mantemos. Apesar da subjetividade e quantidade de fatores relacionados à qualidade 
de vida, é possível avaliá-la de forma a estabelecer comparações. 
Em 1995 a Organização Mundial de Saúde (OMS) criou um instrumento para avaliar a 
QV de forma transcultural e internacional. Este instrumento (WHOQOL-100) é um 
questionário de levantamento composto por 100 perguntas. 
 
O WHOQOL-100 avalia a qualidade de vida a partir de seis domínios que são 
subdivididos em 24 aspectos. A tabela a seguir enumera estas dimensões da QV e nos 
dá uma ideia da multidimensionalidade de fatores que influenciam em sua análise. 
Domínio Aspectos 
Físico 1. Dor e desconforto 
2. Energia e fadiga 
3. Sono e repouso 
Psicológico 4. Sentimentos positivos 
5. Pensar, aprender, memória e concentração 
6. Auto-estima 
7. Imagem corporal e aparência 
8. Sentimentos negativos 
Nível de independência 9. Mobilidade 
10. Atividades da vida cotidiana 
11. Dependência de medicação ou de tratamentos 
12. Capacidade de trabalho 
Relações sociais 13. Relações pessoais 
14. Suporte (apoio) social 
15. Atividade sexual 
Ambiente 16. Segurança física e proteção 
17. Ambiente no lar 
18. Recursos financeiros 
19. Cuidados de saúde e sociais: disponibilidade e qualidade 
20. Oportunidades de adquirir novas informações e habilidades 
21. Participação em, e oportunidades de recreação/lazer 
22. Ambiente físico: (poluição/ruído/trânsito/clima) 
23. Transporte 
Aspectos espirituais 24. Espiritualidade/religião/crenças pessoais 
Este questionário está disponível em diversos idiomas. A versão em português foi 
desenvolvida pelo Grupo de Estudos em Qualidade de Vida da UFRGS. 
A OMS desenvolveu ainda o WHOQOL-BREF, um questionário com apenas 26 questões 
que permite utilização em pesquisas de maior escala, além de outras versões para 
utilização em contextos específicos como o WHOQOL-HIV BREF ou o WHOQOL-SRPB. 
 
Qualidade de vida no trabalho 
“O tempo de trabalho não poderá mais ser a medida do valor de 
troca, nem o valor de troca a medida do valor econômico.” 
“O salário não poderá mais ser função da quantidade de trabalho, 
nem o direito a uma renda ser subordinado à ocupação de um 
emprego.” 
Ambas em: http://vinculando.org/brasil/conceito_trabalho/crise.html 
O estabelecimento de uma profissão e a capacidade de se empregar e manter-se 
empregado são dois dos fatores que marcam o fim da adolescência e a entrada no 
mundo adulto em nossa sociedade. 
É no trabalho que passamos boa parte das horas de nossas vidas. É no trabalho que 
empregamos boa parte de nossas energias e é dele que vem o reconhecimento (ou 
não) de nossa atuação como adultos. 
Muitas vezes falamos de ex-marido, ex-esposa, antigos vizinhos e até ex-amigos. Com 
muita raridade falamos que um sujeito é um ex-médico, um ex-policial ou ex-
bombeiro. A escolha da profissão marca nossa vida de maneira definitiva. E associamos 
ao sucesso profissional considerável parte de nosso juízo de valor sobre o sucesso 
pessoal. 
Diversos dos aspectos de nossa qualidade de vida estão relacionados à ocupação 
profissional. A forma como exercemos nosso trabalho, como somos por ele 
remunerados e seu significado social são apenas alguns fatores relacionados à 
atividade profissional que claramente têm grande influência na qualidade de vida. 
Desde o surgimento da chamada Administração científica no início do Século XX, são 
consideradas relevantes as questões relacionadas ao bem estar do trabalhador. 
“O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o 
máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de 
prosperidade ao empregado.” 
(Taylor, 1911) 
 
O foco das teorias de Taylor não era o trabalhador. Em sua ótica predominam questões 
essencialmente econômicas relacionadas à produtividade e lucratividade. As atuais 
escolas de administração incorporaram uma notável quantidade de fatores humanistas 
em relação às propostas do Taylorismo. É, entretanto, interessante notar o 
estabelecimento de uma relação direta com o trabalhador desde o primeiro momento 
das teorias administrativas. 
Os métodos do Taylorismo tiveram enorme influência na estruturação do trabalho no 
contexto do desenvolvimento industrial ocorrido no século passado. Suas teorias são 
ainda de grande importância. Abordagens administrativas posteriores revêem 
situações criadas pela aplicação de diversas de suas normas. Assim, por volta da 
década de 1930, a Escola das Relações Humanas propõe um novo conjunto de teorias 
administrativas buscando conhecimento sobre as atividades e sentimentos dos 
trabalhadores além do estudo sobre a formação de grupos. 
O momento era então de grave crise econômica. A época da chamada Grande 
depressão criou um ambiente de questionamento favorável ao surgimento das novas 
teorias administrativas com ênfase no ser humano. Elas abordavam aspectos 
psicológicos e o bem-estar dos trabalhadores como determinantes de seu 
desempenho e, consequentemente, dos resultados da organização. 
O termo Qualidade de Vida no Trabalho surge na década de 50, na Inglaterra, a partir 
dos estudos de Eric Trist e colaboradores, do Tavistock Institute, pretendendo analisar 
a relação indivíduo-trabalho-organização. Esses pesquisadores desenvolveram uma 
abordagem administrativa baseada na satisfação do trabalhador com seu ambiente de 
trabalho: o chamado Sistema Socio-técnico. Ele agrupa o indivíduo, o trabalho e a 
organização e, através de análise e reestruturação de tarefas, busca melhorar a 
produtividade, reduzir os conflitos e tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. 
“Segundo os pesquisadores do Tavistock, a tecnologia não deve ser 
considerada como dado ao se estudarem os problemas de interação 
social dos trabalhadores, assim como os sistemas de produção não 
devem ser desenhados sem que sejam examinadas as conseqüências 
sociais decorrentes.” 
(Medeiros, 2002) 
 
A partir dos anos 1950 os estudos acadêmicos sobre o tema Qualidade de Vida no 
Trabalho ganham impulso. Surgem diversas abordagens genericamente chamadas de 
Escola Comportamental. Pesquisadores como Herbert Simon, Abraham Maslow e 
Frederick Herzberg estudavam a motivação humana buscando explicações sobre o 
comportamento individual dos trabalhadores. 
Em sua Teoria do Equilíbrio Organizacional, Simon (1997) propõe o equilíbrio no 
processo de reciprocidade entre empregado e organização para que o trabalhador se 
sinta satisfeito e a empresa tenha um bom desempenho. 
A Teoria da Hierarquia das Necessidades, desenvolvida por Maslow (1943), dispõe as 
necessidades humanas em uma hierarquia de importância, do nível mais baixo ao mais 
elevado: fisiológicas e biológicas (básicas para a sobrevivência); de segurança 
(estabilidade); sociais (integração no grupo); de estima (auto-estima e reputação) e de 
auto-realização (crescimento pessoal contínuo). 
A Teoria dos Fatores de Motivação e Higiene, de Herzberg (1987), cria dois conjuntos 
de fatores que explicam a motivação humana: os higiênicos e os motivadores. Os 
higiênicos, ou de manutenção, são aqueles compõem o ambiente de trabalho (e.g.: 
condições físicas, salário, relacionamentos interpessoais). Os fatores motivacionais, 
por outro lado, dizem respeito ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas 
desenvolvidas pelo indivíduo, como oportunidades de exercer a criatividade, 
possibilidade de crescimento profissional e reconhecimento. 
Segundo Herzberg, fatores higiênicos, quando atendidos de forma adequada, não 
asseguram satisfação para os funcionários: apenas evitam o descontentamento. Mas 
caso não sejam atendidos geram