DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

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DIAGNÓSTICO 
ORGANIZACIONAL 
Cabanha Vô Pulciano 
 
A estrutura organizacional de uma empresa do 
ramo pecuário, abordando aspectos qualitativos 
e quantitativos e seus comportamentos dos 
gestores e colaboradores. 
Leonir da S. Rodrigues 
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS: 
Comportamento Organizacional. 
 
1 
 
 
 
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL 
 
 
 
 
 
LEONIR DA SILVA RODRIGUES 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: 
CABANHA VÔ PULCIANO 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAXIAS DO SUL 
2015 
2 
 
 
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL 
COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
LEONIR RODRIGUES 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: 
CABANHA VÔ PULCIANO 
 
 
 
 
 
 
 
Dissertação apresentada como avaliação parcial à 
disciplina de Comportamento Organizacional na 
Universidade de Caxias do Sul. 
Professora Ma. Silvana Gemelli. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caxias do Sul 
2015 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Seu tempo é limitado, então não o desperdice 
vivendo a vida de outra pessoa... Não deixe o ruído das 
opiniões alheias abafar sua voz interior. E, mais 
importante, tenha a coragem de seguir seu coração e sua 
intuição. Eles já sabem, de alguma forma, o que você 
realmente quer ser tonar”. 
- Steve Jobs, Discurso de formatura na 
Universidade de Stanford, 2005 
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Sumário 
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................5 
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .........................................................................................................6 
2.1 HISTORICO.........................................................................................................................................6 
2.2 CENARIO ATUAL.................................................................................................................................6 
3 PAPEL DOS EXECUTIVOS......................................................................................................................8 
4 NORMOSE; PODER E VITIMIZAÇÃO...................................................................................................11 
4.1 NORMOSE........................................................................................................................................11 
4.2 VITIMIZAÇÃO...................................................................................................................................12 
4.3 PODER..............................................................................................................................................13 
5 FUNDAMENTOS DO COMOPORTAMENTO INDIVIDUAL...................................................................14 
6 COMPORTAMENTO DOS GRUPOS.....................................................................................................16 
7 CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................................................................................18 
8 CULTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................................................20 
9 PROCESO DE COMUNICAÇÃO............................................................................................................22 
10 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO...............................................................................................25 
11 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................................27 
12 CONCLUSÃO.....................................................................................................................................28 
13 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................................................30 
14 GLOSSARIO.......................................................................................................................................32 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Este breve diagnóstico empresarial tem por objetivo esclarecer alguns comportamentos 
vistos dentro de organizações empresariais seja ela qual sua estrutura analisada. Acreditando 
ser, que a base de todos os processos organizacionais vem não apenas dos gestores mas também 
e principalmente em alguns casos dos colaboradores, estudaremos conceitos desenvolvidos por 
pensadores da gestão de pessoas no que se referem a esses aspectos. 
Não só importante analisar o colaborador como age em diversas situações, como 
normoze, vitimizações ou até mesmo como se comportam pequenos grupos dentre as empresas. 
Ter uma avaliação de como se estrutura a própria organização, assim conhecendo mais 
facilmente qual tipo de comportamento que se vive em determinado meio. 
Mas, também como o mesmo colaborador vê a organização qual desempenha e se dedica 
parte de seu tempo a um papel que muitas vezes busca não apenas o retorno financeiro mas 
também reconhecimento pessoal, muitas vezes com treinamentos, desenvolvimento, poder, ou 
direito na tomada de decisões. 
Assim, dividiremos este diagnóstico em dez capítulos essências para se entender o que 
é e como se trabalha a CABANHA VÔ PULCIANO, empresa do ramo pecuarista de cunho 
familiar, e podendo ser assim criado um perfil real de comportamento de toda organização, seja 
ela dos gestores ou colaboradores. Utilizando-se de pesquisas bibliográficas e artigos 
publicados por especialistas, e assim para auxiliar em uma futura analise de satisfação. Assim 
a gestão poderá tomar decisões que satisfaçam a grande maioria de todos os colaboradores sem 
perder o foco no norte do crescimento da empresa com responsabilidade, ética, e fortificando a 
sua cultura, ou seja, tornando se mais sem afetar seus princípios e valores. 
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2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
2. 1 HISTÓRICO 
 
Em 6 de março de 1942 Pulciano Pacheco César –in memoriam 1910 † 1989- adquiriu 
alguns hectares de terra e logo mais em 17 de dezembro de 1945 ampliou sua área total para 39 
hectares iniciais, no 1º distrito de Palomas pertencente a Sant’Ana do Livramento – R.S. O 
clima, relevo, hidrografias, expansão territorial e habilidade com manejo agro pecuarista 
facilitaram no futuro a concretização desse pequeno negócio que viria a nascer, já que não tinha 
cunho empresarial na aquela época e sim apenas de sustentar a sua família, algo muito comum 
naquela região já que o desenvolvimento industrial até hoje por questões de logísticas não 
favorecem. 
A experiência com animais e plantação juntamente com questões da natureza (clima, 
relevo...) fez com que logo aquilo que era apenas de consumo familiar começara a ter uma 
abrangência fora das cercas e aramados. Lindeiros, amigos, familiares mais distantes, outros 
produtores atrás de mercadorias que não tinham ou em não quantidade suficiente, começaram 
a promover o escambo, e logo em seguida a comercialização pelo papel moeda. Se fez 
necessário ao perceber o quanto se perdia oportunidade de crescer e se desenvolver e, assim 
nasceu, na informalidade, algo que nos dias atuais é conhecida como CABANHA VÔ 
PULCIANO –nome que homenageia o precursor deste empreendimento-, ainda localizada nos 
mesmo campos de origem (paralelo -30.802890, meridiano -55.343556). 
 
2. 2 CENÁRIO ATUAL 
A cabanha conta com o total de cinquenta e três pessoas, administrada por um gerente 
com orientações e determinações de seus dois donos –netos do primeiro dono- , seu quadro se 
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estende a dois veterinários, dois ensiminadores, três capatazes, quinze peões, sete tratadores1, 
um agrônomo, quatro ordenhadores e cinco auxiliares, sete serviços gerais (sendo 
especialmente treinados para questões de obras de instalação elétrica, encanamentos e 
hidráulica, mecânica de motores leves e pesados, pedreiros) um analista administrativo e três 
auxiliares na sede administrativa residida na cidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Função desenvolvida pelo profissional que cuida exclusivamente dos cuidados dos cavalos. 
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3. PAPEL DOS EXECUTIVOS 
As pessoas que estão afrente atualmente dois donos e o gerente (netos e bisneto) 
assumem o perfil de executivos, estes que detem as informações para que o trabalho seja 
realizado cada vez mais rápido, com menor gasto e valor arrecado maior. Sendo assim para 
facilitar essa demanda algumas atribuições são definidas para um bom andamento do negócio, 
não só decisões são distribuídas, mas obrigações em atingir metas estabelecidas a atingi-las em 
curto e longo prazos. 
Além d isso, para poder proporc ionar resul tados, o talento humano 
precisa es tar envolvido em um ambiente de trabalho baseado em um 
desenho organizac ional favoráv el , uma cultura par t ic ipat iva e 
democrá tica, que impuls ione o desenvolvimento de l ideranças, o que 
requer amplo conhecimento tanto das o rganizações como um todo, 
quanto de suas perspect ivas. Sem dúvidas, motivar pessoas para que 
consigam patamares e levados de desempenho ind ividual e por 
consequência o desempenho organizac ional é ta refa dos gestores e , 
se a final idade for formar secre tár ios execut ivos ges tores, 
conhecimento e do mínio destas áreas do saber são premissas 
fundamentais. 
(BÍSCOLI, F. CIELO, I . “Gestão organizac ional e o papel do 
secretár io executivo” pag. 17) 
 
Papeis Interpessoais : Todos os executivos também desempenham um 
papel de l íder . Esse papel abrange a contra tação, o tre inamento, a 
motivação e a disc ipl ina dos funcionár ios. O tercei ro papel de 
relacionamento interpessoa l é o de elemento de l igação , que consiste 
na manutenção de uma rede de contatos que possib il i te o acesso à 
informação para o adminis trador . O gerente de vendas que ob tém 
informações co mo gerentes de controle de qualidade, den t ro da 
mesma empresa, mantém com este uma relação de l igação interna . 
Papeis Informacionais : Todo o ges tor obtém, de a lgum modo, 
informações de outras o rganizações e ins t i tuições. Normalmente, é 
obtida pe la mídia, interne t , pales tras, ou por meio de conve rsas co m 
out ros prof iss ionais. Mintzberg chama monitor este papel . Os 
adminis tradores também funcionam como um canal de transmissão 
dessas informações para os demais membros da organização. 
Papeis Decisór ios : No papel de empreendedores, os adminis tradore s 
inic iam e supervisionam novos projetos para a melhoria do 
desempenho de suas organizações. Como gerenciadores de 
turbulências, tomam ati tudes cor ret ivas d iante de problemas 
imprevis tos. Como alocadores de recursos, são responsáveis pela 
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alocação dos recu rsos fí sicos , humanos e f inance iros nas suas 
organizações. “Por fim, os ad minis tradores a inda desempenham o 
papel de negociadores quando discutem e negociam com as demais 
unidades da organização ou com outras organizações como o intui to 
de obter vantagens para a sua própria unidade. 
(ROBBINS, Sthepen P. , “Comportamento Organizacional”, Cap. 
01, Pág. 03, 2010. ) . 
 
A distribuição tem algumas peculiaridades a serem levantadas, por exemplo, um dos 
donos mora no próprio local, é o que detem mais conhecimento técnico operacional em criação 
de gado e plantio, detentor de respostas rápidas e de fácil retorno, vale ressaltar que é o que 
mais conhece a região e suas metamorfoses climáticas, tem contato direto com os colaboradores 
que trabalham no local, assim facilitando a pulverizando das informações necessárias e 
facilitando a comunicação. Não longe dali reside a outra prorietaria no perímetro urbano, seu 
conhecimento e poder de decisão faz com que problemas pequenos sejam resolvidos de forma 
pratica e rápida. O gerente que não reside na cidade tem a incumbência de promover o 
crescimento e manter em dia obrigações da empresa. Sempre buscando melhoria genética no 
gado de corte e de raças crioulas, diariamente atualizando se com índices e cotações dos 
negócios agropecuários. É o que responde por todas as áreas da empresa, tem a missão de 
desenvolver o mapa estratégico, controlar gastos e promover vendas. Controla a rotatividade 
das contratações, tem contato direto com veterinários, capatazes, agrônomo e administrativo e 
todos elaboram relatórios mensais de suas atribuições. O gerente dentre suas obrigações deve 
fazer um balanço daquilo que se deve ser cobrado de seus colaboradores mas também deve 
manter um nível de satisfação dos mesmos, sempre buscando treiná-los, capacita-los e 
beneficiando de algum modo suas habilidades ou necessidades, conforme o cargo 
desempenhado. 
Dentro suas três áreas focos: corte, criação de cavalos e leiteira, todas necessitam de 
seriedade, algumas delas estamos lidando com alimentos, sendo assim, compete ao gestor 
buscar sempre meios alternativos que promovam a visualização do cliente comprador com a 
responsabilidade de nossos serviços vendidos. Responsabilidade e transparência do gestor com 
seus colaboradores facilita num processo de qualidade e entendimentos com seus colaboradores, 
mesmo estando distante se faz presente através de diretrizes de comunicação fácil e direta. 
Outra competência do gerente é estar antenado a outros meios de chegar ao cliente, 
através de um site na internet mantido pela área administrativa pode se conhecer o que está se 
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comprando, outro ponto forte desenvolvido pela empresa é um APP2 que permite de forma 
rápida e pratica ter as mesmas informações do site, diferenciando se com um “login” que 
permite contato direto com central de informações e fazer orçamentos. Vantagem exclusiva 
para clientes com pontos de fidelidade. Nesta mesma lógica a um investimento na 
informatização de todas as áreas, assim pode se saber quantos litros de leite foi gerado na última 
hora, ou por exemplo, consumo médio de luz gerado no último mês, gastos com reformas ou 
melhorias, todas informações tabuladas e para assim desenvolver ser respostas rápidas e 
precisas. 
Todas essas competências desenvolvidas só têm retorno por que juntamente há um 
trabalho forte realizado ao bem estar e reconhecimento dos colaboradores, fonte indispensável 
e fundamental para um trabalho adequado de valor agregado. Nossos colaboradores gostam de 
trabalhar conosco por se sentirem valorizados pelos serviços prestados, e sempre que 
necessários são reconhecidos com cursos e capacitações e ao longo do tempo retorno financeiro, 
nossos funcionários não são prestadores de serviços mas sim colaboram com seu tempo a ajudar 
a organização a crescer e nada menos importante reconhecermos. 
 
 
 
 
 
2 Abreviatura de application, tradução formal à língua portuguesa seria: aplicação, essa que será 
instalada num smartphone. 
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4 NORMOSE; PODER E VITIMIZAÇÃO 
A normose pode ser considerada como o conjunto de normas, 
concei tos, valores, estereótipos, hábi tos depensar ou agir aprovados 
por um consenso ou pe la maior ia de pessoas de uma determinada 
soc iedade, que levam a sof r imentos, doenças e mor tes. Em outras 
palavras : que são pa togênicas ou leta is , executadas sem que seus 
autores tenham consc iência da na tureza pa tológica. 
(WEIL, Pierre, “Normose – A patolog ia da normalidade”, Parte I , 
Cap. I , Pág. 18, 2012) 
Existe um mo mento em nossas vidas no qual podemos nos enganar , 
nos equivocar , mas não é mais possíve l menti r para nós próprios. É 
possíve l deixar de mentir para nós própr ios, deixar de se contar 
his tór ias , o que pode acarretar doenças e infe l ic idade. 
(LELOUP, Jean-Yves, “Normose – A patolog ia da normalidade”, 
Parte I I I , Cap. I , Pág. 135, 2012) 
 
Poder é o potenc ial , ou hab il idade, de inf luenciar dec isões e 
controlar recursos. Muitas definições da palavra poder centra l izam -
se na hab il idade de uma pessoa em superar as re s is tênc ias para 
alcançar um resul tado. 
(DUBRIN, Andrew J. , “Fundamentos do Comportamento 
Organizacional”, 
Cap. 11, Pág. 302, 1998) 
 
 
O poder d iz respei to à capacidade que A tem de inf luenciar o 
comprometimento de B , de maneira que B aja de acordo com a 
vontade de A. 
(ROBBINS, Sthepen P. , “Comportamento Organizacional – Teoria e 
prát ica no contexto brasile iro”, Cap. 13, Pág . 402,2010) 
 
 
4.1 NORMOSE 
Normose pode ser definida como a doença da sociedade, ou seja, algo que faz parte do 
meio que vivemos, uma sociedade doente, assim acredita Pierre Weil. 
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O excesso de tecnologia que muitas vezes afasta pessoas que estão no mesmo ambiente 
de trabalho, é a mesma que auxilia em respostas rápidas ou em uma comunicação simples em 
momentos de larga distancia, já que muitas vezes em função do serviço não permite estarem 
próximos, até mesmo como exemplo do próprio gerente que não reside na mesma cidade mas 
necessita de informações e muitas destas vezes não consegue pela repulsa de funcionários a 
essas tecnologias, porém, menos esclarecidos e mais habituados ao meio rural, assim trazendo 
dificuldades com a comunicação. O aparelho celular é visto como desnecessário e muitas vezes 
como imposição pelo gestor dificultando muitas vezes em ações de grande necessidade 
ocorrendo atrasos ou falhas no resultado final. São pessoas comuns porém com repulsa a 
tecnologias avançadas. 
Outro exemplo, e mais grave é o não cuidado dos fluentes hídricos, o preço baixo e 
facilidade de extrair água naquela região faz com que o desperdício de água seja elevado, algo 
muito preocupante em dias atuais de consciência global, porém a dificuldade em procurar 
alternativas se esbarram no primeiro momento onde um dos que contribuem para essa perca de 
água pura começa pelo próprio proprietário morador que pela cultura não percebe o 
desaproveitamento dos recursos hídricos. 
Por mais que a empresa forneça EPI’s, treinamentos e “leis” que obriguem o uso de 
protetores o mesmo não é utilizado na maioria das vezes e novamente percebe se em 
funcionários menos esclarecidos e habituados ao meio rural e assim repudiado. Exemplo é de 
calçados adequados com proteção para o trabalho de campo, são muitas vezes deixados de lado 
e trocado pelas botas (de indumentária gaúcha) ou simples alpargatas de confecção de pano e 
corda. É visto por todos e mesmo assim aceito, já que dificilmente será mudado já que 
encarregados também não usam. 
 
 
4.2 VITIMIZAÇÃO 
 
A vitimização é vista quando a reclamações em função de seu cargo e salário de forma 
exagerada, tal modo que começa denigri a imagem da empresa, casos isolados mas sempre há 
quem se sinta prejudicado e desmotivando se, perdendo a credibilidade que a organização aplica 
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a esse colaborador, importante salientar que geralmente são em cargos mais altos de maior 
exigência de esclarecimento. 
 
4.3 PODER 
O poder está nas mãos dos donos e gerente, porém como algumas características já citas 
anteriormente faz com que esse poder seja distribuído conforme a necessidade. Poder formal é 
aquele de nível hierárquico estabelecido pela organização, onde foi feita uma distribuição 
através de suas habilidades técnicas e conceituais. Tem o poder de tomar decisões sobre suas 
funções e na existência de subordinados detem o poder de melhor incumbi-lo de designar tarefas. 
O natural é se desenvolve pelas próprias competências muitas vezes assumindo liderança em 
alguns casos que necessitam de um superior mas que no momento não está presente. Como o 
trabalho feito com animais o poder formal e natural tende se auxiliarem, por muitas vezes a 
falta imediata de um superior faz com que decisões sejam tomadas, a poder é livre a todos que 
se façam necessário visando o funcionamento adequado do serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL 
 
Todos somos iguais porem com características e anseios diferentes, as vezes exercemos 
as mesmas funções, temos o mesmo salário, mas, grau de satisfação diferenciam, as vezes por 
ambições distintas, idades, sexo ou capacidade de aprendizagem. São analises que devem ser 
percebidas por seus gestores para adequar o melhor papel a ser empregado ao colaborador. 
A palavra motivação der iva do lat im mot ivus, movere, que signi fica 
mover . Em seu sentido or igina l , a palavra indica o processo pelo qual 
o comportamento humano é incentivado , es t imulado ou energizado 
por algum t ipo de motivo ou razão. O compor tamento humano sempre 
é mot ivado. Sempre há um motor funcionando , que movimenta o 
comportamento humano. De vez em quando o motor fica em ponto 
mor to ou para de funcionar e a pessoa f ica desmot ivada 
(MAXIMIANO, 2006, p . 147) . 
 
IDADE: Há um consenso de que o desempenho profissional decai 
como passar do tempo. Independentemente de ser ou não verdadei ro, 
o fato é que mui ta gente acred ita e age de acordo com isso. 
SEXO: A evidência sugere que , pr imeiramente , o mais razoável é 
admit ir que são poucas, se é que exis te , as di ferenças importantes 
ente homens e mulheres que podem afe tar seus desempenhos no 
traba lho. Não exis te , por exemplo , nenhuma d i ferença consis tente 
nas habi l idades de reso lução de problemas, capacidade de anál i se, 
esp ír i to competi t ivo, motivação, sociabi l idade ou capacidade de 
aprendizagem. 
ESTADO CÍVIL: ( . . . )pesquisa existente indica que os funcionários 
casados fa l tam menos, mudam menos de emprego e sentem -se mais 
sa t i s fe i tos co m o t raba lho do que seus co legas so l te iros. 
ESTABILIDADE NO EMPREGO: Se definirmos o tempo de serviço 
em termos do tempo de permanência em um mesmo emprego, 
podemos dizer que as evidências mais recentes apontam para uma 
relação posit iva entre esse tempo e desempenho. Assim sendo, a 
es tabi l idade, entendida como exper iência no trabalho, parece ser uma 
boa previsora da produtividade do funcionário . 
HABILIDADES: ( . . . ) todos temos pontos for tes e pontos fracos em 
cer tas habi l idades, que podem tornar a lguém super ior ao outro em 
relação à rea l ização de uma determinada tarefa ou at ividade. 
APRENDIZAGEM: O aprendizado acontece todo o tempo. Uma 
definição gera lmente aceita de aprendizagem é, portanto, qualquer 
mudança re lat ivamente permanente no comportamento, que ocorra 
como resul tado de uma experiên cia. 
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(ROBBINS, Sthepen P. , “Comportamento Organizacional – Teoriae 
prát ica no contexto brasile iro”, Cap. 02, Págs. 31,32, 33, 34 e 37, 
2010). 
Por mais que exista o comprometimento igualitário de seus colaboradores na 
CABANHA VÔ PULCIANO há entre todos uma grande diferença de comportamento entre os 
profissionais por existirem diversas áreas. 
Atualmente vinte e um, colaboradores residem no local pela própria exigência de suas 
funções operacionais, se faz necessário o gosto de viver longe da área urbana e, caso necessite 
disponibilidade de horário caso exista emergência, a CABANHA VÔ PULCIANO se faz por 
critério homens casados, acreditando que tem um perfil mais centrado e comprometido, o local 
oferece a esposas, dos mesmos disponibilidade caso haja interesse para trabalhar nos refeitórios 
dos colaboradores. 
As idades dos colaboradores que trabalham na CABANHA ficam em média entre 25 a 
40 anos, todos com no mínimo ensino médio concluído, casos especiais daqueles que se 
comprometem em cursar ensino médio com o apoio da empresa, caso exista interesse da 
empresa contratar um entrevistado que não atenda a essa exigência. Tratores, ordenhadores, 
capatazes, além de ensino médio se faz exigência de cursos técnicos que muitas vezes 
fornecidos pela empresa. Assim percebe se o comportamento de todos, mas que 
individualmente não muda no aspecto de procurar aprender se desenvolver cada vez mais. 
Agrônomo e veterinários, exige se não só graduação técnica mas também os perfis 
procurados pela empresa são de colaboradores que não só determinem suas diretrizes mas 
também tenham competências humanísticas, ter relações sinceras de princípios éticos perante 
dos gestores até peão, assim afirmo que nossos veterinários e agrônomos são de extrema 
confiança, desempenham seu papel adequadamente, mas quando se faz necessidade o não de se 
relacionar com todos de forma amigável e honesta. 
Em um conceito pouco diferente está o escritório localizado na área urbana, são 
colaboradores que não se faz necessário gostar de morar tão pouco de ir conhecer o local matriz, 
mas que goste do que se faz, atendimento ao público, responsabilidade financeira, visão da 
publicidade e propaganda. Todos mantêm e sentem se bem, com um padrão de roupas 
adequadas ao ambiente, simpatia e comunicação são fatores necessários que sejam naturais das 
pessoas. Aqueles que buscam crescimento tem benefícios, assim para promover o auto 
desenvolvimento técnico especifico na sua área desejável. 
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6. COMPORTAMENTO DOS GRUPOS 
Cada setor de trabalho há um grupo de funcionários que desenvolvem juntos suas 
funções proposta a serem seguidas ao decorrer do dia, porém são grupo apenas de trabalhos, 
existe um cronograma a ser cumprido. O grupo de pecuária tem um estilo de trabalho mais 
braçal que exige longos trechos, cuidados especiais aos animais que muitas vezes se faze 
necessário também, os tratadores de cavalos mais técnico, sempre analisando e cuidando dos 
animais que ficam próximos aos locas de guarda, ordenhadores com seus grupos exigem uma 
visão mais voltada a qualidade do produto, já que o risco de contaminação de leite as vezes 
pode ser alto e do administrativo são grupos mais burocráticos. 
A sociometr ia , busca descobr ir de quem as pessoas gostam ou não, 
e com e las gostar iam ou não de traba lhar . Como conseguir es tas 
informações? Por meio de quest ionár ios e entrevistas . 
(ROBBINS, Sthepen P. , “Comportamento Organizacional – Teoria e 
prát ica no contexto brasile iro”, Cap. 08, Pág . 215, 2010) 
 
Entendemos por grupos formais aqueles que são definidos pe la 
es trutura da organização, com atr ibuições espec í ficas que 
es tabe lecem tarefas necessár ias para a rea l ização de um trabalho. 
Nesses grupos o co mpor tamento das pessoas é est ipulado e d ir igido 
em função das metas organizacionais. ( . . . )Três funcionários de 
departamento que saem para al moçar juntos são um grupo informal. . 
esse t ipo de interação entre ind ivíduos, mesmo que informais, a fe tam 
profundamente seu comportamento e desempenho. 
É possível ainda fazer uma subclassi f icação , com grupos de comando, 
tarefa, in teresse, ou amizade . Os g rupos de comando e ta refa são 
ditados pela organização formal, ao passo que os grupos de interesse 
e amizade são a l ianças informais. 
(ROBBINS, Sthepen P. , “Comportamento Organizacional – Teoria e 
prát ica no contexto brasile iro”, Cap. 09, Pág . 262 e 263, 2 010) 
 
Fora desses conceitos técnicos se forma grupos de amizades ou afinidade, muito comum 
se vê nos que residem na área rural, se encontrarem pós expediente para conversarem, tomar 
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um mate3, jogos de cartas, futebol, tudo varia conforme a afinidade a ser explorada, as esposas 
dos colaboradores muitas vezes se reúnem para conversarem também. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 Chimarrão. 
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7. CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
A empresa estuda meios de implementar pesquisa de satisfação para analisar o grau de 
seus colaboradores. Atualmente utiliza se apenas de feedbacks, alguns são feitos incialmente 
por e-mails para poder se perceber com um grau de antecedência o que se está passando. Assim 
agendando se, conforme a necessidade de cada caso, se faz pratica da empresa período fim de 
ano, um feedback mais estrutural. 
Alguns pontos são relevantes, por exemplo bem estar tendo em vista que mantemos 
residência de alguns, convivência entre os colaboradores, saúde física e mental, clareamento 
sobre o que a empresa busca e se todos detem desse entendimento. 
 
A harmonia, a ét ica, e o respei to entre as pessoas no ambiente de 
traba lho, é algo bas tante desafiador . I sso devido ao cresc imento da 
ind ividual idade , da cent ral ização do poder e pr inc ipa lmente da 
va lor ização dos produtos, do negócio, em lugar do ind iv íduo. A 
subst i tuição da mão de obra humana, pe las máquinas, tem causado 
grande transformação nas re lações sociais. As pessoas são 
consideradas meros recursos, que contr ibui para o a lcance dos 
objet ivos da organização. 4 
 
Cl ima organizacional é um concei to i mpor tante para a compreensão 
do modo co mo o contexto do trabalho afe ta o compor tamento e as 
at i tudes das pessoas nes te ambiente , sua qualidade de vida e o 
desempenho da organização. Fa la -se em cl ima organizac ional para 
refer ir -se às influências do ambiente interno de traba lho sobre o 
comportamento humano. Devido às ráp idas mudanças que vêm 
ocorrendo nos anos da global ização, as empresas têm tentado 
conhecer melhor a d inâmica da vida organ izac ional , buscando 
 
4 Bastos, M. Clima Organizacional versus Humanismo. Administradores. Disponível: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/clima-organizacional-versus-humanismo/86974/ > 
Acessado em: 07/jun/15. 
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ident i ficar como trabalhadores expostos a uma sér i e de es t ímulos 
or iundos da organização e do ambiente de traba lho têm percepções 
simi lares e atr ibuem signi ficados semelhantes aos aspectos 
importantes na vida organizacional .” 
(MARTINS, Maria do Carmo Fernandes, “Medidas do 
Comportamento Organiza cional”, Cap. 2 , Pág. 29, 2008) . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
A cultura da CABANHA VÔ PULCIANO, tem valores oriundos desde que se deu inícioa essa organização, ética, seriedade, compromisso com cliente e seus primeiros colaboradores 
foram algo passado a geração a geração e na atualidade faz se base enraizada na cultura desta 
empresa. Até os dias atuais muitas histórias, mitos, causos, rodeiam nessa cultura. Por algumas 
décadas em não acompanhar a evolução das tecnologias e pouco conhecimento de mercado se 
foz por quase pôr em perder tudo já criado até aquele momento. Mas com uma visão inovadora 
de mercado, aos poucos se reergueu sem perder a essência dos valores ali já fixados. 
“. . . a cultura co mpreende uma forma de pensar a real idade social que 
não tem correspondência dire ta com nenhum objeto empír ico 
determinado.” 
(ALVESSON, M. Cultura l perspec tives on organiza tions. Cambrige 
Univers i ty , 1993). 
 
“. . . a cul tura organizacional consiste em um conjunto de ideo logias, 
de for te carga emocional e r esis tente a mudanças , que auxi l ia os 
membros organizacionais a l idar com as incer tezas e ambiguidades.” 
(TRICE,H.M.;BEAR,J. M The cu lture of work organiza tions. 
Englewood Cli f f s , NJ: Pren tice Hall , 1993) . 
 
 
“. . .a cul tura se manifes ta em três di fe rentes níveis, carac ter izados, 
respect ivamente , por a r te fa tos visíveis, valores e pressupostos 
básicos.” (SCHEIN, H. Organizat ional cul ture and leadership . 2nd 
ed.San Francisco: Jossey -Bass, 1992). 
 
 
(Trechos Ret irados: SIQUEIRA, Mir lene M. Matias, “Medidas d o 
Comportamento Organizacional”, Cap. 7 , Pág. 125/126, 2008) . 
 
Setenta e três anos depois, após algumas décadas, não muito distante, a falta orientação 
fez necessário alguns ajustes e organização. A escolha de um gado padrão e assim a inserção 
na Sociedade Brasileira de Hereford e Braford abriu portas para atingir um mercado consumidor 
exigente. O corriedadele se mostrou um animal perfeitamente para substituir aqueles que já 
21 
 
existiam, porém não davam retorno favorável, também cadastrado na Associação de Brasileira 
de Criadores de Corriedales. O cavalo animal utilizado como único meio de transporte nos 
tempos antigos entrou para o negócio da empresa, muito relutado por não “valer a pena” assim 
muito discutido com proprietários, que no início de tudo não existia essa comercialização e, 
atualmente existe o cadastro na Associação de Criadores de Cavalos Crioulos. Já o leite 
produzido é vendido diretamente para industrias da região. Isso tudo só foi possível com a crise 
de identidade que houve poucas décadas, a empresa parou no tempo, seguindo apenas 
orientações de pessoas que não tinha entendimento de mercado, assim, todo produto que não 
tinha retorno alto e rápido foi deixa de lado. Precisou se resgatar alguns conceitos antigos porém 
moldados aos atuais dias, e assim trabalhando no modo do cenário atual conseguimos contornar 
a situação e promovendo um crescimento rápido e vantajoso, conquistando clientes e também 
reconquistando outros que foram em busca de outros fornecedores que atendessem a nova 
demanda. Lembrando que os as raízes da cultura organizacional nunca morreram, ética, 
seriedade com cliente e colaborador, princípios sempre estiveram vivas, porém hoje ajustadas 
ao mercado atual. 
 
Fonte: http://wp.clicrbs.com.br/deolhonasestradas/2011/11/05/o-carro-do-
peao/?topo=13,1,1,,,13&status=encerrado 
 
 
 
22 
 
 
 
 
9. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
A comunicação rápida e eficaz é fundamental na atualidade, não podemos tomar 
decisões apenas em conhecimentos teóricos, ou no “achismo”, decisões são baseadas nas 
precisões de um retorno eficiente obtido da base operacional com suporte da área tática. Para 
que isso seja feito de forma coerente a confiança é estabelecida através de métodos aplicados. 
Perante meio da comunicação estes são essenciais para que um futuro feedback seja positivo. 
Atualmente a comunicação é conhecida como um dos fatores mais 
importante dentro de uma empresa, isso porque qualquer ação começa 
com comunicação. A fa lha em um processo de comunicação pode 
causar perdas finance iras além de mal es tar entre os funcionár ios de 
uma organização. Num primeiro mo mento a perda f inanceira parece 
ser o pr incipal prob lema que um processo inef icaz de comunicação 
pode gerar , porém, quando se põe em r isco o c l ima organizacional é 
mui to d i fíci l recuperá - lo . 5 
 
A comunicação tem quat ro funções bás icas dentro de um grupo ou de 
uma organização: cont role, motivação, expressão emocional e 
informação. A comunicação age no contro le do comportamento das 
pessoas de d iversas maneiras. ( . . . ) Quando um grupo de trabalho 
host i l iza um membro que est á produzindo demais (e assim faz que o 
res to do grupo seja mal aval iado) , esses indivíduos estão se 
comunicando informalmente e controlando o comportamento do 
colega . 
A comunicação fac il i ta a motivação por esclarecer aos funcionários 
o que deve ser fei to , qua l a qual idade de seu desempenho e como 
melhorá - lo se es t iver abaixo do esperado. 
( . . . ) poss ibi l i ta a expressão emocional de sentimentos e a sa t i s fação 
de necessidades soc iais. 
A função f ina l da comunicação é faci l i tar a tomada de decisões. E la 
proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam 
para tomar decisões ao transmitir dados para que se identi f iquem e 
aval iem al terna tivas .” 
(ROBBINS, Sthepen P. , “Comportamento Organizacional – Teoria e 
prát ica no contexto brasile iro”, Cap. 11, Pág. 362, 2010) . 
 
 
 
5 Antonio, T. O Processo de comunicação dentro da empresa. Administradores. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-processo-de-comunicacao-dentro-da-empresa/56412/> 
Acesso em: 05/jun/15. 
23 
 
 
 
Tratando-se que o gestor reside em outra cidade, alguns meios são utilizados para 
minimizar os possíveis erros, do mesmo modo ocorre quando notícias que venham ser 
beneficiadas são propagadas a todos de forma pratica. A CABANHA VÔ PULCIANO se utiliza, 
de memorando internos, via e-mail, contato direto com áreas táticas via celular, murais dedicado 
as áreas operacionais, via site e, comunicação verbal. 
Comunicação via e-mail entre o gestor e suas áreas táticas são feitas de forma periódica, 
informações são passadas como cotações voltadas as determinadas áreas trabalhadas, assim 
como casos especiais do administrativo, do agrônomo e veterinário que a comunicação se faz 
necessária especialmente a eles. Sempre existe uma relação onde toda informação passada deve 
conter um retorno de forma resumida para avaliar se existiu a comunicação perfeita, valendo 
que essas informações frequentemente valem dos seus colaboradores em relação ao gestor. Fico 
também responsável em dar o retorno de forma resumida. 
No mesmo período de retorno dos e-mails, se faz necessário que circulares sejam 
expostas sobre informações pautadas naquela semana de modo que todos os colaboradores da 
sua área de competência estejam informados sobre os planejamentos a curto e médio prazo, e 
quando se fazer necessário a longo prazo. 
Informações instantâneas e coerentes fazem parte de decisões rápidas. Alguns casos 
existem necessidade de informações serem passadas em curto prazo de tempo, assim utilizamos 
o celular auxiliando de uma fora prática, quando não existir a própria ligação utiliza se um 
aplicativo de mensagens instantâneas, o mesmo vale nesse caso, todos os comunicados devem 
de se expressar de algum modo parater se a real certeza de que foi entendido de forma mais 
clara e objetiva a informação passada e a comunicação estabelecida. 
A tecnologia quando explorada de forma adequada e proveitosa faz com que meios 
alternativos sejam criados, através do site, clientes podem obter acessos a informações gerais 
de mercado pecuário, e aqueles com plano de fidelidade que se utilizam de login no site obtém 
informações mais precisas conforme suas exigências, todos detem de forma coesa assegurando 
que a comunicação seja evidentemente existente. 
24 
 
E, o mais importante meio de divulgações de informações e mais antiga utilizada até 
dias atuais, a comunicação verbal se faz presente, ocorrendo em diversos meios. Quando a parte 
tática se prende informações vindas do gestor seja ela, e-mail ou celular são repassadas a sua 
área operacional. Também ocorre quando a necessidade ou quando me faço presente para 
informar pessoalmente as diretrizes, esperando o retorno de todos os colaboradores, assim 
podendo fazer uma avaliação de comunicação positiva. 
 
Fonte: http://www.kofre.com.br/solucoes/solucoes-corporativas/solucoes-para-rural. 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
 
 
10. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
Quando defendemos o mote: “Produzir mais, com menos na primeira vez”, estamos 
também sustentando o bem estar físico e mental do colaborador. Acredito que é o mais difícil 
destes diagnósticos a se avaliar, pois a multipluralidade de pensamentos, anseios, e 
comportamentos individuais faz com que uma avaliação geral, seja arriscada em um momento 
onde, avaliação individual se torna realizada períodos pré-determinados. 
O propósi to de um pro grama de Qualidade de Vida ou Promoção de 
Saúde nas Organizações é encorajar e apo iar háb itos e est i los de 
vida que promovam saúde e bem estar entre todos os funcionár ios e 
famí lias durante toda a sua vida profissional . Um programa de 
Qual idade de Vida exi s te para gerar es tra tégias com o intui to de 
promover um ambiente que est imule e dê suporte ao ind ivíduo e à 
empresa, conscient izando sobre como sua saúde es tá d iretamente 
relacionada à sua qual idade e produtividade. Não é suf ic iente ter 
em mente mudar re le vantemente o estado de saúde dos p rofissionais 
mas também encorajá -los a cuidarem e gerenciarem sua própr ia 
saúde , adquir indo um ganho substancial na sua sat i s fação e 
crescimento, ass im como no aumento de produção e redução de 
custos para a empresa. 6 
 
Pode-se a firmar que uma empresa com qual idade é, entre outros 
fa tores, aquela que possui colaboradores que, após a tender suas 
necessidades básicas, es tejam sa ti s fe i tos co m a empresa e seus 
colegas de traba lho, i s to é , sua equipe de traba lho. 7 
 
6 CARMELLO, E. Qual idade de vida. RH Portal . Disponível em: 
<http : / /www.rhportal .com.br /ar t igos/rh.php?idc_cad=a7o2sdrwi 
> Acessado em: 06/jun/15. 
 
7 Araújo, C. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: fator no desempenho organizacional. 
Administradores. Disponível: em <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/qualidade-
de-vida-no-trabalho-fator-decisivo-no-desempenho-organizacional/26723/> Acessado em 07/jun/15. 
26 
 
Acreditando nestes conceitos a CABANHA VÔ PULCIANO se mostra com um 
diferencial no aspecto qualidade de vida, todos funcionários tem um plano de saúde, com a 
possibilidade de se estender a familiares, já os que residem no local da cabanha tem por 
necessidade incluírem a família e uma vez por semana a presença de um médico se faz 
necessário, aqueles que desejam a consulta de um profissional sem ver precisão de urgência. 
A organização procura antes valorizar moralmente seus colaboradores de modo 
reconhecendo suas funções que são de extrema importância para o funcionamento da cadeia 
produtiva, mostrando que seu desempenho reflete em um cliente satisfeito, e assim ganhando 
um mercado cada vez maior, e consequentemente um número superior de retorno financeiro a 
empresa. Consequentemente seus colaboradores terão de foram gradativas resultado salarial. 
Encontros semestrais são feitos para promover a integração de todos os colaboradores 
de modo que não seja utilizado o momento para falar de trabalho –inevitavelmente-. Assim, 
acredita ser que uma organização unida, é mais feliz. Feliz é aquele que está rodeado de pessoas 
de bem, buscando um mesmo ideal. Colaboradores da CABANHA VÔ PULCIANO, seja ele 
do nível auxiliar até o proprietário acredita que os resultados dos trabalhos são favoráveis 
porque gostam daquele local, trabalham de formas mais produtiva e nossa responsabilidade é 
assegurar está felicidade cuidando do corpo e mente do colaborador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
 
 
11. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
A estrutura organizacional da CABANHA VÔ PULCIANO atualmente se divide por 
segmentos para uma real funcionalidade, assim colaboradores qualificados a sua área pode 
contribuir de forma mais efetiva desempenhos favoráveis. O organograma atual da organização 
represente de que forma nos dividimos e a quem nos reportamos quando se a necessidade. 
 
Uma es trutura organizac ional def ine como as tarefas são formalmente 
dis tr ibuídas, agrupadas , e coordenadas. Os gestores prec isam ter em 
mente seis elementos bás icos quando projetam a es trutura de suas 
organizações: a especial ização do traba lho, a departamental ização, a 
cadeia de comando, a ampli tude de contro le , a centra l ização e 
descentral ização, e a formalização. 
(ROBBINS, Sthepen P. , “Comportamento Organizacional – Teoria e 
prát ica no contexto brasil e iro”, Cap. 15, Pág . 470, 2010) . 
 
A estrutura da organização é o arranjo das pessoas e tarefas para 
alcançar as metas organizacionais. A es trutura é geralmente ind icada 
no organograma, junto com as espec i ficações sobre quem se reporta 
a quem. 
(DUBRIN, Andrew J. , “Fu ndamentos do Comportamento 
Organizac iona l”, Cap. 12, Pág.326, 1998). 
 
 
 
28 
 
 
 
 
12. CONCLUSAO 
 
Comportamento organizacional nas empresas vem sendo cada vez mais estudado, por 
isso, um diagnóstico empresarial elaborado com anseio de fortalecer características bem 
estruturais e melhorias onde forem necessário torna-se um aliado aos gestores. Este ensaio 
proporcionou uma pequena analise superficial do trabalho que é realizado na CABANHA VÔ 
PULCIANO, foi possível perceber que por mais rustico o trabalho ou diversidade de funções e 
até mesmo em regiões onde não há grandes estruturas empregadicias é possível – e deve se- 
realizar um trabalho no qual elaborei este diagnóstico e assim conhecendo melhor a empresa de 
tal modo que poderemos tomar decisões através das avaliações comportamentais analizadas. 
Papel do executivos salientaria como um ponto positivo da organização, pois com 
mercado frágil naquela região e nem todos estarem ativamente no local existe um grande 
resultado positivo, isso só foi possível com o apoio dos colaboradores quando acreditaram na 
organização e com muito trabalho e estudo. A cultura organizacional se provou forte quando 
após uma crise de estagnação se abateu, ficou claro que cultura organizacional pode ser 
evoluída, mas dificilmente mudada, e falando da CABANHA VÔ PULCIANO onde 
responsabilidade, ética, compromisso com funcionários e clientes são a base da cultura 
organizacional, não há porque mudar, mas sim fortificar se e se adequar a evolução para facilitar 
a vida de todos. Qualidade de vida foi um fato que fazparte atualmente dessa cultura, 
acreditamos que um funcionário em bem estar produzira mais e melhor, sem contar que 
dificilmente um colaborador que não se sinta bem na organização ia permanecer por muito 
tempo. 
Por outro lado, questões como normose onde o não entendimento pelo desperdício de 
agua que afetara daqui algumas décadas na escassez de recursos hídricos ou ainda a repulsa 
pela utilização da tecnologia móvel por parte de funcionários menos esclarecidos, faz com que 
ainda não encontramos uma saída que possa no mínimo estagnar esses pequenos problemas. 
29 
 
Conscientização ainda esta sendo melhor meio de atingir objetivos de melhor, porém mesmo 
assim o retorno não sendo agradável. Ainda em estudo um método mais eficaz de avaliação 
voltado a esse tipo de ramo de trabalho está sendo desenvolvido, até então não encontrei um 
modo que consiga reunir todos a participar de uma avaliação, também a questão de como 
formular o que se deseja saber, sem ter termos pesados, ou seja, fácil compreensão de todos. 
Percebi o quanto não conheço minha organização nos aspectos comportamentais, as 
vezes nos deparamos com situações que resolvemos de formar mais fácil, ficou percebido que 
algumas vezes esse formato a longo prazo não é correto. São inúmeros detalhes técnicos a ser 
percebidos semanalmente, mesmo que comunicação seja regulamentar e, ao mesmo tempos 
detalhes humanísticos são avaliados sobe a mesma medida, com esse ensaio iniciaremos uma 
nova etapa, onde ira se ramificar essas áreas, assim procurando facilitar e desenvolver ainda 
mais aqueles que já estão em desenvolvimento e agregar aqueles que querem aprender mais. 
Esse trabalho reforçou para mim que meu papel não é ser indolente com as pessoas, e 
sim distribui funções, mas antes disso desenvolve-las porque o mérito não é s só meu. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
 
 
 
13. REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS 
 
 
 
ANTONIO, T. O Processo de comunicação dentro da empresa. Administradores. Disponível 
em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-processo-de-comunicacao-
dentro-da-empresa/56412/> Acesso em: 05/jun/15. 
 
 
ARAÚJO, C. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: fator no desempenho 
organizacional. Administradores. Disponível: em 
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/qualidade-de-vida-no-
trabalho-fator-decisivo-no-desempenho-organizacional/26723/> Acessado em 07/jun/15. 
 
 
BASTOS, M. Clima Organizacional versus Humanismo. Administradores. Disponível: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/clima-organizacional-versus-
humanismo/86974/ > Acessado em: 07/jun/15. 
 
 
BÍSCOLI, F. CIELO, I. “Gestão organizacional e o papel do secretário 
executivo” pag. 17 
 
 
 CARMELLO, E. Qual idade de vida. RH Portal . Disponível em: 
<http://www.rhportal .com.br/art igos/rh.php?idc_cad=a7o2sdrwi 
> Acessado em: 06/jun/15. 
 
 
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learnign, 2006. 
 
 
31 
 
LELOUP, Jean-Yves; CREMA, Roberto; WEIL, Pierre. Normose, a patologia 
 da normalidade. Petrópolis: Editora Vozes, 2011. 
 
 
MAXWELL, John C. As 21 Irrefrutáveis Leis da Liderança. Rio de Janeiro: Thomas Nelson 
Brasil, 2007. 
 
PEREIRA, Orlindo Gouveia. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2ª edição. 
Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 2004. 
 
 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto 
brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
 
 
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do Comportamento Organizacional. Porto 
Alegre: Artmed, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
 
 
 
14. GLOSSARIO 
 
Braford: cruza de duas raças de gado, raças zebuínas com Hereford; 
Colaboradores: tanto pode ser um funcionário como um sócio da empresa ou Entidade, 
que tem participação nos resultados financeiros da empresa (lucros ou prejuízos); 
Corriedales: raça de ovelha com melhoramento genético, suas características são carne 
macia e produção de lã; 
Cotações: Ação ou efeito de cotar, de determinar o preço, o valor de algo; 
EPI’s: Abreviatura para Equipamento de Proteção Individual; 
Hereford: Raça de bovino é originária do condado de Herefordshire, na Inglaterra; 
Índice: Quadro que, metodicamente, indica os assuntos tratados num livro e as 
respectivas páginas; 
Multipluridade: Passagens, indicações e devaneios de uma mente inquieta; 
Normose: Comportamentos normais de uma sociedade que causam sofrimento e morte; 
Perímetro urbano: Fronteira que separa a área urbana da área rural no território de um 
município; 
Sociometria: do latim socius + metrum, é uma ferramenta analítica para estudo de 
interações entre grupos;