Aula%2003

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
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Aula 03 
Olá, Pessoal! 
Essa é a terceira aula do curso de Administração Pública para Tribunais. Separei para 
essa aula itens relacionados com o estudo das organizações. Assim, vamos começar a 
estudar tópicos relacionados mais com a administração geral do que a pública, mas que 
são perfeitamente aplicáveis a esta última. 
Aula 03 – 15/04: Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e 
avaliação. Características básicas das organizações formais modernas: 
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de 
departamentalização. Cultura e clima organizacional. 
É um assunto, bastante cobrado nos concursos. O processo organizacional é um 
conceito bastante amplo, que abrange praticamente todos os aspectos relacionados com 
as organizações. Assim, dentro dele, são cobradas questões que abordam conteúdos de 
outros itens que estaremos estudando nesse curso. Por isso, nesta aula 03 veremos os 
aspectos mais gerais relacionados com o processo como um todo, para nas demais 
aulas olharmos pontos específicos. 
Boa Aula! 
Sumário 
1 ORGANIZAÇÕES ........................................................................................................................................... 2
2 PROCESSO ORGANIZACIONAL....................................................................................................................... 7
2.1 PLANEJAMENTO ..................................................................................................................................................... 8
2.2 ORGANIZAÇÃO..................................................................................................................................................... 10
2.3 DIREÇÃO............................................................................................................................................................. 11
2.4 COMUNICAÇÃO.................................................................................................................................................... 12
2.5 CONTROLE E AVALIAÇÃO........................................................................................................................................ 14
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 16
4 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 43
5 CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................................................................... 50
6 EXERCÍCIOS ................................................................................................................................................ 54
6.1 QUESTÕES COMENTADAS....................................................................................................................................... 60
6.2 GABARITO........................................................................................................................................................... 77
 
 
 
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1 Organizações 
Vamos começar com vendo alguns conceitos de Organização 
Amitai Etzioni: “Unidades socialmente construídas para atingir fins específicos”. 
Richard Daft: “Organização é uma entidade social dirigida a metas e 
deliberadamente estruturada. Entidade social significa ser composta de duas 
ou mais pessoas. Dirigida a metas significa ser feita para alcançar algum 
resultado, como obter lucro, ganhar aumento de salário para seus membros, 
satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfação social. 
Deliberadamente estruturada significa que as tarefas são divididas e a 
responsabilidade pelo seu desempenho é atribuída aos membros da 
organização. 
Robbins: “A organização é uma unidade social, coordenada conscientemente, 
composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente 
contínua para atingir objetivos”. 
Maximiano: “Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar 
algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)”. 
Chester Barnard: “A existência de uma organização formal se dá quando (1) há 
pessoas aptas a se comunicarem entre si; (2) que estão desejando contribuir 
com sua ação e, (3) para a realização de um propósito comum”. 
Podemos perceber que todas essas definições dizem praticamente a mesma coisa. 
Temos alguns elementos essenciais nelas: relação social e objetivos. É uma relação 
social porque é preciso mais de uma pessoa, é preciso algum tipo de interação. E nessa 
relação, é preciso que existam objetivos comuns, as pessoas se unem para alcançar 
alguma meta compartilhada. 
Alguns autores vão além desses dois elementos essenciais e agregam outras questões 
ao conceito, como Daft, que fala em “deliberadamente estruturada”. Maximiano afirma 
que, “além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes 
importantes: processos de transformação e divisão do trabalho”. 
Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar. 
Os recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, capital, máquinas, enfim, 
aquilo de que a organização dispõe para alcançar os objetivos. 
Processos de transformação são sequências de ações ou eventos que levam a um 
determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organização, temos processos de 
 
 
 
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trabalho, que são “conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos 
(entradas) em produtos (saídas)”, temos processos de produção, processos de gestão 
de pessoas (tais como seleção e recrutamento, desenvolvimento, remunerações e 
recompensas) e por aí vai. 
A divisão do trabalho se relaciona com a ideia de especialização. Para que uma 
organização de grande porte alcance seus objetivos, é necessário que sejam realizadas 
centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realização é 
por meio da especialização. Diferentes pessoas, áreas ou grupos da organização irão 
realizar diferentes tipos de tarefas. 
Existem, também, diferentes tipos de organização. “Segundo o setor da economia em 
que atuam, as organizações podem ser classificadas em três tipos principais: governo, 
empresas e organizações do terceiro setor”. Organizações de governo, ou organizações 
públicas, são aquelas que existem para prestar serviço aos cidadãos. Empresas, por sua 
vez, são organizações que existem para a obtenção de lucros. Temos ainda o terceiro 
setor, que abrange as organizações que têm utilidade pública, mas que têm origem na 
sociedade, e não no Estado. 
Outra distinção relevante é a que há entre organização formal e informal. Quando 
normalmente falamos de organização, estamos pensando na organização formal, com 
suas normas e regras, objetivos explícitos, organogramas, chefes institucionalmente 
determinados e processos definidos no papel. É preciso ter em mente, também, o 
conceito de organização informal, que se refere aos aspectos da organização que 
derivam dos comportamentos humanos e que não estão formalmente descritos. Na 
organização, as pessoas irão se relacionar com outras, e isso dará origem a uma série 
de padrões e eventos que não fazem parte do que está institucionalmente determinado. 
No atual contexto, o principal desafio dinâmico é o ambiente em que se insere a 
organização. O ambiente se transforma rapidamente, e a organização precisa adotar 
estratégias para se estruturar,de forma a responder a estes desafios. 
Temos, portanto, que “três dimensões são cruciais para uma análise organizacional que 
busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: a estrutura, as relações 
da organização com o seu ambiente e as estratégias organizacionais”. Assim, o desafio 
é entender o que são estrutura, estratégia e ambiente. 
As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de um contexto, o 
ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente é definido em dois níveis: ambiente 
interno e ambiente externo. O primeiro é aquele que se refere a elementos da própria 
organização. As variáveis do ambiente interno são ditas controláveis, porque estão sob a 
governabilidade da organização. O segundo é entendido como todo e qualquer elemento 
 
 
 
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que está fora da organização e que tem potencial de afetá-la. Tais elementos não são 
controláveis, ou seja, a organização tem pouca ou nenhuma influência sobre eles. 
Outros dois conceitos que são importantes para compreendermos o ambiente são o de 
estabilidade e complexidade. Estabilidade “se refere a até que ponto os elementos do 
ambiente são dinâmicos. Um ambiente é considerado estável se permanecer 
relativamente o mesmo durante um certo período de tempo (por exemplo, serviços 
públicos). Ambientes instáveis, por outro lado, são aqueles que passam por mudanças 
abruptas, que são rápidas e muitas vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)”. 
O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade de elementos 
relevantes para a organização no ambiente externo. Quanto mais elementos, mais 
complexo será o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior está em 
um ambiente simples, não complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos, 
tem poucas opções de fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande 
localizada na capital, por outro lado, está em um ambiente complexo, já que ela é 
afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanças nas 
necessidades dos clientes, mudanças na legislação etc. 
Dentro desse contexto, a organização precisa alcançar seus objetivos. Para isso ela 
adota uma estratégia. Vamos ver alguns conceitos de estratégia. 
Chandler: Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de 
uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para 
atingir esses objetivos 
Katz: Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: 
relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é 
um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos). 
Thietart: Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos 
meios e à articulação de recursos com vista a atingir um objetivo. 
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) 
o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em 
que a organização está inserida. 
A estratégia dirá a forma com que a organização irá se estruturar. Chegamos, assim, ao 
terceiro conceito central deste tópico: a estrutura. 
A estrutura organizacional é a forma com que a organização organiza o trabalho e 
distribui institucionalmente a autoridade. Na estrutura organizacional, é a empresa que 
determina que relações são necessárias, quem é o chefe de quem, quem trabalha com 
 
 
 
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quem, qual a especialização de cada área etc. Obviamente, para cada tipo de ambiente, 
deverá ser adotada uma estrutura diferente. 
Vocês podem perceber que esses três elementos possuem uma relação íntima entre si, 
que um influencia o outro. Essa relação já foi objeto de estudo de diferentes teorias na 
administração. 
Segundo a Teoria Clássica, a modelagem da estrutura deve obedecer à aplicação de 
princípios universalmente válidos, dentre os quais se destacam os seguintes: divisão 
do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, especialização, diferenciação, 
centralização, homogeneidade e responsabilidade. Princípios universais significam que 
eles seriam aplicáveis a qualquer organização, em qualquer situação. Todas as 
organizações deveriam se estrutura dessa forma. 
Depois surgiu a Teoria da Contingência, que tem como ideia principal a de que tudo 
depende, não existe um tipo de estratégia, de estrutura, de liderança, etc., que seja 
adequado para todas as situações. O tipo ideal a ser escolhido vai depender do 
ambiente em que a organização está inserida. 
Para Alfred Chandler, as firmas conseguiriam uma performance melhor caso suas 
estruturas estivessem alinhadas de acordo com a estratégia adotada. Há uma cadeia em 
que o ambiente molda a estratégia e que esta molda a estrutura, e seria a adequação da 
estrutura à estratégia que permitiria às empresas serem mais eficientes. 
A proposta central da teoria da contingência é a de que a estrutura organizacional 
depende de uma lógica de contínuo ajustamento estrutural. Segundo esta concepção, 
estruturas são arranjos altamente específicos (cada configuração representa uma 
posição peculiar de ajustamento ao longo do tempo) e dinâmicos, sujeitos a contínuos e 
deliberados ajustamentos em razão da dinâmica ambiental (determinismo ambiental). 
Este é o conceito de covariação estrutural, em que há uma dinâmica organizacional em 
função do ambiente externo: na medida em que há variações na tecnologia (inovação), 
mercados (expansão, diversificação) e pessoas (cultura); a empresa define sua 
estratégia e varia a estrutura, de tal forma que a organização possa se manter capaz de 
responder e provocar demandas do ambiente e, por conseguinte, sustentar sua 
sobrevivência. 
Podemos entender então que o posicionamento de Chandler é o de que a ESTRUTURA 
SEGUE A ESTRATÉGIA. 
No entanto, Hall & Saias escreveram um artigo invertendo o ditado de Chandler com o 
título “A ESTRATÉGIA SEGUE A ESTRUTURA”. O estudo desses autores insere-se nas 
teorias sobre estrutura como uma dimensão da organização decidida pela direção, com 
enfoque predominantemente interno. Os autores argumentam que “a crença de que o 
 
 
 
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consenso tem que preceder a ação suprime o fato de que o consenso é impossível até 
que haja algo tangível em torno do qual possa ocorrer. É totalmente possível que 
definições de objetivos sejam retrospectivas em vez de prospectivas”. 
Os autores combatem os argumentos de Chandler, a ponto de admitirem que a definição 
da estratégia é diretamente determinada pelas condições da estrutura. Concluem, 
mostrando certa interação entre estratégia e estrutura e que uma segue a outra. A 
estratégia não é necessariamente, como afirmou Chandler, algo definidor da estrutura. 
Ambas podem ser modificadas em função do ambiente da própria necessidade de 
adaptação, descartando a possibilidade de existir um modelo universal que possa ser 
utilizado de forma indistinta. 
Mintzberg segue esta linha de influência recíproca, dizendo que as estratégias 
raramente podem ser decididas de forma isolada das estruturas existentes. Isto porque a 
estrutura impõe limitações à definição da estratégia. Estruturas não são apoios 
infinitamente plásticos da imaginação do estrategista clássico. Na prática, as estruturas 
organizacionais permitem e restringem determinadas estratégias. 
O CESPE já cobrou questões acerca desse assunto, e ele tem adotado a posição de 
que a ESTRUTURA SEGUE A ESTRATÉGIA. Vamos ver uma questão: 
1. (CESPE/MC/2008) A estrutura organizacional é conceituadacomo 
a forma de dividir, organizar e coordenar as atividades de uma 
organização. A esse respeito, afirma-se que o estabelecimento da 
missão, da visão e dos objetivos e metas de uma empresa deve 
considerar previamente o tamanho e as características de sua 
estrutura organizacional. 
A questão é errada, ou seja, não deve considerar. 
2. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma 
empresa deve proporcionar uma organização de tarefas condizente 
com a proposta de trabalho e com as metas estratégicas da 
organização 
Questão Certa. A estrutura deve ser condizente com a estratégia, ou seja, a estrutura 
segue a estratégia. 
 
 
 
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3. (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratégico, é válida a 
afirmação de que a estrutura segue a estratégia. 
Questão certa. 
4. (CESPE/MCT/2004) A relação entre estratégia e estrutura, 
segundo a qual as estruturas devem se ajustar e operacionalizar as 
estratégias, que, por sua vez, são definidas em função de uma dada 
dinâmica ambiental, decorre do conceito de covariação estrutural 
oriundo da teoria da contingência. 
Também é certa. A teoria da contingência defende que a estratégia é feita com base no 
ambiente e a estrutura irá se moldar a estratégia, ao que damos o nome de covariação 
estrutural. Assim, a estrutura segue a estratégia, que segue o ambiente. 
2 Processo Organizacional 
As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do Século 
XX. Damos a essas teorias o nome de Escola Clássica. Foram três as principais teorias, 
com seus respectivos autores: 
ƒ Administração Científica – Frederick Taylor 
ƒ Teoria Administrativa – Henry Fayol 
ƒ Teoria Burocrática – Max Weber 
Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funções administrativas. Para o autor, 
elas eram cinco: 
1) Planejamento: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer 
provisões para realizar este plano; 
2) Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o 
plano em ação; 
3) Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das 
coisas feitas; 
4) Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e 
esforços; 
 
 
 
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5) Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as 
regras estabelecidas e expressas pelo comando. 
Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da administração e 
criou o POSDCORB, que é formado pelas palavras: 
ƒ Planning – planejamento; 
ƒ Organizing – organização; 
ƒ Staffing – assessoria; 
ƒ Directing – direção; 
ƒ Coordinating – coordenação; 
ƒ Reporting – informação; 
ƒ Budgeting – orçamento. 
Maximiano segue Fayol e também cita essas cinco funções, só altera comando para 
liderança e coordenação por execução. Chiavenatto fala em quatro funções: 
planejamento, organização, direção e controle. A FCC e o CESPE colocam nos editais 
dos concursos cinco fases: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 
2.1 PLANEJAMENTO 
Segundo Maximiano, “o processo de planejamento é a ferramenta para administrar as 
relações com o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, 
ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento”. 
Princípios do Planejamento 
Segundo o princípio da precedência do planejamento, esta função administrativa vem 
antes das outras. Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, 
mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do 
processo. Como consequência, ele assume uma situação de maior importância no 
processo administrativo. Sem o planejamento não há base para a organização e 
controle. O planejamento é o alicerce sobre o qual operam as demais funções 
administrativas. 
O princípio da contribuição aos objetivos determina que o planejamento deve visar 
sempre aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento deve-se 
hierarquizar os objetivos estabelecidos. 
 
 
 
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Já o princípio da maior penetração e abrangência, também chamado de princípio da 
universalidade, se baseia no fato de que o planejamento pode provocar uma série de 
modificações nas características e atividades da empresa. As modificações provocadas 
nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, 
transferências, funções, avaliação, etc. Na tecnologia, pode ser apresentada pela 
evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc. E nos 
sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de 
autoridade, descentralização, comunicações, etc. 
O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade defende que o planejamento deve 
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, 
o planejamento procura proporcionar a empresa uma situação de eficiência, eficácia e 
efetividade. 
Tipos de Planejamento 
Existem três tipos de planejamento: 
a) Estratégico; 
b) Tático; 
c) Operacional 
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a 
abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como está 
resumido na tabela a seguir: 
Estratégico Tático Operacional 
Prazo Longo Médio Curto 
Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada Atividade
Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional 
Riscos Maiores Intermediários Menores 
Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o planejamento 
estratégico do tático e do operacional: 
ƒ É responsabilidade da cúpula da organização; 
ƒ Envolve a organização como um todo; 
ƒ Planejamento de longo prazo. 
 
 
 
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Já o Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. Se este 
envolvia a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor 
da organização. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no planejamento estratégico. 
Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de 
recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a 
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos 
previamente fixados. 
O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o 
planejamento estratégico. Segundo Chiavenatto, “os planos táticos referem-se a cada 
departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no 
exercício anual”. 
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser 
considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das 
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são 
estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas 
que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. 
São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para especificar as 
etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos 
táticos. O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as 
operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo. 
2.2 ORGANIZAÇÃO 
A segunda função administrativa elencada porFayol é Organização. Segundo 
Maximiano: “organizar é o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma 
estrutura que facilite a realização dos planos”. É praticamente a mesma definição de 
Daft: “disposição de recursos organizacionais para alcançar as metas estratégicas. 
A organização está relacionada ao desenho da estrutura organizacional, que 
estudaremos a seguir. A disposição dos recursos é refletida na divisão de mão-de-obra 
da organização em departamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade 
e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas. 
Segundo Daft, a estratégia define o que fazer, a organização define como fazer. 
 
 
 
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2.3 DIREÇÃO 
O CESPE e a FCC usam nos editais o termo “direção”, como colocam Luther Gullik e 
Chiavenatto. Vimos que Fayol falava em comando, enquanto Maximiano usou liderança. 
Portanto, os diversos autores dão nomes diferentes, mas que na realidade é a mesma 
coisa. 
Chiavenatto conceitua direção como “a função administrativa que se refere ao 
relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o 
planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados 
pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e 
motivação”. 
Para McGregor, “toda decisão administrativa tem consequências sobre o 
comportamento dos indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas 
bastante – da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”. O autor 
diferenciou dois estilos extremos de direção: a Teoria X e a Teoria Y. 
A Teoria X é uma teoria tradicional, mecanicista e pragmática, segundo a qual: 
ƒ O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará, se 
possível; 
ƒ Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das 
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com punição 
para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais; 
ƒ O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, 
tem relativamente pouca ambição e quer, acima de tudo, segurança. 
McGregor propôs a Teoria Y como uma nova visão mais realista dos trabalhadores para 
direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria: 
ƒ O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brinca ou 
descansar. O desgosto pelo trabalho não é uma coisa inerente do ser humano 
médio; 
ƒ O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de 
realizar os esforços para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa 
exercerá autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais ela 
está comprometida; 
ƒ O ser humano médio aprende, sob condições adequadas, não apenas a 
aceitar, mas a buscar responsabilidade; 
 
 
 
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ƒ A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginação, 
engenhosidade e criatividade na solução de problemas organizacionais é 
largamente, não estreitamente, distribuída na população; 
ƒ Sob condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do 
ser humano médio são apenas parcialmente usadas. 
Com base nestas suposições, são defendidas medidas como: descentralização e 
delegação, diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliação 
do cargo e maior significação do trabalho, encorajando a inovação e a aceitação de 
responsabilidades; participação e administração consultiva, permitindo maior 
participação nas decisões; auto-avaliação de desempenho, em que os funcionários 
estabelecem seus “alvos” e “objetivos” e controlam seu desempenho. 
A liderança é definida como a “habilidade de influenciar pessoas no sentido da 
realização das metas organizacionais”. Estudaremos a liderança na próxima aula. 
2.4 COMUNICAÇÃO 
Um professor em Harvard uma vez pediu à classe que, por meio de desenhos, definisse 
comunicação. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. 
Alguns colocaram balões de fala perto de seus personagens; outros mostraram páginas 
voando de uma impressora a laser. “Não”, disse o professor, “nenhum de vocês 
conseguiu captar a essência da comunicação”. Ele continuou a explicar que 
comunicação significa “compartilhar” – não “falar” ou “escrever”. 
Richard Daft define comunicação como: 
Processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por 
duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou 
influenciar o comportamento. 
No concurso da Paraná Previdência, de 2002, O CESPE disse: 
“O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação 
pode ser definida como o processo de passar informação e 
compreensão de uma pessoa para outra. Toda comunicação envolve 
pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja 
comunicação utiliza-se um processo que contém no mínimo quatro 
elementos: 
ƒ emissor ou fonte de comunicação – pessoa que elabora a 
mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor; 
 
 
 
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ƒ mensagem – o que se quer transmitir; 
ƒ canal – meio utilizado para transmitir a mensagem; 
ƒ receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é enviada a 
mensagem”. 
No entanto, estes quatro componentes não são os únicos no processo de comunicação. 
O processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma 
mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou meio). O 
receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com algum tipo de 
barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, 
completando o processo de comunicação. Podemos observar estes elementos na figura 
abaixo. 
a) Código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento 
em informação que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O 
emissor utiliza o código para construir a sua mensagem -operação de codificação 
- (é capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo 
receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo código para compreender 
a mensagem – o receptor decodifica a mensagem (é capaz de interpretar a 
mensagem, compreendê-la, dar-lhe um significado). 
b) Contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de 
comunicação. 
c) Ruído: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Os 
ruídos que adulteram a comunicação podem surgir em qualquer altura do 
processo e se tornam barreiras para uma comunicação eficaz. Em comunicação, 
um ruído é tanto um barulho (fisicamente perceptível), como uma ideia ou 
sentimento que esteja perturbando a eficácia do processo comunicacional. 
Ruído 
FONTE 
Canal 
Feedback 
RECEPTOR 
Mensagem 
a ser 
Codificação 
da 
Mensagem 
Recebida
Mensagem 
decodificada
 
 
 
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Exemplos de possíveis fontes de ruído incluem problemas de percepção, excesso 
de informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. Quanto mais 
ruído, menos informações podem ser transmitidas. 
d) A redundância é um recurso que pode ser usado para anular ruídos. Redundância 
é todo o elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. É um 
recurso utilizado para chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse 
sentido, deve-se repetir frases e informações julgadas essenciaisà compreensão 
do receptor. 
e) Entropia equivale à desordem. Quando há muita informação e o receptor tem um 
grau de interpretação muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe, 
dizemos que a entropia é alta. 
f) Feedback: ou informação de retorno: feedback é traduzido como 
retroalimentação. É o que permite aferir a eficácia da comunicação e de que 
forma a mensagem está chegando ao interlocutor. Serve para corrigir deficiências 
ou equívocos e reforçar a comunicação. Favorece a sintonia. O feedback é a 
mensagem que é enviada ao emissor e que lhe transmite como as suas 
comunicações e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficácia do 
feedback é tanto maior quanto maior for a confiança existente entre os 
intervenientes. Sem feedback, a comunicação é unilateral, com o feedback, é 
bilateral. 
g) Canal: é o transportador da informação, pode ser um relatório formal, um telefone, 
uma conversa. Quanto maior a quantidade de informações que podem ser 
transmitidas durante um evento de comunicação, maior é a riqueza do canal. 
Estudaremos a comunicação nas organizações na próxima aula. 
2.5 CONTROLE E AVALIAÇÃO 
O controle está ligado à realização dos objetivos. Para alcançá-los, é preciso dispor de 
informações sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram realizá-lo. 
Controlar é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema 
na direção de um objetivo. Para Chiavenatto “representa o acompanhamento, a 
monitoração e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo está 
acontecendo de acordo com o planejado”. Podemos resumir como “Monitorar as 
atividades e corrigir os desvios”. 
 
 
 
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Para Richard Daft, controle é “a função administrativa que envolve monitorar as 
atividades dos funcionários, mantendo a organização no trilho, em direção Às suas 
metas, e fazer as correções necessárias”. Ainda segundo o autor: 
Controle organizacional é o processo sistemático pelo qual os gerentes 
regulam as atividades organizacionais para torná-las consistentes com 
as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padrões de 
desempenho. 
Maximiano define controle como: 
Um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um 
sistema na direção de um objetivo, com base em informações 
contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O 
objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do 
sistema, ou seja, o objetivo torna-se o padrão de controle. 
Assim, o processo de controle informa: 
ƒ Quais os objetivos devem ser atingidos; 
ƒ O desempenho da organização em comparação com os objetivos; 
ƒ O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. 
Djalma de Oliveira afirma que “controlar é comparar o resultado das ações com padrões 
previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário”. A comparação 
é um termo muito importante dentro do conceito de controle. É preciso que haja um 
padrão a ser seguido para que possa haver controle. 
O controle pode ser classificado de acordo com o momento em que é realizado: 
ƒ Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação 
efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. 
Portanto, procurar evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização 
do surgimento de problemas; 
ƒ Controle corrente, em tempo real ou concomitante: refere-se às atividades de 
controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato 
que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua 
execução; 
ƒ Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a 
ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os 
desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o 
desempenho programado. 
 
 
 
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Podemos falar em quatro etapas do processo de controle. 
1) Estabelecimento de Objetivos ou Padrões; 
2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual; 
3) Comparação do desempenho atual com os objetivos e padrões estabelecidos; 
4) Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios; 
Aqui vocês percebem como as funções se misturam. Vimos que no planejamento são 
definidos os objetivos. Uma das fases do planejamento estratégico é o controle e 
avaliação. Já no controle, uma das fases é a definição dos objetivos. 
Os objetivos servem como ponto de referência para o desempenho ou os resultados de 
uma organização. Vimos que o controle consiste em verificar se os objetivos estão 
sendo alcançados, por isso é preciso a existência de um padrão estabelecido com o qual 
o desempenho deve ser comparado. Um padrão significa um nível de realização de 
desempenho que se pretende tomar como referência. 
3 Estrutura Organizacional 
Vamos começar a estudar o conceito de estrutura organizacional com uma questão do 
CESPE. 
5. (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço 
visível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o 
desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas 
do grupo, servindo para promover a coordenação, uma vez que 
também define as relações interpessoais nos vários níveis e nas 
várias divisões. 
Esta questão foi feita com base na definição de Michael Jucius, segundo o qual a 
estrutura organizacional é: 
Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status 
e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais 
pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e que trabalho estão 
subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a 
estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e 
para quê. Ela também define as relações interpessoais que existiriam 
 
 
 
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entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas 
várias divisões 
De cara, percebemos que a questão trocou “invisível” por “visível”, o que tornaria a 
questão errada, mas ela teve como gabarito CERTA. Pois é, gente! Concurso é assim 
mesmo, há muitos equívocos. 
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss 
como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura 
(de madeira, ferro etc.) de uma construção; armação de uma máquina; carcaça”. Assim, 
podemos entender que arcabouço é o que dá sustentação, é a estrutura que dá suporte 
a um corpo humano ou a uma casa. Também podemos dizer que a estrutura 
organizacional é um arcabouço, mas aqui será algo abstrato. Diferentemente dos ossos, 
não conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma organização, trata-se de algo 
abstrato, por isso Jucius fala em arcabouço invisível. 
O autor se refere a “formal ou informalmente” porque toda organização possui uma 
estrutura formal e uma informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e 
colocada no papel. É o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direção, 
funções definidas. Já a informal consiste numa rede de relações sociais e pessoais que 
não é estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as 
pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante. 
A definição fala ainda em “estabelece status e o desempenho de cada pessoa em 
relação a todas as demais pessoas do grupo”. Veremos que a estrutura organizacional 
estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda emquem 
e quem é responsável por fazer o quê. 
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional “também define as relações 
interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis 
jurisdicionais e nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a estrutura 
organizacional que também estabelece como deve ser feita a coordenação entre os 
diversos setores da organização, como é seu relacionamento. Assim, a estrutura não só 
divide tarefas, como também as coordena. 
Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional: 
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em 
tarefas distintas e como é feita coordenação entre essas tarefas. 
HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os 
relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição 
 
 
 
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possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre 
as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições). 
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade é 
distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até 
a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo 
que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes 
compete para o alcance dos objetivos da organização. 
STONER: a disposição e a inter-relação entre as partes componentes e 
cargos de uma empresa. Especifica a divisão das atividades mostrando como 
estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho e a 
disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de 
subordinação. 
Podemos notar nas definições que elas falam em divisão e coordenação. A estrutura 
organizacional tem estas duas funções: ela divide o trabalho na organização, 
distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia 
e o sistema de comunicação. 
O CESPE ainda fala em outra definição possível de estrutura organizacional: 
6. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida 
como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, 
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma 
empresa. 
Esta questão é CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura 
organizacional: 
ƒ Sistema de Autoridade 
ƒ Sistema de Responsabilidade 
ƒ Sistema de Comunicação 
ƒ Sistema de Decisão 
O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A 
autoridade é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo 
administrativo. 
O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as 
diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que 
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. 
 
 
 
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O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os 
responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o 
resultado da ação sobre as informações. 
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define 
que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. 
Estrutura Formal X Informal 
A estrutura formal é a colocada no papel, é a estabelecida no estatuto da empresa. Ela é 
a representada pelo organograma da empresa, que é a representação gráfica da 
estrutura organizacional. 
A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente 
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, 
portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma. O organograma é um 
gráfico que representa a organização, mas ele só irá refletir a estrutura formal, já que a 
informal não foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa. 
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura 
informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação; 
isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que, 
normalmente, oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre 
por um procedimento diferente do desejado. 
Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a 
primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto 
houver pessoas nas empresas, existirão equipes informais. 
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal são: 
ƒ Proporciona maior rapidez no processo decisório; 
ƒ Reduz distorções existentes na estrutura formal; 
ƒ Complementa a estrutura formal; 
ƒ Reduz a carga de comunicação dos chefes; 
ƒ Motiva e integra as pessoas da empresa. 
Já suas principais desvantagens são: 
ƒ Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; 
ƒ Ocasiona maior dificuldade de controle; 
ƒ Possibilita atritos entre as pessoas. 
 
 
 
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Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de 
forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades: 
Sistema de Autoridade 
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer 
obediência e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional 
estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem 
tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de decisão. No entanto, a autoridade 
também pode ser informal, uma espécie de autoridade adquirida que é desenvolvida por 
meio das relações informais entre as pessoas da empresa. 
Já a responsabilidade é o reverso da moeda da autoridade. É o dever de realizar a 
tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem 
autoridade em proporção a responsabilidade. 
Outro conceito relacionado à autoridade é a delegação, que é o processo que os 
gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posições abaixo 
deles na hierarquia. 
Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização, 
de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação. 
Eles correspondem às duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia é 
definida como um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão 
existentes em uma organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar. 
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de divisão é a 
departamentalização. Assim, se por um lado temos uma coordenação entre os níveis 
hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divisão horizontal do 
trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico. 
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organização 
e mostra quem se reporta a quem é a cadeia de comando. Ela está associada a dois 
conceitos básicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar 
contas a um superior e somente a um superior; já o princípio escalar se refere a uma 
linha claramente definida de autoridade na organização que inclui todos os funcionários. 
Outro conceito importante no sistema de autoridade é a amplitude de controle, que 
significa o número de empregados que devem se reportar a um administrador. 
Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. 
Quanto maior a amplitude de controle, maior será o número de pessoas paraCURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
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supervisionar e menor será o número de supervisores, ou seja, menor será o controle. 
Uma vantagem é que o custo é menor. 
O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro 
da organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é 
baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração 
gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a 
amplitude de controle. O resultado, é que nas organizações burocráticas a estrutura será 
vertical, já que teremos muitos níveis hierárquicos, enquanto nas organizações pós-
burocráticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como são 
estes dois tipos de estruturas: 
Outra diferença entre as organizações burocráticas e as pós-burocráticas é a localização 
da autoridade, do poder de decisão, na cadeia de comando: a centralização-
descentralização. Refere-se ao nível hierárquico no qual se devem concentrar as 
decisões a serem tomadas. As organizações tradicionais são altamente centralizadas, 
ou seja, somente os níveis hierárquicos mais altos tomam decisões; já nas organizações 
pós-burocráticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder decisório se 
encontra nos níveis organizacionais mais baixos, a autoridade de decisão é pressionada 
para baixo. 
Como vantagens da centralização podemos citar: 
ƒ As decisões são tomadas por administradores que têm visão global da empresa; 
ƒ As decisões de cúpula são mais coerentes com os objetivos empresariais globais; 
ƒ Elimina esforços duplicados de vários tomados de decisão e reduz custos 
operacionais; 
No entanto, temos também desvantagens: 
ƒ As decisões ficam mais longe dos fatos e das circunstâncias locais; 
ƒ Os tomadores de decisão têm pouco contato com as pessoas e situações; 
ƒ As linhas de comunicação provocam demoras e maior custo operacional pelo 
envolvimento de intermediários; 
Já a descentralização apresenta como vantagens: 
 
 
 
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ƒ A decisão fica mais próxima das pessoas e das situações; 
ƒ A decisão é mais rápida, já que quem recebe a demanda já pode decidir; 
ƒ Maior motivação dos funcionários, já que eles passam a ter um papel mais 
importante; 
Como desvantagens temos: 
ƒ Falta de uniformidade nas decisões; 
ƒ Insuficiência de aproveitamento dos especialistas; 
ƒ Risco de subobjetivação: os administradores podem defender objetivos 
departamentais em lugar dos empresariais. 
Sistema de Responsabilidades 
Já vimos que a responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um 
funcionário recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuição das atividades 
na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. Vimos que a 
hierarquia é uma coordenação vertical da organização. Já a departamentalização é uma 
divisão horizontal do trabalho. Vamos ver outra questão do CESPE: 
7. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos 
distintos de especialização: horizontal e vertical, sendo esta última 
referente aos componentes das tarefas e às suas especificações. 
Está correta a parte que fala em dois tipos distintos de especialização: um vertical – a 
hierarquia –, e outro horizontal – a departamentalização. Contudo, a questão é ERRADA 
porque é a especialização horizontal que é referente aos componentes das tarefas e 
suas especificações, ou seja, é ela que estabelece as responsabilidades pelas tarefas. 
O sistema de responsabilidades é composto por departamentalização, atividades de 
linha e assessoria e especialização do trabalho. 
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e 
atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas 
empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha 
têm ação de comando, enquanto as unidades de assessoria não têm ação de comando, 
pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. 
A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é considerar as 
unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fim da empresa, enquanto 
 
 
 
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as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às atividades-meio ou de apoio 
da empresa. Os órgãos de assessoria são também chamados de staff. Eles fornecem 
aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria. 
Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autoridade 
funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. 
A primeira significa que as pessoas nas posições administrativas têm autoridade formal 
para dirigir e controlar os subordinados imediatos. Já a autoridade funcional, autoridade 
de staff ou autoridade de assessoria, é mais estreita e inclui o direito de advertir, 
recomendar e aconselhar na área de conhecimento dos especialistas no quadro de 
funcionários. Por exemplo, o departamento de finanças de uma empresa de manufatura 
teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de linha sobre 
quais formulários contábeis usar para facilitar as compras de materiais e padronizar os 
serviços da folha de pagamentos. 
Vamos ver uma representação no organograma da autoridade funcional: 
As linhas tracejadas indicam a autoridade funcional, enquanto as linhas cheias a 
autoridade de linha. 
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas 
em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administração científica de Taylor, 
em que se entendia que o operário deveria se especializar com o objetivo de aumentar a 
produtividade. Assim, cada operário passou a ser especializado na execução de uma 
única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especialização foi adotada por Ford, 
o que possibilitou uma grande redução de custos na época. A especialização do trabalho 
Presidente 
Diretor de Marketing Diretor de Finanças Diretor de Regionais 
Regional Norte Regional Sul 
Setor de Vendas Setor de Caixa 
 
 
 
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é prontamente visível em uma linha de montagem automotiva, onde cada funcionário 
desempenha a mesma tarefa repetidamente. 
Apesar das vantagens aparentes da especialização, muitas organizações estão se 
afastando deste princípio. Com muita especialização, os funcionários são isolados e 
fazem um único serviço entediante. Muitas empresas estão aumentando os serviços 
para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes às tarefas para que os 
funcionários possam circular entre os vários serviços desempenhados pela equipe. 
Por fim, temos a departamentalização, que é a base para agrupar as posições em 
departamentos e os departamentos em uma organização completa. A 
departamentalização é a forma como dividimos as tarefas em departamentos, é o critério 
que usamos para definir as responsabilidades. 
Departamentalização pode ser definida também como o processo através do qual as 
unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da 
organização. Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização 
passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada 
coordenação e integração. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser 
designadas a unidades organizacionais na baseda homogeneidade de conteúdo, com o 
objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são 
homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta certas semelhanças entre si. 
3.1 Tipos de departamentalização:
a) Departamentalização Funcional: 
Consiste no Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais 
desenvolvidas dentro da empresa. As unidades são formadas por especialistas de um 
mesmo assunto, ou função. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de 
compras. Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o compõe. 
Este é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um 
exemplo. 
 
 
 
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Este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções de 
administração. Nesse caso, a empresa irá ter unidades responsáveis pelo planejamento, 
pela execução e pelo controle e avaliação. 
Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudanças e que 
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela não é adequada 
para ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade. 
As vantagens da departamentalização funcional são: 
ƒ Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum; 
ƒ Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas, isto 
porque se baseia no princípio da especialização ocupacional; 
ƒ Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e 
produção em massa; 
ƒ Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua 
competência de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal; 
As desvantagens da departamentalização funcional são: 
ƒ Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração 
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas 
especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.). 
ƒ É pouco flexível, por isso é inadequada quando as circunstâncias externas são 
mutáveis ou imprevisíveis; 
ƒ Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias 
especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. 
ƒ Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização 
não cria condições para uma perfeita interligação das várias atividades da 
empresa. 
b) Departamentalização por Produtos ou Serviços
Envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da 
organização. Divide a empresa em unidades de produção. Cada unidade é responsável 
por um produto, havendo diversos tipos de funções dentro da mesma unidade. Todas as 
Diretoria
Geral
Gerência de
Produção
Gerência de
Marketing
Gerência
Financeira
Gerência de
RH
 
 
 
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atividades necessárias para produzir um produto ou serviço deverão ser agrupadas no 
mesmo departamento. Vejamos um exemplo: 
Vantagens: 
ƒ Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de 
produto. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço; 
ƒ Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é 
o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias; 
ƒ Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos 
contribuintes para o produto; 
ƒ Indicada para circunstâncias externas instáveis e mutáveis, pois induz a 
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um 
melhor desempenho; 
ƒ Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou 
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura 
organizacional como um todo. 
Desvantagens: 
ƒ Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo 
sob uma só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em 
subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicação de 
recursos e de órgãos, com evidente aumento dos custos operacionais; 
ƒ É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com 
poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo 
operacional nestas situações; 
ƒ Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 
c) Departamentalização Geográfica
O surgimento de organizações cada vez maiores, com atuações em diversos pontos do 
globo, resultou na departamentalização por área geográfica, cujo agrupamento é feito 
Diretoria
Geral
Roupas
Infantis
Roupas
Masculinas
Roupas
Femininas
Roupas
Profissionais
 
 
 
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conforme localização geográfica ou territorial. A ênfase é na cobertura geográfica e a 
orientação para o mercado. 
Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o 
trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A 
presunção implícita nesta estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a 
eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto 
forem agrupadas em uma área geográfica específica. É mais indicada para a área de 
produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada para área financeira. Vejamos 
um exemplo: 
Vantagens: 
ƒ Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização 
depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais 
ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível; 
ƒ Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a 
departamentalização por produto; 
ƒ Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que 
em sucesso de um departamento especializado; 
ƒ O desenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem 
grandes problemas. 
ƒ Possibilidade de ações mais rápidas em determinada região 
ƒ Maior facilidade de conhecer fatores de influência e os problemas locais por 
ocasião das decisões tomadas pela empresa. 
Desvantagens: 
ƒ Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, 
execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de 
autonomia colocado nas regiões ou filiais; 
ƒ Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, e quase não requer 
especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias; 
ƒ Possibilidade de duplicação de instalações e de pessoas; 
Diretoria
de Operações
Região
Sul
Região
Norte
Região
Nordeste
Região
Sudeste
 
 
 
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d) Departamentalização por Clientes
As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai 
estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. 
As características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc. – 
constituem a base deste tipo de departamentalização. É um critério importante quando a 
organização lida com diferentes classes de clientes e usuários com diferentes 
características e necessidades. Vamos ver um exemplo: 
Vantagens: 
ƒ Importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização 
e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenças; 
ƒ Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de 
satisfazer às necessidades dos clientes; 
ƒ Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas 
necessidadese exigências dos canais mercadológicos. 
Desvantagens: 
ƒ Pode tornar secundárias ou acessórias as demais atividades da organização 
devido à preocupação compulsiva com o cliente. 
ƒ Os demais objetivos da organização, como lucratividade e eficiência, podem ser 
deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente; 
ƒ Não é adequada para organizações com pouca diferenciação entre os clientes, 
pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicação de trabalhos. 
e) Departamentalização por Processo
A divisão das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento será 
responsável por uma etapa do ciclo de produção. É frequentemente utilizada nas 
empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas 
produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de 
Banco A
Pessoa
Jurídica
Pessoa Física
Alta Renda
Pessoa Física
Média Renda Governos
 
 
 
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sequência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e 
disposição racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco está na 
tecnologia utilizada. 
Vantagens: 
ƒ Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do 
equipamento ou da tecnologia; 
Desvantagens: 
ƒ Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças devido ao intenso desenvolvimento 
que altera o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela 
absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. 
f) Departamentalização por Projetos
As atividades são agrupadas de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a 
um ou vários projetos da empresa. Os departamentos são criados para desenvolver 
determinado projeto, ou seja, são agrupamentos temporários, já que todo projeto tem um 
fim. É adequada para organizações que trabalhem por encomenda com produtos de 
grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura terá que ser muito mais 
flexível, uma vez que é alterada a cada novo projeto. 
Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um 
extenso período de tempo para a execução, cada produto é tratado como um projeto 
especial e sob encomenda. 
Vantagens: 
Montadora de
Automóveis
Chassi Lataria Pintura Acabamento
Diretoria
de Projetos
Projeto A
Navio 1
Projeto B
Iate
Projeto C
Veleiro
Projeto D
Navio 2
 
 
 
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ƒ Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a cada novo 
projeto; 
ƒ Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos 
definidos de início e término, com datas e prazos determinados; 
ƒ É o tipo de departamentalização orientado para resultados; 
ƒ Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do conjunto, não 
ficando restritos a uma pequena parte do todo. 
Desvantagens: 
ƒ Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do projeto acabam 
os trabalhos. 
ƒ Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e equipamentos em 
outros projetos, pode haver desperdício de tempo. 
ƒ Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto. 
Existem ainda outras departamentalizações mais simples: 
g) Departamentalização por quantidade: as unidades são formadas pelo mesmo número 
de pessoas. É aplicada quando os processos podem ser agrupados em equipes com 
o mesmo número de funcionários e em situações em que a empresa quer equilibrar o 
nível de poder entre unidades organizacionais de mesmo nível hierárquico; 
h) Departamentalização por turno ou por tempo: as atividades são alocadas tendo em 
vista o turno em que as atividades similares são realizadas. Ocorre, por exemplo, em 
indústrias que trabalham 24 horas, em três turnos de oito horas. Cada turno é um 
departamento. 
3.2 Tipos de Organizações
No estudo das organizações, foram identificadas formas diferentes de se organizar a 
organização como um todo, e não só os departamentos. Portanto, aqui não estamos 
mais falando de departamentalização, mas da sua organização em conjunto com as 
outras características da estrutura organizacional, como a hierarquia. 
Vejamos os tipos de organização nesta questão do CESPE. 
 
 
 
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8. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais 
mais usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria; 
comissional ou colegiada; matricial. 
A questão é CERTA. Além destas, veremos também a organização em rede. As 
estruturas linear, funcional e linha-staff são os tipos tradicionais de organização. 
a) Organização Linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. 
O nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência 
do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e 
absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. 
É uma organização simples e de formato piramidal. Sua base é a hierarquia do poder de 
autoridade. Além disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua 
área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. Há 
uma grande centralização na estrutura, que é verticalizada. 
É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das 
organizações, pois as funções básicas das organizações aparecem em primeiro lugar e 
passam a constituir o fundamento da organização. 
As suas características são: 
ƒ Autoridade linear ou única: unidade de comando, cada subordinado só se reporta 
a um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando. 
ƒ Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos da 
organização são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. 
Cada administrador centraliza as comunicações. 
ƒ Centralização das decisões: como cada linha de comunicação liga cada órgão ou 
cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a 
autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo. 
ƒ Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade e da autoridade 
linear, à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos 
ou órgãos. 
Vantagens: 
 
 
 
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ƒ Estrutura simples e de fácil compreensão; 
ƒ Clara delimitação das responsabilidades; 
ƒ Facilidade de implantação; 
ƒ É estável; 
ƒ É o tipo de organização indicado para pequenas empresas. 
Desvantagens: 
ƒ Estabilidade e constância das relações formais, levando à rigidez e inflexibilidade; 
ƒ Autoridade linear baseada no comando único e direto, tornando-se autocrática; 
ƒ Exagera a função de chefia e de comando, pressupondo que os chefes são 
capazes de fazer tudo e saber tudo; 
ƒ A unidade de comando torna o chefe um generalista; 
ƒ Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas 
formais de comunicação; 
ƒ As comunicações tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e distorções; 
b) Organização Funcional
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da 
especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de Taylor 
sobre supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produçãoem dois níveis: 
estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da 
execução. 
A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Assim, 
cada operário da linha de produção se reporta a diversos supervisores, cada um 
relacionado a uma especialidade. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de 
hierárquica, linear ou de comando. 
As suas características são: 
ƒ Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação; 
ƒ Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou cargos 
especializados; 
ƒ Ênfase na especialização, em todos os níveis da organização. Cada órgão ou 
cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de 
acordo com as especializações. 
 
 
 
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Vantagens: 
ƒ Proporciona o máximo de especialização; 
ƒ Permite melhor supervisão técnica; 
ƒ Desenvolve comunicações diretas e sem intermediações; 
ƒ Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. 
Desvantagens: 
ƒ Dilui e perde autoridade de comando; 
ƒ Subordinação múltipla; 
ƒ Tendência à concorrência entre os especialistas; 
ƒ Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla. 
c) Organização Linha-staff (linha e assessoria)
Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado 
atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de 
assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha 
utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam 
assessoria e serviços especializados. 
As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da 
empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles 
encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de 
serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho 
dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de 
serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. 
As suas características são: 
ƒ Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira. Cada 
órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe 
também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff; 
ƒ Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas. As 
primeiras se dão entre superiores e subordinados, representando as relações de 
hierarquia. Já as diretas ligam os órgãos com o staff; 
ƒ Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio. 
ƒ Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos lineares na 
organização. Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da especialização. 
 
 
 
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Vantagens: 
ƒ Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da 
autoridade única; 
ƒ Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff; 
Desvantagens: 
ƒ Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de staff; 
ƒ Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. 
d) Organização Comissional ou Colegiada
Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um projeto 
para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes organizações 
nos níveis de alta administração e no setor público quando da formulação de políticas e 
orientações como conselhos de assessoramento. 
A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de 
sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não 
possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo 
designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo. 
Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de 
tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma 
comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de 
assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações. 
Suas características são: 
ƒ Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar 
problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos da 
empresa. Enquanto cada órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é formada 
por participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos. 
ƒ Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias, 
relativamente permanentes. 
Vantagens: 
ƒ Tomadas de decisões e julgamentos grupais; 
ƒ Coordenação; 
ƒ Transmissão de informações; 
 
 
 
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ƒ Restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa; 
ƒ Consolidação de autoridade, juntando vários administradores juntos; 
Desvantagens: 
ƒ Possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso; 
ƒ Custo em tempo e em dinheiro; 
ƒ Absorção de tempo útil de diversos participantes; 
ƒ Divisão de responsabilidades; 
ƒ Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente; 
e) Organização Matricial
Nada melhor do que ver os conceitos do que em questões da banca. 
9. (CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial é aquela em que duas 
ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente nos 
mesmos membros de uma organização. 
Esta questão é certa e foi tirada da definição do Eduardo Vasconcellos: 
Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas 
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a 
estrutura resultante chama-se matricial. 
A organização matricial combina dois critérios de departamentalização nas mesmas 
pessoas simultaneamente. Portanto, não basta que um nível organizacional seja 
agrupado de acordo com um critério e o nível seguinte ser agrupado por outro. É preciso 
que a mesma unidade possua os dois critérios. 
Dizemos que agrupa com base no critério funcional e num divisional. A abordagem 
divisional envolve os tipos de departamentalização que agrupam as tarefas com base 
nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalização 
por produto, por projetos, temos uma departamentalização divisional. 
A forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura 
funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas 
exigem interação entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as 
unidades funcionais criando relações horizontais entre elas. 
 
 
 
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O CESPE gosta de dizer que a organização matricial combina a departamentalização 
funcional com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver nesta questão. 
10. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas 
formas de departamentalização, a funcional e a por produtos, na 
mesma estrutura organizacional, sendo considerada uma estrutura 
híbrida ou mista. 
A questão é certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinação de outros 
critérios de departamentalização. 
Como a estrutura matricial mantém o critério funcional, conjugado com outros, podemos 
dizer que uma de suas vantagens é que ele mantém a especialização da 
departamentalização funcional. 
f) Organização em Rede
Alguns conceituam redes como um conjunto de pontos (nodos ou nós) ligados por um 
conjunto