Aula 05

Prévia do material em texto

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 1 
Aula 05 
Bem vindos a quinta aula do curso de Administração Pública para Tribunais! Estamos na 
metade do curso, o que já é bastante coisa. Por isso, respirem fundo porque ainda 
temos uma caminhada importante pela frente. Nessa aula veremos os seguintes itens: 
Aula 05 – 29/04: Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos 
sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos 
de gestão. 
Para entendermos melhor tanto a reengenharia quanta a qualidade é preciso que 
conheçamos a gestão por processos. Veremos que a reengenharia é definida como o 
redesenho de processos e a qualidade é analisada dentro dos processos. Por isso estou 
colocando esse item antes. 
Boa Aula! 
 
 
Sumário 
1 GESTÃO POR PROCESSOS................................................................................................................................ 2 
1.1 GESTÃO POR PROCESSOS X VISÃO TRADICIONAL ........................................................................................................... 5 
1.2 MELHORIA DE PROCESSOS ........................................................................................................................................ 8 
1.3 TÉCNICAS LIGADAS À GESTÃO POR PROCESSOS ............................................................................................................ 11 
2 REENGENHARIA ............................................................................................................................................. 18 
2.1 PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA ............................................................................................................................... 21 
2.2 IMPLANTAÇÃO E CONSEQUÊNCIAS DA REENGENHARIA ................................................................................................. 24 
2.3 A REENGENHARIA NO SETOR PÚBLICO ...................................................................................................................... 26 
3 QUALIDADE TOTAL ........................................................................................................................................ 27 
3.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................................................................ 30 
4 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL ................................................................................................................. 38 
5 EXERCÍCIOS .................................................................................................................................................... 41 
5.1 QUESTÕES COMENTADAS ....................................................................................................................................... 48 
5.2 GABARITO ........................................................................................................................................................... 62 
 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 2 
1 Gestão por Processos 
A primeira coisa que precisamos ver é o conceito de processo. Vamos ver uma questão 
do CESPE: 
1. (CESPE/SEBRAE/2008) Processo é a ordenação específica de 
atividades de trabalho no tempo e no espaço; portanto, deve ter 
começo, fim, insumos e resultados claramente identificados. 
Segundo Davenport: 
Processo é uma ordenação específica de atividades de trabalho no 
tempo e no espaço, portanto, devem ter começo, fim, insumos e 
resultados claramente identificados. 
A questão 01 é certa, cópia dessa definição. Processos são sequências de ações ou 
eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. A relação fundamental 
entre os processos é que há uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformação 
dessa coisa e uma saída de outra coisa. 
Por exemplo, fazer um bolo é um processo. Temos algumas entradas: a farinha de trigo, 
os ovos, o leite o açúcar. Depois da transformação, temos a saída, que no caso é o bolo 
pronto. 
Vamos ver mais algumas definições de processo: 
ISO 9000 
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma 
insumos (entradas) em produtos (saídas) 
Guia de Simplificação 
de Processos do 
Gespública 
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou 
interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/ 
produtos (saídas) 
São definições muito semelhantes, que abordam a transformação de entradas em 
saídas. 
Os insumos são as entradas do processo, é aquilo que será consumido (transformado) 
para gerar o produto ou serviço. Eles podem ser produtos acabados ou intermediários, 
ou ainda serviços ou informações (saídas) de outros processos. Produto é o resultado 
de um processo. Pode ser um serviço, uma informação, um material, um equipamento. 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 3 
Ainda podemos falar em outros elementos num processo. Assim, além das entradas e 
saídas, temos os clientes e fornecedores, os mecanismos e os controles. 
Cliente é a organização, unidade organizacional ou pessoa que recebe um produto, 
serviço ou informação gerado pelo processo, podendo ser interno ou externo à 
organização. Já o fornecedor é a organização, unidade organizacional ou pessoa que 
fornece um produto, serviço ou informação, e também pode ser interno ou externo à 
organização. No exemplo, o cliente é aquele que vai comer o bolo e fornecedor são 
aqueles de quem compramos os insumos, como o supermercado. 
Mecanismo é aquilo que possibilita a execução do processo, mas não é consumido por 
ele. No exemplo do bolo, são mecanismos: a forma, a batedeira, o forno. E o controle 
envolve as regras e restrições associadas ao processo. No nosso exemplo, um controle 
é a receita do bolo. 
Agora que já vimos os conceitos básicos de processo, vamos entrar na gestão de 
processos. As organizações, governamentais ou privadas, têm objetivos, e, para 
alcançar tais objetivos, elas organizam suas atividades de determinadas maneiras, que 
são os processos. 
Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois tipos de processos: os 
processos finalísticos e os processos de apoio. 
� Processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe. Os 
processos finalísticos são produzidos pra o cliente externo, que reconhece a 
organização em função deles. 
� Os processos de apoio, que também podem ser chamados de processos de 
suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condições necessárias 
para que os processos finalísticos sejam realizados. Por exemplo, processos de 
limpeza do prédio, processos de aquisição de computadores, processos de 
gestão de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, 
alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio 
incluem os processos decisórios, os processos de medição de desempenho etc. 
� Alguns ainda mencionam um terceiro tipo, os processos gerenciais, que 
envolveriam o estabelecimento de estratégias e políticas e suas ações de 
controle. Estão relacionados com o estabelecimento de indicadores de 
desempenho e às formas de avaliação dos resultados. 
Essa classificação recebe outras denominações. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os 
processos finalísticos de processos primários e os processos de apoio de processos 
secundários. Já Harrington subdivide os processos existentes dentro da organização, em 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAISPROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 4 
processo produtivo e processo empresarial. Processo produtivo é “qualquer processo que entra 
em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto 
em que o produto é embalado. Não inclui os processos de transporte e distribuição”. Os 
processos empresariais são “todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos 
processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudança de 
engenharia, etc.). 
Outra classificação envolve o nível de agregação de processos, a sua hierarquia. 
Segundo o Ministério do Planejamento: 
� Macroprocessos: Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização 
cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização 
que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. 
� Processos: Cada macroprocesso engloba vários processos, por meio dos quais 
são viabilizados os resultados pretendidos pela organização. Tais processos têm 
início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações 
interdependentes que geram resultados. 
� Subprocessos: Constituem-se em um nível maior de detalhamento dos 
processos, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e 
interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo 
da organização. 
� Atividade: é a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da 
organização. As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito 
durante o processo. “o quê” é feito e descrito no Atributo Nome e “como” é feito 
no Atributo Descrição da Atividade. A descrição do objeto “Atividade” deve seguir 
o padrão de iniciar a frase com o verbo no infinitivo, ex.: “Atender Demandas”. 
� Eventos: são resultados de alguma atividade/ação ou são utilizados para 
representar acontecimentos temporais (Exemplo de eventos temporais: no final 
do exercício, semestralmente, diariamente). Estes objetos controlam ou 
influenciam as próximas atividades do processo, disparando a execução de uma 
ou mais delas. Os Eventos seguem o padrão de ser descrito com o verbo no 
particípio passado, ex.: “Demandas Atendidas”. 
O macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de uma função da 
organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da 
organização. Por exemplo, podemos ter um macroprocesso que é atender o cliente. Ele 
passa por mais de um departamento. Os processos então seriam: cadastrar o cliente, 
informar o cliente, processar documentação. Como subprocessos desse último: receber 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 5 
documentação, analisar documentação, encaminhar documentação. Como tarefas 
desse último: copiar documentos, preparar ofício de encaminhamento, enviar 
documentação, arquivar cópia da documentação. 
Podemos falar ainda em processo verticais e horizontais. Segundo José Ernesto Lima 
Gonçalves: 
� Verticais: usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e 
se relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos); 
� Horizontais: são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos 
processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tipos 
de processos horizontais: 
 Voluntários: ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do 
grupo por iniciativa dos envolvidos; 
 Formais: definidos previamente por meio de documentos formais; 
 Coordenados: que exigem times de organização mais complexa e formal. 
 
1.1 GESTÃO POR PROCESSOS X VISÃO TRADICIONAL 
Os gerentes têm buscado meios para transformarem suas organizações em sistemas 
mais flexíveis que enfatizam uma resposta rápida e o foco no cliente. Há uma tendência 
de quebra das barreiras entre os departamentos, e muitas empresas estão adotando 
estruturas horizontais, baseadas nos processos de trabalho em vez de funções 
departamentais. 
A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura funcional, 
onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são 
agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão 
distorcida da organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem 
produz); em segundo lugar não são vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes 
(o que produz) e finalmente não se tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual são 
desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como produz). 
Por esta visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e 
funcional. Os departamentos se isolam uns dos outros e os assuntos inter-
departamentais não são discutidos pelos funcionários de níveis inferiores. 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 6 
Neste caso, o fluxo de trabalho com frequência passa de um departamento para outro, 
cada um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros 
problemas, tais como: 
� são lentas, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho; 
� há erros de comunicação entre diferentes departamentos; 
� os custos são altos, já que nem todas as tarefas precisariam percorrer todas as etapas; 
� necessidade de retorno ao departamento anterior no caso de erros; 
� cada função e departamento tem suas próprias regras e controles, geralmente não 
relacionados a satisfação do cliente (externo ou interno). 
Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização como. 
� máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas; 
� divisão efetiva do trabalho em termos de custos; 
� economia de escala em instalações e equipamentos; 
� controle e coordenação centralizados; 
� carreira bem definida para os especialistas funcionais. 
A estrutura horizontal é criada ao redor dos fluxos de trabalho ou dos processos centrais 
em vez das funções departamentais. Todas as pessoas que trabalham em um processo 
específico têm acesso entre si para que possam se comunicar facilmente e coordenar 
seus esforços, compartilhar o conhecimento e proporcionar valor diretamente para os 
clientes. 
Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas as 
dimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, 
todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas. Abaixo temos a 
representação da estrutura por processos: 
 
As principais vantagens potenciais associadas à visão processual em uma organização são: 
Organização
Departamentos
 A B C D
Processos
1
2
ENTRADAS SAÍDAS
Fluxo de Agregação de Valor
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 7 
� direciona o foco da organização para os clientes; 
� maior coordenação e integração do trabalho; 
� mais rapidez nos tempos de respostas; 
� permite à organização antecipar e controlar mudanças; 
� auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos; 
� provê uma visão sistêmica das atividades da organização; 
� previne a ocorrência de erros; 
� auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor; 
� maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários. 
A gestão por processos é muito semelhante à gestão por programas do PPA. Ao invés 
de cada órgão ficar preocupado com suas atividades, ela organiza a gestão em função 
de programas,que são definidos como um conjunto de ações necessárias para se 
resolve determinado problema da sociedade, para se gerar um produto. Assim, ao invés 
de cada órgão trabalhar isoladamente, eles trabalham juntos dentro de um mesmo 
programa. É o foco nos resultados. 
Segundo Maximiano, na gestão por processos, os departamentos não são destruídos. A 
mudança consiste em implantar uma forma diferente de administrá-los. A cadeia clássica 
é complementada por equipes formadas por pessoas de diferentes departamentos. 
Outros autores comentam da dificuldade de ter-se uma organização totalmente processual. 
Para Davenport, é preciso combinar estruturas processuais e funcionais como uma forma de 
possibilitar uma interface entre os processos e as funções. Gouillart & Norton questionam da 
seguinte forma: “se não tomarmos cuidado, a mudança de estruturas funcionais para estruturas 
fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do que trocar silos verticais por túneis 
horizontais”. 
Maximiano aponta as seguintes características da organização segundo processos: 
� As equipes trabalham com um propósito claro e senso de responsabilidade em 
relação a objetivos mensuráveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, 
torna-se dona do processo; 
� O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e não a 
valorização das ações ou a lucratividade. As ações sobem e os lucros crescem 
quando os clientes estão satisfeitos; 
� Os integrantes de uma equipe de gestão de um processo devem ser 
recompensados por suas contribuições coletivas, e não apenas por seu 
desempenho individual; 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 8 
� Uma organização que pretenda adotar o modelo da gestão horizontal deve 
fornecer todos os dados para seus funcionários, treinando-os para fazerem suas 
próprias análises e tomarem suas próprias decisões; 
� Às vezes, os processos passam a ter mais de uma versão. A diversidade de 
mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes 
versões para atender diferentes necessidades. 
É importante não confundir a gestão por processos com a burocracia. Muito se fala que 
a administração burocrática tinha foco no processo e a administração gerencial nos 
resultados. Isso é verdadeiro. O modelo burocrático se preocupava demais com os 
meios, os processos, mas não era na forma como estamos vendo aqui, ela se 
preocupava com os processos no sentido de que os controles eram sobre as atividades 
desenvolvidas pelos funcionários, que tinham que seguir regras rígidas de como fazer as 
coisas. Não importa que o gestor público tenha conseguido um preço muito bom em 
uma compra, mas sim que ele tenha feito a licitação da forma como está prescrito na lei. 
A gestão por processos é diferente. Ela coloca o foco justamente nos resultados. Tanto 
que muitos programas de qualidade da administração gerencial vêm defender a 
organização horizontal, com base em processos. 
 
1.2 MELHORIA DE PROCESSOS 
Não basta que a organização se estruture com base em processos, é preciso que ela 
busque a melhoria desses processos, melhoria essa que deve ser contínua. É nisso que 
consiste a gestão de processos. 
Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade 
também pode ser chamada de rotina, que é o período no qual “os parâmetros de saída 
(especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsíveis e 
praticamente constantes”. A melhoria é a “mudança discreta de um processo, no qual os 
parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) 
apresentam melhorias mensuráveis, de forma estável e consistente, em relação a uma 
fase anterior”. 
Melhor um processo significa fazer com que ele agregue mais valor à organização. Essa 
é a essência dos processos: agregar valor. Se eles não agregam nada, devem ser 
eliminados. 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 9 
O Gespública, programa de qualidade do Governo Federal, propõe a seguinte 
metodologia de melhoria de processos. 
 
Um conceito importante na melhoria de processos é o de modelagem, que é definida 
como “o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de 
maneira que possibilite a implementação de melhorias”. Basicamente, a modelagem é a 
etapa em que o processo é aperfeiçoado, e são incluídas, nas etapas do processo, as 
modificações definidas. O Ministério do Planejamento coloca na modelagem duas 
etapas: mapeamento e redesenho. 
O mapeamento dos processos é o conhecimento e análise, pela empresa, dos 
processos existentes. Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma 
constante, para que possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir 
menos recursos. Assim, deve-se identificar que processos não agregam valor, de modo 
que sejam eliminados. Segundo Mauriti Maranhão, o mapeamento pode ser definido 
como: 
É o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com 
os dados, estruturados em uma visão top down (do topo da 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 10 
organização para a sua base), até um nível que permita sua perfeita 
compreensão. 
Podemos observar que o mapeamento é top-down, ou seja, começamos ele de cima 
para baixo, buscando ter uma visão integrada dos processos. Uma vez coletados os 
dados, a tarefa consistirá em construir os diagramas e a respectiva documentação, 
montando a lógica do processo. Aí teremos a versão inicial, que deverá ser 
sucessivamente ajustada com novas informações, devidamente documentada, até que o 
mapeamento esteja completo, considerando a situação atual. 
Segundo o Ministério do Planejamento, o mapeamento é o: 
levantamento e diagramação do processo como ele é executado (atual) 
(As Is) - é entendido como a identificação dos fluxos de trabalho com 
início, meio e fim bem determinados, com insumos e produtos/serviços 
claramente definidos e com atividades que seguem uma sequência 
lógica, permitindo uma visão integrada e encadeada do trabalho; e 
Eles colocam na definição “(As Is)”, isso vem do inglês, “como é”. Isso porque o 
mapeamento nos dá o desenho atual dos processos, qual é a realidade deles hoje. 
Depois do mapeamento vem o redesenho, ou “(To Be)”, como será. O Ministério define o 
redesenho como a: 
otimização do processo (proposta) (To Be) – é entendido como as 
melhorias realizadas por meio da racionalização do fluxo de trabalho. 
Gera uma base referencial que permite, entre outras aplicações, criar 
condições para a construção da estrutura organizacional, a definição e 
avaliação de indicadores de resultados de atendimento em nível interno 
e/ou institucional, a formulação de planos de sistemas de informações 
e a aplicação do Ciclo PDCA - Plan Do Check Action. 
Concluída a etapa de mapeamento da situação atual, a tarefa seguinte é refazer a 
análise, considerando as melhorias que poderão ser introduzidas no processo mapeado. 
O objetivo é ajustá-lo às necessidades dos clientes, tornando-o efi ciente e efi caz na 
sua versão desejada (to be). 
Após a otimização do processo de trabalho é realizada a sua implementação. 
Implementar um processo é a ação que permite colocar em marcha os conceitos e as 
diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o produto objeto desse 
processo. O planejamento do processo é a concepção, a elaboração prévia do que o 
processo deveria ser. Implementar um processo é, portanto, fazê-lofuncionar, 
preferencialmente refl etindo a forma como foi pensado e dando materialidade ao 
produto planejado. 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 11 
A última fase da melhoria dos processos é a documentação, que permite estabilizar o 
processo, mediante a fixação de critérios objetivos para balizar a forma de fazer, de 
medir e de prover registros dos resultados dos processos. Um processo sem 
documentação é um processo frágil e volátil, sujeito a interferências e a desvios, que o 
deformam progressivamente. 
 
1.3 TÉCNICAS LIGADAS À GESTÃO POR PROCESSOS 
Veremos aqui algumas técnicas aplicadas na gestão por processos. Existem outras, mas 
que serão vistas na parte da qualidade. 
 
5W2H 
No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) é uma inicial de uma palavra em inglês, 
conforme vemos na tabela abaixo: 
Inglês Português Finalidade 
What O quê Especificar o que será feito 
Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação 
Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência 
When Quando Especificar o prazo para executar a ação 
Why Por quê Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita 
How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita 
How much Quanto custa Prover informações sobre o custo necessário para executar a ação 
 
O uso desta ferramenta é sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, 
why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H é que ele é de utilização fácil, 
rápida e barata. Ele pode geralmente é aplicado à análise e melhoria de processos, de 
forma que podem ser identificados responsável, prazo, método etc. e implementadas 
melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitirá identificar lacunas (por exemplo, 
faltou definir o prazo para a execução do processo (when ou quando). 
 
Brainstorming 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 12 
Brain, em inglês, significa cérebro, e storm, tempestade. Brainstormig também pode ser 
traduzido como tempestade de ideias. É um trabalho em grupo, no qual, em um curto 
espaço de tempo, as pessoas emitem ideias sem refletir previamente sobre elas. 
No Brainstorming, “os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e é recomendável 
que a participação seja voluntária, com regras claras e por prazo determinado. Devem-
se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos. 
O propósito do brainstorming é lançar e detalhar ideias com um certo enfoque, originais 
e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões a partir de um 
processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta que contribui para o 
desenvolvimento de equipes”. 
O brainstorming também é uma ferramenta de simples utilização e praticamente de 
custo zero. É uma espécie de reunião grupal. Não é correto dizer que não há um 
condutor ou líder no brainstorming. É necessário que haja um condutor, e que, no início 
do processo, fiquem bem claras as regras que vão orientar o evento, com definição do 
tempo em que as pessoas terão para lançar ideias. Normalmente o brainstorming é 
utilizado na solução de problemas, então, na fase de esclarecimento, deve ficar claro 
qual é o problema. 
Em seguida, as pessoas começam a emitir as ideias. É fundamental, para a ferramenta 
funcionar, que as pessoas consigam lançar ideias mesmo consideradas “bobas”, sem 
que ninguém as reprima, pois uma das vantagens da ferramenta é gerar ideias que 
normalmente as pessoas não teriam coragem de expressar, ou ideias que, numa 
reunião tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe. Na etapa final, todas 
as ideias que foram levantadas são analisadas e discutidas. 
Existem, na literatura especializada, algumas divergências a respeito da quantidade 
ideal de pessoas para participar de uma sessão de brainstorming, mas o ideal é que o 
grupo não seja muito grande, ou a reunião fica difícil de conduzir. Provavelmente o ideal 
é que participem no máximo dez ou doze pessoas. 
O brainstorming tem as seguintes características: 
• capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos da própria 
pessoa ou de qualquer outra do grupo; 
• liberação da criatividade; 
• capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares; 
• ausência de julgamento prévio; 
• registro das ideias; 
• capacidade de síntese; 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 13 
• delimitação de tempo; 
• ausência de hierarquia durante o processo. 
Existem três tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado (brainwriting) e o com 
recuperação. 
� O brainstorming aberto é a forma mais famosa de uso da ferramenta. As pessoas 
são reunidas, define-se um tempo e as pessoas começam a lançar as ideias, 
enquanto alguém fica lá na frente, com caneta na mão, e vai anotando no quadro 
ou flipchart. 
� O brainwriting, por sua vez, tem uma dinâmica parecida, só que as ideias, ao 
invés de serem lançadas oralmente, são escritas em folhas de papel (writing = 
escrita). Existem dinâmicas em que estas folhas circulam e as pessoas vão 
escrevendo novas ideias. 
� O brainstorming com recuperação é parecido com o brainstorming aberto, mas o 
tempo de lançamento das ideias não necessariamente é pré-definido, e a reunião 
é interrompida quando as pessoas ficam cansadas. A reunião é retomada 
posteriormente e as pessoas retomam as ideias discutidas. 
 
Matriz GUT 
Mais uma ferramenta cujo nome é uma sigla. 
G = Gravidade, U = Urgência e T = Tendência. 
A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em que listamos diversos problemas e 
atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a encontrar o problema 
que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para 
priorizar problemas não-quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a 
utilização de Pareto, que veremos mais à frente). De acordo com Maranhão e Macieira, 
os elementos desta matriz podem ser entendidos assim: 
� G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra 
base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar o 
problema). 
� U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano. 
� T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá 
assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 14 
possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do 
problema, supondo que nada seja feito. 
A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-
los. O problema com o maior resultado é o que deverá ser priorizado. 
Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, devemos aplicar os pontos da seguinte 
maneira: 
Pontos Gravidade Urgência Tendência 
5 
Os prejuízos ou 
dificuldades são 
extremamente graves 
É necessária uma ação 
imediata 
Se nada for feito, haverá um 
grande e imediato agravamento 
do problema 
3 
Os prejuízos ou 
dificuldades são graves 
É necessária uma ação o 
mais cedo possível 
Se nada for feito, haverá um 
agravamento em médio prazo 
1 
Os prejuízos ou 
dificuldades não são 
graves 
Não há pressa para agir 
Se nada for feito, não haverá 
agravamento, podendo até 
melhorar 
 
No contextoorganizacional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de 
processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns 
problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado 
etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz 
GUT pode ser utilizada também na análise de ambiente. 
2. (CESPE/FUB/2008) Para determinar prioridades em relação aos 
problemas existentes em determinado setor da universidade, um 
administrador poderá utilizar a matriz gravidade, urgência e tendência 
(GUT). 
Questão certa. Bastava conhecer esta matriz e saber que ela serve para priorizar 
problemas. 
 
Fluxograma 
O fluxograma é uma representação visual de processos ou atividades, com símbolos 
pré-determinados para representar ações, responsáveis, direção das interações etc. 
Maranhão e Macieira elencam as principais vantagens da utilização de fluxogramas: 
 
 
 
CURSO ON-LINE –
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
 www.pontodosconcursos.com.br
• Visão de conjunto e integrada do processo.
• Visualização de detalhes críticos do processo.
• Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos.
• Identificação dos pontos de controle potenciais.
• Identificação das inconsistências e pontos frágeis.
Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário 
que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré
cada organização usa um padrão diferente, mas os símbolos utilizados são sempre 
intuitivos. 
O livro “O processo nosso de cada dia”, uma das referências mais importantes na área 
de processos, nos traz os seguintes símbolos para fluxogramas:
Estes símbolos acima são padronizados e amplamente utilizados. 
exemplo de fluxograma? 
– ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
www.pontodosconcursos.com.br 
conjunto e integrada do processo. 
Visualização de detalhes críticos do processo. 
Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos.
Identificação dos pontos de controle potenciais. 
Identificação das inconsistências e pontos frágeis. 
Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário 
que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré-definida. Normalmente 
cada organização usa um padrão diferente, mas os símbolos utilizados são sempre 
O livro “O processo nosso de cada dia”, uma das referências mais importantes na área 
de processos, nos traz os seguintes símbolos para fluxogramas: 
 
Estes símbolos acima são padronizados e amplamente utilizados. 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
15 
Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos. 
Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário 
definida. Normalmente 
cada organização usa um padrão diferente, mas os símbolos utilizados são sempre 
O livro “O processo nosso de cada dia”, uma das referências mais importantes na área 
Estes símbolos acima são padronizados e amplamente utilizados. Vamos ver um 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 16 
 
Vamos ver uma questão do CESPE. 
3. (CESPE/SERPRO/2005) Um processo é um fluxograma. 
Questão errada. O fluxograma é uma ferramenta que permite representar visualmente 
alguns elementos do processo de trabalho, mas ele não se confunde com o processo 
em si. 
 
Matriz Basico 
A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano de 
implantação das melhorias de um processo. Neste trabalho, pode-se utilizar a matriz 
BASICO para priorizar as alternativas. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no 
balanço Custos x Benefícios x Exequibilidade e procura contemplar todos os tipos de 
“Clientes” das organizações. 
Esta matriz é de simples utilização. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma 
nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que 
expresse em cada critério. A seguir apresentamos a descrição da matriz. 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 17 
B - Benefícios para a organização - representa o impacto da solução analisada nos 
resultados do processo. Visa: 
(1) redução de custos gerada; 
(2) aumento na produção; e 
(3) redução dos defeitos. 
A - Abrangência - significa o montante da organização (funcionários) que será 
beneficiado com a melhoria do processo em questão. 
S - Satisfação do cliente interno - corresponde ao grau de satisfação que será gerado 
nos funcionários que têm alguma relação com o processo cuja melhoria está sendo 
estudada. 
I - Investimentos requeridos - considera o montante dos recursos que serão necessários 
para a efetivação da melhoria do processo em questão. 
C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo em 
questão terá sobre o cliente externo. 
O - Operacionalidade simples - significa a exequibilidade da melhoria do processo em 
estudo. Essa exequibilidade diz respeito a aspectos como: 
(1) resistência à mudança; 
(2) impedimentos de ordem sócio / cultural / legal; 
(3) domínio da tecnologia requerida para tal; 
(4) simplicidade da implantação; 
(5) facilidade de uso dos pontos fortes da organização, etc. 
 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 18 
2 Reengenharia 
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negócios em 1990, no 
artigo “Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate”, de Michael Hammer. 
Traduzindo o nome do artigo temos “Reengenharia do trabalho: não automatize, 
elimine”. 
A partir daí a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores 
modismos da administração. Como nem sempre ela foi aplicada da forma correta, 
passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado é que muitas empresas 
tiveram melhorias consideráveis, enquanto outras gastaram muito dinheiro para não 
obter resultado nenhum. 
Hammer apresentou a seguinte definição oficial: 
Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos 
processos empresariais para obter melhorias drásticas em 
desempenho. 
Existem quatro palavras-chave nesta definição. Vamos olhar primeiro para “melhorias 
drásticas”. A reengenharia não trata de melhorias marginais nos negócios. Tampouco 
se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos 
quânticos de desempenho, alcançando inovações revolucionárias. 
A segunda palavra-chave é “radical”. Radical significa ir à raiz das coisas. A 
reengenharia não se preocupa em melhorar o que já existe. Ao contrário, trata-se de 
descartar o que existe e recomeçar, iniciar com a página em branco e reinventar sua 
maneira de trabalhar. 
A terceira palavra-chave na definição é “processo”. Hammer define processo como um 
grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o 
atendimento de pedidos é um processo que envolve uma série de tarefas: o recebimento 
do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificação do crédito do cliente, a 
baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depósitos, o 
embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, 
representa o menor interesse ou valor para o cliente. A única preocupação do cliente é 
com o produto final – os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas essas 
atividades relacionadas.Em organizações tradicionais, os processos são órfãos. Fragmentados através das 
muitas unidades organizacionais, eles são, de fato, invisíveis e não-gerenciados em sua 
essência. Entretanto, os processos se encontram no próprio coração de cada empresa. 
Eles são o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 19 
afirma que tal fragmentação reside no coração dos problemas de desempenho das 
empresas e que a única forma de alcançar uma melhoria drástica é através de uma 
abordagem holística nos processos, de ponta a ponta. 
A quarta palavra-chave é “reprojeto”. A reengenharia trata da reconcepção de como o 
trabalho é feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica apenas 
a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de que o 
projeto de processos – como o trabalho é feito – é de essencial importância. O ponto de 
partida para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados. 
A ideia por trás da reengenharia é que a maioria das organizações não foi planejada 
para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos 
e serviços a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente está interessado no processo de 
ponta a ponta ou horizontal, a organização frequentemente está voltada para dentro, 
para as cadeias verticais de comando através das quais administra seus departamentos. 
Por isso, Hammer defende que a organização uma mudança radical, que abandone a 
forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor: 
Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. 
Reengenharia é começar novamente da estaca zero... É rejeitar os 
critérios convencionais e suposições recebidas do passado... É 
inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem 
pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de situações 
anteriores. 
O ponto de partida da reengenharia não são os processos existentes e sim as 
necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto, 
de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado objetivo, sem se 
preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado. 
 
O que reengenharia não é 
Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia que são 
amplamente difundidos. Não basta sabermos o que é reengenharia, é importante saber 
também o que ela não é. Com este conhecimento saberemos responder muitas 
questões que tentam associar a reengenharia a algo que não é de sua essência. 
 
Não é Downsizing: 
Segundo Hammer: 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 20 
Reengenharia não é downsizing. Downsizing significa livrar-se de 
pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto 
prazo. A reengenharia não tem nada em comum com este tipo de 
resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia é o repensar 
do trabalho desde as suas bases até o final, a fim de eliminar todo 
trabalho desnecessário e de encontrar melhores formas de realizar o 
que é necessário. 
Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa 
a redução radical do tamanho da empresa. A reengenharia não é redução de tamanho 
da empresa, não é enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos 
resultar em dispensa de pessoal e de que muitas empresas usaram a reengenharia para 
eliminar departamentos e funcionários, não podemos entender que isso é algo intrínseco 
ao modelo. 
 
Não é reestruturação 
A reengenharia não é reestruturação, o que para Hammer geralmente constitui um 
eufemismo para mover caixas para lá e para cá no organograma ou para desfazer-se de 
algumas unidades de negócios. A reengenharia concentra-se em como é feito o trabalho 
e não em como uma organização é estruturada. 
 
Não é automação 
A reengenharia também não deve ser confundida com automação. Vimos que o título do 
artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez começava com “Don’t 
automate”, ou seja, não automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel 
importante na reengenharia, seu papel é o de capacitar, ou seja, possibilitar novos 
mecanismos para executar processos antigos. 
Já em relação à tecnologia da informação, há certa divergência. Clive Oltham afirma que 
a reengenharia não requer absolutamente o uso da TI. Muito poucos programas bem-
sucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas oportunidades oferecidas 
pela tecnologia da informação. Isso não quer dizer que as novas tecnologias não 
constituam elemento importante dos programas de reengenharia. No entanto, a adoção 
de tecnologias não tem nenhuma relação à priori com a reforma dos processos de uma 
empresa. 
José Gonçalves é um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de tecnologia 
da informação: 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 21 
A Reengenharia é uma combinação de técnicas de engenharia 
industrial, métodos de pesquisa operacional, teoria da 
administração e métodos de análise de sistemas de informação, 
usando o poder da Tecnologia da Informação para transformar os 
processos de negócios das organizações, tornando-as mais 
competitivas 
Vamos dar uma olhada em uma questão: 
4. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia não pode ser 
aplicada em uma organização, independentemente da utilização de 
modernas tecnologias. 
Esta questão é ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utilização de 
tecnologias modernas. Isso não é algo indispensável. 
 
2.1 PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA 
Hammer enumerou sete princípios da reengenharia: 
 
1. Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas 
Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cortar, 
parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princípio da reengenharia é 
de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A 
pessoa ou equipe deve ser responsável pelo resultado do processo total. 
É preferível ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo, 
concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objetivo ou de um resultado. Através 
da aplicação deste princípio podem ser evitados os erros causados pela passagem de 
informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obriga muitas 
vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa 
que se lhes segue. 
 
2. Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo 
Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da 
especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 22 
específicas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e 
um "fornecedor" de outros. 
A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo devem 
executá-lo. Um departamento de produção deve ter suas próprias compras e sua própria 
contabilidade. Este princípio requer ampla gama de conhecimentos das pessoas e 
equipes, bem como maior integração das atividades. 
Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros não os produtos 
que aqueles necessitam, mas a informação necessáriapara que de uma forma mais 
eficiente e eficaz os obtenham. 
 
3. Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz 
Por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a 
especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas 
processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com 
colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio 
processamento da informação nas mãos de quem a cria. 
A moderna tecnologia do computador torna possível processar um trabalho e processar 
a informação simultaneamente. É o caso dos leitores óticos dos caixas de 
supermercados que processam simultaneamente as compras do consumidor e registram 
dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real. 
 
4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados 
Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um melhor 
serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda 
de economias de escala muitas vezes não o compensam. O uso de Bases de Dados, 
Redes de Telecomunicações, permitem atualmente às empresas recolher os benefícios 
de flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controle, 
como se fosse um sistema centralizado. 
Um exemplo é o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem seu 
próprio departamento de compras separados. Mas a empresa simplesmente introduziu 
uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter melhores 
descontos em escalas. As unidades locais mantêm sua autoridade descentralizada e 
responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura. 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 23 
 
5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados 
A produção de produtos ou serviços requer muitos processos. Quase sempre as 
empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem todos 
juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente se tornará 
aparente na etapa final, quando já é tarde para solucioná-lo em tempo hábil. 
A solução é juntar e coordenar os vários processos para evitar tais problemas. Devem 
ser criadas ligações entre funções paralelas de modo a coordená-las enquanto as suas 
atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um 
departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro 
departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho. 
 
6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle 
implícito no processo 
As burocracias tradicionais colocam a autoridade de decisão separada do trabalho. Este 
princípio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem também tomar as 
decisões. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crédito para 
o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda a empresa a responder mais 
rapidamente às necessidades do cliente. 
Por outro lado, o controle pode ser incluído no próprio processo. Os critérios de 
aprovação de crédito podem ser colocados em um programa de computador que dá ao 
vendedor a orientação específica para sua decisão. 
Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as 
organizações se tornem mais "planas", horizontais. Com trabalhadores que se gerem a 
si próprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem. 
 
7. Recolher a informação apenas uma vez e na fonte 
Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la 
repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de 
entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode ser 
imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um que 
dela necessite. 
 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 24 
Podemos ainda enumerar mais um princípio da reengenharia. 
8. É uma abordagem top-down 
Segundo Hammer: 
Uma liderança forte e comprometida de um executivo é uma condição 
sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo 
sênior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, fazê-la 
acontecer. Os funcionários dos níveis inferiores da organização, não 
obstante quão inteligentes ou bem intencionados, não têm a 
perspectiva necessária para ver os processos como um todo e seus 
pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanças de 
longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz 
de baixo para cima (bottom-up). Ela é um fenômeno de cima para baixo 
(top-down). 
A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo 
que existir uma grande convicção neste processo. Para tanto, é essencial que a 
estratégia da empresa esteja bem definida, antes de se avançar para a Reengenharia, 
pois esta só vale a pena se melhorar a posição estratégica da empresa. Há uma forte 
relação da reengenharia com a estratégia da empresa. A reengenharia cuida das 
operações e apenas a estratégia pode dizer quais operações são importantes. 
 
2.2 IMPLANTAÇÃO E CONSEQUÊNCIAS DA REENGENHARIA 
Hammer apresenta seis passos imprescindíveis para implantação do processo de 
reengenharia: 
Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que 
passam pela Reengenharia. 
Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, eliminar 
defeitos. Não importa que o cliente seja externo ou interno, é importante 
entender onde o processo falha no atendimento. 
Passo 2 - Mapear e medir o processo atual. 
Perguntas típicas: Como é o processo? , quanto custa o processo?, quanto 
tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos conseguindo? 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 25 
Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente. 
Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alterações no processo 
ou, alternativamente, por reprojetá-lo de novo. 
Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras. 
A análise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a 
Reengenharia inovadora, às vezes, só é conseguida fazendo Benchmarking 
de processos semelhantes às melhores organizações. Veremos o 
benchmarking ainda nesta aula. 
Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo. 
Nesse ponto, já foram identificados os potenciais melhores no processo 
existente, bem como as práticas inovadoras, através do Benchmarking. 
Passo 6 - Implementar o novo processo. 
Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala ampla e 
monitorar os resultados. 
Segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas que 
desenvolvem a reengenharia são: 
a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para 
equipes de processo; 
b) Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos 
multidimensionais; 
c) Os papeis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, 
passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes; 
d) A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento 
para ser educação; 
e) O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da atividade 
para o resultado; 
f) Os critérios de promoção mudam do desempenhoindividual para a habilidade; 
g) Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção; 
h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; 
i) As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas; 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 26 
j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes. 
Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos empregados 
mudará, isto porque a Reengenharia impõe mudanças tanto na configuração estrutural 
da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige que seus empregados 
acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes. 
Por outro lado, o trabalho é organizado em torno de processos e das equipes que tocam 
esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam se 
comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional que sobra, após a 
Reengenharia, tende a ser flexível, na medida em que o trabalho é feito por equipes de 
pessoas, essencialmente em pé de igualdade, operando com grande autonomia e 
apoiadas por pequeno número de Gerentes. 
Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados após a Reengenharia. Eles 
devem esquecer seus papeis de supervisão e agir como facilitadores do processo. Seu 
trabalho agora é o desenvolvimento de outras pessoas e suas habilidades para que elas 
possam conduzir os processos que adicionam valor. 
O grande problema é que muitas organizações passaram a usar a dizer que faziam 
reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser 
usada nos mais diversos setores, sem o mínimo critério e planejamento. É importante 
esclarecer que os autores não desmerecem a reengenharia enquanto ferramenta de 
gestão, apenas consideram-na como uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos 
adequados e não como a solução para todos os problemas. 
 
2.3 A REENGENHARIA NO SETOR PÚBLICO 
Segundo Violeta Marques e Patrícia de Aquino, a implantação da Reengenharia no 
Serviço Público não pressupõe, apenas, o enxugamento da máquina administrativa. Um 
programa de racionalidade e competitividade no Setor Público deverá passar, 
essencialmente, pelos seguintes pontos: 
a) Centralização no órgão máximo das políticas e diretrizes de caráter estratégico, 
bem como a coordenação das atividades de acompanhamento, avaliação e de 
controle; 
b) Descentralização das ações operacionais, permitindo maior agilidade para 
decisão e execução; 
c) Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na 
operacionalização; 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 27 
d) Melhora da eficiência operacional da empresa, notadamente nos segmentos de 
atendimento ao público e da prestação de serviços; 
e) Racionalização da estrutura organizacional com eliminação de níveis 
hierárquicos, tornando-a ágil e competitiva; 
f) Prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao público; 
g) Redução das despesas operacionais; 
h) Implementação de programas de incentivo à aposentadoria, bem como de 
demissões voluntárias; 
i) Privatização das Empresas Públicas consideradas ineficientes e deficitárias; 
j) Terceirização de serviços de vigilância e de limpeza; 
k) Conscientização dos administradores quanto à sua responsabilidade no 
desempenho de suas atividades para realização do bem-estar da coletividade. 
 
3 Qualidade Total 
A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), é uma prática de 
gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e 
Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas 
japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as 
empresas americanas. 
No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de 
competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos 
chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais 
mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para 
as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, não 
restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso 
competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A partir desse momento, 
verificou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM, 
Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histórico da 
qualidade nas organizações. Podemos identificar três fases da qualidade: 
I . Inspeção em Massa 
II . Controle Estatístico da Qualidade 
III . Gestão da Qualidade Total. 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 28 
A inspeção em massa, do início do Século XX, buscava inspecionar todos os produtos 
que saiam da linha de produção, verificando se eles atendiam as especificações do 
projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da 
complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obtenção de níveis 
razoáveis de qualidade. Tornava-se impossível olhar peça por peça para saber se havia 
defeito ou não. Na década de 1930, as empresas desenvolveram e adaptaram 
ferramentas estatísticas para uso no controle da qualidade. 
Contudo, a lógica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era verificada 
apenas no final do processo de produção. Somente depois que os produtos já estavam 
prontos é que se verificava se tinham defeitos ou não. Na década de 1950 começaram a 
surgir autores defendendo que a qualidade não deveria ser algo a ser pensado apenas 
no final da cadeia de produção, mas durante todo o processo. Uma organização que 
pretenda ser capaz de entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes 
precisa que todos os seus departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho, 
e não somente a área de operações. Por isso dizemos que é chamada de qualidade 
total. 
A parir desta ideia, ganha importância a noção de trabalho em equipes dentro da 
organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento, a 
organização e a direção. A TQM é uma forma de controle descentralizado, ou seja, não 
burocrático. Os próprios funcionários podem realizar o controle, não há necessidade que 
ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se discutir a 
qualidade e identificar os problemas dentro das organizações. 
Além disso, outra diferença em relação à visão anterior estava no conceito de qualidade. 
Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a 
ausência de defeitos, na metade do Século XX percebe-se que quem define o que é 
qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um produto sai da linha de produção de acordo 
com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do produto. O 
projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definições de 
qualidade: 
Ishikawa: qualidade é “o desenvolvimento, projeto, produção e 
assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o 
mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”. 
Juran: qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades 
do usuário. 
Misuno: qualidade “deve ser definida em termos de vantagens ao 
consumidor”. 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br29 
Feigenbaum: qualidade é “o melhor para certas condições do cliente. 
Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”. 
Crosby: define qualidade como o “atendimento das especificações 
definidas para satisfazer o usuário”. 
Deming: define qualidade como “atender continuamente às 
necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam 
dispostos a pagar”. 
Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total está no fato de 
que a qualidade não é algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A 
busca pela qualidade deve ser contínua, todos os dias deve-se tentar melhorar um 
pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de kaizen, que 
veremos adiante. 
No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este produto 
necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço maior para o 
consumidor. Outra ideia muito ligada à noção de qualidade total é a redução de custos 
por meio da eliminação de desperdícios. É a partir daí que ferramentas como o Just in 
time ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade. 
Aqui podemos identificar as principais características da TQM: 
� Quem define qualidade é o cliente; 
� A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; 
� O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; 
� A qualidade deve ser buscada continuamente; 
� Custos menores e eliminação de desperdício. 
Como vimos acima, embora os autores que começaram a defender estas ideias fossem 
americanos, a utilização conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu 
inicialmente no Japão. As empresas japonesas convidavam os autores americanos, 
como Deming e Juran, para darem palestras e prestarem consultorias. Eles eram 
levados pela Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu 
presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que veio a ser uma referência em qualidade. 
Ishikawa foi um químico japonês responsável pela criação de importantes instrumentos 
de auxílio ao monitoramento dos processos de controle de qualidade: os círculos de 
controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele, a qualidade pode ser obtida, com 
a utilização das ferramentas, por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 30 
incluindo neste os clientes internos: funcionários que recebem os resultados do trabalho 
de colegas como insumo para o seu próprio trabalho. 
 
3.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
As Sete Ferramentas da Qualidade são as seguintes: 
1. Gráfico de Pareto. 
2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa). 
3. Histogramas. 
4. Folhas de verificação. 
5. Gráficos de dispersão. 
6. Fluxogramas. 
7. Cartas de controle. 
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por 
essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril 
poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem 
conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar 
o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960. 
Estas ferramentas seriam usadas pelos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez 
a maior contribuição de Ishikawa no campo da qualidade. 
 
Círculos de Controle da Qualidade 
Os círculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicação de 
trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de espírito positivo, lealdade 
intensa e elevada motivação. São compostos por pequeno número de funcionários (6 a 
12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos 
em grupo facilitam a educação, o treinamento e a propagação das técnicas da 
qualidade. 
Em um horário determinado durante a semana de trabalho, os membros do CCQ se 
reúnem, identificam os problemas e tentam encontrar soluções. Eles estão livres para 
coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave é que as pessoas que fazem o trabalho o 
conhecem melhor do que ninguém para propor recomendações que melhorem seu 
desempenho. Além disso, os círculos de qualidade também empurram a tomada de 
decisões para os níveis mais baixos da organização. 
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 31 
 
Gráfico de Pareto 
O Diagrama de Pareto constitui uma 
das ferramentas utilizadas no controle 
de qualidade e foi inicialmente definido 
por Joseph Juran em 1950. Na sua 
base está o Princípio de Pareto que 
refere que um pequeno número de 
causas (geralmente 20%) é 
responsável pela maioria dos 
problemas (geralmente 80%). 
A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside 
precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão 
muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na 
detecção de 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de 
Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. 
O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem 
sentir são devidas a um pequeno número de defeitos considerados vitais (vital few). Os 
restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são considerados triviais (trivial 
many) e não constituem qualquer perigo sério. Uma vez identificados os vital few dever-
se-á proceder à sua análise, estudo e implementação de processos que conduzam à 
sua redução ou eliminação. 
 
Diagrama Causa e Efeito 
O Diagrama de Ishikawa é conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito, ou 
ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou então como Diagrama 6M (já foi 4M e 5M). 
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema 
ou oportunidade de melhoria, 
bem como seus efeitos sobre 
a qualidade. Por isso 
chamado de Causa e Efeito. 
Em sua estrutura, todos os 
tipos de problemas podem 
ser classificados como sendo 
de seis tipos diferentes (por 
isso 6M). 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A B C D E D
Tipo de defeito
%
 D
E
 D
E
F
E
IT
O
S
Efeito 
Método Matéria-prima Mão-de-obra 
Máquinas Meio Ambiente Medição 
 
 
 
CURSO ON-LINE –
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
 www.pontodosconcursos.com.br
Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, 
enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, já que ele busca 
separa elas por classes. 
 
Histograma 
Na estatística, um histograma é uma 
representação gráfica da distribuição 
de frequências de determinados 
eventos, normalmente um gráfico de 
barras verticais. É uma ferramenta 
básica e comum da análise 
estatística, que todo estudant
acostuma a chamar de gráfico de 
barras. 
O histograma é um gráfico composto 
por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de 
classe e a sua altura à respectiva freq
furtos venham ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o 
período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o histograma 
pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificação
 
Folhas de verificação. 
 A folha de verificação é um 
formulário estruturado para coleta 
de dados que torna fácil o registro e 
a análise de dados. As folhas de 
verificação são fichas onde estão 
definidos quais os dados 
necessários que devem serrecolhidos para que qualquer 
pessoa que a utilizar possa 
identificar corretamente quais os 
itens que devem ser registrados e 
em que altura e sequência isso 
deverá ser feito de forma a evitar a 
– ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
www.pontodosconcursos.com.br 
Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, 
enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, já que ele busca 
Na estatística, um histograma é uma 
representação gráfica da distribuição 
ências de determinados 
eventos, normalmente um gráfico de 
barras verticais. É uma ferramenta 
básica e comum da análise 
estatística, que todo estudante 
acostuma a chamar de gráfico de 
O histograma é um gráfico composto 
por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de 
classe e a sua altura à respectiva frequência. Por exemplo, suponha que pequenos 
am ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o 
período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o histograma 
pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificação
A folha de verificação é um 
formulário estruturado para coleta 
de dados que torna fácil o registro e 
a análise de dados. As folhas de 
verificação são fichas onde estão 
definidos quais os dados 
necessários que devem ser 
recolhidos para que qualquer 
ssoa que a utilizar possa 
identificar corretamente quais os 
itens que devem ser registrados e 
ência isso 
deverá ser feito de forma a evitar a 
0
10
20
30
40
50
60
70
80
ja
n
fe
v
m
ar
ab
r
m
ai
ju
n ju
l
ag
o
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
32 
Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, 
enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, já que ele busca 
por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de 
ência. Por exemplo, suponha que pequenos 
am ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o 
período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o histograma 
pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificação 
ag
o
se
t
o
u
t
n
o
v
d
ez
 
 
 
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 www.pontodosconcursos.com.br 33 
avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e apenas conduzem a perdas 
de tempo. 
As folhas de verificação não só facilitam a coleta de dados como também a sua 
organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados que sejam 
necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a observação 
sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos e 
seus padrões de comportamento. 
 
Gráficos de Dispersão 
 O gráfico de dispersão constitui maneira de 
visualizar a relação entre duas variáveis 
quantitativas. Através da coleta de dados aos 
pares de duas variáveis (causa/efeito), 
busca-se checar a existência de relação 
entre essas variáveis. 
Usado quando você necessitar visualizar o 
que acontece com uma variável quando outra 
variável se altera, para saber se as duas 
estão relacionadas. O diagrama de dispersão 
não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se uma relação existe e em 
que intensidade. 
No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionário tinha recebido de 
treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Percebe-se que quanto 
maior a carga horária de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito. 
 
Fluxograma 
O fluxograma pode ser entendido como uma representação esquemática de um 
processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a 
transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na 
prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um 
processo qualquer. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de 
produtos e processos. 
 
0
10
20
30
40
50
60
70
280 380 480 580
H
o
ra
s 
d
e
 T
re
in
a
m
e
n
to
Produtos com Defeito
 
 
 
CURSO ON-LINE –
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
 www.pontodosconcursos.com.br
Carta de controle 
O gráfico de controle é um tipo de 
gráfico em linha utilizado para aval
e manter a estabilidade do processo. 
Uma linha central e limites de 
controle, superior e inferior, são 
desenhados no gráfico. Os dados 
são coletados no decorrer do tempo 
e os valores são plotados no gráfico.
Ela é utilizada para o 
acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância 
limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior 
de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. 
Esses limites são determinados, considerando
servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando as médias das 
amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora dos limites de controle ou 
se formam padrões “não definidos”. Se qualquer desses casos ocorrer, o processo é dito 
“fora de controle”. 
As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não definidos” 
são variações normais do processo geradas por causas aleatórias. Caso 
variações são devidas a causas específicas, que deveriam ser investigadas e 
eliminadas, tornando, assim, o processo mais estável.
 
Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade:
Kaizen 
A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente.
vez que alcançamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A mudança é algo 
que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de vida. Após ter sido arrasado 
pela guerra, o país precisava se levantar. A partir daí, eles i
empresas, mas também em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve 
passar sem que ocorra algum melhoramento.
O Kaizen significa a busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, refletindo 
na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mínimo investimento. O empregado 
pensa em desenvolver seu trabalho melhorando
custos para a empresa e alimentando a id
– ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
www.pontodosconcursos.com.br 
O gráfico de controle é um tipo de 
gráfico em linha utilizado para avaliar 
e manter a estabilidade do processo. 
Uma linha central e limites de 
controle, superior e inferior, são 
desenhados no gráfico. Os dados 
são coletados no decorrer do tempo 
e os valores são plotados no gráfico. 
Ela é utilizada para o 
e um processo, determina uma faixa chamada de tolerância 
limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior 
de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. 
Esses limites são determinados, considerando-se a operação normal do processo e 
servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando as médias das 
amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora dos limites de controle ou 
am padrões “não definidos”. Se qualquer desses casos ocorrer, o processo é dito 
As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não definidos” 
são variações normais do processo geradas por causas aleatórias. Caso 
variações são devidas a causas específicas, que deveriam ser investigadas e 
eliminadas, tornando, assim, o processo mais estável.