Gestão da Produção a4

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GESTÃO	DA	PRODUÇÃO
UNIDADE 4 - JUST-IN-TIME	E A GESTA� O DE PRODUÇA� O
Marcelo Telles de Menezes
29/09/2025, 05:54 Gestão da Produção
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Introdução
Uma das preocupações principais na Gestão da Produção é a melhoria do processo produtivo, que deve ser constante. Por isso, é
importante saber como mapear os processos e identificar aquilo que agrega valor para o cliente, contando principalmente com a
referência dos oito desperdı́cios da produção enxuta.
No entanto, você sabe como gerenciar a produção tendo em vista a produção enxuta?
Para responder a essa questão, nesta unidade você estudará o Just-In-Time	 (JIT), um método de planejamento e controle da
produção, utilizado para se produzir de forma puxada e com estoques mı́nimos. O foco desse método é justamente evitar os
desperdı́cios, produzindo somente aquilo que é necessário, sem superprodução e sem estoques excessivos.
Você sabe qual é a técnica utilizada para fazer o JIT funcionar? Produzir com nı́vel baixo de estoque, mudando toda a forma de
pensar o produtivo é uma das formas de seu funcionamento. 
As linhas de produção devem ser balanceadas, os lotes pequenos e o tempo de setup o menor possı́vel. Mas, como fazer para
reduzir os tempos de setup? E como fazer com que todas essas ferramentas da produção enxuta funcionem na busca de melhorias
constantes no processo produtivo?
Para esclarecer essas questões, convidamos você, aluno, a conhecer melhor a Produção Enxuta. Vamos lá? 
4.1 Os pilares do JIT
O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido ao longo de décadas, por meio de um processo de tentativa e erro, visando sua
melhoria contı́nua. Ele nasceu da necessidade de se produzir carros de uma forma diferente do sistema de produção em massa da
Ford, que era utilizado na época, mas não se encaixava nas caracterı́sticas especı́ficas do Japão pós-guerra.
No final da década de 1970, quando os carros da Toyota começaram a se destacar no mercado automobilı́stico mundial, as
demais empresas voltaram a atenção para o Japão, buscando entender o que a Toyota estava fazendo de diferente. O Sistema de
Produção da Toyota passou a ser conhecido como Sistema Just-In-Time, para depois receber o nome pelo qual hoje é mais
popular, o de Produção Enxuta.
4.1.1 O Just-In-Time
Chamar o Sistema Toyota de Produção (STP) de Sistema Just-In-Time (JIT) é uma grande simplificação. Na verdade, o JIT é um dos
pilares do STP, pois ele também tem como pilar o sistema de autonomação, que é a estratégia para se atingir a produção sem
estoque. (SHINGO, 2007).
Antes de definir o JIT, é importante entender a forma de produção que era adotada pela indústria automobilı́stica de produção em
massa.
O sistema Ford era caracterizado pela produção de grandes lotes, para a redução da perda de tempo com as trocas de setup das
máquinas na linha de montagem. O objetivo era a redução dos custos por meio dos ganhos de escala. A produção, nesse caso, é
empurrada, ou seja, a partir de uma previsão de demanda, faz-se um plano mensal de produção para que tanto as peças e
subsistemas, como o produto final, sejam produzidos e estocados, resultando em nı́veis de estoque elevados.
Clique nos itens para ver as principais diferenças entre o sistema Ford e o JIT.
Grandes lotes
Tempo de setup elevado
Produção empurrada
Estoques elevados
Segundo Liker (2007, p. 43), o Just-In-Time	 “é um conjunto de princı́pios, ferramentas e técnicas que permite que a empresa
produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com lead times curtos, para atender as necessidades especı́ficas do
cliente”. O nome Just-In-Time, que em tradução livre significa “no tempo certo”, indica justamente que se deve produzir os itens
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corretos, no momento certo e na quantidade exata.
Para a implantação da produção enxuta, portanto, o mais importante primeiro é trabalhar na empresa a eliminação de
desperdı́cios, uma vez que é justamente o combate ao desperdı́cio que é a base do JIT. (CHIAVENATO, 2014).
4.1.2 Produção puxada
No JIT deve-se garantir que será produzido apenas o necessário. Para isso, a produção é puxada, o que significa que um produto
ou uma peça somente é produzido se a próxima etapa do processo produtivo solicitar. 
Na abordagem da produção tradicional, que tem produção empurrada, um processo produz uma quantidade de componentes da
forma mais produtiva e eficiente possı́vel para um estoque intermediário para o próximo processo. O processo seguinte utiliza
esse estoque para produzir e gerar estoque para o próximo processo, e assim por diante. Esses estoques isolam os processos, de
modo que um problema em um processo não afeta a produção do processo seguinte. Quanto maior o estoque, maior a
independência entre os processos.
VOCÊ QUER VER?
Logo no começo do filme Fome	de	Poder (2016), dirigido por John Lee Hancock, Ray
Kroc fica impressionado com o processo revolucionário de produção de hambúrguer
dos irmãos McDonald. Essa produção é do tipo empurrada, pois os hambúrgueres
prontos ficam em uma estufa aguardando o cliente. Interessante notar que eles
aplicam várias técnicas da produção enxuta, eliminando tudo que não agrega valor
para o cliente, principalmente a espera. Confira a produção completa em:
 
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https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I
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Na figura acima, temos, no modelo de produção puxada, o estágio C, que informa ao estágio B (processo anterior) que vai
precisar de determinado componente para a produção do próximo lote. E o estágio B, que informa ao estágio A qual componente
ele vai precisar para realizar a sua produção.
A eliminação dos estoques entre os processos faz com que passe a existir dependência entre os processos. Assim, um problema
no estágio A, logo vai afetar o B e depois o C. Esse problema, que na produção empurrada ficaria restrito a apenas um estágio,
passa a ser, agora um problema de todos. Isso faz com que os operadores de todos os processos tenham que se unir para resolver
o problema, aumentando as chances dele ser resolvido.
No entanto, para ser possı́vel eliminar os estoques no JIP, outras ações são necessárias, veremos um pouco mais sobre elas nas
próximas seções. 
4.1.3 Lotes pequenos
O tamanho do lote de produção também é outro aspecto que diferencia o JIT da abordagem tradicional. No JIT os lotes de
produção devem ser pequenos, se possı́veis unitários, o que favorece o fluxo contı́nuo e a integração entres os processos.
A primeira vantagem de se trabalhar com lotes pequenos é a redução do estoque cı́clico, que é a parcela do estoque mantida
durante a colocação do pedido, que deve ser a metade do tamanho do lote. Outra vantagem é a redução do tempo de
processamento de cada lote, pois lotes menores são processados de forma mais rápida, o que reduz o lead	 time	 de toda a
produção.
Isso resulta na redução do estoque em processo (work	in	progress	–	WIP), que é o estoque de itens aguardando processamento.
(RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
No caso da ocorrência de algum defeito durante um processo, lotes menores resultarão em menos peças com risco de estarem
com defeito para serem inspecionadas. E, finalmente, lotes pequenos facilitam o balanceamento das linhas de produção, pois os
programadores da produção podem utilizar as capacidades produtivas de cada processo de forma mais eficiente.
Contudo, trabalhar com lotes pequenos também tem suas desvantagens, sendo que a maior delas é a necessidadede trocas de
ferramentas ou de setups de máquinas de forma mais frequente. Isso normalmente demanda um tempo de preparação, mas a
produção enxuta tem uma técnica especı́fica para reduzir esse tempo de preparação e possibilitar o trabalho com lotes pequenos,
como vamos ver mais adiante.
E� importante, por fim, ressaltar que a meta final do JIT é trabalhar com lotes de produção unitários.
4.1.4 Balanceamento da produção e relação com fornecedores
Figura 1 - A diferença da produção na abordagem tradicional (onde os estoques “isolam” os processos produtivos) e na
abordagem do JIT (com a produção puxada).
Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 563.
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O sistema JIT consegue ser mais eficiente quanto maior for a uniformidade das cargas de trabalho em cada processo ou em cada
estação de trabalho, ou seja, a linha precisa estar balanceada. Repare que o lote pequeno favorece o balanceamento da produção.
Para estabelecer um fluxo contı́nuo e uma linha balanceada as estações de trabalho devem trabalhar em um ritmo de produção
parecido. Esse ritmo de produção é calculado utilizando o tempo-takt, que você aprendeu a calcular quando estudou o
Mapeamento do Fluxo de Valor.
O nı́vel reduzido de estoque no JIT não é apenas entre as etapas de processo, mas também das matérias-primas, que devem ter
embarques mais frequentes, menor prazo de entrega e boa qualidade. Para isso ser possı́vel, deve-se manter boas relações com
os fornecedores.
Normalmente são adotadas três ações para fazer com que a relação com os fornecedores seja a melhor possı́vel. Primeiro, a
quantidade de fornecedores é reduzida, pois com poucos fornecedores é mais fácil manter um relacionamento mais estreito.
Segundo, é preciso selecionar fornecedores locais, próximos às plantas produtivas ou estimulá-los a se instalarem próximos. E,
terceiro, deve-se incentivar a adoção do JIT pelos fornecedores. Assim, toda a cadeia produtiva trabalhará com estoques
mı́nimos.
Esses elementos para implantação do JIT funcionam de forma interdependente. A produção puxada é facilitada por lotes
pequenos, que favorece o balanceamento da linha, sendo que tudo é apoiado por uma boa relação com o fornecedor. Também é
necessário implantar um sistema de comunicação entre os processos e possibilitar a troca rápida de setups, como veremos a
seguir.
4.2 Kanban e a troca rápida de ferramentas
Como vimos até aqui, a base da produção enxuta é a eliminação de desperdı́cios, e um dos pilares de sustentação do sistema
produtivo é a filosofia Just-In-Time.
Em um primeiro momento pode parecer arriscado trabalhar com lotes pequenos ou, ainda pior, conceber a ideia de estoque zero,
mas quando se conhece bem o sistema tudo fica mais claro. 
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Os estoques são um grande desperdı́cio que justamente escondem outros desperdı́cios. Trabalhar com lotes pequenos, com um
sistema de produção puxada, com cargas de trabalho balanceadas e manter um bom relacionamento com os fornecedores,
favorece a redução dos estoques e permite a produção diversificada.
Para que o JIT possa funcionar, considerando as caracterı́sticas já apresentadas, duas ferramentas são essenciais, o Kanban e a
Troca Rápida de Ferramentas. Por isso, vamos estudar, a partir daqui, sobre cada uma delas. 
4.2.1 Kanban
Figura 2 - O nı́vel de água de um rio é uma analogia ao nı́vel de estoques na produção, quando os estoques estão baixos, as
rochas, que são os problemas na operação, aparecem e atrapalham o navio, que é a produção.
Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 564.
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O controle da produção e movimentação de matérias no ambiente da filosofia do JIT é realizado pelo Kanban, que em japonês
significa cartão ou registro visı́vel. Ele é utilizado para fazer a comunicação entre as etapas do processo, indicando a necessidade
de matéria-prima ou produto em processo, que deve ser produzido e entregue em tempo hábil, para manter o fluxo produtivo.
(LELIS, 2014).
A inspiração para Taiichi Ohno criar o kanban surgiu durante uma visita a um supermercado no Estados Unidos. Ele reparou que
as prateleiras nunca ficavam vazias, e que quando os produtos eram retirados pelo cliente, o repositor era responsável por repor
os produtos necessários na prateleira na quantidade necessária para atender a demanda até o próximo perı́odo de
reabastecimento.
No ambiente produtivo, quando um processo (cliente) retira uma peça do estoque, o processo anterior deve produzir e repor essa
peça no estoque. No Mapeamento do Fluxo de Valor, uma das ações de melhoria possı́veis é justamente chamado de
“supermercado”, que é a indicação de um local de estoque kanban entre dois processos.
No kanban um cartão é fixado em uma caixa ou container, onde ficam armazenados os itens a serem produzidos. Quando a caixa
fica vazia, ou seja, quando todos os itens são processados, o cartão é retirado e colocado em um painel, indicando que um novo
lote deve ser produzido pelo processo anterior. Após esse lote ser produzido, e a caixa reabastecida, o cartão é recolocado e o
processo seguinte pode pegar a caixa e iniciar a produção de um novo lote.
O sistema pode ser implantado com outras ferramentas visuais que não sejam cartões, por exemplo, painéis eletrônicos ou, o que
é muito comum, sinais simples de três cores - verde, amarelo e vermelho - que indicam o nı́vel de estoque de um processo,
sinalizando ao processo anterior a necessidade de um novo lote.
Algumas regras básicas devem ser seguidas durante o uso do kanban, como, por exemplo, não passar adiante peças defeituosas,
não produzir mais do que o indicado no cartão (todos desperdı́cios!) e sempre aguardar a retirada da caixa, nunca empurrando a
caixa para o processo seguinte.
Desse modo, os kanbans	colocados nos painéis ajudam a indicar rapidamente que uma etapa produtiva está com a produção
atrasada ou desbalanceada, pela quantidade de cartões aguardando, sendo necessário o rebalanceamento.
O uso desse sistema reduz custos de movimentação de estoques, facilita a detecção de problemas no processo produtivo e
organiza a produção de forma puxada.
4.2.2 Troca rápida de ferramentas
Para a produção de produtos diferentes em uma mesma máquina é necessário que haja uma preparação, que pode envolver troca
de ferramentas e regulagem a cada novo lote. Esse é um dos principais motivos para a existência de grandes estoques na
produção em massa. O aumento da produtividade nesse sistema é atingido pela produção de grandes lotes, minimizando o tempo
perdido na troca de setup das máquinas.
A produção com diversificação de produtos e em pequenos lotes, por sua vez, requer a troca constante dos setups de máquinas, e
caso ela ocupe muito tempo inviabiliza todo o sistema.
Figura 3 - O funcionamento do sistema kanban, os cartões nos painéis indicam os lotes a serem produzidos, puxando a
produção.
Fonte: KRAJEWSKI; MALHORTA; RITZMAN, 2017, p. 247.
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Por isso, Shingo (2007) reforça que a troca rápida de ferramentas (TRF) é o elemento central do JIT e fator de sucesso do Sistema
Toyota de Produção.
Shingo desenvolveu, em 1950, o SMED (single	minute	exchange	of	die	– troca de ferramentais em único dı́gito de minuto), que
estabelece uma meta de se realizar o setup de uma máquina em um tempo menor que 9 minutos e 59 segundos, ou seja, um
tempo que possa ser medido com apenas 1 dı́gito no minuto. O tempototal de troca de setup é contado a partir do final de
produção da última peça de um lote até o inı́cio da produção da primeira peça do lote seguinte.
O conceito principal do SMED é a diferenciação do setup interno para o setup externo. O primeiro são as operações que só podem
ser realizadas com a máquina parada, como a troca da broca de uma furadeira. Já o setup externo são as preparações que podem
ser realizadas com a máquina em operação, como a escolha da broca a ser trocada. (LAGE JU� NIOR, 2016).
As etapas do SMED, segundo Shingo (2007), são as listadas a seguir. Clique nos números.
A etapa de converter setup interno em externo é a etapa mais importante, por meio da qual se obtém os maiores ganhos. Ela
consiste em analisar bem as atividades que são realizadas quando a máquina está parada e verificar formas de antecipar parte
delas (ou todas elas) para serem feitas antes da parada da máquina.
Lembrando, é claro, que em todas as etapas do SMED há uma grande preocupação na eliminação dos desperdı́cios (Shingo, 2007).
VOCÊ O CONHECE?
Shigeo Shingo (1909-1990) é considerado um gênio da engenharia e um dos
responsáveis pelo sucesso do Sistema Toyota de Produção. Ele foi influenciado pelos
estudos de Taylor e trabalhou incansavelmente aplicando métodos cientıf́icos para
melhoria da produtividade, com destaque para seu trabalho na redução do tempo de
setup de máquinas, no sistema Poka-Yoke e no uso da inspeção na origem.
1 Identificar e separar as operações de setup interno e externo.
2 Converter setup interno em externo.
3 Reduzir o tempo das atividades de setup interno.
4 Padronizar ferramentas.
5 Adotar métodos de fixação rápida.
6 Eliminar ajustes e regulagens.
7 Mecanizar o sistema de troca de ferramentas.
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Vemos, nesse caso, que as aplicações do SMED, em que todas as operações necessárias são analisadas e otimizadas visando
economia de milésimos de segundos, são muito importantes para a realização eficiente de atividades que exigem alto
desempenho, como é o caso apresentado da fórmula 1. 
Vemos, desse modo, que o objetivo final da produção enxuta é abolir o setup, projetando diferentes produtos que utilizem os
mesmos setups	 (Shingo, 2007). Quando isso não é possı́vel, o trabalho de aplicação do SMED é jamais parar a busca por
oportunidades de melhoria. O trabalho padronizado e os treinos, por exemplo, são formas de buscar constantemente a redução
do tempo durante a troca de ferramentas.
CASO
O pit	 stop de um carro de Fórmula 1 é um bom exemplo da aplicação de SMED na
troca de setup. Para realizar a troca dos quatro pneus, em 1950 eram gastos cerca de
67 segundos, e por isso muitas vezes se optava por trocar apenas um deles. O recorde
atual na troca de pneus é de 1,89 segundos, conquistado pela Equipe Williams, em
2016, em um pit	 stop do piloto brasileiro Felipe Massa. Para se conseguir essa
redução muitas melhorias foram aplicadas. Atualmente, cerca de vinte e cinco pessoas
estão envolvidas em um pit	 stop. Em cada roda são três pessoas: uma operando a
pistola pneumática, uma para retirar o pneu usado e outra para colocar o novo. Todos
os envolvidos ficam esperando em suas posições pelo carro, que deve parar
exatamente no local sinalizado, poucos centıḿetros de diferença já resultam na perda
de tempo preciso para cada mecânico se reposicionar. Os vários parafusos que
prendem um pneu de um carro normal foram substituıd́os por uma única porca, com
um sistema de fixação rápida, ao invés de ser necessário várias voltas para fixar a
porca. Todos os procedimentos são padronizados e a equipe de troca de pneus realiza
treinamentos frequentes para que tudo seja executado com perfeição. Ah, eles nunca
param de procurar desperdıćios, todos querem bater este recorde!
Figura 4 - O pit stop de um carro de Fórmula 1 é um exemplo das aplicações do SMED. No pit stop ninguém pode nem piscar o
olho!
Fonte: Abdul Razak Latif, Shutterstock, 2019.
4.3 Técnicas de automação
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Como vimos até aqui, um dos pilares da produção enxuta é o Just-In-Time, pois sem ele o processo produtivo não ocorre com
estoques mı́nimos e sem desperdı́cios.
O outro pilar é a autonomação, que faz parte dos primórdios da Toyota, quando Sakichi Toyoda, em 1896, inventou um tear
mecânico com um mecanismo que interrompia a produção sempre que um fio se partia.
4.3.1 Autonomação
A palavra autonomação pode ser entendida com “automação com um toque humano” ou “automação inteligente”, e tem origem na
palavra japonesa jidoka.	 Consiste em desenvolver mecanismos que detectam anormalidades na produção e interrompem o
processo produtivo, possibilitando separar completamente o trabalhador, que supervisiona o processo, da máquina. (SHINGO,
2007).
A automação completa de uma máquina representaria a capacidade da máquina detectar um problema, analisar e corrigir, sem a
interferência humana. A autonomação começa com a delegação de autoridade para o operador poder parar uma máquina sempre
que ele perceba a eminência de ocorrer um defeito ou a ocorrência de um defeito em si, e tem como objetivo final passar esta
função para a máquina, possibilitando ao trabalhador de supervisão cuidar de várias máquinas ao mesmo tempo, realizando as
correções de anormalidades.
A espera é um dos desperdı́cios que se busca combater com autonomação, pois quando um operador fica apenas observando
uma máquina produzir está ocorrendo um desperdı́cio. Por isso, a aplicação da autonomação, junto com a multifuncionalidade
dos operadores, permite a redução da mão de obra necessária, e, por consequência, a redução dos custos.
Dessa forma, conclui-se que a autonomação está muito mais relacionada com a ideia de autonomia do que de automação.
4.3.2 Andon
A aplicação da autonomação demanda muitas vezes que a ocorrência de um problema em uma máquina seja visı́vel para os
operadores. Uma das ferramentas criadas pela Toyota para resolver esse problema é o Andon.
VOCÊ QUER LER?
No livro “O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de
produção”, escrito por Shigeo Shingo (2007), propõe uma guerra sistemática para
eliminar os desperdıćios da produção, que envolve detectar o problema, minimizar seu
efeito, prevenir a ocorrência, facilitar a execução das tarefas, substituir os sistemas e
eliminar a possibilidade de ocorrência. Com essa leitura você também vai conhecer
melhor a autonomação e o SMED. 
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O andon, significa lâmpada ou lanterna,	e consiste em um painel luminoso ou alarme, que indica a existência de um problema no
processo produtivo. Sua principal caracterı́stica é servir de alerta para os problemas e, por isso, geralmente utiliza-se cores
chamativas, como amarelo e vermelho. As diferentes cores no andon	podem ser utilizadas para diferenciar os tipos de problema,
sendo que os alarmes sonoros são geralmente utilizados para ocorrências mais urgentes, pois causam maior impacto nas
pessoas.
4.3.3 Os 5 porquês
Para que a produção funcione corretamente, não adianta a máquina possuir um sistema de autonomação e detectar um problema
produtivo, o andon alertar o operador que existe um problema, se o operador não estiver treinado nem capacitado para resolver o
problema, não é mesmo?
Por isso, quando um problema ocorre devem ser seguidos alguns passos. Clique nos itens e veja quais são.
parar a operação.
entender o que aconteceu.
encontrar a causa raiz do problema.
implementar ações para eliminar a causa raiz do problema.
Uma das metodologias utilizadaspara identificar a causa raiz de um problema é a técnica dos 5 porquês, que consiste em fazer
cinco perguntas na forma de “por quê?”, até encontrar a causa raiz. Lage Junior (2016), apresenta a aplicação dessa técnica com o
seguinte exemplo. Clique na interação a seguir para ver.
Figura 5 - Uma máquina com um sistema Andon, com as luzes vermelha, amarela e verde, que informam sobre a situação do
processo. Pode ser utilizada tanto para a autonomação quanto para o kanban.
Fonte: Sarawut Muensang, Shutterstock, 2019.
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1. por que a máquina parou de funcionar? Porque houve uma sobrecarga e o fusı́vel queimou.
2. por que houve a sobrecarga? Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado.
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Sem os 5 porquês o operador teria simplesmente trocado o fusı́vel e colocado a máquina para operar novamente e,
provavelmente, o problema voltaria a ocorrer. Com a aplicação da técnica, no entanto, busca-se a causa raiz do problema e, ao
encontrá-la, ela é eliminada, minimizando as chances de recorrência. (LAGE JUNIOR, 2016).
A autonomação é capaz de eliminar três tipos de desperdı́cios na produção: a perda por superprodução, pois a máquina
interrompe o processo quando atinge a quantidade planejada; a espera, pois o operador não precisa ficar acompanhando o
processo; e os defeitos, pois o processo é interrompido quando há anormalidades.
O conjunto das técnicas e princı́pios da produção enxuta estão todos interligados, não se pode pensar em implantar a
autonomação em uma produção com desperdı́cios e com uma equipe que não está comprometida na resolução de problemas. Os
processos como um todo na produção enxuta devem ser constantemente aperfeiçoados. O foco é a melhoria contı́nua.
3. por que não estava suficientemente lubrificado? Por que a bomba de lubrificação não estava bombeando o
suficiente.
4. por que a bomba não estava bombeando o suficiente? Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando.
5. por que o eixo da bomba estava gasto? Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha.
4.4 Kaizen
Como já vimos, a produção enxuta é baseada em dois pilares, a autonomação e o Just-In-Time, que dão sustentação para a busca
dos objetivos do sistema de produção, que é entregar produtos com menor custo, maior qualidade e rapidez (lead	 time mais
curto), em um processo estável e confiável e com flexibilidade para entregar produtos diversificados.
Contudo, uma casa que somente tem pilares pode até se sustentar, mas não serve para muita coisa, pois precisa ter outras
estruturas que ajudem em sua sustentação, unindo e complementando os pilares. O Kaizen é uma dessas estruturas. 
4.4.1 Melhoria contínua
A palavra japonesa Kaizen significa “mudar para melhor”, ela expressa o conceito de melhoria contı́nua. A ideia é trabalhar a
melhoria de forma constante, com incrementos pequenos e que custam muito pouco para serem implementados.
O conceito de Kaizen	da Toyota estava alinhado com todo o movimento iniciado no Japão por volta de 1950, que ficou conhecido
com a Era da Qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos apoiaram a reconstrução do Japão e incentivaram
estudiosos da área de gestão a irem ao Japão difundir técnicas de administração e gestão.
Os professores que formaram as bases para o que é hoje conhecido como Gestão da Qualidade Total (TQM – Total	 Quality
Management) e ficaram conhecidos como “os gurus da qualidade”, são: Shewhart, Feigenbaum, Deming, Juran, Crosby e Ishikawa.
Esse último, um japonês. O conceito atual de Kaizen	incorpora as ideias desses gurus, agora aplicadas ao ambiente da produção
enxuta.
A filosofia do Kaizen	 se baseia na ideia de que um erro, defeito ou problema não deve ser escondido e sim visto como uma
oportunidade de melhoria. Além disso, todos na empresa devem estar envolvidos na busca pela melhoria. A ideia é a busca da
qualidade na origem, ou seja, o problema deve ser localizado e corrigido no local de trabalho, a busca pela qualidade, pela
perfeição, é responsabilidade de todos.
Com base nesses conceitos, os empregados se organizam nos chamados Cı́rculos de Controle da Qualidade (CCQ), cuja criação é
atribuı́da a Ishikawa, para discutir os problemas ocorridos e buscar soluções (TUBINO, 2015). Assim, as pessoas que executam o
processo são também as responsáveis por buscar as soluções para os problemas, pois são elas as que melhor o conhecem.
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Sempre que ocorre um problema na empresa, a equipe deve ir ao local da ocorrência, observar o que está acontecendo no
processo e levantar informações sobre ele, identificando a causa-raiz e buscando uma solução imediata, evitando que o problema
volte a ocorrer. A solução implementada deve ser padronizada.
Uma metodologia bastante aplicada no Kaizen é o ciclo do PDCA, criado por Shewhart e difundido por Deming, que envolve
quatro etapas:
P – Plan – planejar: consiste em definir o problema, estabelecer um objetivo e planejar a forma de corrigir o problema para
alcançar o objetivo estabelecido;
D – Do – executar: colocar em prática o plano de ação;
C – Check – verificar: avaliar se os resultados obtidos corrigiram o problema e alcançaram os objetivos definidos;
A – Act – agir: realizar ações corretivas no caso de terem sido detectados problemas na fase anterior.
Quando as ações corretivas não são efetivas para resolver os problemas, volta-se à etapa de Planejamento e um novo ciclo se
inicia. Mesmo quando se verifica que o problema foi resolvido, nada impede de se executar um novo ciclo PDCA, visando buscar
um novo incremento de desempenho, para melhoria contı́nua.
VOCÊ SABIA?
Os Cıŕculo de Controle da Qualidade normalmente aplicam as 7 Ferramentas da
Qualidade para encontrar uma solução para o problema em estudo. São elas:
Controle Estatıśtico do Processo (CEP); Diagrama de Causa-e-Efeito (também
conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe); Diagrama de
Dispersão; Diagrama de Pareto; Folha de Verificação; Histograma e Fluxograma.
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Figura 6 - O Ciclo PDCA é uma metodologia utilizada para análise e correção de problemas e também para a melhoria contı́nua.
Fonte: Shutterstock, 2019.
29/09/2025, 05:54 Gestão da Produção
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Outra abordagem para o Kaizen dentro das empresas consiste no incentivo para que os funcionários apresentem propostas de
melhorias, geralmente através do uso de uma caixinha de sugestões. As melhorias sugeridas são analisadas por uma equipe
multidisciplinar, buscando identificar o impacto da melhoria e o esforço, em termos de horas de trabalho e custo, gerando uma
lista de prioridade de implantação. Muitas empresas adotam premiações para a melhores sugestões de melhoria que são
implantadas.
Contudo, não adianta implementar melhorias ou resolver problemas, e a situação voltar ao estado original, com o mesmo
problema voltando a acontecer. Para que os processos se mantenham estáveis e as melhorias se perpetuem é necessário
padronizar a execução do processo ou tarefa.
4.4.2 Trabalho padronizado
A melhoria contı́nua, ou Kaizen, está no dia a dia da produção enxuta, identificando e reduzindo desperdı́cios; na autonomação,
melhorando as identificações de problemas pelas máquinas; no JIT, encontrando gargalos, balanceando a produção e reduzindo
estoques; e na Troca Rápida de Ferramentas, procurando formas de alterar o setup em menos tempo.
Mas nenhuma dessas melhorias permanecem se a nova forma de execução não for padronizada.
O Trabalho Padronizado é uma das bases da produção enxuta, apesar de não ser uma novidade, pois é algo que já eradefendido
tanto por Taylor, quanto por Ford. A diferença das abordagens é que para Taylor/Ford a tarefa deveria ser estudada por um
especialista e cabia ao trabalhador apenas a execução. No modelo da produção enxuta, a padronização é um resultado de um
processo de melhoria contı́nua, no qual o trabalhador que executa a melhoria é também o responsável por desenvolver o trabalho
padronizado, sendo o padrão nesse caso muito mais flexı́vel. (ALBERTIN; PONTES, 2016).
Cabe aos padrões retratar as melhores práticas e documentar as melhorias que foram realizadas. Nesse sentido, o trabalho
padronizado reduz as fontes de variabilidade e favorece o controle e estabilidade do processo, além de ser utilizado para a
capacitação dos funcionários. (ALBERTIN; PONTES, 2016).
A produção enxuta se baseia em um cı́rculo virtuoso que está relacionado com a execução de um processo, visando corrigir
problemas, estabelecer um novo procedimento para a execução, realizar a melhoria contı́nua e revisar novamente o
procedimento. Sem o trabalho padronizado corre-se o risco de perder as melhorias implementadas, quebrando o ciclo virtuoso.
Por isso, não se pode falar de produção enxuta sem abordar todas essas ferramentas, pois percebe-se o quanto todas elas estão
intimamente relacionadas e se complementam.
VOCÊ O CONHECE?
William Edwards Deming (1990-1993) foi um dos gurus da qualidade e muitos o
consideram, inclusive, o principal deles. Ele descreveu os 14 pontos de gestão para a
qualidade total, que reúnem a base do conceito moderno da TQM. Foi responsável pela
popularização do Ciclo do PDCA, tanto que muitos chamam de Ciclo de Deming, mesmo
quando ele próprio chama de Ciclo de Shewhart.
Síntese
Nesta última unidade de nossa disciplina, você complementou os seus conhecimentos sobre a produção enxuta, conhecendo os
dois pilares desse sistema de produção: a autonomação e o Just-In-Time.	Conhecendo-os melhor, você entendeu	como as diversas
ferramentas se complementam e tornam esse sistema de produção uma referência para as empresas no mundo todo.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
conhecer os elementos que possibilitam o funcionamento do JIT com estoque
mínimo;
entender o papel do Kanban para puxar a produção no JIT;
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compreender como a troca rápida de ferramentas é essencial para uma
produção com lotes pequenos e produtos diversificados;
aprender o que é a autonomação e como ela possibilita que um trabalhador
possa supervisionar diversas máquinas;
reconhecer a inter-relação entre a melhoria contínua e o trabalho
padronizado.
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Bibliografia
ALBERTIN, M. R., e H. L. J. PONTES. Gestão	de	Processo	e	técnicas	de	produção	enxuta. Curitiba: Intersaberes, 2016.
CHIAVENATO, I. Gestão	da	Produção: uma abordagem introdutória. Barueri, SP: Manole, 2014.
FOME DE PODER. Direção: John Lee Hancock. USA. Drama. 115 min. 2017. Disponı́vel em: . Acesso em: 01/08/2019. 
KRAJEWSKI, L.; MALHORTA, M.; RITZMAN, L. Administração	de	Produção	e	Operações. São Paulo: Pearson Education, 2017.
LAGE JUNIOR, M. Mapeamento	de	processo	de	gestão	empresarial. Curitiba: Intersaberes, 2016.
LELIS, E. C. (Org.). Gestão	 da	 Produção.	 São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. (Coleção bibliografia universitária
Pearson).
LIKER, J. K. O	modelo	Toyota: 14 princı́pios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2007.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração	de	Produção	e	Operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. Tradução Roberto
Galman.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração	da	produção. São Paulo: Atlas, 2018.
SHINGO, S. O	sistema	Toyota	de	produção: o ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 2007.
TUBINO, D. F. Manufatura	enxuta	como	estratégia	de	produção: a chave para a produtividade industrial. São Paulo: Atlas,
2015
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https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I
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