Resiliência [Ricardo Piovan]

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Como superar 
adversidades no trabalho
pressões e
Resili ncia
R I C A R D O P I O V A N
Como superar 
adversidades no trabalho
pressões e
Resili ncia
R I C A R D O P I O V A N
E D I T O R A
Meu principal agradecimento é a Deus, que me permitiu estar aqui 
novamente, aprendendo e me desenvolvendo, para que um dia eu possa 
retornar a Seu lado.
Devo gratidão eterna à minha amada companheira, mulher que há séculos me 
transforma com cada palavra que diz. Nossa jornada não se limita a esta vida, 
estamos juntos há muito e muito tempo. Dri, te amo muito. Obrigado por estar 
comigo novamente.
Agradeço aos pequenos que, com sua sabedoria infantil e verdadeira, tanto 
me ensinam. Para sermos resilientes, temos que ser crianças, e essas crianças 
me mostraram o que é ser resiliente. Jeh, Pepe, Ví e Bruno, obrigado pelos 
momentos encantadores que passamos e ainda iremos passar juntos.
Algumas pessoas foram importantes neste processo de criação, pois foram 
mentores que dividiram suas experiências e sabedoria em momentos cruciais 
do livro. Agradeço a Mestra Miao Shang do templo Zulai, e os amigos Eduardo 
Nunes da SEICHO-NO-IE e Walter Marchesano da Seara Bendita.
Meus agradecimentos também a algumas pessoas que não conheci, mas 
foram grandes inspiradores para meu crescimento pessoal e para que esta 
obra se concretizasse. Napoleon Hill, James Hunter, Martin Seligman, Janet 
Attwood, Eva Pierrakos e Richard Bach, obrigado por seus ensinamentos.
Tão importante quanto os outros é o agradecimento ao homem que abriu as 
portas do autoconhecimento para mim. Obrigado, Tadashi San, por ter feito 
grande diferença em minha vida e mostrar que o melhor caminho é o do meio. 
Eu o amo muito. 
“Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina“
Cora Coralina
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AGRADECIMENTOS
Abraços 
Ricardo Piovan 
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SUMÁRIO
A grande árvore e o bambu
Introdução
Enfrentando as adversidades e pressões no trabalho
Primeiro princípio
A pessoa resiliente tem consciência de que dificuldades
fazem parte da vida e é preciso conviver com elas.
Segundo princípio
A pessoa resiliente compreende a natureza 
humana e busca o contato com seu Eu Superior. 
Terceiro princípio
A pessoa resiliente não desaprendeu a lutar e persiste
em encontrar uma saída para as adversidades.
Quarto princípio
A pessoa resiliente encara o problema, toma as decisões
necessárias e investe sua energia para solucioná-lo.
Quinto princípio
A pessoa resiliente entende que as adversidades da vida nos
tiram da zona de conforto e proporcionam crescimento.
Epílogo
Havia um buraco fundo na calçada ...
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A grande árvore e o bambu
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O MESTRE E SEU JOVEM DISCÍPULO caminhavam 
em silêncio pela estrada que ligava o templo ao vilarejo. Na noite 
anterior, uma forte tempestade havia caído na região e havia 
muitas folhas e galhos espalhados pelo caminho. A certa altura, 
os dois foram obrigados a saltar o tronco de uma grande árvore 
que havia tombado e expunha um emaranhado de raízes 
retorcidas. 
- Há certas coisas que não compreendo – disse o discípulo.
– Como é possível que uma árvore tão forte, com raízes assim 
robustas, tombe por causa da tempestade, enquanto outras 
plantas frágeis continuam de pé?
A grande árvore e o bambu
O mestre parou de caminhar e olhou ao seu redor, como se 
procurasse alguma coisa. Depois de instantes, disse ao discípulo:
-Vê aquela moita de bambus ali adiante, na margem do 
caminho?
- Sim.
- Durante as grandes tempestades, as varas do bambu se agitam 
de um lado para o outro, chegam quase a tocar o chão. Elas se 
submetem à força dos ventos, mas, quando a tormenta passa, 
estão novamente como sempre estiveram, firmes e intactas, 
como se nada tivesse acontecido. 
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A grande árvore e o bambu
O discípulo contemplou a moita a alguns metros de distância. 
Por um instante, lembrou-se das pescarias que fazia quando 
criança, usando uma fina vara de bambu. Lembrou-se de como 
a vara vergava, sem jamais quebrar, quando um peixe grande 
abocanhava a isca.
O mestre continuou:
- Já a árvore que acabamos de saltar não resistiu à tempestade 
porque seu tronco, grosso e rígido, era incapaz de se curvar. Ao 
longo de toda sua vida, ela veio resistindo, imóvel, às 
tempestades violentas, perdendo muitas folhas e galhos. Até 
que, um dia, não pôde suportar seu próprio peso e sucumbiu. O 
discípulo, já habituado com as parábolas do mestre, 
permaneceu em silêncio, aguardando o ensinamento que 
estava por vir. 
- Assim também é com os homens -, prosseguiu o mestre. – Há os 
que procuram resistir às tormentas da vida e se enrijecem, se 
agarram com todas as forças ao que conhecem, recusam-se a 
mudar. E há os que aceitam as adversidades, adaptam-se às 
circunstâncias e sofrem mudanças, mas continuam inteiros. Os 
primeiros temem as tempestades, mas não conseguem evitá-
las. Os segundos sabem que as tempestades são inevitáveis, mas 
não as temem. 
Enfrentando
as adversidades
e pressões
no trabalho
INTRODUÇÃO
DESDE QUE COMEÇARAM A SOPRAR os primeiros ventos da 
globalização econômica, no final dos anos 1990, “fazer mais com menos” tornou-se 
o lema das empresas. Para sobreviver em um mercado crescentemente 
competitivo, elas têm se obrigado a conquistar resultados cada vez mais 
ambiciosos, empregando para isso cada vez menos recursos. Como se não 
bastasse o desafio de atuar com esse paradoxo, é preciso também lidar com um 
cenário de mudanças constantes e incerteza permanente. O resultado disso é que 
trabalhar nessas empresas tornou-se algo parecido com estar em uma panela de 
pressão. É pressão para bater metas, para tomar decisões rápidas, para responder a 
desafios complexos, para encontrar soluções inovadoras... 
Essas pressões recaem inicialmente sobre os líderes, em quem se 
deposita a responsabilidade por gerar resultados. Mas como nem todos os 
líderes estão preparados para lidar com isso, repassam as pressões aos seus 
liderados, criando assim um efeito-cascata que atinge toda a empresa, do 
executivo de primeiro escalão ao mais humilde funcionário. Não é à toa que o 
nível de estresse das pessoas esteja batendo sucessivos recordes. Estudos da 
International Stress Management Association (ISMA), entidade presente em 
vários países, incluindo o Brasil, retratam um trabalhador cada vez mais 
cansado, nervoso, ansioso e preocupado. Um retrospecto das pesquisas da 
ISMA realizadas em nosso país nos últimos cinco anos mostra os efeitos da 
pressão corporativa sobre o comportamento e a saúde dos brasileiros das mais 
diversas carreiras profissionais. Veja só:
• 2004: 82% dos profissionais pesquisados apresentavam traços de ansiedade 
em diversos graus. O resultado surpreendeu os pesquisadores, que esperavam 
no máximo 60%, o que já é um índice alto. Outros sintomas de estresse 
identificados pela pesquisa foram: dores musculares, sentidas por 96% dos 
entrevistados; angústia, por 78%; momentos de agressividade, 52%; e 
problemas gastrointestinais, 32%. 
• 2005: 65% dos entrevistados consideravam seu nível de stress de regular a 
péssimo. Para 58%, o trabalho foi indicado como maior fonte de stress em sua 
vida, e 48% disseram-se sobrecarregados de tarefas. 
• 2006: 10% das pessoas ouvidas afirmaram sentir-se deprimidas. Entre as 
causas apontadas por elas, ficaram em primeiro lugar as relacionadas a 
situações do trabalho, como demissão, mudanças na empresa, perda de cargo 
e falta de perspectiva profissional. 
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INTRODUÇÃO
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INTRODUÇÃO
• 2007: 30% dos pesquisados disseram sofrer de burnout, esgotamento físico e 
mental causado pelas pressões no trabalho. 
• 2008: 38% dos entrevistados revelaram que evitam tirar férias por medo que 
decisões importantes sejam tomadas durante sua ausência, medo de serem 
transferidosde cargo ou demitidos. 
Esses dados apenas ilustram o que sentimos, e não é de hoje: está cada 
vez mais difícil lidar com as pressões no trabalho. Não quero parecer 
pessimista, nem bancar o cavaleiro do apocalipse corporativo, mas, para ser 
bem franco, não acredito que a situação vá melhorar. Você acredita? Acho que 
também não. Tudo indica que, pelo menos nos próximos anos, a velocidade 
das mudanças continuará acelerada, a competitividade prosseguirá se 
intensificando e as empresas continuarão perseguindo resultados cada vez 
mais ambiciosos, pois afinal precisam sobreviver. 
Nesse cenário, mais do que nunca, está sendo valorizada a habilidade 
humana de superar adversidades e pressões: a resiliência. A pessoa resiliente é 
aquela que sofre crises, enfrenta mudanças ou situações de forte stress e 
consegue “dar a volta por cima”, transformando sofrimento em competência. É 
sobre essa habilidade, tão necessária nos dias atuais, de que trata o livro que 
você começa a ler agora. 
RESILIÊNCIA VEM DO LATIM RESILIO, que significa “voltar ao normal”. 
O conceito foi criado em 1807 pelo cientista inglês Thomas Young, que fazia 
estudos sobre a elasticidade dos materiais. Mais tarde, a resiliência foi 
incorporada pela Física como a capacidade que certos materiais têm de 
acumular energia quando submetidos a um esforço e, cessado o esforço, 
retornar ao seu estado natural sem sofrer deformações permanentes. É o que 
acontece, por exemplo, com a vara utilizada no salto em altura: quando o atleta 
toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta 
sobre o obstáculo e depois retorna ao seu estado normal. 
Nas últimas décadas do século 20, o termo resiliência foi abraçado pela 
Psicologia para denominar a capacidade que certas pessoas têm de sofrer 
fortes pressões ou situações de grande stress e não “quebrar” emocionalmente. 
Aliás, elas não apenas superam as adversidades como ainda se fortalecem com 
isso. Um dos pioneiros no estudo dessa habilidade, na década de 70, foi o 
psicanalista infantil inglês James Anthony. Ele observou que algumas crianças, 
embora vivessem em lares desajustados ou conflituosos, apresentavam saúde 
10
INTRODUÇÃO
emocional e alta competência. Desde então, vários estudiosos do 
comportamento humano têm pesquisado e procurado entender como 
“funcionam” os indivíduos resilientes.
Devido à sua capacidade de superação, as pessoas resilientes 
alcançam feitos extraordinários, que muitas vezes as colocam em evidência. É 
o caso, por exemplo, de Ayrton Senna. Quando começou a correr na Fórmula 3 
inglesa, ele tinha uma séria dificuldade: dirigir em pista molhada. Bastava 
chover um pouco e não conseguia segurar o carro, que começava a derrapar. 
Como na Inglaterra as chuvas são comuns, Senna não conseguia marcar 
pontos em praticamente uma entre quatro provas, o que limitava muito seu 
desempenho como piloto. Mas como sua capacidade de superação era muito 
grande, decidiu enfrentar essa adversidade, mesmo com o nervosismo e 
aborrecimento que ela lhe causava. Começou a treinar sistematicamente em 
pista molhada, até adquirir a competência necessária para domar o carro 
quando chovia. O resultado disso todos nós conhecemos bem: saber correr na 
chuva tornou-se sua especialidade. 
Nos esportes, aliás, não faltam exemplos de resiliência. Aconteceu de 
tudo na vida de Ronaldo Luís Nazário de Lima, o Ronaldo Fenômeno: 
contusões graves, crises na vida pessoal, casamentos mal-sucedidos, 
escândalos, fracassos nos momentos em que seu time mais precisava dele, a 
cobrança impiedosa da mídia... E quando todos achavam que o Fenômeno 
nunca mais seria o mesmo, lá estava ele, marcando gols novamente. O iatista 
Lars Grael, no auge de uma carreira repleta de conquistas, teve a perna 
decepada pela hélice de um barco, em um trágico acidente em 1998. Anos 
depois, voltou a competir e ganhar medalhas. “O erro das pessoas, em geral, é 
se voltar para trás”, disse Grael certa vez. “Se eu fosse comparar minha vida 
anterior com a que levo hoje, com certeza teria entrado em depressão. Mas 
não adianta ficar olhando para trás. Temos que lidar com o aqui e agora. 
Poderia ter sido pior, e tenho a obrigação de me sentir no lucro".
Mas casos de resiliência não são exclusividade dos esportistas, é claro. 
Encontramos exemplos desse comportamento na vida de pessoas das mais 
diversas áreas de atividade profissional. Das artes vem um exemplo notável: 
João Carlos Martins. Pianista excepcional, aos 20 anos já dava seu primeiro 
concerto no Carnegie Hall, em Nova Iorque, uma das mais famosas casas de 
concertos do mundo. Tocou em grandes orquestras e tornou-se o maior 
intérprete de Bach da atualidade. Um dia, em um inocente jogo de futebol, 
Martins sofreu um acidente que rompeu um nervo da mão direita. À custa de 
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INTRODUÇÃO
um tratamento longo e doloroso, conseguiu voltar a tocar, mas anos depois o 
esforço repetitivo do piano lhe causou lesões terríveis nas mãos. Para continuar 
tocando, usava cada vez menos dedos, e para isso teve de desenvolver uma 
maneira própria de executar músicas ao piano. A doença continuou a se 
agravar, até o ponto em que ficou impraticável tocar; então, tornou-se maestro. 
Hoje, como já não consegue mais segurar a batuta nem virar as páginas da 
partitura para reger uma orquestra, é obrigado a memorizar a peças musicais 
nota por nota, numa demonstração de incrível capacidade e paixão pela 
música. Essa incrível biografia é contada em um documentário franco-alemão 
chamado Martin´s Passion ( traduzido em português como Paixão segundo 
Martins). 
A vida de pessoas resilientes, realmente, dá belos filmes. Em minhas 
palestras, costumo exibir um trecho do DVD Homens de Honra, que conta a 
trajetória do marinheiro americano Carl Brashear, falecido em 2006. Quando 
entrou para a Marinha, em 1948, era o cozinheiro do navio, mas sonhava ser 
mergulhador. O problema é que, por ser negro, Brashear teve de lutar 
bravamente contra o preconceito e persistir muito para ser aceito na escola de 
mergulhadores da Marinha, o que finalmente acabou acontecendo. Tempos 
depois, tornou-se o primeiro mergulhador negro dos Estados Unidos – e 
também um dos melhores da corporação. Em 1966, porém, sofreu um 
acidente no navio e feriu gravemente a perna. O prognóstico dos médicos era 
sombrio: se Brashear escapasse da gangrena, ficaria com seqüelas pelo resto da 
vida e jamais poderia voltar a mergulhar. Como o mergulho era sua paixão, ele 
não teve dúvida: mandou os médicos amputarem a perna e alguns meses 
depois já conseguia andar normalmente com uma prótese. Como ninguém 
acreditava que um homem com perna postiça pudesse agüentar o peso do 
traje de mergulho em profundidade (que, na época, pesava mais de 100 
quilos), Brashear teve de ir ao tribunal militar para provar que sim, era capaz de 
voltar a mergulhar. E voltou. 
VOCÊ TALVEZ ESTEJA ACHANDO, até aqui, que a resiliência é uma 
habilidade digna de vida cinematográfica, reservada a uns poucos 
privilegiados, notáveis, destinados ao sucesso e à fama. De modo algum! Não é 
que as pessoas bem-sucedidas tornam-se resilientes: a resiliência é que as 
torna bem-sucedidas. E ser bem-sucedido não significa necessariamente ser 
um recordista esportivo, um músico premiado, um militar condecorado, um 
empresário milionário ou profissional que chega à presidência de sua empresa: 
o sucesso também está nas vitórias cotidianas, em superar obstáculos, em 
vencer adversidades, em sobreviver às crises que podem acontecer na vida de 
qualquer pessoa. 
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INTRODUÇÃO
Neste livro, você conhecerá belas histórias de resiliência 
protagonizadas por gente comum, como eu e você. Pessoas como o 
comerciante Robson Zinder, que teve seu negócio completamente destruído 
por um incêndio e, mesmo sem a indenização de um seguro, conseguiu se 
reerguer. Como Ana Lúcia de Lima,analista de sistemas que de repente foi 
transferida para um setor sobre o qual não entendia nada e teve de lidar com 
um gestor despreparado e explosivo. Como Jefferson Lopes de Freitas, que 
teve de superar muitas adversidades para colocar-se no mercado de trabalho, 
ou Jair Moretti, que mudou sua vida e a da família para assumir um novo 
emprego – e pouco depois perdeu o emprego. 
Você também descobrirá que a resiliência não é algo com que se 
nasce, como um dom, mas uma habilidade que pode ser desenvolvida. Um 
dos objetivos deste livro, aliás, é ajudá-lo a desenvolver o comportamento 
resiliente, e para isso proponho a adoção de cinco atitudes, que chamo de 
“princípios da pessoa resiliente”. São eles: 
Ter consciência de que dificuldades fazem parte da vida
e é preciso conviver com elas
Compreender a natureza humana
e buscar o contato com seu Eu Superior
Persistir lutando para superar as adversidades
Encarar o problema, tomar as decisões necessárias
e investir energia para solucioná-lo
Entender que as dificuldades da vida
nos tiram da zona de conforto e proporcionam crescimento
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1º
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3º
Estág
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Estág
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INTRODUÇÃO
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Agora, eu o convido a conhecer esses princípios e começar a colocá-
los em prática, o que aos poucos lhe permitirá incorporar a resiliência ao seu 
modo de ser. Quanto tempo isso pode levar é realmente difícil dizer, pois não é 
de uma hora para outra que conseguimos mudar a forma como nos 
comportamos. Os padrões de comportamento se estabelecem a partir de 
crenças e paradigmas que criamos há muito tempo, muitas vezes no início da 
vida, e que por isso mesmo têm raízes profundas em nosso emocional. 
Mudanças comportamentais podem ser demoradas e acontecem ao longo de 
um processo de quatro estágios, como mostra a figura a seguir: inconsciente 
incompetente, consciente incompetente, consciente competente e competente 
inconsciente. 
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INTRODUÇÃO
Para exemplificar esse processo, vou usar um caso que pode ser um 
tanto dramático, mas simboliza bem o modo como as coisas acontecem. 
Suponhamos que uma menina pequena tenha sofrido abuso de um adulto, o 
padrasto por exemplo. Essa é uma situação que causa muito sofrimento à 
criança e pode originar a crença de que os homens não são confiáveis. Naquela 
fase da vida da menina, essa crença a protegeu – fez com que ela procurasse 
evitar a presença do padrasto. Mas os anos passam, ela se torna mulher e o 
paradigma de que os homens não são confiáveis traz muitas dificuldades para 
sua vida afetiva, impedindo que se aproxime de outros homens. Ela não 
consegue ter um relacionamento amoroso e não entende por quê. 
Pois bem, essa fase em que a mulher não sabe que há algo de errado 
consigo corresponde ao estágio inconsciente incompetente, já que não tem 
consciência de que lhe falta uma competência ou condição que a torne apta 
para a vida amorosa. Até que ela lê um livro sobre relacionamento afetivo, 
assiste uma palestra ou tem uma conversa com um psicólogo, por exemplo, e 
conscientiza-se de que tem um problema que a impede de se relacionar: 
assim, entra no estágio do consciente incompetente. A mulher decide então 
fazer uma terapia, por meio da qual a antiga crença de que “os homens não são 
confiáveis” aos poucos se transforma em “alguns homens não são confiáveis”. 
Com isso, deixa de opor resistência à aproximação dos homens, permite-se 
conhecê-los e deixar-se conhecer, dispõe-se a confiar e consegue estabelecer 
um relacionamento: entra, assim, no estágio competente consciente, no qual 
pratica uma competência com consciência. Passado certo tempo, nada resta 
da antiga crença de que “os homens não são confiáveis” e a competência para 
relacionar-se foi completamente incorporada ao comportamento da mulher: 
é o que ocorre no estágio competente inconsciente, no qual exercemos a 
competência automaticamente, sem esforço, sem ter que pensar. 
Devo também observar que a passagem por esses estágios não é tão 
direta quanto gostaríamos que fosse. No meio do caminho, sofremos algumas 
recaídas e voltamos ao estágio que julgávamos ter superado. É o que ocorre 
comigo, na luta para transformar um indesejável traço de comportamento: a 
arrogância. Eu era uma pessoa arrogante e prepotente e não tinha consciência 
disso. Quando sofria alguma contrariedade, ficava transtornado e tinha 
atitudes muito autoritárias para com os outros. Fui assim até fazer o curso 
Leader Training, no qual tomei consciência de que me comportava de maneira 
arrogante. Evidentemente isso me limitava, pois criava conflitos que 
dificultavam meus relacionamentos pessoais e profissionais. Era preciso trocar 
a agressividade pela assertividade no trato com as pessoas. 
INTRODUÇÃO
Fiquei um bom tempo patinando no estágio consciente incompetente. 
Por quantas noites coloquei a cabeça no travesseiro e, ao rever meu dia, 
constatei que havia sido arrogante com alguém! Eu simplesmente não 
conseguia evitar esse comportamento e recaía nele sem perceber. Mas não 
desisti de meu propósito: continuei trabalhando com meu travesseiro, 
fazendo o necessário para desenvolver a competência desejada. Enfim, 
chegou um momento em que eu conseguia evitar a arrogância e tratar as 
pessoas com assertividade – ou seja, entrei no estágio competente consciente. 
Ainda assim, vez ou outra, caí de novo no comportamento arrogante. 
Realmente, é uma dura batalha e precisamos ser muito persistentes. Acho que 
na próxima vida, quem sabe, eu consiga enfim atingir o estágio competente 
inconsciente.... 
Assim, no desenvolvimento dos princípios da pessoa resiliente, tenha 
em mente que sair do primeiro para o segundo estágio já é um grande passo. 
Daí para frente, trata-se de prestar atenção em si mesmo, ter paciência e 
persistência para incorporar os princípios da resiliência até que eles façam 
parte de sua natureza. O que posso dizer é que vale a pena ter esse 
aprendizado... Afinal, cada vez mais, precisamos da resiliência para encarar os 
desafios que surgem nos imprevisíveis dias em que vivemos.
Um abraço e boa leitura,
Ricardo Piovan
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P R I N C Í P I O
“A pessoa resiliente
tem consciência de que 
dificuldades fazem 
parte da vida e é preciso 
conviver com elas.”
PRIMEIRO PRINCÍPIO
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
SE FIZERMOS UM RETROSPECTO DE NOSSA VIDA, chegaremos à 
conclusão de que já enfrentamos adversidades desde antes de nascer. Embora 
durante a gestação nos sintamos quentinhos, confortáveis e seguros, de vez 
em quando somos afetados por uma tensão ou mal-estar de nossa mãe, pois 
não somos capazes de diferenciar o que é nosso do que é dela. O tempo passa, 
e aos poucos começamos a nos sentir apertados e desconfortáveis no útero 
materno. A cada dia, essa sensação de pressão aumenta, até chegar o 
momento em que precisamos sair dali para continuar vivos. E quanta pressão 
sofremos para sair, passando por um orifício tão pequeno! 
Mas nossos problemas ainda não acabaram. Ao nascer, sentimos um 
desagradável choque térmico: em questão de instantes, a temperatura 
ambiente, que era em torno dos 37 graus, cai para 21, 22 graus. Nossos olhos, 
que até então só conheciam a penumbra, de repente são ofuscados pela luz. O 
corpo, que vivia envolvido pela suavidade da água, é enrolado em um lençol. 
Os pulmões, que nunca haviam funcionado, se inflam de uma coisa estranha 
chamada ar, e isso é muito dolorido! Em resumo, logo nos primeiros instantes 
de vida neste mundo, já passamos por uma adversidade tremenda. Somos 
expulsos de um ambiente conhecido para um ambiente novo e muito hostil, 
mas sobrevivemos. 
Pela vida afora, enfrentamos ainda outros momentos de drásticas 
mudançase dificuldades. Um deles é logo na primeira infância, quando 
entramos para a escola. Até então vivíamos no espaço seguro e familiar de 
nossa casa, rodeados por pessoas conhecidas, com quem já havíamos nos 
habituado. E, de repente, nos levam para um lugar novo e nos deixam lá, 
sozinhos, com gente que não conhecemos. Não bastasse isso, temos que 
aprender novas regras, a nos comportar e ficar quietos quando a professora 
manda. Daí para a frente, na vida escolar, somos submetidos a pressões 
crescentes para realizar as tarefas, estudar, tirar boas notas, passar de ano... Hoje, 
já tendo passado por tudo isso, minimizamos a gravidade dessas “crises” da 
infância. Mas, na época em que passamos por elas, não foi nada fácil. Tivemos 
que desenvolver competências para superá-las. 
Na adolescência, entre 16 e 17 anos, começa um outro tipo de pressão, 
já não mais restrita aos pais e professores, mas feita por toda a sociedade, que 
nos diz: “Você já escolheu sua profissão?”. Tão jovens, temos que decidir nosso 
futuro, para no momento seguinte já encarar um vestibular. E há vagas 
sobrando nas melhores universidades, não é? Quem dera. O vestibular testa os 
limites de nossos conhecimentos e competências: é como um grande funil, 
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
pelo qual nem todos conseguirão passar. Quando passamos, enfim, temos 
alguns anos de relativo sossego. Basta estudar para tirar boas notas, coisa que já 
nos acostumamos a fazer, e curtir as festas, os namoros, as viagens... É uma 
época memorável, que chega ao final mais cedo do que gostaríamos. Então 
nos colocam um canudo de papel na mão e dizem: “Agora é hora de você 
arrumar um emprego”. E há vagas sobrando no mercado de trabalho, não? Os 
recrutadores de pessoal das melhores empresas fazem fila na porta das 
universidades, nos assediam com ofertas de emprego irrecusáveis... Pois sim. 
O ingresso no mercado de trabalho é mais um fator de pressão, e a má 
notícia é que, uma vez colocados nele, parece que perdemos de uma vez a paz. 
O que encontramos é um cenário de stress constante, com empresas que 
querem fazer cada vez mais com cada vez menos, metas crescentes a 
alcançar... Ultimamente, nas visitas que faço às empresas, tenho notado que as 
pessoas estão com uma certa fobia de reuniões. Elas entram nesses encontros 
para prestar contas sobre suas metas e, quando a reunião termina, saem com o 
dobro de metas para alcançar! E as mudanças, então? Quando estamos prestes 
a alcançar um objetivo profissional, a empresa em que trabalhamos sofre uma 
reestruturação, ou se funde com outra, ou é vendida – e mudam as regras do 
jogo, mudam os nossos superiores, muda a nossa situação. 
Não vamos nos esquecer, é claro, de outros percalços a que estamos 
sujeitos na vida adulta: perda de emprego, negócios que vão por água abaixo, 
prejuízos financeiros, perda de pessoas queridas, o fim de um casamento, uma 
doença grave, uma sociedade que se desfaz, problemas familiares de todos os 
tipos... Então chegamos à terceira idade, quando enfim podemos parar de 
trabalhar e viver às custas da aposentadoria. E nossa pensão vitalícia é tão 
polpuda, não? Dá e sobra para viver e manter o mesmo padrão de vida que 
tínhamos antes. Além disso, todos os anos a Previdência corrige nossa 
aposentadoria de acordo com as perdas da inflação. Até parece! O fato, meu 
caro leitor, é que até no final da vida, depois de tantos anos de luta, temos de 
continuar enfrentando dificuldades. Haja resiliência para passar por tudo isso! 
Quando me ouvem fazer essa análise da vida, as pessoas me dizem 
“nossa, Ricardo, que visão pessimista”. Pois não acho que estou sendo 
pessimista, e sim realista. A vida é assim, quer gostemos ou não. Adversidades, 
pressões, crises e tudo mais fazem parte dela. Pessimismo é acreditar que não 
temos capacidade para enfrentar todos esses processos – e temos, estou 
convicto disso. 
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PRIMEIRO PRINCÍPIO
Conheça agora um pouco da história de Robson Zinder, alguém que 
desde cedo aprendeu a enfrentar os altos e baixos da vida. 
“Sou de uma família de comerciantes de Florianópolis, em Santa Catarina, 
e desde garoto testemunhei a luta de meus pais para manter seu mercado. Com 
eles, aprendi que vida de comerciante não tem um equilíbrio constante: está sujeita 
a problemas que, quando aparecem, precisam ser enfrentados. Hoje, percebo o 
quanto aprendi ao vê-los encarar situações difíceis e encontrar uma solução que 
não está fora, mas dentro de nós mesmos. 
Uma dessas situações aconteceu quando eu tinha 13 anos. Naquela 
época, a inflação no Brasil era muito alta, e o governo tentava controlá-la com 
planos econômicos. Então, em 1986, foi decretado o Plano Cruzado, que mudou a 
moeda e tabelou o preço dos produtos no varejo. Esse plano causou um enorme 
prejuízo para o supermercado, pois as mercadorias que haviam sido adquiridas a 
um preço X tinham de ser revendidas a um preço menor, para obedecer à tabela. 
Da noite para o dia, meus pais foram do céu ao inferno e se viram bastante 
endividados. O jeito foi vender uma das casas da família, alugar aquela em que 
morávamos e nos mudar para o depósito do supermercado. Entre prateleiras 
cheias de produtos até o teto, colocamos os nossos móveis, nossas roupas e objetos, 
e ali moramos cerca de um ano. Eu, que já ajudava meus pais no supermercado, 
acompanhei toda a luta deles para sair das dívidas e normalizar os negócios. Aquilo 
me marcou muito, mas de uma forma positiva, que me ensinou a valorizar todas as 
coisas boas que acontecem e deixar para trás os momentos de dificuldade. 
Com o avanço da idade, meus pais resolveram fechar o mercado e alugar o 
salão onde a loja funcionava, que pertencia a eles. Fui tocar a vida sozinho. Montei 
um restaurante com meu irmão, mas não deu muito certo. Em 1997, depois que me 
casei, tomei a decisão de abrir meu próprio mercado, o que era meu sonho desde os 
tempos de criança. Aluguei uma parte do salão de meus pais e montei o negócio. 
Lembro que não tinha dinheiro nem para comprar prateleiras, e fui eu mesmo 
montá-las com a ajuda de um marceneiro. Quando abri o mercado, ele era 
pequeno e modesto, mas passados dez anos já ocupava o salão inteiro, como no 
tempo de meus pais. As coisas iam bem, eu me sentia financeiramente estabilizado 
e tinha ótimas perspectivas de futuro. 
Foi então que, num domingo de fevereiro de 2007, minha vida sofreu uma 
grande reviravolta. Lembro-me de ter passado o dia com a família, fazendo planos 
para construir uma nova casa. À noite, terminei a lista de compras no Ceasa e fui 
deitar. Quando deu meia-noite mais ou menos, o telefone tocou: alguém que me 
avisava de um grande incêndio no mercado. 
20
PRIMEIRO PRINCÍPIO
Não deu tempo de pensar em nada. Corri para lá e, quando cheguei perto, 
vi uma cena de filme americano. Havia uma confusão de gente, fumaça e luzes dos 
carros de bombeiro no meio da rua. Minha maior preocupação era com minha 
mãe e minha irmã, que moravam no apartamento em cima do mercado, e para 
meu alívio as encontrei a salvo, no meio da multidão. Eu nada tinha a fazer senão 
observar o trabalho dos bombeiros e ser consolado pelo pessoal do bairro, que 
desde 1967 prestigiava a loja da Família Zinder. 
Quando o incêndio acabou, no começo da madrugada, constatei que a 
perda era total. A casa de minha mãe, no andar de cima, não havia sido atingida, 
mas o supermercado estava completamente destruído. Infelizmente, eu não tinha 
seguro – tempos antes, passei por um aperto financeiro e tive de suspender a 
apólice para conter despesas. A situação era desesperadora, mas, por incrível que 
pareça, eu me mantinha calmo. Só pensava em limpar todo aquele estrago.
Na manhã do dia seguinte, eu e alguns amigos já estávamos cobrindo a 
fachada do mercado com uma lona. Chamamos caçambas de remoção de 
entulho e retiramos, naquele mesmo dia, tudo que havia lá dentro. Minhaadrenalina estava tão alta que não senti graves queimaduras que apareceram nos 
pés e pernas, provavelmente causadas por resíduos de produtos de limpeza que 
havia no chão do mercado e encharcaram meus tênis. À noite, tive que ir para o 
hospital, para fazer curativos. 
Só na terça-feira é que “a ficha caiu”. Levantei antes das cinco da manhã, 
peguei o carro e rumei para a Ceasa, como fazia todos os dias. Quando cheguei lá e 
comecei a pensar no que tinha de comprar, falei para mim mesmo: “O que estou 
fazendo? Meu supermercado foi destruído!”. Foi aí que senti toda dor e frustração 
que não havia sentido até então. Chorei muito naquele dia e voltei para casa. Tinha 
de começar tudo de novo, do zero. Eu ainda não sabia como, mas estava decidido a 
reabrir meu mercado.
DIZ UMA FRASE QUE CONHEÇO HÁ MUITO TEMPO e já nem lembro 
de onde: “O problema não é o problema em si, mas sim a atitude que temos 
frente o problema”. Com relação ao tipo de atitude, a psicologia identifica três 
tipos de pessoas: os submissos, os reativos e os proativos. 
Submissos – São os que se conformam passivamente com as 
intempéries da vida e renunciam ao sucesso. Se acomodam, como se 
sofressem de uma espécie de “síndrome de Gabriela” e dissessem: “Eu nasci 
assim, eu cresci assim, eu sou mesmo assim, vou ser sempre assim. Gabriela(..)” 
Há também os que atribuem ao destino, à vontade de Deus ou ao seu “carma” a 
21
PRIMEIRO PRINCÍPIO
responsabilidade pelo que estão vivendo e, assim, cruzam os braços, como se 
nada houvesse a fazer. É bem verdade que devemos aceitar as adversidades 
como fatos naturais da vida, mas “aceitação” é bem diferente de “submissão”. 
Submeter-se é eximir-se de enfrentar uma adversidade. A única atitude dos 
submissos é lamentar-se. Vejo muitas pessoas submissas nas empresas que 
visito. Quando têm uma oportunidade, elas se queixam de uma situação difícil 
que estão vivendo, algo como “puxa, Ricardo, não agüento mais isso aqui, a 
empresa é uma bagunça, meu gestor é um completo despreparado etc, etc, 
etc..”. Costumo dizer que elas têm quatro escolhas. Uma é tomar atitudes para 
mudar o que não funciona na empresa e assim ter um melhor ambiente de 
trabalho. Outra é mudar a si mesmas, internamente, para ser capazes de 
conviver com essas situações da melhor foram possível. Outra escolha é mudar 
de empresa, se não houver como mudá-la nem bastar mudar a si mesmo. Por 
fim, há também a escolha de continuar sofrendo e não fazer nada a respeito, 
que é a escolha dos submissos – aliás, se formos pensar bem, também é a dos 
reativos.
Reativos - Estes são os que não aceitam as adversidades e se revoltam 
contra elas. Em vez de assumir a responsabilidade por solucionar seus 
problemas, sempre encontram a quem culpar. Por isso, estão constantemente 
reclamando de alguém: do chefe, que é um incompetente; dos subordinados, 
que fazem tudo errado; dos colegas, que não colaboram; da direção da 
empresa, que não toma as decisões certas... Não importa que o problema seja 
exclusivamente deles, pois mesmo assim insistem em negá-lo ou jogá-lo nas 
costas de alguém. Observe que os comportamentos descritos até agora têm 
um aspecto de manipulação, seja consciente ou inconsciente. A pessoa 
submissa, ao se fazer de vítima, tenta mobilizar os outros a resolverem os 
problemas dela ou perdoá-las por sua incompetência. É o caso daquele 
funcionário que não entrega o trabalho no prazo e inventa mil desculpas – que 
o parceiro não fez a parte dele, que o setor tal não entregou as informações 
necessárias a tempo, que surgiram dificuldades no processo etc etc. Com isso, 
o funcionário tenta comover (ou seja, manipular emocionalmente) seu gestor 
para obter mais prazo. Já a pessoa reativa, ao colocar em alguém a culpa por 
seus problemas e dificuldades, procura transferir aos outros a responsabilidade 
por resolver tais situações. Quem mais perde com isso é ela mesma, pois não 
desenvolve as competências necessárias para o seu crescimento pessoal e 
profissional, já que a culpa nunca é dela e sim dos outros – além, é claro, de 
continuar com os problemas, pois ninguém os resolverá para ela!
22
PRIMEIRO PRINCÍPIO
Proativos - Em vez de curvar-se diante dos problemas, como os 
submissos, enfrentam a situação com a cabeça erguida. Diferentemente 
também dos reativos, que dispendem energia para reclamar da adversidade e 
procurar culpados, os proativos assumem as responsabilidades que lhes 
cabem e investem energia na solução da situação. Com essas atitudes, 
transformam as dificuldades em oportunidades de aprendizado, 
desenvolvem-se e fortalecem-se. Proatividade é uma característica das 
pessoas resilientes, como podemos observar no comportamento de Robson 
Zinder. Apesar da gravidade da situação que viveu, ele não perdeu um só 
instante para lamentar seu infortúnio, nem para procurar culpados pelo que 
aconteceu. Sua atitude foi arregaçar as mangas e começar logo a resolver a 
situação. Mais adiante neste livro, você verá como ele deu a volta por cima, 
saindo de um rombo financeiro de quase meio milhão de reais para reabrir seu 
mercado e voltar a prosperar. 
AGORA EU PERGUNTO: E VOCÊ, LEITOR, em qual dos grupos está? 
No dos submissos, reativos ou proativos? É importante que se situe com 
relação à forma como reage às adversidades, e para tanto proponho que faça o 
teste abaixo. As instruções são as seguintes:
1. Responda as questões abaixo conforme a seguinte escala: 
Sempre - 3
Frequentemente - 2
Às vezes - 1
Muito raramente - 0
2. Marque sua resposta no quadrado em branco ao lado da questão. 
Por exemplo, digamos que na questão 1, “Numa situação de stress, mantém a 
calma para resolver o problema”, sua resposta seja “às vezes”, que corresponde 
ao número 1. Então você marcará 1 no quadradinho em branco dessa questão, 
que está na coluna B.
Numa situação de stress mantém a calma para resolver o problema ? 
Costuma desprezar as pessoas que não são importantes para você ? 
Procura harmonizar-se com as pessoas a sua volta ? 
Valoriza datas comemorativas como Natal, Aniversários e etc ? 
Analisa bem as situações e apenas depois toma decisões ?
É extremamente crítico quando as coisas não saem ao seu agrado ?
Numa festa que conhece poucas pessoas, você fica retraido ?
Costuma protelar decisões de problemas desagradáveis ?
Valoriza o senso de responsabilidade?
Conversa com as pessoas olhando nos olhos ? 
Costuma se lamentar quando não atinge seus objetivos ? 
Costuma examinar a reação das outras pessoas ? 
É questionador ? 
Procura sempre a perfeição nas suas tarefas ?
Julga corretamente as pessoas e fatos ? 
É extremamente rigoroso com os fracassos das pessoas ?
É do tipo que consegue dizer o que pensa? 
Sempre arranja boas desculpas para seus fracassos ? 
Costumeiramente expressa-se dizendo: "Você deve fazer isso." ? 
Cumpre rigorosamente os regulamentos?
Sabe lidar bem com as pessoas? 
Esforça-se para contentar os outros? 
Colhe várias informações e fatos e os analisa bem antes da tomada de decisão ? 
Evita o conflito com pessoas que o cercam ? 
Numa situação de contrariedade costuma questionar as pessoas antes de julgar ?
Procura agir em busca do ideal?
Costuma planejar antes de agir ?
Não se emociona numa conversa triste ?
Expressa com firmeza sua opinião pessoal?
Conversa com facilidade com as pessoas ?
A B C
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 
13 
14
16
17
18
19 
20
21
22
23 
24
25
26
27
28
29
30
15 
Total de pontos em cada coluna
A B C
23
PRIMEIRO PRINCÍPIO
A Reativa
1 10 20 30
B Proativa
1 10 20 30
C Submissa
1 10 20 30
24
PRIMEIRO PRINCÍPIO
3. Depois de responder todas as questões, some os números 
assinalados em cada uma das colunas e anote-os na linha “Total de pontos”. 
4. Por último, transfira os totais obtidos em cada coluna para o gabarito 
abaixo. Compare as pontuações obtidasem cada coluna e verifique qual dos 
comportamentos (submisso, reativo ou proativo) predomina em você. 
Espero que você tenha recebido bem o feedback que esse teste acaba 
de lhe proporcionar com relação às suas atitudes. Mas se bem conheço a 
natureza humana, pode ser que você não esteja muito confortável com o 
resultado obtido. Bem, isso é normal. Nos treinamentos que dou, enfatizo 
muito a importância do feedback para o desenvolvimento pessoal. Abordo a 
maneira de dar e receber feedback, e, neste último caso, falo sobre as respostas 
emocionais que as pessoas normalmente têm ao receber um retorno a seu 
respeito que não consideram positivo. 
Emoções no Feedback
NEGAÇÃO
RAIVA
INDIFERENÇA
RACIONALIZAÇÃO
ACEITAÇÃO
25
PRIMEIRO PRINCÍPIO
26
PRIMEIRO PRINCÍPIO
Num primeiro momento, a pessoa se nega a admitir que tem o 
comportamento apontado pelo feedback. Recusa-se a acreditar na 
informação que lhe é dada e argumenta que a pessoa que a dá está enganada. 
No caso do teste, a negação se manifesta com um pensamento do tipo “esse 
teste está totalmente furado”. 
Depois da negação vem a raiva com relação à pessoa que deu o 
feedback. O grande problema, aqui, é que você ficará zangado comigo, já que 
sou o autor do livro... Mas tudo bem, essa raiva não dura muito. Logo é 
substituída por um sentimento de indiferença, algo como “ah, isso é só um 
teste sem importância, deixa prá lá...”. 
Neste ponto é importante observar que enquanto se deixar tomar por 
essas emoções, você permanecerá no estágio incompetente inconsciente de 
que tratamos na introdução deste livro, e de nada valerá o alerta que estamos 
dando em relação ao seu modo de agir. Considere que esses comportamentos 
podem estar atrapalhando suas conquistas ou limitando seu desempenho. 
Peço, assim, que você conceda ao teste o benefício da dúvida. Aja como quem 
está com a pulga atrás da orelha e comece a observar-se. Como você reage 
quando alguém o contraria: não tem atitude alguma, agride a pessoa ou 
procura resolver a situação da melhor forma possível? 
Conforme observa a si mesmo, você entra no estado de racionalização, 
em que começa a perceber atitudes submissas ou reativas em relação às 
circunstâncias que o desagradam. A racionalização favorece sua entrada no 
estado de aceitação, no qual você assume que tem atitudes que o limitam e 
pode então iniciar um processo de mudança comportamental. Nesse caso, 
terá evoluído para o estágio consciente incompetente e dado um importante 
passo para seu desenvolvimento pessoal. 
Caso você tenha dificuldade para alcançar os estados de 
racionalização e aceitação, solicite ajuda. Peça a alguém próximo para fazer o 
teste com você, questione as alternativas e peça exemplos de situações em 
que você agiu desse ou daquele jeito. Contar com a visão dos outros é 
essencial para quem deseja aprimorar a consciência sobre si próprio. Afinal, 
como costumo dizer nos treinamentos e palestras que dou, Deus nos fez de tal 
modo que não podemos enxergar nossas costas, mas os outros podem. 
Portanto, devemos levar em consideração o que eles vêem.
2
P R I N C Í P I O
“A pessoa resiliente 
compreende a natureza 
humana e busca o contato 
com seu Eu Superior”
SEGUNDO PRINCÍPIO
28
SEGUNDO PRINCÍPIO
O conceito de natureza humana de que trato neste capítulo vai ao 
encontro de várias correntes filosóficas e espiritualistas que dizem que o 
homem tem diferentes níveis de consciência. Em minha visão, esses níveis são 
o Eu Superior, o Eu Inferior e o Eu Máscara, os quais irei explicar em seguida. Não 
sou o primeiro nem o único a usar esses termos: eles são os pilares do Pathwork 
of Self Transformation (O Caminho da Autotransformação), disciplina 
espiritualista que visa ao autoconhecimento, fundada pela austríaca Eva 
Pierrakos (1915 – 1979) e seu marido John Pierrakos, psicanalista americano. 
Embora eu use os mesmos termos, a forma como os compreendo não é 
rigorosamente a mesma como são abordados no Pathwork. O que apresento 
aqui é a minha interpretação. 
Bem, vamos então aos níveis de consciência do homem, 
representados na figura a seguir:
Eu Superior – É representado como o nível mais interno porque 
corresponde à nossa essência. Quando estamos nesse nível de consciência, 
nos sentimos em contato com Deus e expressamos o que temos de mais 
elevado: amor, paz, felicidade, criatividade, generosidade, compaixão, 
altruísmo, autenticidade... Nos sentimos em unicidade com as outras pessoas, 
pois reconhecemos que elas também têm um Eu Superior, mesmo que 
naquele momento não estejam em sintonia com esse nível de consciência. 
Um pouco do comportamento baseado no Eu Superior pode ser 
observado em crianças pequenas. Nessa fase da vida, o ser humano não tem 
EU
SUPERIOR
FERN II O RUE
29
SEGUNDO PRINCÍPIO
maldade, é alegre, carinhoso, espontâneo e autêntico. Aliás, quando falo em 
autenticidade, logo lembro de um episódio de meu filho quando tinha talvez 
uns quatro anos. Minha irmã veio nos fazer uma visita e perguntou a ele: “E 
então, Pepinho, estava com saudades da titia?” Meu filho olhou bem para a tia e 
disse sem a menor cerimônia: “Não!” Todos nós achamos graça da resposta 
dele, pois foi uma reação espontânea e autêntica de quem não sabe mentir, 
mas apenas expressar seus sentimentos. 
Ao usar o exemplo da criança, não estou querendo dizer que o Eu 
Superior é sinônimo de ingenuidade ou infantilidade, mas apenas mostrar que 
esse é o nosso nível de consciência primordial. Conforme amadurecemos, 
expressamos o contato com o Eu Superior com atitudes mais amadurecidas 
também, mas invariavelmente amorosas e autênticas. Quando sentimos 
compaixão por uma pessoa que sofre e a ajudamos, quando expresssamos 
ternura ou gratidão, ou ainda quando perdoamos de coração alguém que nos 
prejudicou, estamos em sintonia com nosso Eu Superior. 
Eu Inferior – Se o Eu Superior é nossa essência, que expressamos 
desde o começo da vida, a partir da segunda infância começamos a criar o Eu 
Inferior. Como o nome sugere, esse nível de consciência corresponde à parte 
de nós que é egoísta, vingativa, que agride, mente, engana – enfim, tem 
sentimentos e atitudes baseados no medo e raiva, que se opõem ao amor. E 
por que criamos o Eu Inferior? Porque em nossa interação com outros seres 
humanos, percebemos que às vezes somos penalizados por ter atitudes de 
generosidade e autenticidade. Deixamos um amiguinho pegar nosso 
brinquedo, mas ele não quer devolver: então, por medo de ficar sem nossas 
coisas, começamos a não emprestá-las mais. Contamos para nossos pais que 
fizemos alguma coisa errada e eles nos repreendem; então, para não ser 
repreendidos, aprendemos a mentir. Falamos para a tia que não estamos com 
saudades dela, mas vemos que ela dá mais atenção para o nosso irmão que 
disse estar com saudades: então, por medo de não ter a atenção dos outros, 
aprendemos a enganar. E por aí vai. 
Talvez a fase da vida em que mais facilmente notamos atitudes do Eu 
Inferior é na adolescência, quando, para nos afirmar, temos um 
comportamento predominantemente egocêntrico. Quem convive com 
adolescentes sabe muito bem do que estou falando! Minha filha, por exemplo, 
não podia saber que a tia viria nos visitar e já começava com ameaças: “Pai, fala 
pra tia não vir me encher o saco hoje, não quero ficar ouvindo lições de moral, 
eu sei cuidar da minha vida. Se ela vier aqui falar comigo, vou dizer o que ela 
30
SEGUNDO PRINCÍPIO
não quer ouvir”. Eis o Eu Inferior em ação: arrogante, prepotente, agressivo... 
Mas, por trás dessas atitudes, sabemos que há sempre medo ou raiva – no caso 
de minha filha, medo de que lhe chamassem a atenção por alguma coisa. 
A essa altura, acredito que você já tenha identificado algumas atitudes 
típicas de Eu Inferior, não é? Basta levarmos uma fechada no trânsito, sermos 
criticadospelo chefe ou prejudicados por alguém para que esse nível de 
consciência se manifeste em nós com toda intensidade. 
Eu Máscara – Esse nível de consciência nos faz dissimular nossos 
verdadeiros sentimentos e temores e projetar uma imagem que seja aceita 
pelo mundo. O Eu Máscara corresponde à camada mais externa da figura 
porque, na prática, funciona como uma forma de proteção contra a falta de 
segurança e de confiança em nós mesmos. Ou seja, procuramos aparentar o 
que não somos para nos proteger da infelicidade. 
Percebemos que se formos agressivos e prepotentes, as pessoas se 
afastarão de nós: então, para evitar que nos sintamos isolados, aparentamos ser 
bonzinhos, mesmo que por dentro estejamos ardendo de raiva. Imaginamos 
que se admitirmos nossos erros e dificuldades, os outros nos julgarão fraco: 
então, tentamos camuflar nossas inseguranças com um comportamento 
impositivo, que não admite contestação. De inúmeras maneiras, adotamos 
atitudes para esconder aspectos de que não gostamos em nós mesmos e 
vivemos uma farsa – o Eu Máscara. Observe que o medo também está incluído 
aí: medo de não sermos amados, aprovados, reconhecidos ou considerados. 
AGORA, VAMOS VER DE QUE MANEIRA manifestamos nossos níveis 
de consciência no ambiente corporativo. 
Imagine que seu gestor tenha lhe solicitado um relatório que compare 
as vendas do ano corrente com as do ano passado. O estudo será apresentado 
à diretoria, que precisa de dados para definir ações para o aumento das vendas 
no próximo ano. Mas você, que anda muito atarefado, acaba não dando a 
devida atenção ao relatório. Na pressa de apresentar o trabalho, não revisa o 
texto, que fica com vários erros gramaticais, nem checa os dados das tabelas, 
que ficam com várias inconsistências. O gestor leva o relatório à reunião, e o 
resultado é um desastre. A diretoria aponta os erros e inconsistências, reclama 
do trabalho mal feito e insinua que o gestor é incompetente, incapaz de 
elaborar um simples relatório. 
31
SEGUNDO PRINCÍPIO
Bem, considerando que a maioria dos líderes não tem o devido 
preparo para dar feedbacks aos seus liderados, imagine como será o retorno 
que o chefe lhe dará sobre a qualidade do relatório, não é? Ele fica possesso e, 
investido da fúria do Eu Inferior, acusa você de incompetência, 
irresponsabilidade e incapacidade preparar um simples relatório – ou seja, 
despeja a própria bronca que recebeu. Agora eu pergunto: qual é a sua reação? 
Será que você, sentindo-se agredido, bate boca com o chefe, contribuindo 
para aumentar a hostilidade da conversa? Ou faz cara de quem não tem culpa 
no cartório e inventa uma história qualquer para eximir-se da responsabilidade 
por sua falta de atenção? No primeiro caso, estará reagindo com seu Eu Inferior. 
No segundo, com o Eu Máscara. 
Você talvez esteja aí pensando: “Mas também, por que o chefe tinha 
que vir com toda essa estupidez? Eu só agi em legítima defesa”. Está certo, seu 
gestor poderia realmente ter agido de maneira diferente. Se estivesse no nível 
de consciência do Eu Superior, teria abordado você com calma e respeito e 
procurado saber porque você cometeu tantos erros no relatório. Então ele 
talvez percebesse que você precisa de alguma orientação para realizar suas 
funções com maior eficiência, ou quem sabe de alguma condição ou 
ferramenta de trabalho, e aproveitaria a ocasião para fazer algo por seu 
desenvolvimento. Porém, o fato de o chefe vir com o Eu Inferior para cima de 
você não justifica as reações descritas acima. Ao reagir com seu Eu Inferior, 
você só vai aumentar o conflito e talvez crie uma situação insustentável com 
seu gestor. Já ao reagir com o Eu Máscara, é como se estivesse dizendo “sei que 
sou imperfeito, mas faço de conta que sou perfeito”, o que é uma falsidade para 
com o chefe e consigo mesmo. E o que é pior: em qualquer um dos casos, 
estará comprometendo seu desenvolvimento, pois, para crescer como pessoa 
e como profissional, é preciso reconhecer suas limitações e ir em busca das 
competências necessárias para superá-las. 
Além do mais, meu caro leitor, não é só o seu chefe que “chuta o balde” 
com os outros: você também faz isso! Muito provavelmente depois daquele 
desastroso feedback, você passa o resto do dia contrariado, remoendo cada 
palavra que ele lhe disse. Nem dá seis horas da tarde e você já está no carro, 
dirigindo para casa, com uma bela dor de cabeça. Chega em casa com cara de 
poucos amigos, mal fala com a família... e a primeira contrariedade que tem, 
por menor que seja, é suficiente para perder a paciência com o filho, a esposa 
ou o marido. Aí eu pergunto: em que nível de consciência você está nesse 
momento? Pois é, você assume seu Eu Inferior e desconta toda raiva e 
frustração que está sentindo em cima de pessoas que nada têm a ver com o 
32
SEGUNDO PRINCÍPIO
que se passou antes. Faz isso em vez de estar no Eu Superior, o que seria muito 
melhor, pois lhe permitiria recuperar-se de um dia difícil com o carinho de seus 
familiares, dando amor a eles e recebendo amor em troca. 
Mas por favor, não estou dizendo isso para fazê-lo sentir-se mal. Somos 
seres humanos e estamos constantemente caindo na armadilha da projeção, 
um fenômeno explicado pela psicologia. O que ocorre é que você ficou 
emocionalmente abalado com aquela discussão, e, no seu íntimo, culpa-se por 
sua falta de competência em fazer o relatório. Então, basta o seu filho lhe contar 
que tirou nota baixa na escola, por exemplo, para você projetar sua 
incompetência nele e perder a paciência. Se você pensar bem, foi o mesmo 
que seu chefe fez: depois de ter sido repreendido pela diretoria por apresentar 
um relatório mal feito, projetou a situação em você. Fazemos isso com 
freqüência, projetando nossas limitações e fraquezas uns nos outros. Agora, 
essa não é, nem de longe, a atitude de uma pessoa resiliente, pois ela não foge 
de seus problemas, nem ignora suas dificuldades: em vez disso, enfrenta-os, e 
para tanto é necessário buscar a conexão com o Eu Superior. A história da 
analista de sistemas Ana Lúcia de Lima demonstra isso de maneira exemplar. 
Eu vinha fazendo uma sólida carreira na área de Tecnologia da 
Informação e estava muito satisfeita com o que havia conseguido em quase duas 
décadas de trabalho. Até que, certo dia, meu gerente me chamou para uma 
conversa e ofereceu uma oportunidade, segundo ele, imperdível: assumir a 
gerência de um setor administrativo da empresa em que eu trabalhava. Não pude 
evitar de manifestar minha estranheza com o convite – afinal, era uma profissional 
de Tecnologia da Informação e o departamento em questão não tinha nada a ver 
com isso. Mas meu chefe garantiu que eu tinha a qualificação necessária, e, depois 
de pensar alguns dias, aceitei o desafio. Afinal, eu nunca saberia no que a 
experiência iria dar se não a aceitasse. Ao mesmo tempo, tinha consciência que 
estava assumindo um grande risco. O novo trabalho representava uma mudança 
radical em minha vida, e eu não fazia idéia do que me esperava no futuro. 
Meus primeiros dias no novo setor foram um choque. Encontrei um 
departamento desorganizado e uma equipe totalmente desmotivada, 
mergulhada em problemas que não conseguia resolver e traumatizada com a 
gestão anterior, que havia sido desastrosa. Ainda se eu conhecesse as rotinas e 
práticas do setor.... Mas, para piorar, o que se fazia ali era um mistério para mim. Eu 
perguntava para um e outro como os problemas eram solucionados, e eles 
demonstravam também não saber. Logo percebi que não podia contar nem com 
meu superior direto, o diretor da área, pois tampouco ele sabia como as coisas 
funcionavam. Era o tipo de gestor que não ajuda nem orienta, apenas quer as 
33
SEGUNDO PRINCÍPIO
coisas feitas e os outros que se virem. 
Logo na segunda semana tive uma amostra de como seria difícil lidar com 
ele. Era preciso entregar para a corporaçãoum relatório dos trabalhos em 
andamento no setor, e a única pessoa que fazia isso havia ficado doente. Fui falar 
com o diretor sobre a ausência da funcionária e propor que adiássemos a entrega 
do relatório, e ele simplesmente respondeu com sarcasmo: “Mas você não aprendeu 
a fazer isso ainda!” Como se em alguns dias de trabalho eu pudesse adivinhar que 
uma única colaboradora centralizava a montagem de um importantíssimo 
relatório corporativo! Mas tudo bem, me virei como pude, fazendo perguntas para 
várias pessoas, e consegui produzir um relatório com 80% das informações 
necessárias. 
Felizmente, o relacionamento com a equipe era bem diferente. Para 
começar, as pessoas me receberam muito bem. Aos poucos, fui começando a 
conhecê-las, entendendo seus problemas e dificuldades, e criou-se uma certa 
cumplicidade entre nós. Acho que elas sentiram que eu me preocupava com elas, 
estava empenhada em melhorar as condições de trabalho. Por várias vezes eu as 
ouvi dizer “que bom que você está aqui com a gente”. Também me sentia apoiada 
por todos, que sempre se mostravam prontos para colaborar e fazer o que fosse 
necessário. 
Foi por essa equipe que eu agüentei tudo por que passei com meu diretor, 
que era uma pessoa realmente muito difícil de se relacionar. Imagine o que é ser 
incumbido de gerenciar um setor sobre o qual não conhece nada, perguntar certas 
coisas para o seu chefe e ouvi-lo berrar algo como “mas você não tem que 
perguntar isso para mim!” Se eu fazia as coisas do jeito dele, ele reclamava; se fazia 
de outro jeito, reclamava também. Em tudo colocava defeito, nada estava bom. Era 
também uma pessoa agressiva e explosiva. Quando estava estressado devido a 
alguma cobrança de seus superiores, descarregava todo o stress em cima do 
primeiro que aparecesse. Em várias ocasiões ele se alterou e gritou comigo. Quando 
isso acontecia, eu procurava ter calma e tentava acalmá-lo também. Às vezes, 
procurava argumentar e pedia “me deixa falar, me deixa falar”. Às vezes, ficava 
quieta, só ouvindo. Aquilo me abalava muito, mas eu tentava manter o controle 
emocional, pois sabia que confrontá-lo só iria piorar as coisas. 
Essas situações me deixavam péssima e eu questionava muito minha 
permanência naquele trabalho. Por um lado, nada parecia valer a pena: o local era 
longe de casa, eu não me identificava com as atividades do departamento, o chefe 
me destratava... Por outro, havia as pessoas. Quando me viam desanimada, elas 
vinham falar comigo, perguntavam se estava tudo bem, me ofereciam seu apoio. O 
34
SEGUNDO PRINCÍPIO
que eu estava passando era o mesmo que elas passavam há muito mais tempo, 
então era possível me colocar em seu lugar e entender como vinha sendo sofrido 
para elas enfrentar tudo aquilo. Eu pensava: “Não posso virar as costas para a 
equipe. Eles me receberam de braços abertos, contam comigo, confiam em mim”. 
Assim, tomava coragem e continuava lá. 
Se havia algo que estava valendo a pena em toda aquela história, aliás, 
eram as mudanças que estavam acontecendo com as pessoas. Quando cheguei 
elas estavam meio perdidas, sem saber ao certo como realizar suas funções. Mas 
aos poucos fomos mudando os processos, organizando o fluxo do trabalho, e a 
produtividade aumentou. As pessoas adquiriram mais segurança para exercer suas 
funções e o ambiente tornou-se mais leve, mais tranqüilo. O ânimo dos 
colaboradores mudou, e alguns até voltaram a estudar e sonhar em progredir. 
Quanto ao diretor.... Minha estratégia para lidar com ele era “ir levando”. 
Compreendia que ele se impunha pela força porque não sabia fazê-lo de outro 
modo, por despreparo ou falta de autoconfiança talvez. Quando estava atacado, 
eu me segurava para não bater de frente. Quando estava mais calmo, eu tentava 
falar, com muito jeito, sobre a maneira como me tratava. Dizia algo do tipo “puxa, é 
difícil conversar com você”. Numa dessas conversas, percebi que ele ficou até meio 
sem graça e, para minha surpresa, admitiu que perdia o controle emocional às 
vezes. “Quando eu começar a extrapolar, chame a minha atenção”, ele disse. Pois 
sim! Isso ele dizia quando estava calmo, mas quando se descontrolava não havia 
quem o fizesse parar de gritar. Era muito difícil. 
Às vezes, eu tinha esperança que seu comportamento mudasse. Em certa 
ocasião, ele até surpreendeu quando disse que, algumas vezes, percebeu que estava 
exagerando pela expressão em meu rosto. De minha parte, também comecei a 
mudar. Fui adquirindo mais autoconfiança e aos poucos comecei a me colocar 
para ele de forma mais assertiva, a defender com mais firmeza aquilo em que 
acreditava. Mas as discussões ainda aconteciam, embora com menor freqüência 
do que no começo. 
Eu não imaginava que essa história teria um desfecho surpreendente, mas 
teve: ele foi demitido, e justamente por causa de seu temperamento difícil e a 
maneira como tratava as pessoas. De uma hora para outra as pressões acabaram, 
tudo mudou. 
 Hoje, olhando para tudo por que passei, vejo que tive um grande 
aprendizado, apesar de sofrido e difícil. Tive de me virar sozinha e descobrir um 
“caminho das pedras” que já existia. Essa foi uma habilidade que desenvolvi lá, pois 
35
SEGUNDO PRINCÍPIO
até então havia trabalhado em setores bem estuturados, onde as coisas 
funcionavam bem e bastava seguir os processos estabelecidos. Também estava 
acostumada a expressar minhas opiniões e ter a concordância das pessoas, e com 
aquele diretor tive que desenvolver a habilidade de argumentar, de convencer, de 
provar que estava certa. Reconheço que foi ele que me provocou e fez com que me 
desenvolvesse. De certa forma, sou grata a ele, pois me proporcionou uma 
oportunidade de crescimento. 
É incrível como em pleno Século 21, com globalização e tudo mais, 
aconteçam situações como a vivida por Ana Lúcia e sua equipe. Chefe que se 
impõe pelo grito parece coisa de era medieval! Mas, infelizmente, há gestores 
despreparados para liderar pessoas por toda a parte. Na verdade, o problema é 
mais abrangente: há profissionais despreparados para relacionar-se por toda 
parte... E como lidar com as pessoas? Certamente que não é com o Eu Inferior, 
pois isso só traria o acirramento dos conflitos. Nem com o Eu Máscara, que nos 
impede de solucioná-los. Imagine se Ana Lúcia devolvesse no mesmo tom as 
grosserias do chefe: ela não duraria no cargo nem um mês, nem teria 
aprendido tudo o que aprendeu nessa difícil fase de sua vida. Se usasse o Eu 
Máscara, dissimularia o efeito que lhe causavam as explosões do diretor, e ele 
jamais iria “se tocar” que estava exagerando. 
Para mim, Ana Lúcia agiu com a sabedoria do Eu Superior quando 
evitava bater de frente com o diretor e, quando ele estava mais calmo, 
procurava conversar sobre a maneira como ele a tratava: nesses momentos, foi 
paciente e autêntica. E foi por influência do Eu Superior também que decidiu 
permanecer no emprego para ajudar a equipe, numa atitude de consideração 
para com as pessoas. Veja como essa influência foi decisiva para que Ana Lúcia 
resistisse às pressões e adversidades e adquirisse um aprendizado valioso no 
final, que é o que ocorre com as pessoas resilientes. 
RECONHEÇO QUE NÃO É FÁCIL agir de acordo com o Eu Superior, 
mas está ao alcance de todo ser humano fazê-lo. E um dos caminhos que 
levam a isso, em minha opinião, é entender o mecanismo que deflagra as 
reações emocionais do Eu Inferior e procurar controlá-lo. Nesse sentido, 
considero muito útil o trabalho do psicólogo e jornalista americano Daniel 
Goleman, autor do livro Inteligência Emocional. 
Segundo Goleman, nossas reações aos estímulos externos originam-
se em duas regiões do cérebro: a amídala, que gera respostas emocionais, 
impulsivas e imediatas para a nossa proteção; e o neocórtex, que gera 
respostas baseadas na análise da situação e avaliação de conseqüências. Ou 
36
SEGUNDO PRINCÍPIOseja, a amídala é emoção e impulsividade, enquanto o neocórtex é 
racionalidade. 
Pois bem, quis a natureza que a amídala estivesse, digamos assim, na 
“linha de frente” do cérebro e fosse a primeira a reagir diante de situações que 
nos causam stress. Faz sentido: se ela não estivesse nessa posição privilegiada, 
não teríamos reações instantâneas capazes de nos livrar de perigos e ameaças 
à nossa segurança. Se a espécie humana conseguiu chegar ao Século 21, na 
verdade, é graças a essa estrutura cerebral que fez o homem primitivo sair 
correndo quando atacado por um animal selvagem ou defender-se do golpe 
de um inimigo. 
Citando estudos realizados por neurocientistas, Goleman explica 
como se processam essas reações. Primeiro, nossos sentidos captam um 
estímulo do meio externo, como por exemplo a visão de um objeto que vem 
em nossa direção ou um ruído de explosão. O estímulo chega primeiramente 
ao tálamo, estrutura em que a informação é “traduzida” para a linguagem 
cerebral, gerando um impulso nervoso. Em uma fração de segundo, o impulso 
é transmitido à amídala, que faz uma varredura de toda experiência da pessoa 
com o objetivo de identificar se o estímulo percebido é ou não um sinal de 
perigo. Goleman define a amídala como uma sentinela psicológica que só 
sabe fazer um único tipo de pergunta: “Isso é alguma coisa que me fere? Algo 
que temo ou odeio?” Se a resposta for “sim”, ela faz um “seqüestro neural”, ou 
seja, mobiliza o cérebro para uma reação de emergência, que é totalmente 
instintiva e emocional. 
Eis porque temos reações agressivas e até mesmo violentas quando 
levamos uma fechada no trânsito, somos criticados ou prejudicados por 
alguém. A amídala interpreta esses estímulos como ameaça e dispara o gatilho 
para uma resposta irracional, às vezes até descontrolada. Tudo isso se passa tão 
rapidamente que o neocórtex nem tem chance de saber o que está 
acontecendo, muito menos elaborar uma reação racional a respeito. Ele só 
entra em cena momentos depois, quando já fizemos um estrago com nossa 
explosão emocional e ficamos perplexos com a intensidade da reação que 
tivemos.
E quantas vezes passamos por isso... Lembro-me de uma situação que 
vivenciei com um cliente de minha empresa de sistemas. Durante uma 
reunião, ele começou a fazer críticas ao projeto que eu apresentava e apontar 
defeito em tudo. A certa altura, chamou minha empresa de incompetente, e aí 
37
SEGUNDO PRINCÍPIO
meu sangue ferveu. A palavra “incompetente” foi o estímulo auditivo que 
disparou o alerta da amídala e me fez ter uma reação do tipo “chutar o balde”: 
fechei o notebook e saí da sala emocionalmente alterado, dizendo que jamais 
trabalharia para aquela empresa. Graças a essa reação emocional e 
intempestiva, perdi o cliente e oportunidade de desenvolver um projeto 
crucial para o crescimento da minha empresa. Hoje compreendo que se 
tivesse ficado quieto até o neocórtex se manifestar, poderia ter explicado 
melhor o projeto ao cliente e feito as correções necessárias para atender suas 
necessidades. Com isso, teria um novo produto para comercializar e talvez 
tivesse mantido o cliente comigo até hoje. 
Todos nós temos explosões emocionais de que mais tarde nos 
arrependemos. São os seqüestros neurais que a amídala faz, deflagando uma 
intensa reação antes que o neocortex tenha a oportunidade perceber o que 
está acontecendo para então refletir e gerar uma resposta racional. Em minha 
opinião, a pessoa que deseja desenvolver um comportamento resiliente não 
pode ser refém de sua amídala: deve manter o controle de suas reações 
emocionais e, racionalmente, esperar o melhor momento para agir. Essa 
atitude, aliás, é exatamente a que Ana Lúcia tinha quando sofria os ataques 
verbais do chefe. 
Sugiro agora cinco passos que ajudarão você a desenvolver seu 
controle emocional. São inspirados nas idéias de Daniel Goleman, com o 
acréscimo de minha experiência pessoal.
1. Observe-se. Durante pelo menos uma semana, procure perceber 
quais são as situações ou pessoas que fazem seu ânimo inflamar-se. A 
conscientização sobre os fatores que alteram seu emocional permitirá que 
você os identifique quando estiverem agindo e possa pensar antes de 
simplesmente reagir. 
2. Escolha um exemplo para seguir. Pode ser alguém que você 
conhece e que sabe lidar, sem perder o controle, com situações semelhantes 
às que tiram você do sério. Se possível, pergunte à pessoa como ela trata essas 
situações. Depois, pratique mentalmente (imagine) a maneira como o seu 
exemplo lida com as questões que mexem com você. Por exemplo, imagine 
que o chefe ou colega critica seu trabalho e você tem uma resposta pensada e 
controlada. Ao exercitar esse processo, você vai se tornando apto a agir de 
maneira mais racional e assertiva quando as situações de fato acontecerem. 
38
SEGUNDO PRINCÍPIO
3. Perceba as sensações físicas que sinalizam a iminência um possível 
descontrole emocional. Talvez seja um aperto no estômago ou no peito, talvez 
uma tensão que se espalha pelo corpo. Considere essas sensações como um 
sinal para você se policiar e não perder o controle. 
4. Desative o seqüestro de amídala assim que perceber os sinais físicos. 
Esse passo tão importante pode ser dado com uma estratégia muito simples: 
o famoso “conte até dez”. Essa receita tão popular quanto antiga, ensinada por 
nossos avós, é uma sábia maneira de conter o impulso emocional da amídala 
até que o neocórtex entre em ação, possibilitando uma reação mais 
ponderada. Então, quando sentir uma forte pressão emocional, pergunte a si 
mesmo se aquela situação tem de ser resolvida naquele instante. Einsten já 
dizia: “Um problema não pode ser resolvido no mesmo estado emocional em 
que foi criado ou descoberto”. Nesses momentos, costumo dizer uma frase 
muito útil que aprendi e desejo transmitir a você: “Vou pensar nisso e falo com 
você depois”. 
Caso você não tenha êxito em conter suas reações emocionais 
exacerbadas, não desanime. Perdoe-se e tire proveito da situação: reflita sobre 
o que ocorreu e o que poderia ter sido diferente. Da próxima vez, quem sabe 
você consegue reagir de modo mais racional e assertivo. Nessa situação, pode 
ser bastante útil realizar o passo 2. Procure saber como o seu bom exemplo 
lidaria com a situação e pratique a atitude desejada mentalmente. Acima de 
tudo, lembre-se daquilo que falamos no começo deste livro: você está saindo 
do primeiro estágio de mudança comportamental, isto é, do inconsciente 
incompetente para o consciente incompetente. Ou seja, está adquirindo a 
consciência de que precisa mudar alguns comportamentos, mas ainda não 
tem competência para fazê-lo e só o exercício contínuo o levará ao estágio 
consciente competente.
NA MEDIDA QUE CONTEMOS NOSSOS IMPULSOS emocionais mais 
primitivos, que são típicos do Eu Inferior, vamos abrindo espaço para a 
consciência do Eu Superior. Isso nos proporciona autoconhecimento, que é 
pré-condição para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional e nos abre 
para procurar ajuda e elaborar um plano de ação para corrigir nossas falhas.
Outro benefício de acessar o Eu Superior é que podemos 
compreender a limitação do próximo. O gestor despreparado ou o colega que 
vive provocando você são seres humanos em evolução também, com forças e 
fraquezas, habilidades e dificuldades como qualquer pessoa. Ao lidar com eles 
39
SEGUNDO PRINCÍPIO
em sintonia com seu Eu Superior, você pode perdoá-los por suas falhas e talvez 
ajudá-los a perceber suas limitações. 
Quando somos capazes de acessar o Eu Superior em momentos de 
pressões e adversidades, não só no trabalho mas na vida pessoal também, 
estaremos realizando o maior processo de cura que o ser humano pode 
realizar aqui na Terra, pois estaremos vivenciando a nossa essência, o amor, a 
autenticidade, a compreensão, a liberdade. Estaremos, enfim, em sintonia comDeus. No início podemos ter a sensação que estamos perdendo a batalha ou 
que o outro está levando vantagem sobre nós, mas, passado o momento de 
tensão, sentimos um calor no seu peito - o calor da paz por ter agido 
corretamente, o calor da felicidade. 
3
P R I N C Í P I O
“A pessoa resiliente
não desaprendeu a lutar 
nem desiste de encontrar 
uma saída para as 
adversidades”
TERCEIRO PRINCÍPIO
41
TERCEIRO PRINCÍPIO
Se a resiliência é a capacidade de superar pressões e adversidades, 
evidentemente a pessoa resiliente não desiste de lutar até livrar-se da situação 
adversa. Até aí, não falei nenhuma novidade, não? Ocorre, no entanto, que 
muitas pessoas “desaprendem a lutar”, como dizem alguns estudiosos do 
comportamento humano. Conforme enfrentam dificuldades marcantes e/ou 
constantes, certas pessoas chegam a um ponto em que desistem de superar 
os problemas e se acomodam. Então fazem da acomodação o seu padrão de 
comportamento, como se tivessem aprendido que diante de certas situações 
nada adianta fazer a não ser conformar-se. 
Tomemos como exemplo um aluno que tem fraco desempenho na 
escola. Apesar de estudar para as provas e fazer as tarefas regularmente, só 
consegue tirar as notas mínimas para passar de ano. Se essa situação se repete 
por determinado tempo, a tendência é que ele crie o paradigma de que não 
adianta fazer esforço – afinal, por mais que se empenhe, não consegue atingir 
os melhores resultados. Mais tarde, quando entra na vida adulta e no mundo 
corporativo, a pessoa continua presa ao velho paradigma e pensa “não adianta 
me esforçar muito aqui na empresa, os resultados que conseguirei serão 
apenas medianos”. 
Martin Seligman, pesquisador e professor da Universidade da 
Pensilvânia, autoridade mundial em psicologia positiva, chama o 
comportamento exemplificado acima de “desamparo aprendido”. 
Pessoalmente acho essa expressão um tanto estranha, “desamparo aprendido”. 
Em todo o caso, como vou citar neste capítulo os estudos e conclusões de 
Seligman, é coerente que eu use os termos que ele usa. Ainda assim, 
eventualmente vou usar a expressão “desaprender a lutar” como sinônimo de 
“desamparo aprendido”, pois em essência as duas têm o mesmo signficado. 
Por meio de uma árdua pesquisa, Seligman comprovou que algumas 
pessoas realmente desaprendem a lutar e passam a desistir facilmente de seus 
objetivos. O pesquisador também identificou as diferenças de 
comportamento e modo de pensar que existem entre as pessoas que 
desaprenderam a lutar e as que nunca deixaram de lutar. Publicado no livro 
Otimismo Aprendido, o trabalho de Seligman tem tudo a ver com a questão da 
resiliência, e sem dúvida é uma leitura bastante indicada para você, leitor. 
Antes de lhe contar sobre essa pesquisa, desejo apenas manifestar 
minha opinião sobre experimentos com animais, que são aplicados no 
trabalho do pesquisador americano. Penso que os animais são criaturas divinas 
que merecem todo nosso respeito e consideração e devem ser protegidos 
42
TERCEIRO PRINCÍPIO
contra abusos que possam lhes trazer sofrimento. No entanto, temos de nos 
render aos benefícios que sua participação em pesquisas traz para milhões de 
pessoas que também sofrem com os mais diversos problemas e doenças. A 
questão é polêmica e não pretendo discuti-la, pois não é objeto deste livro, 
mas apenas chamar a atenção para a necessidade de refletirmos sobre os 
limites desses experimentos. 
Bem, voltando ao trabalho de Seligman, a pesquisa que ele realizou foi 
denominada “triádico”, envolveu três grupos de cães e teve duas fases, que são 
descritas a seguir. 
Fase 1 – Ensinando o desamparo
Os cães grupo 1 foram colocados, um de cada vez, em caixas com 
paredes baixas, de modo que pudessem fugir da experiência se quisessem. 
Foram então submetidos a choques de baixa intensidade, o suficiente para 
causar desconforto. Incomodados, saltaram para fora das caixas, já que tinham 
algum controle da situação e podiam livrar-se dos choques. 
Os cães do grupo 2 foram colocados em caixas de paredes altas e 
receberam choques na mesma freqüência e intensidade do primeiro grupo. 
Devido à altura das paredes, não conseguiram saltar para fora da caixa nem 
livrar-se dos choques. Passados alguns minutos, sentaram-se e suportaram o 
incômodo sem reação alguma. 
O cães grupo 3 não receberam choques. 
Fase 2 – Verificando o aprendizado do desamparo
Dessa vez, os três grupos de cães foram colocados em caixas de 
paredes baixas e submetidos a choques. 
Os do grupo 1 repetiram a ação da primeira fase: saltaram as paredes e 
livraram-se dos choques. Os do grupo 3, que não haviam recebido choques 
anteriormente, tiveram a mesma reação e saltaram as paredes. 
Seligman suspeitava que os cães grupo 2 (que foram submetidos a 
choques e mas impedidos de fugir) aprenderiam o desamparo, isto é, após 
várias sessões do experimento, perderiam a habilidade de reagir e lutar. E 
estava certo: seis dos nove cães pertencentes a esse grupo simplesmente 
sentaram e não lutaram para sair da caixa, mesmo que naquela fase elas 
43
TERCEIRO PRINCÍPIO
tivessem paredes baixas. Eles não tentaram livrar-se dos choques e, por isso, 
sequer descobriram que poderiam pular para fora da caixa. 
A conclusão do pesquisador foi que situações inescapáveis, sobre as 
quais os cães não tinham nenhum controle, levaram à desistência. A 
experiência deixou claro que os animais do segundo grupo “aprenderam” que 
suas ações eram inúteis e, quando a situação se repetiu, sequer tentavam uma 
reação, tornando-se passivos e apáticos.
Mais tarde, uma versão dessa experiência foi realizada com seres 
humanos por um aluno de Seligman, Donald Hiroto. Participaram da pesquisa 
três grupos de pessoas, colocadas individualmente em uma sala. 
Fase 1 - Ensinando o desamparo
Assim que as pessoas do grupo 1 entraram na sala, um ruído muito alto 
e incômodo começou a soar. Havia ali um controle com alguns botões que, 
apertados em determinada sequência, interrompiam o ruído. Depois de 
alguns minutos dentro da sala, todos os participantes descobriram como 
desligar o som. 
O grupo 2 foi submetido ao mesmo processo, com a diferença de que 
nenhuma combinação de botões desl igava o som. Ou seja, 
independentemente do que as pessoas fizessem, não eram capazes de 
interromper o ruído. Passado algum tempo de tentativas em vão, elas 
desistiam e ficavam ouvindo o barulho aterrorizante. 
As pessoas do grupo 3 não foram submetidas a som algum.
Fase 2 – Verificando o aprendizado do desamparo
Dessa vez, as pessoas dos três grupos foram levadas à sala com um som 
ensurdecedor. Apenas o sistema de desligamento havia mudado: era uma 
caixa que devia ser tocada em determinado ponto. 
Pois bem, as pessoas grupo 1 imediatamente foram até a caixa e 
começaram a tocá-la até descobrir como desligar o som. As do grupo 3, que da 
vez anterior não haviam sido submetidas ao som alto, também se dirigiram até 
a caixa e começaram a manuseá-la até conseguir interromper o ruído. 
Agora, adivinhe o que aconteceu com as pessoas do grupo 2, que na 
fase anterior não conseguiram desligar o som. A maioria delas se dirigiu até a 
44
TERCEIRO PRINCÍPIO
caixa e a manuseou por algum tempo, mas depois desistiu. As pessoas ficaram 
ali, sentadas, ouvindo o barulho ensurdecedor! 
Seligman e Hiroto inferiram que, se as pessoas aprendiam o desamparo 
naquela situação (equivale a dizer que desaprendiam a lutar contra a situação), 
o mesmo poderia acontecer em relação a situações difíceis da vida pessoal ou 
profissional. Ou seja, se suas ações não tivessem resultado contra problemas 
ou adversidades, elas poderiam desaprender a lutar e, por fim, perder a 
capacidade de lutar. 
À luz dessa reflexão, fico pensando no estrago que um gestor 
despreparado pode causar quando dá feedbacks negativos ou ofensivos