EMPREENDEDORISMO DIGITAL

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EMPREENDEDORISMO 
DIGITAL 
 
1.1.1 CONHECENDO A DISCIPLINA 
Prezado aluno, seja muito bem-vindo aos estudos no campo do 
Empreendedorismo Digital. Provavelmente você já se deparou com 
esses temas por diversas vezes, dada sua importância em 
contextos comuns do nosso cotidiano. E é nesse cotidiano que a 
proposta está centrada: fazer com que você aprenda mais sobre o 
empreendedorismo, com consciência do novo ambiente em que 
vivemos, mais digital e dinâmico, utilizando-o estrategicamente 
para o desenvolvimento de modelos de negócios, a fim de obter 
sucesso e vantagens competitivas. 
Para isso, iniciaremos nossa trajetória com a economia digital, 
contextualizando a importância da análise de cenários, das 
mudanças do comportamento do consumidor e seus impactos 
para os negócios, bem como as práticas e tendências que têm se 
mostrado positivas para o campo, tanto nacional quanto global. 
Com essa perspectiva analítica, é importante que você conheça 
também os desafios impostos a todo empreendedor. Saiba quais 
os modelos de negócios com maiores chances de sucesso nesse 
ambiente, desenvolvendo-os de maneira assertiva, e qual o modus 
operandi do empreendedor digital. 
Por fim, seu processo empreendedor torna-se completo ao 
desenvolver habilidades gestoras com enfoque para negócios 
digitais, uma vez que aspectos de planejamento, comunicação e 
gestão são trabalhados e contextualizados a partir de casos reais 
do mundo on-line. 
Fica aqui o convite para iniciarmos juntos essa trajetória! Dedique-
se à leitura e estudo do material. Aproveite para exercitar a 
criatividade em busca de novas ideias, afinal, o empreendedor 
também pode ser bom nisso, e o ambiente digital é terreno fértil 
para elas! 
Bons estudos! 
 
UM NOVO AMBIENTE 
 
1.1.2 A DEFINIÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA 
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS DIGITAIS EXIGEM QUAIS 
HABILIDADES? 
Inovação digital, flexibilidade estratégica e organizacional, flexibilidade de rede e 
integração de capacidades, além de facilidade de uso (WIRTZ, 2019). 
 
CONVITE AO ESTUDO 
Convidamos você a refletir sobre as constantes transformações 
pelas quais o mundo passa. Ainda que indiretamente, todos nós 
temos reflexos dessas mudanças em nosso dia a dia. No ambiente 
de negócios não é diferente. Com a introdução e evolução das 
tecnologias de informação e comunicação, bem como sua rápida 
disseminação, transformações significativas têm ocorrido também 
no comportamento de consumo, fazendo com que as empresas 
reformulem suas estratégias e o próprio modelo de negócio. 
Ao longo do conteúdo aqui explanado, você identificará: 
• Como uma economia digital transforma a maneira pela qual 
os indivíduos identificam suas necessidades e realizam suas 
transações. 
• Como um processo, até então dado como certo, pode mudar 
drasticamente. 
• Como os empreendedores precisam estar atentos 
ao timing do negócio, encontrando caminhos e tendências, 
para que não sejam “engolidos” pela concorrência cada vez 
mais acirrada e fomentada pelas novas possibilidades 
digitais. 
Para facilitar, ao longo dos conteúdos, você verá a teoria sendo 
contextualizada a partir de situações da realidade profissional. 
Bons estudos! 
PRATICAR PARA APRENDER 
Todos nós, em algum momento, deparamo-nos com o termo 
“globalização”. Tema recorrente em discursos públicos, acadêmicos 
e de negócios, a globalização foi fundamental no processo de 
construção social atual. Esse processo teve início com a integração 
de fatores econômicos, sociais, culturais e políticos, bem como com 
a redução dos custos de meios de transporte e comunicação, em 
escala global. Imagine a proporção do desenvolvimento 
tecnológico para isso! Os avanços na área de transportes e 
comunicação encurtaram as distâncias, e o que décadas atrás 
levava dias ou semanas para encontrar o destinatário hoje está ao 
nosso alcance, instantaneamente, fazendo parte do nosso dia a 
dia. 
O rápido desenvolvimento da internet e o seu crescente uso refletem a 
importância das tecnologias da informação e comunicação para o que 
chamamos atualmente de “sociedade da informação” inserida na 
“economia da internet”. E é por esses motivos que o cenário atual está em 
constante transformação. 
Qual é o papel do empreendedor e da gestão, de modo geral, 
diante de tantas mudanças? É possível prever o futuro nesse 
contexto de incertezas? Não seria mais fácil planejar um negócio 
bem-estruturado e blindá-lo contra as ameaças externas? Quem 
está na chuva é para se molhar? E se for, como aproveitar as 
oportunidades do macroambiente? Os negócios digitais são viáveis 
para os novos tempos? Por quê? 
Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você seja dono 
de um restaurante referência na cidade por servir um autêntico 
churrasco argentino há quase dez anos. Nele, o cliente pode 
customizar os pratos, ponto da carne e acompanhamentos, além 
de contar com uma adega com os melhores rótulos de vinhos 
consagrados do Chile, Argentina, Uruguai e França e com um 
excelente serviço, mesmo com uma equipe reduzida. 
No entanto, assim como milhões de empreendedores no Brasil e 
no mundo, você é agora mais um dos impactados pela pandemia 
provocada pela Covid-19. As medidas de isolamento indicadas por 
entidades como a Organização Mundial da Saúde (OMS) colocaram 
o mundo todo em quarentena e seu restaurante começa a sofrer 
os impactos disso. 
Você é um empresário consciente, preza pela saúde de seus 
clientes e funcionários, mas também sofre com as perspectivas 
econômicas decorrentes da crise de saúde que o mundo vive. 
Por isso, diante desse contexto, você está se questionando: “O que 
acontecerá? Quais as alternativas possíveis? O que meus 
concorrentes estão fazendo? O meu negócio irá à falência?”. 
Seu desafio será responder a todos esses questionamentos e 
encontrar as possíveis alternativas para o cenário no qual se 
encontra. 
Busque sempre relacionar os conceitos aqui aprendidos com 
situações vivenciadas por você no dia a dia, assim ficará muito mais 
fácil visualizar os cenários. Bons estudos! 
CONCEITO-CHAVE 
Embora todas as pessoas sejam impactadas diariamente pelas 
consequências da globalização, pense em seus reflexos para as 
organizações, para a tomada de decisão em geral. O 
relacionamento das empresas com seus consumidores e até 
mesmo com outras empresas sofre interferências diversas, o que 
demanda dos gestores envolvidos uma boa capacidade analítica 
frente às variáveis do macro e do microambiente. Embora autores 
de diversas áreas utilizem essas variáveis como referências para 
análise do ambiente geral e do ambiente interno, Kotler e Keller 
(2012), autores bem conhecidos pelos profissionais de marketing, 
entendem que essas variáveis são componentes do ambiente de 
marketing. Por isso, as trataremos nesta perspectiva: 
Figura 1.1 | Componentes do ambiente de marketing 
 
 
Fonte: elaborada pela autora. 
Os participantes do microambiente de marketing integram as 
áreas de produção, distribuição e promoção da oferta. Aqui temos 
a própria empresa e todos os envolvidos internamente, seus 
fornecedores, distribuidores, revendedores e os clientes em 
potencial. Perceba que analisar os componentes do microambiente 
é crucial para a sustentabilidade de qualquer negócio, já que suas 
relações são diretas e constantes. Com a análise do microambiente 
também é possível identificar as forças (ambiente interno) para 
explorar melhor suas oportunidades (ambiente externo), além de 
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minimizar suas fraquezas (ambiente interno) para fazer frente a 
possíveiseles. Quais plataformas utilizar? As 
experiências imersivas ajudariam a entender melhor o que o 
cliente precisa? 
Seu desafio enquanto Scrum Master é ajudar o time, fazendo com 
que todos entendam as práticas e os valores adotados pela 
empresa, lembrando sempre de priorizar os requisitos do produto 
e a experiência do cliente, a fim de concluir o projeto com êxito. 
Procure identificar tendências digitais em seu cotidiano, 
relacionando os conceitos desta seção com possíveis situações de 
sua futura realidade profissional. Bons estudos! 
CONCEITO-CHAVE 
TIMES DIGITAIS 
A produção em massa e em linha de antes, muito comum após a 
Segunda Guerra Mundial, passa a dar lugar para o 
desenvolvimento e entrega de produtos, serviços e experiências 
digitais sob o paradigma da contínua agilidade e evolução com foco 
no cliente. Nesse contexto, muitas organizações que possuem 
enfoque na inovação de produtos, serviços e processos buscam, 
cada vez mais, formar equipes que atendam a essa perspectiva 
inovadora. 
Overby (2019) explica que os times são formados por membros 
que têm um nível de conhecimento aprofundado em alguma 
especialidade de determinada área para que, em conjunto, 
formem uma equipe ampla, na qual, vale ressaltar, não apenas 
suas formações educacionais são relevantes, mas também suas 
personalidades e experiências com negócios, tecnologias e 
processos. Na prática, imagine um contexto empresarial no qual 
indivíduos atuem em grupos (equipes) 
multifuncionais/multidisciplinares, agregando um alto valor de 
transformação nas organizações sempre que é necessário otimizar 
a experiência de clientes e usuários. 
Em 2013, Perry Hewitt, da Harvard Business Review, definiu o que 
conhecemos por equipes digitais (times digitais), sendo aquelas 
pessoas responsáveis pelo desenvolvimento, teste e 
implementação de uma estratégia para alcançar e envolver o 
público-alvo por meio de canais digitais como a web, o celular e 
mídias sociais. A diferença está no fato de que antes uma 
equipe/setor era responsável por produzir um conteúdo para que 
depois outro sujeito o disponibilizasse na internet, por exemplo. 
Percebeu? Os times atuam em conjunto. 
Para que isso seja possível, o modelo de negócio adotado deve ser 
concebido a partir de uma cultura ágil, em que as pessoas estão 
acima de processos e ferramentas. São essas pessoas que 
direcionam as atividades, pautadas em padrões predeterminados, 
e estabelecem prioridades de entregas a fim de solucionar o 
problema (a dor) do cliente. Com o foco cada vez mais voltado para 
a economia informacional e digital, diversas estruturas conceituais 
surgiram para facilitar a gestão dos negócios, resultando em guias 
de boas práticas para que empreendedores e gestores ao redor do 
mundo pudessem implantar soluções em ambientes complexos e 
dinâmicos. Uma dessas estruturas (do inglês, frameworks) é 
amplamente utilizada, inclusive no Brasil: o Scrum, que servirá de 
base para discutirmos o que são e a importância dos times digitais. 
O framework Scrum tem como um dos seus pontos fortes a “[…] utilização 
de times multifuncionais, auto-organizados e empoderados, que dividem o 
trabalho em ciclos curtos e concentrados chamados Sprints” (SCRUMstudy, 
2017, p. 2). 
Vamos entender mais sobre a importância dos colaboradores para 
a formação dos times na perspectiva do Scrum. Primeiro, 
são multifuncionais. Certamente você se lembra de que, para 
uma boa presença digital, é necessário haver multidisciplinaridade: 
marketing + tecnologia + design. Quando não há 
multidisciplinaridade ocorre o que chamamos de handoffs, que é a 
passagem de bastão; você deixa para o outro fazer, transfere a 
responsabilidade até mesmo para membros externos, o que 
diminui ainda mais a eficiência do que deveria ser “trabalho em 
equipe” (FERREIRA, [s.d.]). 
Segundo, são auto-organizados. A auto-organização não implica 
permitir que os membros da equipe façam o que quiser, mas que 
tenham autonomia para o cumprimento de tarefas predefinidas, 
que sejam automotivados em prol de um melhor desempenho e 
que também compartilhem os riscos. 
Figura 1.4 | Objetivos de um time auto-organizado 
 
 
Fonte: adaptada de SCRUMstudy (2017, p. 30). 
Quando consideramos a cultura ágil das empresas frente a um 
ambiente de negócios muito mais competitivo, no qual o 
consumidor passa a ter maior poder sobre as marcas, times como 
esses potencializam a atuação do empreendimento no ambiente 
on-line. 
Essa cultura demanda foco na melhoria contínua, que tem como 
premissas a experimentação e a transparência. Para isso, os 
processos, meios de colaboração, procedimentos administrativos, 
fluxos de trabalho etc. devem utilizar o ciclo de experimentação 
“construir, medir e aprender” para que os produtos sejam 
construídos e os times sejam melhorados continuamente. 
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Figura 1.5 | Ciclo de experimentação 
 
 
Fonte: adaptada de Ferreira ([s.d.]); Shutterstock; FlatIcon. 
Os times têm autonomia para tocar os projetos nas organizações 
e contam com os recursos para isso, lançando mão de suas 
habilidades, competências e experiências. Não é à toa que os times 
digitais funcionam muito bem para modelos de negócio do 
tipo startup, que são referências para negócios inovadores e 
disruptivos. É cada vez mais imprescindível que os colaboradores 
integrantes dos times tenham capacidade de trabalhar em equipe, 
com competências diversas, a fim de colaborar com suas 
experiências para que seja entregue o melhor resultado possível, 
fazendo uso das plataformas e tecnologias que eles têm à 
disposição. 
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PLATAFORMAS DIGITAIS 
Com a difusão das tecnologias e plataformas digitais, cresce 
também um ambiente fértil para as mais diversas ações das 
marcas. Os times digitais atuam na linha de frente da dinamicidade 
e velocidade do ambiente on-line, o que os impede de conhecer 
todas as ferramentas e plataformas disponíveis para as estratégias 
do negócio. 
REFLITA 
Pense nas diversas plataformas e tecnologias digitais existentes. 
Você consegue enumerar e apresentar todas aquelas que você 
utiliza? E como você interage com os demais indivíduos por meio 
delas? 
O conhecimento é fundamental para se utilizar qualquer 
ferramenta com maestria (GABRIEL, 2010). Por isso, conhecer as 
principais a serem utilizadas e entender o porquê de sua utilização 
é fundamental para os fluxos de trabalhos dos times e para a 
execução de seus projetos. Embora as plataformas e tecnologias 
digitais sejam utilizadas em diversos âmbitos da organização, 
nosso enfoque se dará na perspectiva do marketing, uma vez que a 
empresa se apropria do digital e traça suas estratégias para 
interagir com o consumidor. 
Sabemos que o digital não conserta o planejamento estratégico de 
marketing mal elaborado e não fará com que o negócio apresente 
uma boa presença digital. Pelo contrário, pode piorar a situação da 
marca. No ambiente digital, existem diversas tecnologias e 
plataformas que podem sustentar estratégias digitais de 
marketing. 
Ainda em 2010, a autora Martha Gabriel anunciava que estávamos 
alcançando uma época em que interatividade e experiência seriam 
os principais fatores para o sucesso de estratégiasde marketing. 
Uma década depois, podemos identificar o quanto esses fatores se 
configuram como uma forte realidade para as marcas. Atualmente, 
o digital é a plataforma que garante essa interatividade, mas, em 
relação a isso, aponta a autora, uma ressalva deve ser feita: não 
significa que ela garanta apenas boas experiências. 
Promover experiências positivas para o consumidor/usuário exige 
estratégias de marketing que ultrapassam a tecnologia em si, e as 
empresas precisam conhecer profundamente seu público-alvo. 
Lembrando, é claro, que a velocidade tecnológica altera 
substancialmente o ambiente de marketing, o que propicia uma 
ampliação de ferramentas estratégicas a serem agrupadas. Por 
isso, um diferencial competitivo valioso para as organizações é 
compreender esse cenário dinâmico e complexo, conhecendo as 
tecnologias disponíveis a cada momento (GABRIEL, 2010). 
Outro ponto de destaque em relação ao ambiente digital está na 
criação de múltiplas plataformas contínuas de interação, ao 
contrário do que ocorre nas mídias tradicionais, com a realização 
de campanhas isoladas. Essa forma de interação on-line engaja o 
público e não apenas “o atinge”, explica a autora. Dentre as 
principais plataformas e tecnologias digitais de marketing, 
conforme apresenta Gabriel (2010), podemos citar: 
• E-mail (e-mail marketing): configura-se como uma das 
plataformas e tecnologias mais conhecidas e estáveis 
atualmente. 
• Tecnologias mobile: devido à tendência crescente da 
mobilidade, que concede ao indivíduo a possibilidade de se 
manter conectado a todo momento, ampliando sua interação 
com o todo. 
• Plataformas de busca: a busca on-line tem espaço garantido 
entre as principais atividades realizadas pelo ser humano e, 
consequentemente, auxilia em sua tomada de decisão. Os 
mecanismos de busca on-line configuram-se, atualmente, 
como umas das principais entidades digitais influenciadoras 
no dia a dia dos indivíduos. 
• Displays digitais, games e conteúdos de entretenimento 
digital: são outras formas de plataformas digitais que, apesar 
de antigas, ganham novos papéis “no cenário digital que as 
alavanca, como vídeo, display, games, funcionando como 
conteúdos para branded entertainment” (GABRIEL, 2010, p. 
120). O branded entertainment é o próprio entretenimento 
enquanto plataforma estratégica e tem sido utilizado há 
muito tempo pelas marcas, que passaram a incorporar ou 
misturar mensagens em seu conteúdo, sem precisar 
interromper aquilo que está sendo divulgado, de modo 
significativo, pois faz parte dele. 
• Páginas digitais: são amplamente utilizadas por diversas 
estratégias de marketing, “pois são pontos importantes de 
presença e identidade digital on-line” (GABRIEL, 2010, p. 20). 
Elas podem ser categorizadas de acordo com seus conteúdos 
(site, minissite, hotsite, portal, blog, perfis em plataformas de 
redes sociais, landing page etc.). 
• Plataformas para redes sociais: são hoje um dos meios 
mais significativos para a comunicação e informação entre 
consumidores e marcas. O poder do consumidor é 
potencializado pelas redes sociais on-line e sua interação 
constante fomenta a visibilidade e reputação da marca, 
afetando-a tanto positiva quanto negativamente. 
• Realidades aumentada e virtual (realidades 
mistas): quando se faz a utilização dessas tecnologias 
corretamente, seus resultados tendem a ser positivos e 
promissores para as ações de marketing, já que expandem 
sobremaneira a experiência de uso pelo consumidor. 
Agora, imagine todas essas tecnologias e plataformas digitais à 
disposição da empresa. Um potencial e tanto para a divulgação da 
marca, não é mesmo? Como fazer isso sem que haja um time 
multidisciplinar? Como fazer para que a marca tenha boa presença 
digital sem um posicionamento adequado no ambiente on-line? 
Fica bem mais difícil. Vamos entender o porquê. 
Kotler, Kartajaya e Setiawan, quando introduziram o conceito 
de Marketing 4.0, no ano de 2017, enfatizaram a necessidade de 
sermos digitais, mas que não fosse deixado de lado o ambiente off-
line, que é o mundo físico, e a centralidade humana. Os autores 
nos fazem refletir sobre um mundo em que a inteligência artificial 
e a robótica estariam imersas em nossas vidas, fazendo parte do 
nosso cotidiano, exatamente como os smartphones fazem hoje. 
Muitos especialistas sugerem que isso já possa ocorrer em menos 
de uma década, com fábricas totalmente automatizadas, carros 
robóticos, robôs domésticos acionados via comando de voz, além 
de profissões robôs, como médicos e advogados. Já parou para 
imaginar como as empresas e marcas podem lidar com isso? 
Os autores reforçam que a essência do Marketing 4.0 está em 
reconhecer os papéis mutáveis do marketing tradicional e do 
marketing digital na obtenção do engajamento e da defesa da 
marca pelos clientes. Deve-se priorizar a combinação de interações 
on-line e off-line e a personalidade autêntica da marca. Portanto, é 
importante notarmos que trabalhar questões como visibilidade, 
reputação e engajamento demandará dos profissionais da área a 
interação com outras áreas do conhecimento, o que é facilmente 
alcançado por meio da implantação de times digitais. Ainda, é 
preciso contar com o apoio de recursos digitais que contribuam 
para o toque off-line que garantirá a centralidade humana 
fundamental ao novo modo de pensar do consumidor. 
EXPERIÊNCIAS IMERSIVAS E INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL 
Para que possamos refletir sobre a atuação do marketing diante 
das tendências da economia digital, é preciso fazer um resgate ao 
que Worthington (2010) e Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) 
chamam de abordagens e estratégias de marketing. Esses autores 
nos mostram o caminho do marketing, desde o enfoque na venda 
do produto (sua funcionalidade), passando pelas emoções dos 
consumidores (ao satisfazer às suas necessidades), até chegar à 
experiência do consumidor. Mas é fato que nem todas as 
empresas prezam pela experiência do consumidor, assim como 
nem todas têm presença digital, não é? Por isso, a cultura ágil, a 
implantação de frameworks, a exemplo do Scrum, e a interação de 
times têm feito com que o varejo, em especial, concentre-se em 
uma experiência do cliente orientada a produtos. 
A oposição entre centrado no produto versus centrado no 
cliente é uma maneira antiga de pensar em vender produtos. Ao 
remover essa crença em um versus o outro, você pode fazer mais 
com os dados do cliente e do produto. E fazer mais com os dados 
do produto tem início no ambiente on-line. No entanto, esses 
dados podem ser utilizados em todos os canais off-line também. 
Para o comércio eletrônico (e-commerce), reunir os conceitos de 
produto e centralidade no cliente definirá o caminho a seguir para 
a inteligência do cliente. O que começaremos a ver é um ciclo de 
feedback em que a maneira como os clientes interagem com os 
produtos será usada para aprimorar seus perfis de dados, o que 
acabará por levar a melhores gatilhos para os esforços de 
personalização (WINTERMEIER, 2020). E qual a razão disso? 
Primeiro, os dados dos clientes estarão cada vez mais protegidos, 
como é o caso da Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais 
(LGPDP), que está em vias de implantação no Brasil, mas já é 
utilizada no mundo todo. Logo, a maneira mais segura de 
continuar a coletar dados e personalizar a experiência do cliente é 
mudar o foco para seus produtos e para o que seus clientes 
adoram. E, segundo, a empresa deve manter-se relevante no 
mercado orientado ao cliente. Os consumidores têm uma grande 
variedade de produtos à disposição na ponta dos dedos, com 
acesso a qualquer hora, de qualquer lugar, o que demanda a 
comercialização de maneira mais inteligente. Um modo de fazer 
isso é personalizando seus produtos para compradores individuais, 
a fim de que seus produtos se tornem mais relevantes. Algumas 
práticas têm sido bem relevantes nesse aspecto:experiências 
imersivas e o uso da inteligência artificial. 
EXPERIÊNCIAS IMERSIVAS 
As tecnologias disponíveis para nós, hoje, tornam mais fácil do que 
nunca criar experiências imersivas, com as quais as pessoas se 
identificam e das quais gostam. 
ASSIMILE 
O que é uma "experiência imersiva?" 
Uma "experiência imersiva" leva uma pessoa a uma realidade nova 
ou aumentada, melhorando a vida cotidiana (tornando-a mais 
atraente ou satisfatória) por meio da tecnologia. Costuma-se usar 
uma ou mais tecnologias ligadas entre si. As experiências imersivas 
parecem diferentes dependendo de onde e como elas são 
aplicadas – uma exposição de arte versus um aplicativo móvel AR, 
por exemplo –, mas todas buscam melhorar a vida cotidiana por 
meio da tecnologia (KARNES, 2020). 
Vejamos, a seguir, alguns dos tipos e exemplos mais comuns de 
experiências imersivas que as marcas podem utilizar. 
REALIDADE AUMENTADA 
A realidade aumentada (AR) usa a tecnologia (como uma câmera e 
uma tela em um smartphone) para adicionar uma camada de 
informações simuladas por computador no topo do mundo real. A 
AR pode ser considerada um aprimoramento do mundo ao seu 
redor – em vez de criar um mundo virtual como a realidade virtual 
(VR), ela simplesmente adiciona (ou subtrai) informações que já 
estão lá. O aplicativo Skyview é um ótimo exemplo de RA em ação, 
permitindo que você veja onde as constelações estão no céu em 
tempo real enquanto você move o telefone. A AR é tendência para 
o mobile marketing. 
EXEMPLIFICANDO 
Realidade aumentada 
Segundo o Observatório Sistema FIEP (2020, p. 25), 
A despeito da redução nas remessas de equipamentos como 
óculos e fones de ouvidos, fornecedores e fabricantes do segmento 
de Realidade Aumentada (RA) verificaram efeito oposto na 
demanda durante a pandemia [da Covid-19]. A procura por 
soluções utilizando a tecnologia aumentou, tanto para alternativas 
de colaboração à distância quanto para opções de entretenimento. 
Ao integrar elementos virtuais e ambientes reais, a RA amplia 
possibilidades de performance do mundo corporativo em 
situações de isolamento. Reuniões de negócios e videoconferências 
ganham novas e mais atraentes possibilidades de interação. Com 
grande parte das instituições de ensino fechadas, o potencial dos 
ambientes imersivos é evidenciado para novas experiências 
educacionais. As aplicações também crescem na área médica, no 
atendimento e monitoramento de pacientes em quarentena e em 
programas para amenizar a ansiedade. No setor imobiliário, visitas 
físicas dão lugar a tours virtuais 360 graus. O mercado de eventos 
volta-se às plataformas sem limite de público, com inúmeras 
sessões e impacto ambiental reduzido. 
REALIDADE VIRTUAL 
A realidade virtual (VR) mergulha o usuário em uma simulação 
digital com a qual ele pode interagir. Estimular o maior número de 
sentidos possível é essencial para garantir que o usuário se sinta 
realmente nesse ambiente virtual. E a maioria das experiências de 
RV (mas não todas) usará um hardware especial para fazer isso. 
O Expeditions do Google é um ótimo exemplo de VR móvel, 
oferecendo a oportunidade de explorar mundos imaginários. 
SAIBA MAIS 
Segundo Mendes (2018, apud MORAIS, 2020, p. 24), 
Um estudo sobre as realidades virtual e aumentada do portal 
Mercado & Consumo afirma que “a utilização da tecnologia 
aumenta consideravelmente todas as possibilidades quando se 
fala em modificar esta experiência. O engajamento pode ser o 
grande diferencial competitivo”. O estudo fala sobre como realizar 
treinamentos usando essas duas tecnologias que, em 2017, foram 
citadas como tendência de marketing digital – e continuaram sendo 
em 2018. O grande problema da explosão de novas tecnologias se 
dá no medo que as marcas ainda têm de inovar e levar algo 
adiante. As ideias em palestras estão lindas, mas, no dia a dia, é 
sempre “complicado” de fazer. Se todos pensassem assim, ainda 
estaríamos no tempo das cavernas nos comunicando por sinais na 
parede. De acordo com o estudo, “o uso das tecnologias de 
realidade virtual e realidade aumentada simulados proporcionam 
uma interface muito avançada, facilitando o treinamento em 
situação que requerem a manipulação de equipamentos, vivenciar 
situações e condições adversas, perigo e risco – tudo de forma 
absolutamente segura. Permite simular situações reais e interagir 
em reproduções das situações mais difíceis com clientes. Elas nos 
permitem ainda conhecer produtos e especificações técnicas em 
sua íntegra e um cardápio de acesso rápido a estes dispositivos no 
caso de consultas”. Vale lembrar que, em vendas, isso pode ser 
uma poderosa arma quando o consumidor tem a chance de 
vivenciar como o produto pode ser manipulado e de que forma 
pode ajudar no seu dia a dia – e é aqui que entra a experiência. 
Não é nada de novo, mas já pensou viver a experiência de um voo 
entre São Paulo e Paris pelo novo avião da Emirates por meio das 
duas realidades? “A realidade virtual e a realidade aumentada 
permitem uma conexão direta com nossos sentidos de audição, 
visão e, em alguns casos, até olfato, sendo nossa resposta 
imediata. Unidos à alta capacidade de promover a interação, esses 
fatores causam uma poderosa imersão. A aprendizagem, neste 
caso, é bastante aumentada, pois o participante tem uma rápida 
absorção do conhecimento ‘vivenciado’”. 
REALIDADE MISTA 
A realidade mista (RM) é uma versão aprimorada da RA e vincula 
elementos da RV também. Muitas vezes, integra objetos virtuais 
inteiros ao mundo real versus simplesmente adiciona informações, 
com o objetivo de criar experiências ainda mais imersivas do que a 
AR poderia. O aplicativo imersivo da Time mistura o mundo virtual 
e o mundo real com objetos da sua casa (como a mesa) para dar 
vida a experiências. O mercado de RM está em hipercrescimento. 
GÊMEOS DIGITAIS 
Gêmeos digitais são modelos virtuais quase precisos de objetos, 
processos ou sistemas da vida real. São mais comumente usados 
na fabricação ou engenharia para simular coisas físicas com o 
objetivo de otimizar ou estudar como elas se comportam antes de 
construí-las. 
Por exemplo, a NASA utiliza gêmeos digitais para monitorar e 
otimizar satélites no espaço a partir do solo, e a Mercedes usa um 
gêmeo digital para otimizar o desempenho de seus carros de F1. 
Outras aplicações incluem assistência médica ou recriações digitais 
de cidades inteiras. 
CONTEÚDO 360° 
O conteúdo 360º é uma foto ou um vídeo que você pode 
"explorar". Como o nome sugere, fotos e vídeos em 360º são 
filmados em todas as direções ao mesmo tempo e permitem que 
você gire o ângulo de visão para ver o que está “ao seu redor” ao 
visualizar o vídeo/imagem. 
Um ótimo exemplo de conteúdo de 360º é como a Expedia criou 
uma série de vídeos em diferentes destinos de viagem, imergindo o 
espectador em cada local. A maior parte dos profissionais de 
marketing concorda que o vídeo tem o maior retorno sobre o 
investimento (ROI) de qualquer conteúdo de marketing. Logo, o 
conteúdo 360º é uma importante ferramenta de marketing 
imersiva para profissionais para dispositivos móveis pelo mesmo 
motivo. 
PESQUISE MAIS 
Aprenda mais sobre realidade digital (realidade virtual, aumentada, 
mista e vídeo 360º) a partir de exemplos práticos de como aplicá-la 
nas empresas hoje. Acesse o livro Transformação digital, do autor 
Felipe Morais (2020) e leia os Capítulos 1.5 – A realidade digital 
agora é outra (páginas 22 a 27); 29 – Realidade aumentada (páginas 
233 a 236); 35 – Vídeo 360º (páginas 265 a 267). 
MORAIS, F. Transformação digital. São Paulo: Saraiva, 2020. 
O futuro da experiência do cliente é multidimensional, à medida 
que os limites entre o digital e o físico continuam a desfocar, novos 
tipos de interações imersivas se tornam possíveis, tudo se reúne 
em experiências criativas que fluem livremente pelos espaços reais 
e virtuais. A prática de experiênciasimersivas e inovadoras ajuda 
os clientes a transformar experiências para este mundo de 
possibilidades ilimitadas. Combina-se tecnologia imersiva de ponta 
com criatividade humana e times autônomos e engajados, que 
buscam romper barreiras entre marcas e clientes. 
Tornar uma experiência mais imersiva é como tentar encontrar 
maneiras de fazer com que a receita tenha um sabor melhor. 
Existem várias maneiras diferentes de fazê-lo e todas são 
subjetivas – mas existem certas combinações de sabores e 
elementos que funcionam bem juntos. 
A seguir, conheça algumas ideias e estratégias que o ajudarão a 
criar experiências envolventes com as tecnologias imersivas. 
Estratégias para criação de experiências imersivas 
1. Defina "a grande ideia" 
O que você quer que as pessoas sintam? Experimentem? Aquilo que 
fará elas irem embora pensando. 
Apreciar qual deve ser a experiência principal (e qual não deve ser) 
facilita muito a escolha da melhor abordagem/tecnologia. Comece com 
a "grande ideia" primeiro, depois escolha os elementos que darão vida 
a essa ideia. 
Para os profissionais de mobile marketing, é importante lembrar que a 
tecnologia chamativa não faz a experiência sozinha. Ela precisa 
melhorar verdadeiramente a vida de seus usuários, se você quiser ver 
uma adoção duradoura. 
2. Pense nos pequenos detalhes 
Muitas vezes, são as pequenas coisas que fazem as grandes 
experiências realmente brilharem. 
Portanto, quando você está tentando criar uma experiência realmente 
imersiva com tecnologias como realidade virtual ou realidade 
aumentada, acertar os pequenos detalhes pode fazer uma enorme 
diferença. 
Quanto mais perto você se sentir da coisa real, mais imersiva ela se 
torna. Coisas como qualidade de som e vídeo, bem como interações 
intuitivas e perfeitas são as chaves para obter uma experiência 
imersiva média e torná-la ótima. 
3. Incorpore interações com base na localização 
Imagine entrar em uma loja e ter um código de desconto 
automaticamente exibido no seu telefone para algo que você estava 
pensando em comprar. Muito atraente, certo? 
Os profissionais de marketing usam geofencing (captação de dados de 
localização para estabelecer um território virtual) para criar 
experiências mais imersivas como essa há algum tempo. Mas, no 
marketing, essa não é a única localização geográfica de aplicativos ou 
interações baseadas em localização que podem ser usadas. 
Por exemplo, a Disney World combinou realidade aumentada com 
realidade mista e criou um jogo para entreter os visitantes do parque 
enquanto eles andam e esperam na fila por atrações físicas. 
4. Ative a interação multiusuário 
Permitir que os usuários desfrutem de suas experiências com os 
outros é uma ótima estratégia para torná-los mais imersivos. Ela 
também incentiva as referências, o que impulsionará downloads e 
crescimento adicionais para sua marca. 
O Pokémon Go é um exemplo de como o jogo multiusuário e a 
realidade aumentada se combinaram para criar uma experiência 
imersiva que impulsionou um crescimento maciço. 
5. Use hardware de rastreamento posicional 
Às vezes, as interações intuitivas são limitadas pelo hardware físico 
usado para criar uma experiência imersiva. É aí que o rastreamento 
posicional é uma ótima solução. 
O hardware de rastreamento posicional usa sensores para avaliar o 
movimento e a posição em relação ao ambiente – gestos com as mãos, 
como você anda e muito mais. Isso permite maneiras mais intuitivas (e 
adicionais) de interagir com o mundo virtual do que um fone de ouvido 
poderia oferecer por si só. 
O rastreamento posicional é difícil de implementar em aplicativos 
móveis porque os sensores para ele não estão incluídos na maioria dos 
telefones. Portanto, não é algo que funcione para todas as 
experiências. 
 
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL 
A inteligência artificial (AI ou IA) é uma subárea da Ciência da 
Computação, mas que tem sido amplamente utilizada no ambiente 
dos negócios e pelo marketing. Sob uma perspectiva técnica, a IA 
pode ser composta por um ou mais algoritmos computacionais 
que visam, de uma maneira formalizada, simular ações humanas 
através de uma sequência de passos a serem executados pelo 
software. Contudo, vale ressaltar que essa é uma definição 
elementar da IA, pois nosso foco está em mostrar casos de uso da 
IA no contexto dos negócios. 
Em uma publicação da Harvard Business Review de 2018, 
Davenport e Ronanki argumentam que tendemos a compreender a 
IA, em alguns casos, como um elemento distante, destinado a 
grandes projetos, tal como um sistema com capacidade de 
diagnosticar e recomendar o tratamento para enfermidades com 
base no cruzamento de diferentes fontes de dados. 
No entanto, grandes projetos que envolvem IA acabam por ter um 
índice de sucesso inferior quando comparados àqueles menores, 
desenvolvidos para a resolução de problemas pontuais, de baixa 
escala. Isto incorre por conta de as organizações menores terem 
seus processos de negócios mais bem delimitados do que as 
maiores. Em marketing, por exemplo, um agente de IA pode ser 
aplicado em conjunto com outras tecnologias para melhor 
conhecer o consumidor. Isso pode ser feito mediante o 
monitoramento de suas preferências por meio de rastros digitais e 
compilação desses dados, o que pode gerar informações 
pertinentes ao perfil do indivíduo no ambiente digital para que 
sejam oferecidos a ele bens e/ou serviços adequados a sua 
realidade. 
A tendência é de que os negócios – e, principalmente, o varejo – tratem de 
inovação de maneira constante, tornando o marketing cada vez mais 
orientado por dados. 
Para que isso seja possível, cabe lembrar do que aprendemos até 
aqui: é fundamental que os empreendedores estejam aptos e 
flexíveis para uma cultura ágil; integrem pessoas que, alocadas em 
times, possam desenvolver produtos, guiando-se pelas 
experiências de seus clientes. Experiências essas cada vez mais 
imersivas e enriquecidas pelas tecnologias e plataformas digitais 
que unificam ambientes físicos e virtuais. 
 
 
1.3.2 QUAL É O PAPEL DO SCRUM MASTER? 
O Scrum Master faz a intermediação entre os que estão fora do Time Scrum e os 
integrantes desse time, além de atuar no Time Scrum, garantindo que esse framework 
seja entendido e aplicado por todos. 
 
SEM MEDO DE ERRAR 
Você foi contratado como Scrum Master do Time Scrum de uma 
empresa. Em seu primeiro projeto você tem alguns problemas para 
solucionar, já que o cliente está com dificuldades para esclarecer o 
que precisa, e o Time de Desenvolvimento não está muito 
organizado e ciente de suas funções. Existe muito a ser feito, 
vamos começar! 
TIME SCRUM 
Tratando-se de um Time Scrum, é importante considerar que 
o Product Owner é o único responsável pelo produto e é o ponto 
de referência para quaisquer decisões no projeto, mas também 
delega as atividades e dá autonomia aos integrantes. O Scrum 
Master, no caso, faz o trabalho de “meio de campo” entre os que 
estão fora do Time Scrum (a organização como um todo e 
demais stakeholders, ao adotar e implementar o framework Scrum) 
e os integrantes do Time Scrum (Product Owner e Time de 
Desenvolvimento), além de atuar no Time Scrum garantindo que 
esse framework seja entendido e aplicado por todos. Esse é o seu 
papel! 
Ainda que a empresa disponha dos melhores Product 
Owners e Scrum Masters, os Times de Desenvolvimento são 
fundamentais para a construção de um bom produto (resultado). 
Os chamados “Desenvolvedores”, independentemente dos cargos 
que ocupam, recebem este título porque o trabalho executado é 
enxergado sob a perspectiva de um time. Nesse caso, cada um, 
possivelmente, terá habilidades, especialidades e até áreas de 
atuação diferentes, mas a responsabilidade é compartilhada e 
pertence ao Time de Desenvolvimento como um todo, não 
havendo subtimes para especificidades, como testes ou análise de 
negócios. É no Time deDesenvolvimento que estão os analistas, 
por exemplo, em marketing, finanças, negócios, sistemas etc., e o 
ideal é que essa equipe seja composta de três a nove pessoas para 
que não haja pouca interação e baixa produtividade ou exija-se 
muita coordenação e complexidade de gerenciamento 
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2017). 
Defina o modelo de negócios e pense no projeto que será 
desenvolvido. Pode ser uma startup, que tal? Apenas lembre-se de 
que é necessário haver uma cultura ágil. 
FRAMEWORK SCRUM 
O framework Scrum é adotado quando a empresa tem uma cultura 
ágil. Por isso, nessa empresa a cultura deixa claro que os indivíduos 
e as interações são mais valorizadas do que processos e 
ferramentas. A colaboração do cliente é fundamental, por isso é 
preciso desenvolver projetos, mas orientados aos clientes. 
PRODUCT OWNER 
Na empresa, já há um Product Owner (ou Dono do Produto) 
definido para o projeto. Ele tem papel fundamental nesse 
processo, pois maximiza o valor do negócio e articula as 
necessidades do cliente, fazendo com que o projeto continue 
sendo necessário para empresa e cliente. 
SCRUM MASTER 
Você ocupa a função de Scrum Master, portanto, fará o “meio de 
campo”, definindo os itens que serão entregues, gerenciando 
riscos, mudanças e impedimentos. Você vai garantir que tudo saia 
conforme planejado. 
TIME DE DESENVOLVIMENTO 
O Time de Desenvolvimento da empresa em questão é composto 
por cinco pessoas. Embora cada um tenha sua especialidade, a 
equipe deve ser enxergada como tal. Portanto, o conjunto é mais 
importante para o desenvolvimento do projeto. Essas pessoas são 
cruciais para que todas as melhorias solicitadas pelos clientes 
sejam realizadas no prazo estipulado e sejam satisfatórias. 
PLATAFORMAS DIGITAIS 
Com base no modelo de negócios escolhido e no projeto a ser 
desenvolvido para o cliente, escolha duas plataformas digitais que 
serão utilizadas pelo time. É importante que elas sejam conhecidas 
a fundo para que a estratégia seja bem realizada. Quais as suas 
características? O que pode ser feito para esse cliente em relação 
ao produto que será elaborado? 
EXPERIÊNCIAS IMERSIVAS E INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL 
O Time Scrum entende que é necessário seguir a estratégia da 
experiência do cliente orientada a produtos. 
Utilizando o exemplo da “geladeira”, que será apresentado 
no Avançando na prática a seguir, como o produto poderia ser 
apresentado ao cliente ao unir a experiência dele e a 
funcionalidade do produto elaborado? 
No intuito de aprimorar a interação com o cliente, o Time de 
Desenvolvimento implementará melhorias nas plataformas 
digitais escolhidas para que o cliente tenha uma experiência 
imersiva com a marca. Qual experiência será adotada? Por quê? 
Como a inteligência artificial pode auxiliar neste projeto? Como 
ela pode auxiliar na coleta de dados de novos clientes da 
empresa? 
Não se esqueça: 
O Scrum Master é um servo-líder para o Time Scrum. […] ajuda aqueles que 
estão fora do Time Scrum a entender quais as suas interações com o Time 
Scrum são úteis e quais não são. […] ajuda todos a mudarem estas 
interações para maximizar o valor criado pelo Time Scrum. (SCHWABER; 
SUTHERLAND, 2017, p. 7) 
Para que você desempenhe o papel de um Scrum Master, retome 
os conceitos abordados ao longo da seção. 
AVANÇANDO NA PRÁTICA 
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE ORIENTADA A PRODUTOS 
Esta é uma história sobre uma geladeira, mas não é qualquer 
geladeira. Essa geladeira era jovem, era vendida por suas 
qualidades funcionais: “Compre esta nova geladeira porque ela é 
muito grande!”. 
Mas ninguém gostava da geladeira pelo que realmente 
representava. Com o passar do tempo, a era digital chegou para 
muitos e, com ela, a “era da experiência”. As indústrias enxergaram 
uma oportunidade de melhorar e atualizar seus produtos e 
processos. Construíram uma nova máquina de fazer gelo de 
diversos tamanhos, filtro de água externo na porta, adicionaram 
luzes ecológicas e integraram um bloqueio para crianças. A 
geladeira agora era vendida pelo que essas qualidades 
representavam para o cliente: “Espaço extragrande para sua 
família extragrande! A única coisa que se mantém constante e 
tranquila durante brigas em família, confraternizações e jantares!”. 
O que essa geladeira significa agora para os potenciais clientes? É 
uma amiga da família, amiga do clima! O que houve foi uma 
mudança de “centrado no produto” para “centrado no cliente”. Mas 
por que devemos reunir os conceitos de produto e foco no 
cliente? Por que adotar apenas uma das abordagens já não é e 
não deve mais ser suficiente para empresas e marcas? 
RESOLUÇÃO 
Cada vez mais, principalmente com o Marketing 4.0, é necessário 
que a empresa se destaque; que promova experiências mais 
significativas com a marca: criar insights que direcionam o 
comportamento de compra a partir dos dados do produto é 
conhecido por “inteligência do produto”. Nesse caso, a geladeira 
passaria a ser comercializada para públicos distintos, com 
abordagens também distintas. 
 
 
https://conteudo.colaboraread.com.br/202002/INTERATIVAS_2_0/EMPREENDEDORISMO_DIGITAL/LIVRO_DIGITAL/fmt_u1s3.html#resolucao%20.item-1
 
EMPREENDEDORISMO DIGITAL E OS 
NOVOS DESAFIOS 
2.1.1 QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DO 
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR? 
Proatividade; persistência; comprometimento; busca de qualidade e eficiência; 
acolhimento de riscos calculados; orientação por objetivos; pesquisa de informações; 
planejamento e controle; persuasão e sustentação de redes de contatos; independência e 
autoconfiança. 
 
CONVITE AO ESTUDO 
Caro aluno, nesta unidade refletiremos sobre como é empreender 
em um novo ambiente de negócios. A sociedade está em constante 
mudança e desde a Revolução Industrial as empresas passaram a 
ter grande importância neste contexto. As mudanças que as 
empresas criam e as que a elas são impostas criam oportunidades 
e novos desafios. O mais recente desses desafios é o surgimento e 
expansão da internet, que cada vez se faz mais presente na vida 
das pessoas e das empresas. 
Provavelmente você já consumiu algo pela internet. Talvez tenha 
sido a compra de algum produto ou serviço que poderia ter sido 
adquirido no varejo tradicional, mas você preferiu usar este novo 
meio. Ou foi algum produto ou serviço digital, cuja compra e 
consumo aconteceram sem que um bem físico tenha sido 
transacionado. Ou ainda você tenha apenas oferecido suas 
informações, de maneira consciente ou não, em troca de ler uma 
notícia ou usar um aplicativo, e essa informação tenha sido 
comercializada com uma empresa que pretendia ter uma 
publicidade mais direcionada. 
É por isso que a internet está revolucionando a maneira como as 
empresas atuam, criando um ambiente de negócios totalmente 
novo, em que aquelas pessoas que estiverem mais preparadas 
para estruturar as empresas digitais terão maiores chances de 
sucesso. Essa é uma nova realidade e, para se desenvolver nela, 
novas habilidades e competências são necessárias. Muitos 
princípios da administração de empresas tradicional continuarão 
sendo úteis nessa nova realidade, mas outros precisarão ser 
reaprendidos ou inventados. Acerca do tema do 
empreendedorismo digital e os novos desafios, faremos uma 
reflexão sobre o comportamento do empreendedor tradicional e o 
novo pensamento empreendedor para este mundo moderno. 
Falaremos ainda sobre algumas novas realidades presentes neste 
novo cenário, como a saturação e humanização da marca e a 
possibilidade de ganhar escala de forma bastante veloz. 
Na sequência, vamos abordar como o empreendedor pode atuar 
no mercado digital, apresentando algumas possibilidades de 
modelos de negócios, tais como e-commerce, diferentes formas de 
transacionar softwares, streaming, freemium, marketplace, 
serviços e educação, além de infoprodutos. Para finalizar esta 
unidade, falaremos sobre as startups digitais como 
transformadorasda nossa realidade e do mercado. 
Esperamos que você goste deste conteúdo e que ele o ajude a 
pensar e a executar oportunidades de empreendedorismo digital. 
PRATICAR PARA APRENDER 
Caro aluno, nesta etapa nós abordaremos inicialmente o 
comportamento empreendedor para o mundo digital. Você precisa 
conhecer quais são as características das pessoas que optam por 
desenvolver um negócio próprio, especialmente quando desejam 
atuar no ambiente digital. Isso poderá ajudá-lo a identificar quais 
características você já tem e quais ainda precisa aprimorar para 
poder ser um empreendedor melhor. 
Em seguida, nós vamos analisar algumas características do 
ambiente digital. Primeiro vamos falar da saturação das marcas, 
que encontram um ambiente competitivo com grande 
concorrência. Argumentaremos por que o ambiente digital é ainda 
mais competitivo devido às menores barreiras de entrada. 
Na sequência, falaremos da humanização das marcas, uma 
tendência moderna pela qual as marcas devem se embasar para 
manter um contato mais próximo e personalizado com os clientes, 
deixando de tratá-los como “mais um” e mostrando que cada um é 
especial. 
Para finalizar, nós vamos falar sobre a escalabilidade e de como ela 
é necessária para o crescimento das empresas digitais. Você 
entenderá por que a escalabilidade é mais fácil de ser atingida 
nesse ambiente e quais são as vantagens das empresas que optam 
por essa estratégia. 
A fim de colocarmos os conhecimentos desta seção em prática, 
vamos analisar a seguinte situação-problema: ao saber que você 
estava fazendo um curso da área de marketing, seu amigo lhe 
procurou pedindo ajuda para tirar suas ideias do papel. 
Ele queria empreender, mas ainda estava um pouco receoso e não 
sabia muito bem se estava preparado para essa tarefa. Todos os 
empreendedores que ele conhecia pareciam pessoas tão especiais 
e preparadas para atingir o sucesso, e ele não acreditava ter as 
habilidades mínimas para conseguir chegar lá. Você acha que ele é 
capaz de empreender? Que dicas poderia oferecer? 
Seu amigo também tinha medo de enfrentar o mercado. Ele dizia 
que para todo lado que ele olhava via novas empresas surgindo, 
mas que todas elas pareciam vender a mesma coisa. Além disso, 
ele falava de algumas ideias, mas quase tudo já foi inventado. 
“Como eu poderei me diferenciar para conseguir empreender?”, 
perguntou. Ele achava que empreender na internet poderia ser 
uma das soluções para o seu problema, afinal de contas a internet 
é uma tecnologia nova, portanto deve ter menos concorrência. 
Você concorda com a opinião dele? Os empreendedores digitais 
enfrentam menos concorrência? 
Embora pensasse em criar uma empresa digital, seu amigo não 
entendia muito bem como era a forma de se comunicar neste 
ambiente. Ele adorava as redes sociais e seguia diversas marcas, 
mas não conseguia enxergar um padrão nas suas comunicações. 
Ele até tinha habilidades para lidar com este mundo, suas redes 
sociais eram bastante movimentadas e cheias de amigos, mas a 
forma de as empresas se comunicarem na internet é a mesma? O 
que ele precisa fazer para ter uma comunicação eficiente para sua 
empresa no ambiente digital? Você consegue ajudá-lo? 
A última dúvida de seu amigo que desejava empreender era como 
fazer para que suas ideias se tornassem um negócio que 
conseguisse gerar bastante dinheiro. Ele não queria empreender 
apenas mais uma empresa que atingisse o seu bairro. Para ele, 
empreender valeria a pena se conseguisse atingir muitas pessoas. 
Como ele pode fazer isso? 
Agora é com você. O conhecimento é de extrema importância para 
o seu sucesso. Aproveite este rico conteúdo. 
CONCEITO-CHAVE 
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR PARA O MUNDO DIGITAL 
O comportamento dos empreendedores é motivo de estudo dos 
especialistas há vários anos. Atualmente há diversos estudos que 
conseguiram identificar comportamentos de empreendedores 
bem-sucedidos, mostrando que pessoas “comuns” podem 
desenvolver algumas dessas competências e aumentar as suas 
chances de empreender com sucesso. 
Um dos estudiosos pioneiros e mais respeitados neste campo até 
hoje é o psicólogo e pesquisador de Harvard David McClelland. 
Seus estudos começaram no final da década de 1950, procurando 
entender os motivos que levam os empreendedores à ação. Ele 
acreditava que não eram apenas as habilidades de gestão que o 
empreendedor precisava para ser bem-sucedido, mas que eram 
necessárias algumas características comportamentais para que 
isso ocorresse. 
Após vários estudos, McClelland (1987) conseguiu desenvolver uma 
metodologia que encontrou as dez características de 
comportamento empreendedor mais presentes nos 
empreendedores de sucesso. Essas características foram divididas 
em três grupos (realização, planejamento e poder) e são muito 
utilizadas em programas internacionais liderados pela UNCTAD até 
hoje. Elas estão detalhadas no Quadro 2.1. 
Quadro 2.1 | Características do comportamento empreendedor 
REALIZAÇÃO 
Proatividade (busca de oportunidade e iniciativa) 
O empreendedor é alguém que procura oportunidades. Onde outras pessoas veem problemas, os 
empreendedores veem oportunidade e tomam a iniciativa para transformá-las em negócios 
lucrativos. 
Persistência 
Os empreendedores têm determinação para perseverar frente a obstáculos. Quando a maioria 
das pessoas tende a abandonar uma atividade, empreendedores perseveram. 
Comprometimento 
Os empreendedores sempre fazem o que disseram que fariam. Cumprem suas promessas, não 
importa quão grande seja o sacrifício pessoal. 
Busca de qualidade e eficiência 
REALIZAÇÃO 
Tem a ver com paixão: ser obcecado pela necessidade de melhorar a qualidade, de fazer algo 
melhor, mais rápido ou mais barato. Essa paixão é refletida na integridade dos empreendedores 
e no orgulho que têm de seu trabalho. 
Acolhimento de riscos calculados 
Tomar riscos calculados é um dos conceitos primários do empreendedorismo, o elemento que 
os torna empreendedores. Eles estão dispostos a correr riscos. 
PLANEJAMENTO 
Orientação por objetivos 
Essa é a competência mais importante, porque nenhuma das demais vai funcionar sem ela. Os 
empreendedores sabem o que querem. Eles sabem aonde estão indo nos negócios. Estão sempre 
pensando sobre o futuro e definindo objetivos. 
Pesquisa de informações 
Os empreendedores não gostam de incerteza. Eles não gostam de contar com os outros para 
obter informações. Isso significa que empreendedores gastam muito tempo buscando 
informações sobre seus clientes, fornecedores, tecnologias e oportunidades. 
Planejamento e controle 
Sistemático significa "de uma maneira lógica e ordenada". Planejar é decidir o que você irá 
fazer, monitorando as metas. É, de fato, para que serve um plano de negócios: enxergar se algo 
é viável antes de tentar isso. 
PODER 
Persuasão e sustentação de redes de contatos 
Os empreendedores usam uma estratégia definida para influenciar as outras pessoas a segui-los 
ou a fazer algo para eles. Uma estratégia de persuasão depende de todas as partes envolvidas, 
isto é, os empreendedores e as pessoas que eles estão tentando persuadir. 
Independência e autoconfiança 
Essa competência está relacionada à segurança que os empreendedores têm em sua capacidade 
ou potencial para fazer alguma coisa. É uma confiança interna que é refletida pelos desafios 
que eles escolhem enfrentar em sua vida. Ser autoconfiante significa assumir total 
responsabilidade por fazer as coisas acontecerem. 
Fonte: adaptado de UNCTAD (2013, p. 6-11). 
Além dos estudos desenvolvidos por David McClelland, vários 
outros foram feitos para tentar identificar os comportamentos dos 
empreendedores e direcionar a forma de agir das pessoas que 
querem desenvolver alguma atividade de geração de valor por 
iniciativa própria. Seria inviável descrever todos os 
comportamentos ou linhas de estudo neste espaço, por isso 
escolhemos dois comportamentosque merecem destaque, os 
quais abordaremos a seguir: 
• Autoconhecimento: é importante que os empreendedores 
tenham consciência de seus pontos fortes e fracos, para que 
possam usar como vantagem suas fortalezas e desenvolver 
suas fraquezas ou buscar parceiros que as complementem. O 
autoconhecimento também permite que o empreendedor se 
adapte às situações distintas e consiga analisar a quais 
projetos ele deve dedicar-se e quais estão fora de seus 
interesses. 
• Autoconfiança: a autoconfiança é importante para que os 
empreendedores tenham coragem de seguir em frente. 
Pessoas que não confiam em si tendem a não se envolver em 
projetos arriscados e que estão fora da sua zona de conforto, 
ou seja, dificilmente se envolverão em projetos 
empreendedores. Além disso, a autoconfiança permite que 
as dificuldades pelo caminho sejam entendidas como 
passageiras e parte do processo de aprendizagem e não 
como um fator para desistência. 
REFLITA 
Será que os empreendedores de sucesso têm todos esses 
comportamentos? Será que agiram da maneira aqui descrita 
durante toda sua trajetória empreendedora? 
Caso sua resposta a essas perguntas seja não, então por que 
estudaríamos esses comportamentos? De que nos vale esse 
conhecimento se os comportamentos podem mudar ao longo da 
vida e se conhecemos pessoas que mesmo sem ter todas essas 
características ainda assim alcançaram o sucesso? 
SATURAÇÃO DA MARCA 
Atualmente, a facilidade para acessar o público e para empreender 
faz com que os mercados estejam cada vez mais saturados de 
empresas, ou seja, existe uma concorrência cada vez maior 
tentando atender aos mesmos consumidores. 
Nos negócios tradicionais existem algumas barreiras naturais que 
são impostas e que, de certa forma, tornam mais difícil 
empreender. Os investimentos em geral são maiores, exigindo a 
abertura de um ponto comercial (por menor que seja), a existência 
de algum estoque, de pessoas disponíveis para atender aos 
clientes. Também existem as restrições de área de atuação que 
esses negócios enfrentam: sem nenhum suporte de tecnologia 
digital, dificilmente uma loja conseguirá chamar a atenção e vender 
um produto para um cliente que esteja muito distante dela. 
Já o empreendedorismo digital consegue derrubar algumas dessas 
barreiras. Para empreender neste meio é preciso apenas um site, 
ou nem isso, haja vista que uma conta em rede social já permite 
atrair pessoas interessadas em um produto. Dependendo do 
modelo de negócios que for desenhado para a empresa é possível 
atuar sem estoque algum, vendendo um produto que nunca 
passará por suas instalações físicas, mas irá de um fornecedor (que 
mantém o estoque) direto para o cliente final. É possível ainda 
gerenciar um e-commerce que recebe 24 horas por dia centenas 
de clientes, sem que haja a necessidade de um ser humano 
gerenciando, atendendo e interagindo com essas pessoas. Além 
disso, é possível divulgar o produto para o mundo inteiro, 
permitindo ter clientes espalhados por uma área geográfica muito 
maior. 
EXEMPLIFICANDO 
Por exemplo, uma confeiteira que saiba fazer bolos deliciosos pode 
criar uma conta na rede social e atrair milhares de pessoas 
interessadas. Assim, ela poderá fazer seus bolos em casa e vender 
diretamente para o consumidor final, sem que precise investir em 
um comércio. Pelas redes sociais ela pode receber pedidos a 
qualquer hora do dia, sem que seja necessário que tenha alguém à 
frente do balcão vendendo enquanto ela cozinha. Além disso, ela 
pode atrair clientes interessados em seu bolo em outros bairros da 
cidade, que de outra forma nunca saberiam de sua existência. 
É claro que usamos um exemplo de extremos e que mesmo os 
negócios digitais hoje em dia demandam algum nível de 
profissionalização para que consigam ter sucesso. Por mais que 
com uma conta nas redes sociais nossa empreendedora consiga 
fazer tudo o que dissemos, ela terá muito mais sucesso se souber 
tirar fotos de qualidade e precisará saber um pouco de marketing 
digital para atrair e se relacionar com seus potenciais clientes, 
entre outras atividades. De qualquer forma, se essa 
profissionalização mínima aumenta as chances de sucesso, a falta 
dela não impede que aventureiros entrem no mercado e o tornem 
ainda mais saturado do que já está. 
Ou seja, o empreendedorismo digital derruba barreiras de entrada 
para novas empresas e amplia as chances de competição, quando 
comparado ao mercado tradicional. 
Para superar a concorrência é preciso inovar. É preciso criar vantagens 
competitivas únicas que tornem os produtos e serviços da empresa 
diferentes dos já existentes. 
Uma empresa que entre no mercado para oferecer uma solução 
igual às existentes servirá apenas para dividir os clientes que já são 
consumidores entre a nova empresa e as antigas. Isso diminui a 
chance de sucesso de todas elas, que passam a vender menos. Por 
isso, as empresas precisam criar vantagens únicas, que consigam 
atrair para si os consumidores. Além disso, precisam manter-se 
inovadoras, pois, mais cedo ou mais tarde, algum concorrente 
aparecerá para copiar as suas soluções que tiveram sucesso e 
neste momento a empresa precisa já estar pensando no futuro. 
Veja que apenas passar a atuar no mundo digital pode ser uma 
inovação frágil e simples de ser imitada. No exemplo da confeiteira, 
se ela não conseguir diferenciar seu produto de alguma forma dos 
concorrentes, corre um sério risco de que outra pessoa apareça 
com um preço menor, uma comunicação melhor ou um sabor mais 
gostoso e conquiste muitos de seus clientes. É por isso que mesmo 
as empresas tradicionais, quando resolvem atuar no ambiente 
digital, precisam buscar ajuda de especialistas, para que consigam 
sobreviver com sucesso nesse novo mundo. 
HUMANIZAÇÃO DA MARCA 
Os novos meios digitais de comunicação mudaram a relação entre 
marcas e consumidores. As marcas nunca contaram com tantas 
opções para se comunicar com o público, e isso ao mesmo tempo 
aproxima os potenciais clientes das mensagens que os interessa, 
mas também aumenta a disputa por sua atenção, com muitos 
estímulos vindos de diferentes direções. 
As novas diretrizes para a comunicação propõem que as pessoas 
demonstram mais interesse em marcas que conseguem se 
comunicar com elas de forma mais personalizada. Todos gostam 
de se sentir especiais, de imaginar que aquela marca que parece 
atender muitas pessoas está se comunicando especialmente 
comigo ou oferecendo uma oferta que foi feita pensando em mim. 
Essa comunicação pode ser feita por uma equipe qualificada e ter o 
auxílio de ferramentas de inteligência artificial que ajudam a 
conhecer especificidades de cada um dos potenciais clientes. 
A humanização da marca permite criar uma relação recíproca e 
mais interessante com os consumidores. Eles aumentam sua 
cumplicidade com aquela marca e passam a aceitar melhor 
possíveis falhas (desde que corrigidas com respeito e comunicadas 
de maneira correta) e a participar mais ativamente do 
desenvolvimento dos seus produtos. Ou seja, o cliente, além de 
mais paciente, passa a ser uma possível fonte de novas ideias e a 
indicar caminhos pelos quais a marca poderá se desenvolver. Além 
disso, o cliente que se sente único estará disposto a pagar mais 
pelas soluções oferecidas e será muito mais fiel à marca que o 
acolheu. 
As redes sociais são um canal muito interessante para criar essa 
humanização. Elas permitem que as marcas consigam criar uma 
ligação rápida com os seus atuais e potenciais consumidores. Por 
meio das redes sociais, as marcas conseguem comunicar-se com o 
seu grupo de consumidores, mas também conseguem comunicar-
se individualmente com aqueles que desejarem. Por exemplo: uma 
grande marca de calçados consegue expor o seu último 
lançamento para diversas pessoas interessadas, mas também 
consegue responder dúvidas específicas sobre o material do 
solado ou sobreas cores disponíveis para algum consumidor que 
lhe questionar nas redes sociais. 
Além disso, as redes sociais permitem que o engajamento seja 
criado a partir do público, para o bem ou para o mal da marca. Um 
consumidor que tenha uma experiência com aquela marca e 
comece uma campanha nas redes sociais poderá rapidamente se 
unir a vários outros para promover ou macular a imagem da 
empresa. Sabemos hoje que a melhor resposta a isso deve ser 
atuar de forma mais humanizada, procurando os consumidores e 
conversando com eles no sentido de solucionar seus problemas, 
demonstrando que a empresa atua de maneira proativa, 
reconhece seus erros e está disposta a corrigi-los. 
Para conseguir aproveitar ao máximo as oportunidades geradas 
pela humanização da marca, as empresas precisam se preparar 
montando times de mídia social com capacidade criativa e com 
foco em resultados. É importante que as equipes entendam que a 
humanização da marca tem como finalidade gerar um melhor 
relacionamento e consequentemente aumento das vendas e do 
resultado da empresa. Portanto, não basta ter um time 
competente e interessado nos consumidores, é importante que o 
time tenha estratégias e metas. 
ESCALABILIDADE DE MERCADO 
Antes de explorarmos em detalhes a escalabilidade e sua 
importância para os empreendedores digitais, é importante 
entendermos o que isso significa. O que queremos dizer quando 
afirmamos que uma empresa precisa ganhar escala? Estamos 
afirmando que essa empresa precisa conseguir produzir e vender 
seus produtos e serviços em grande quantidade. E por que isso é 
importante? Porque a empresa consegue dividir os seus gastos por 
uma quantidade maior de produtos, diminuindo, assim, o gasto 
unitário. 
EXEMPLIFICANDO 
Por exemplo: uma empresa de software que mantenha um 
escritório que custa R$ 10.000,00 ao mês para cuidar da sua parte 
administrativa, caso consiga passar de 1.000 unidades vendidas 
para 10.000 unidades vendidas, provavelmente não precisará 
ampliar muito esse custo, de forma que no primeiro caso cada 
software vendido precisa “absorver” R$ 10,00 para ajudar a custear 
o escritório, e no segundo caso cada software vendido precisa 
“absorver” R$ 1,00. Esse valor gerado pela escalabilidade pode 
servir tanto para a empresa diminuir o preço de venda do seu 
produto quanto para aumentar a sua rentabilidade. 
Outro exemplo pode ser pensado com relação ao investimento. 
Pense que uma empresa precise investir R$ 150.000,00 para criar 
um aplicativo. Esse valor não deve variar muito caso o aplicativo 
seja utilizado por 500 ou por 500.000 pessoas. Dessa forma, caso a 
empresa consiga atingir essa escala desejada, ela poderá diluir o 
seu investimento em muito mais unidades, permitindo que, como 
no exemplo anterior, comercialize o produto a um preço menor ou 
que amplie seus lucros. 
Veja que a busca por escalabilidade não é algo novo e nem 
exclusivo do ambiente digital. As empresas tradicionais também 
buscam a escalabilidade, pois sabem do seu benefício, mas para 
elas os ganhos podem não ser tão grandes. Pense em uma 
montadora de carros: é claro que ela consegue ter economias no 
custo de produção unitário caso ela produza 60.000 carros em vez 
de 300, mas para ampliar sua produção essa montadora precisará 
de alguns investimentos, que podem ser a necessidade de 
construir uma nova planta e comprar novas máquinas, além de 
aumentar um pouco seus custos com novos funcionários, por 
exemplo. Já a empresa que criou o aplicativo citado, não precisaria 
aumentar muito seus gastos para ter sua demanda tão ampliada; 
provavelmente precisaria de um servidor mais robusto e de mais 
pessoas para suporte. Ou seja, ela consegue escalar a demanda 
com uma escalada bem menor de gastos do que as empresas 
tradicionais. 
Para conseguir atingir a escalabilidade é importante que a empresa digital 
tenha uma estratégia para conseguir atrair público. Além de criar um bom 
produto ou serviço, a empresa tem que definir quais serão as ferramentas 
e práticas que utilizará para comunicar as pessoas de sua existência e 
estimulá-las a consumir. 
Veja que o marketing precisa ser voltado à necessidade de atingir 
escalabilidade; uma estratégia que não consiga atrair muitas 
pessoas a custo baixo ou que não consiga crescer junto com o 
crescimento da demanda poderá não ser eficiente para as 
empresas digitais. Por exemplo, se o empreendedor pretende fazer 
uma campanha em outdoors espalhados pela cidade 
provavelmente ele terá um gasto alto, feito uma única vez e com 
um retorno bastante incerto. 
Agora, esse mesmo empreendedor poderia fazer uma estratégia 
de marketing digital que comece com um investimento bem 
pequeno e vá evoluindo conforme vai atingindo mais sucesso e 
ampliando as vendas. Assim, ele pode começar gastando pouco 
dinheiro, mas conseguirá acompanhar o crescimento da sua 
demanda, investindo mais conforme haja necessidade e mais 
capital disponível. 
Para conseguir gerar e se aproveitar da escalabilidade é importante 
que os empreendedores já comecem a sua empresa voltada a este 
pensamento. Uma empresa que começa pensando em ser 
pequena provavelmente será pequena para sempre. Já uma 
empresa que inicia com o pensamento de ser grande poderá se 
organizar com o intuito de ganhar escala, ou seja, ela pode 
desenvolver desde o começo processos e estruturas que facilitarão 
o crescimento da escalabilidade e posterior manutenção dela. 
Então, uma empresa que crie um e-commerce, por exemplo, pode 
deixá-lo preparado para um possível crescimento exponencial das 
vendas. A empresa já pode estruturar o seu site de modo que 
consiga suportar o aumento dos acessos e vendas sem grandes 
alterações no curto prazo. Em contrapartida, uma empresa que 
crie um e-commerce sem levar em conta a possibilidade de 
crescimento precisará criar um novo site logo que seu produto 
comece a fazer sucesso, além de reestruturar seus processos, pois 
não conseguirá atender ao aumento de público de modo eficiente. 
ASSIMILE 
Atingir escalabilidade significa que a empresa consegue produzir e 
vender uma quantidade grande dos seus produtos ou serviços de 
modo que pode dividir seus investimentos e custos fixos entre eles 
e, consequentemente, diminuir o custo unitário dos produtos. Uma 
vez que alcança a escalabilidade, a empresa cria uma barreira para 
que novos concorrentes entrem no mercado, considerando que 
estes não conseguirão ter os mesmos custos enquanto não 
atingem escala, ou seja, não conseguirão competir em igualdade. 
Até aqui, aprendemos que os comportamentos empreendedores 
que aumentam as chances de sucesso devem ser buscados por 
todas as pessoas que desejam iniciar essa jornada. Vimos ainda 
que os mercados estão cada vez mais competitivos e que o 
empreendedorismo digital torna ainda mais fácil o surgimento de 
novos empreendedores. Para não ser ameaçada pelos novos 
entrantes no mercado, a empresa precisa inovar e criar vantagens 
competitivas únicas. Além disso, elas precisam adotar uma 
comunicação mais humanizada, fazendo com que os consumidores 
se sintam únicos, aumentando suas chances de engajamento e sua 
fidelidade. Por fim, nós aprendemos que uma das maneiras para 
as empresas crescerem de forma rápida é por meio da 
escalabilidade, mas que, para atingi-la, a empresa precisa ter 
processos e estratégias que a levem nessa direção. 
2.1.2 COMO VOCÊ PODE AJUDAR UM AMIGO QUE 
DESEJA EMPREENDER NO MUNDO DIGITAL? 
Com base nos conhecimentos adquiridos, solucione as dúvidas de seu amigo sobre 
comportamento empreendedor, saturação da marca, humanização da marca e 
escalabilidade de mercado. 
SEM MEDO DE ERRAR 
Na situação-problema apresentada, você precisava ajudar um 
amigo que quer empreender no mundo digital, mas está cheio de 
dúvidas. Vamos pensar juntos sobre alguns conselhos que você 
poderá dar a ele? 
Para começar, seu amigo quer empreender, mas nãoestá muito 
confiante no seu potencial. Ele acredita que os empreendedores 
são “super-homens” e não está muito confiante nas suas 
habilidades. Você pode apresentar para o seu amigo as 
características dos empreendedores de sucesso. É importante 
mostrar que mesmo os empreendedores mais bem-sucedidos não 
têm todas essas características. Ainda que você se esforce 
bastante, poderá aumentar seu nível nessas características, mas 
nunca poderá ser ótimo em tudo. Por isso é importante o 
autoconhecimento, para saber em quais habilidades ele já é bom e 
em quais pode melhorar. Seu amigo também precisa se tornar 
mais confiante. A vida empreendedora é repleta de momentos 
bons e de momentos ruins, e ele precisa confiar mais no seu 
potencial para não desistir diante das primeiras dificuldades. 
A seguir, seu amigo apresentava algumas dúvidas com relação ao 
mercado, que apresenta uma concorrência muito grande. Neste 
ponto ele está correto, o mercado conta com cada vez mais 
empresas brigando pelos mesmos clientes. Para superar esse 
problema, seu amigo precisará de inovação. Ele precisa criar uma 
empresa que seja diferente das já existentes no mercado e 
continuar inovando para garantir que manterá suas vantagens 
competitivas no longo prazo. 
Além disso, ele também acredita que os empreendedores digitais 
enfrentam menos concorrência que os tradicionais. Neste ponto 
você precisa alertar seu amigo que ele está enganado. Ambos os 
empreendedores sofrem bastante concorrência. Embora o meio 
digital ainda seja uma novidade e muita gente esteja aprendendo 
como empreender nele, as barreiras de entrada nesse ambiente 
são menores. Empreendedores conseguem começar suas 
empresas com menos recursos e conseguem ampliar sua área de 
atuação bastante rápido. 
Seu amigo também tinha dúvidas sobre a forma de se comunicar 
com o público de sua empresa. Neste ponto, você pode falar para 
ele sobre a humanização das marcas, um conceito que ganhou 
relevância para o marketing digital nos últimos tempos. Ele deve 
conseguir se comunicar de forma especial com cada cliente, 
tentando mostrar que se importa com ele e que procura atender 
aos seus desejos. Embora isso seja muito parecido com o que seu 
amigo já faz em suas redes sociais particulares, você precisa alertá-
lo que para trabalhar com marketing de forma profissional é 
preciso que existam também metas e resultados a serem 
atingidos. 
Por fim, seu amigo deseja que sua empresa seja grande, que 
consiga atender a muitas pessoas. Você pode explicar para ele que, 
para isso, precisará ganhar escala. Sendo assim, ele deve pensar a 
empresa desde o início para ser grande, de modo que ela esteja 
preparada para crescer rápido e sem ampliar muito seus custos 
unitários. 
AVANÇANDO NA PRÁTICA 
RAFAEL QUER SER EMPREENDEDOR 
Seu amigo Rafael procurou você pedindo ajuda, porque deseja 
abrir uma empresa. A ideia não é começar já, mas ele não quer 
deixar o sonho morrer. Como gosta de filmes, ele começou a 
assistir a vários que contam a vida e a rotina de empreendedores 
famosos. Ele consegue reparar que essas pessoas têm algumas 
características em comum, mas ainda não conseguiu identificar 
quais. Você consegue ajudá-lo a identificar algumas características 
dos empreendedores de sucesso? É possível que Rafael consiga 
desenvolver essas características ou elas já nascem com as 
pessoas? 
RESOLUÇÃO 
https://conteudo.colaboraread.com.br/202002/INTERATIVAS_2_0/EMPREENDEDORISMO_DIGITAL/LIVRO_DIGITAL/fmt_u2s1.html#resolucao%20.item-1
Você pode começar mostrando para Rafael que já existem alguns 
estudos que tentaram identificar características semelhantes entre 
alguns empreendedores. Dentre esses estudos, você pode destacar 
o de McClelland, que elencou as dez características 
comportamentais empreendedoras (proatividade; persistência; 
comprometimento; busca de qualidade e eficiência; acolhimento 
de riscos calculados; orientação por objetivos; pesquisa de 
informações; planejamento e controle; persuasão e sustentação de 
redes de contatos; e independência e autoconfiança). Pode ainda 
explicar para Rafael que nenhum empreendedor possui todas 
essas características com grande intensidade, mas que é possível 
identificar quais características o colega ainda não possui para 
ajudá-lo a desenvolvê-las. 
 
COMO ATUAR NO MERCADO 
DIGITAL 
2.2.1 QUAIS SÃO OS MODELOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS? 
Podemos citar os seguintes: e-commerce, Software as a 
Service (SaaS), streaming, freemium, marketplace e infoprodutos. 
 
PRATICAR PARA APRENDER 
Caro aluno, neste tema nós abordaremos diferentes modelos de 
negócios para você poder criar sua empresa no ambiente digital. 
Você já deve ter percebido que as empresas utilizam formas 
diferentes para gerar receita. Algumas oferecem conteúdo gratuito 
para atrair muitas pessoas e vendem publicidade, outras oferecem 
um produto básico sem custo, mas logo cobram caso o cliente 
queira usar uma versão mais completa; outras, ainda, vendem 
assinaturas para seus softwares. Pois é, essas diferentes formas de 
fazer dinheiro é o que nós chamamos de “modelo de negócio”, e 
você deverá aprender sobre isso a partir de agora. 
Imagine que você trabalha em uma empresa que cria diversos 
produtos para o ambiente digital. Um dia, considerando que você 
já estava preparado para participar das decisões estratégicas, seu 
chefe o convidou para uma reunião que definiria o lançamento de 
um novo nicho de atuação para a empresa. Ele falou que foi 
desenvolvida uma solução digital para auxiliar os gerentes de 
projeto. A solução consiste em um software que auxilia na gestão 
de projetos e em um treinamento para que os usuários aprendam 
a utilizar o software, mas principalmente que aprendam a nova 
metodologia que a empresa desenvolveu. 
Seu chefe está com muitas dúvidas sobre qual modelo de negócio 
a empresa pode adotar para obter o máximo de lucro possível com 
os produtos desenvolvidos. Ele não sabe se é mais interessante 
vender o software e oferecer o curso gratuitamente, para 
aumentar a satisfação das pessoas, se vende o curso, difunde a 
metodologia e depois oferece gratuitamente o software ou, ainda, 
se oferece os dois gratuitamente e faz sua receita com 
anunciantes. 
Ao ouvir sobre essas questões na reunião, você rapidamente se 
lembra de uma aula em que aprendeu sobre as diferentes formas 
de atuação de uma empresa no ambiente digital. Você fala para o 
seu chefe que pode fazer um estudo dos diferentes modelos de 
negócios de empresas digitais e ajudá-lo a tomar a melhor decisão. 
Você explica que o software poderia ser vendido como um serviço, 
pelo qual os usuários pagarão mensalmente, caracterizando um 
modelo de negócios de Software as a Service (SaaS). Neste caso, 
os cursos e treinamentos fariam parte do pacote de assinatura. 
Outra possibilidade seria considerar o modelo freemium, que 
poderia ser criado tanto para o software quanto para o curso. 
Neste caso, a empresa poderia desenvolver uma versão básica do 
software com um treinamento inicial e oferecê-la gratuitamente 
para as pessoas, gerando uma grande adesão inicial. Na sequência, 
trabalhariam com o modelo de SaaS, oferecendo uma assinatura 
mensal para as pessoas que quisessem acessar a versão completa 
do software e do curso. O treinamento inicial poderia ser feito 
usando o modelo de streaming de alguma plataforma gratuita 
como o YouTube. 
Outra possibilidade levantada por você foi a de colocar o curso em 
um marketplace de cursos, aproveitando o tráfego e a estrutura 
de vendas de que este já dispõe para fazer vendas do curso 
completo, oferecendo, como complemento, o software. 
A última opção apontada seria considerar o curso como 
um infoproduto, criando uma versão on-line do curso e um e-
book. Ambos seriam comercializados, e o software seria oferecido 
como um extra para os clientes. 
Sua sugestão é prontamente aceita, mas seu chefeacha que 
precisa entender melhor essas possibilidades. Por isso ele pede 
que você mostre na próxima reunião, que ocorrerá em quinze dias, 
uma apresentação com as vantagens e desvantagens de cada um 
dos tipos de negócios digitais apresentados. Agora é com você: se 
esforce para não decepcionar o chefe. 
Vamos lá, você está prestes a entender melhor como as empresas 
digitais conseguem gerar seus lucros! 
CONCEITO-CHAVE 
Falaremos agora sobre diferentes modelos de negócios que podem 
ser implementados em negócios digitais. Você ainda verá mais 
detalhadamente o que são os modelos de negócios. Por ora, é 
preciso entender que eles definem o modo como a empresa faz 
dinheiro. Duas empresas com um mesmo produto, que resolva o 
mesmo problema do cliente, podem optar por ter modelos de 
negócios diferentes. Como? 
Vamos ver um exemplo. Imagine que a empresa X acabou de criar 
um software de planilhas e decidiu que este software seria vendido 
no site da própria empresa, sendo cobrado R$ 100,00 pela licença 
que permite ao usuário utilizar aquele produto por tempo 
indeterminado. A empresa Y também criou um software de 
planilhas, muito parecido com o da empresa X, mas resolveu usar 
um modelo de negócio diferente. Ela oferece o software com as 
funções básicas gratuitamente e cobra R$ 120,00 das pessoas que 
querem ter uma licença para usar as funcionalidades avançadas. 
Neste caso, a empresa opta por um outro modelo de negócios 
conhecido como freemium, que permite acesso gratuito para atrair 
usuários e cobra pelo acesso avançado. Poderíamos falar ainda da 
empresa Z, que também criou um produto semelhante, mas em 
vez de vender uma licença para acesso ao produto por tempo 
indeterminado, resolveu cobrar uma assinatura de R$ 40,00 por 
ano para acesso ao software, garantindo sempre acesso à versão 
mais atualizada. 
Veja que as três empresas oferecem produtos muito semelhantes, 
mas a forma como rentabilizam esses produtos é totalmente 
diferente. Além de afetar a forma de comercialização, esses 
diferentes modelos de negócios também acabam refletindo nas 
estratégias de marketing da empresa, como a precificação, 
distribuição e promoção. Também podem afetar a área de 
produção e pós-venda da empresa, ou seja, o modelo de negócio 
escolhido pode influenciar a empresa como um todo. 
EXEMPLIFICANDO 
Conseguimos pensar no surgimento do Google como um exemplo 
real de alteração no modelo de negócios que prevalecia no 
mercado à época. Até o surgimento do Google, o mercado de 
buscadores fazia sua receita vendendo publicidade em banners 
que eram negociados com grandes anunciantes, uma vez que eram 
vendidos em grandes quantidades, ou seja, comprava-se um 
pacote de dezenas de milhares de cliques. O Google resolveu 
alterar esse modelo, permitindo que fossem vendidos anúncios 
para empresas de todos os tamanhos, uma vez que a venda seria 
direcionada à palavra pesquisada. Uma pequena empresa de 
Goiânia conseguiria comprar uma palavra específica para aparecer 
algumas vezes. Com isso, o Google aumentou muito a base de 
clientes potenciais para suas palavras e revolucionou o mercado de 
busca na internet. 
Não podemos falar que existe um modelo de negócio melhor do 
que outro, por isso, a seguir apresentaremos alguns modelos mais 
tradicionais para que você possa entendê-los melhor e escolher o 
que melhor se adequa às suas necessidades. 
E-COMMERCE 
Definir o que é e-commerce pode parecer fácil, mas não é. O tema 
surgiu junto com a popularização da internet e com o comércio por 
meio dela, mas está em desenvolvimento até hoje. 
Segundo Turchi (2019, p. 14), e-commerce são as “operações de compra e 
venda de produtos e serviços pela internet”. 
A autora ainda afirma que hoje em dia existem as variações: 
• M-commerce, quando envolve dispositivos móveis. 
• T-commerce, quando envolve televisão. 
• Social commerce, quando ocorre pelas redes sociais. 
PESQUISE MAIS 
Em sua dissertação, Alexandre Magalhães estudou os hábitos dos 
usuários de e-commerce e de e-banking no Brasil. É interessante 
observar especialmente a vasta revisão bibliográfica feita pelo 
autor entre as páginas 36 e 44 para encontrar uma definição sobre 
o que é o e-commerce. 
MAGALHÃES, A. S. E-commerce e e-banking no Brasil: uma 
perspectiva do usuário. 2007. 284 p. Dissertação (Mestrado em 
Administração) – Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007. 
As empresas podem ter seus modelos de negócios apenas 
baseados no e-commerce, ou seja, fazem todas as suas transações 
de venda por meio eletrônico. Algumas dessas empresas podem 
enviar o produto físico até o cliente após a compra e, em alguns 
casos, toda a transação – e mesmo o consumo – ocorrem no 
ambiente eletrônico, com um produto ou serviço que será utilizado 
no meio eletrônico. 
Outras empresas podem adotar um modelo híbrido, ou seja, com 
comércio tradicional e e-commerce. Neste caso o e-commerce é 
mais um canal de vendas para a empresa, pelo qual o cliente 
poderá adquirir seus produtos ou serviços. Não entraremos em 
detalhes neste momento, mas existem diferentes formas que as 
empresas podem utilizar para combinar as vendas tradicionais 
com as vendas por e-commerce. 
Vale dizer que o e-commerce também está presente nas 
transações entre diferentes públicos. Talvez o mais tradicional aos 
nossos olhos seja o e-commerce, no qual uma empresa vende algo 
para o consumidor final (business to consumer). No entanto, Turchi 
(2019) apresenta outros tipos de transação, como: 
• Entre empresas (business to business). 
• Entre empresas e governo (business to government). 
• Entre empresas e instituições (business to institutions). 
• Entre empresas e seus funcionários (business to employee). 
• Para compra de suprimento empresarial (e-procurement). 
• De consumidor para consumidor (consumer to consumer). 
Um tipo de negócio bastante ampliado com a utilização do e-
commerce foram as transações de consumidores diretamente para 
consumidores, ou seja, quando pessoas físicas resolvem 
comercializar produtos ou serviços diretamente para outras 
pessoas físicas. Essas transações, antes muito restritas a um 
pequeno círculo próximo, ganharam relevância com a rede e o e-
commerce. 
ASSIMILE 
O e-commerce é cada vez mais importante para todos os tipos de 
empresa. Os números mostram que as vendas por este canal 
crescem ano a ano. Mesmo empresas que por muitos anos 
venderam produtos no ambiente tradicional precisaram adotar 
também a opção de comércio eletrônico. Os consumidores estão 
adaptando seus hábitos a essa nova realidade e, muitas vezes, tem 
um comportamento de compras que passa pelo ambiente digital e 
pelo ambiente físico em diferentes momentos. Por exemplo: o 
consumidor pesquisa características de um eletrodoméstico pelas 
redes sociais e faz comparações entre vários modelos, depois vai 
até uma loja tradicional para poder ver os diferentes modelos, tirar 
dúvidas com um vendedor e decidir aquele que mais se adequa à 
sua necessidade. Da loja onde fez sua pesquisa ele acessa 
novamente o e-commerce a partir de seu celular e faz uma 
comparação de preços, que pode gerar uma negociação com o 
vendedor para que esse tente chegar a uma oferta melhor para 
que o consumidor possa levar o produto na hora. Ou seja, a 
empresa deve entender o e-commerce como parte de seu 
processo de vendas e não apenas como um novo canal para o 
cliente adquirir um produto. 
A seguir, apresentaremos alguns dos modelos de negócios mais 
tradicionais do e-commerce. 
SOLUÇÕES SAAS 
O termo SaaS pode ser entendido como Software as a 
Service (software como um serviço), que consiste em comercializar 
e disponibilizar para uso softwares ou outras soluções tecnológicas 
por meio de redes eletrônicas como um serviço. Ou seja, o cliente 
não precisa instalar o software que adquiriu em seu hardware e 
nem mesmoameaças (ambiente externo). 
Já os componentes que integram o macroambiente, apesar de 
integrarem a empresa internamente, devem ser constantemente 
monitorados pelas organizações, uma vez que suas interações 
levam a novas oportunidades e ameaças para as empresas. O 
quadro a seguir apresenta quais elementos são analisados, em 
geral, em cada um dos seis componentes macroambientais: 
Quadro 1.1 | Componentes macroambientais e variáveis de análise 
COMPONENTE VARIÁVEIS DE ANÁLISE 
Demográfico Crescimento populacional 
Faixa etária 
Mercados étnicos e outros 
Graus de instrução 
Padrões familiares 
Econômico Distribuição de renda 
Renda, poupança, endividamento e disponibilidade de crédito 
Sociocultural Visões de mundo 
Persistência de valores culturais centrais 
Existência de subculturas 
Natural Regulamentações ambientais 
Aquecimento global 
Grupos ambientalistas 
Níveis de poluição e qualidade do ar 
Tecnológico Aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas 
Oportunidades limitadas para a inovação 
Variações nos orçamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) 
Maior regulamentação dos avanços tecnológicos 
Político-legal Aumento da legislação que regulariza os negócios 
Crescimento de grupos de interesse especiais 
Fonte: elaborado pela autora. 
EXEMPLIFICANDO 
Kotler e Keller (2012) enfatizam que os componentes 
macroambientais exercem forças sobre as organizações, além de 
interagirem entre si. Esse processo faz com que novas 
oportunidades e ameaças (próprias do ambiente externo) surjam 
novamente. Para que fique mais simples, vamos entender, por 
meio de exemplos, os componentes macroambientais: 
[...] o explosivo crescimento populacional (força demográfica) 
acarreta o esgotamento mais rápido de recursos e níveis mais 
elevados de poluição (força natural), o que faz com que os 
consumidores exijam mais leis (força político-legal). As restrições 
estimulam novos produtos e soluções tecnológicas (força 
tecnológica) que, se forem acessíveis (força econômica), podem 
mudar atitudes e comportamentos (força sociocultural). (KOTLER; 
KELLER, 2012, p. 77) 
Até agora, você viu a importância da globalização e como os 
componentes micro e macroambientais afetam as pessoas e, 
sobremaneira, as organizações. No entanto, é importante ter em 
perspectiva que as mudanças decorrentes da globalização e a 
velocidade das mudanças trazem também muitos desafios. 
Não é difícil lembrar da crise imobiliária que assolou os Estados 
Unidos da América no ano de 2008, gerando baixas posteriores no 
mercado de ações ao redor do mundo, do aumento da taxa de 
desemprego, inclusive no Brasil, dos escândalos envolvendo 
empresas e governo, além de outras ameaças mundiais, como o 
aquecimento global e o próprio terrorismo. Todos esses eventos 
negativos e, portanto, mais prejudiciais influenciam diretamente 
diversos cenários. 
Como as empresas podem se prevenir das ameaças do 
macroambiente? Como é possível explorar as oportunidades? 
Essas perguntas encontram respostas satisfatórias quando o 
modelo de negócio é articulado de maneira estratégica, o que 
significa que ele visa alcançar objetivos (fins) previamente definidos 
e tem um meio para isso, sua estratégia. 
De maneira geral, agir de maneira estratégica, no contexto 
organizacional, implica alocar recursos em prol de objetivos. “As 
empresas desenvolvem estratégia identificando diferentes visões 
do futuro e fazendo escolhas entre elas” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 
46). Veja que a estratégia organizacional é condicionada aos 
resultados esperados do futuro. E seria possível prever o futuro? 
Wright e Spers (2006) sugerem que o futuro seja avaliado por meio 
de cenários, no entanto, recomendam que a elaboração desses 
cenários não seja vista como um exercício de predição, como uma 
profecia ou previsão, e sim como uma identificação de situações 
possíveis e de alternativas. Estas seriam então encaixadas nas 
estratégias das empresas a fim de transformar seu ambiente 
estratégico e, até mesmo, seu setor de atuação. 
Van der Heijden (2009) define cenário como um instrumento cuja 
finalidade é aperfeiçoar as decisões e seus processos decorrentes, 
utilizando, para isso, o ambiente futuro. 
Kotler e Keller (2012) contribuem com a afirmação de que 
a elaboração e análise de cenários corresponde a uma aceitável 
representação do futuro de uma empresa, partindo de suposições 
variadas sobre as forças (componentes) que impulsionam o 
mercado e as inúmeras incertezas presentes nele. Com os cenários 
sob perspectiva, os responsáveis pela análise devem questionar 
uns aos outros: “O que faremos caso esse cenário se concretize?”. 
Então, o cenário com maior probabilidade de ocorrência deve ser 
eleito e constantemente analisado, para o caso de haver indícios de 
sua confirmação ou refutação. 
As projeções futuras oferecem às organizações uma maior 
flexibilidade, tornando-as mais adaptáveis a esse ambiente 
complexo e dotado de incertezas em que vivemos. Os cenários 
minimizam riscos de naturezas diversas, como operacionais, 
financeiros e econômicos, e auxiliam no planejamento 
organizacional e na tomada de decisões. Atuam como bússolas no 
direcionamento estratégico dos empreendedores que comandam 
o negócio. 
TIPOS DE CENÁRIOS 
Uma maneira bem prática de exercitar a elaboração de projeções 
futuras é pensar em três tipos de 
cenários: positivo, neutro e negativo. 
LEMBRE-SE 
A quantidade de cenários não é padrão, isso vai depender de cada 
situação de análise, uma vez que a complexidade, os dados e as 
informações acabam interferindo nas projeções futuras. 
Figura 1.2 | Projeções de cenários no planejamento 
 
 
Fonte: elaborada pela autora. 
O cenário neutro (esperado ou realista) tem a finalidade de 
evidenciar eventos cuja probabilidade de ocorrência seja maior, 
sendo, portanto, um cenário de base (referência). Para isso, a 
empresa utiliza dados históricos e informações consolidadas (caso 
os tenham), além de fatores que possam vir a influenciar o cenário 
futuro. 
O cenário positivo (otimista) parte da probabilidade da ocorrência 
de fatores geradores de resultados superiores quando comparado 
ao cenário neutro. 
O cenário negativo (pessimista) projeta situações que afetariam 
negativamente a organização, o que levaria a resultados inferiores 
quando comparado ao cenário neutro. 
PROJEÇÃO DE CENÁRIOS 
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Agora, contextualize um empreendimento recém-inaugurado: 
imagine-se enquanto empreendedor do negócio, analisando os 
componentes micro e macroambientais. Você sabe que muitos 
fatores (variáveis de análise) podem interferir no futuro do seu 
negócio e que a projeção de cenários futuros é uma boa maneira 
de definir sua estratégia (o caminho para atingir os objetivos 
organizacionais). 
CENÁRIO NEUTRO 
A definição do cenário neutro é importante, pois ele é um cenário 
de referência (base). A partir dele, você pode balizar os cenários 
positivo e negativo. Sua empresa é nova no mercado, você tem um 
capital de giro razoável e possivelmente enfrentará sazonalidade. 
Portanto, como todo empreendedor que se preze, você fez um 
bom plano de negócios e está buscando se prevenir em casos 
adversos. 
VOCABULÁRIO 
Capital de giro: reserva de recursos (estoque, contas a receber, 
caixa, banco etc.) disponível para honrar com compromissos 
financeiros ao longo do tempo, se necessário. 
Sazonalidade: variável conforme às estações do ano, temporal. 
CENÁRIO POSITIVO 
Pois bem, vamos pensar agora no melhor dos mundos, no cenário 
positivo (otimista) para o seu negócio. Suponha que você,preocupar-se com atualizações. Ele terá acesso direto 
ao software por meio de uma conexão com a internet. 
Uma vantagem para o cliente de soluções SaaS é a permissão para 
utilizá-lo em vários dispositivos, desde que conectados à internet. 
Isso permite que o cliente acesse o software de diferentes 
computadores ou até mesmo do seu celular, por exemplo. 
Algumas soluções de SaaS, tais como antivírus ou sistemas de 
backup, podem necessitar de instalações locais, mas ainda assim 
serão consideradas como SaaS quando exigirem pagamentos 
regulares para manterem-se atualizadas. 
Dessa forma, podemos dizer que a característica mais importante para 
definir SaaS é a não necessidade de aquisição de licenças vitalícias de um 
software, mas o pagamento regular para utilização de licenças que são 
atualizadas com recorrência. Ou seja, em vez de comprar um software, o 
cliente paga uma assinatura mensal ou anual. 
Do ponto de vista da empresa, ao optar pelo modelo SaaS, a 
receita deixa de vir uma única vez e passa a ser recorrente. Não é 
uma obrigação, mas, normalmente, as empresas, ao optarem por 
este modelo, fazem uma cobrança inicial menor do que seria no 
modelo tradicional e apostam que conseguirão obter receitas 
maiores mantendo o cliente fiel e pagando por um longo período. 
O objetivo da empresa é manter o cliente satisfeito para que ele 
continue pagando pela solução. 
EXEMPLIFICANDO 
Uma empresa que você deve conhecer que adota o modelo SaaS 
para alguns de seus produtos é a Microsoft. O Office, um dos seus 
principais produtos, por muitos anos foi comercializado como um 
software tradicional: você comprava a licença vitalícia daquele 
software em alguma de suas versões e o instalava em um 
computador. As atualizações do software eram constantes, e era 
necessário adquirir uma nova versão caso desejasse novas 
funcionalidades. Uma pequena parte dos clientes comprava as 
atualizações, visto que as mudanças não eram substanciais e os 
valores para atualização poderiam ser considerados altos. Além 
disso, o software anteriormente adquirido continuava funcional. 
Há alguns anos a Microsoft resolveu adotar o modelo de SaaS para 
o Pacote Office. Agora, os consumidores não adquirem mais o 
software, mas uma licença de uso temporária, assinando o 
software por um período. Dessa forma, eles não precisam instalar 
o software em sua máquina e têm acesso sempre à sua versão 
mais atualizada. Podem, ainda, utilizar o software em diferentes 
terminais, tais como o notebook pessoal, o computador da 
faculdade e o celular, por exemplo. 
Do ponto de vista da empresa, há mais facilidade no 
desenvolvimento do software, uma vez que ele não precisa ser 
adaptado a cada um dos diferentes terminais por onde ele será 
acessado. Além disso, ela passa a ter mais facilidade para gerar 
receita recorrente com o cliente, que permanecerá assinante 
enquanto precisar daquela solução. 
STREAMING 
O streaming é um modelo de distribuição de conteúdo digital em 
que o usuário não precisa fazer download do conteúdo para 
acessá-lo. Com isso, esse conteúdo não ocupa espaço no seu HD. 
Os dados são recebidos e imediatamente reproduzidos. 
É importante que a rede de conexão seja boa para que os serviços 
de streaming sejam viáveis. Tanto a empresa fornecedora 
do streaming quanto os usuários precisam dispor de qualidade de 
conexão ou o serviço torna-se inviável. Devido a problemas de 
conexão em alguns locais, empresas que fornecem serviços 
de streaming têm adotado tecnologias que permitem o download 
de alguma parte do conteúdo de streaming para que o usuário 
possa assistir em momentos em que esteja off-line ou com a 
conexão ruim. A Netflix, por exemplo, permite que o usuário faça 
download de um filme para assistir posteriormente. 
Os conteúdos disponíveis por streaming normalmente são de áudio 
ou vídeo, e o usuário tem acesso a algo parecido com uma 
televisão ou rádio pela internet. Eles também podem ser acessados 
de forma gratuita, fazendo com que o fornecedor tenha sua receita 
vinda de publicidade, ou em modelos nos quais o usuário paga 
para ter acesso a uma grande quantidade de conteúdo. 
O streaming foi muito importante para evitar a pirataria, que era muito forte 
nos setores de áudio e vídeo. Muitas pessoas faziam download de músicas 
e filmes e trocavam entre si, sem que os criadores de conteúdo fossem 
remunerados adequadamente por isso. 
O surgimento de grandes empresas com modelo de negócios 
baseados no streaming, como a Netflix e mais recentemente a 
Spotify, diminuíram esse movimento. Ao conseguir disponibilizar 
uma grande quantidade de conteúdo a preços atrativos para os 
usuários, devido à escala que conseguem alcançar, essas empresas 
se tornam interessantes aos usuários, que preferem pagar pela 
assinatura em vez de buscar os conteúdos piratas. Além disso, ao 
acessar os conteúdos pelo streaming, os usuários não ocupam 
espaço no seu HD, algo que gera valor, especialmente para aqueles 
que acessam o conteúdo no celular. 
Podemos citar a Netflix como exemplo de streaming. O usuário 
paga uma mensalidade para acessar o conteúdo da Netflix por 
qualquer terminal com seu login e senha. Dessa forma, ele não 
precisa ocupar seu HD e pode acessar uma imensa variedade de 
vídeos no seu computador ou celular. A Netflix, por sua vez, deve 
manter seu portfólio de conteúdos atualizado e interessante, para 
que os usuários sempre tenham novidades e continuem 
assinantes. Por vários anos a Netflix conseguiu ter muito destaque 
nesse mercado, mas atualmente alguns concorrentes à altura 
estão chegando, como Amazon Prime e Disney+. 
No mercado de músicas podemos destacar a Spotify, que 
comercializa músicas por streaming. Neste caso, o usuário opta por 
acessar gratuitamente o conteúdo com algumas restrições ou por 
pagar para ter acesso ao conteúdo premium (esse modelo também 
pode ser considerado freemium e será discutido no próximo 
tópico). Como benefício, o usuário não precisa fazer o download de 
várias músicas no seu celular, podendo acessar essas músicas no 
servidor da Spotify desde que tenha uma boa conexão com 
internet. 
FREEMIUM 
No modelo de negócios conhecido como freemium, o produto ou 
serviço digital é oferecido gratuitamente ao usuário, mas é cobrada 
uma taxa daqueles que desejam obter recursos adicionais. A 
versão gratuita pode ou não conter publicidade que ajude na 
geração de receita ao fornecedor da solução. 
Para as empresas que optam por este modelo de negócios, a 
versão gratuita é importante por ser uma ferramenta poderosa de 
marketing e por atrair os primeiros usuários, que poderão, no 
futuro, demandar recursos mais poderosos e pagar por isso. Esse 
modelo de negócios funciona muito para produtos que criam 
hábitos nos clientes que, uma vez acostumados àquela solução 
gratuita, terão um alto custo na mudança para os concorrentes. 
ASSIMILE 
Para a empresa que utilizará o modelo freemium é muito 
importante ter todo o seu sistema automatizado, de modo que os 
usuários gratuitos gerem um baixo custo de utilização e de 
suporte. Também é importante ganhar escala, visto que a 
quantidade de pessoas que compram alguma coisa não costuma 
ser maior do que 10%. Ou seja, o custo de atendimento precisa ser 
bem baixo, de modo que os 10% pagantes consigam gerar receita 
suficiente para manter o produto ou serviço funcional para todos. 
Podemos usar como exemplo o Spotify, que oferece o serviço de 
músicas por streaming gratuito para qualquer usuário, impondo 
algumas restrições como a necessidade de ouvir propagandas e a 
impossibilidade de baixar músicas para ouvi-las quando estiver 
com a conexão ruim. Já para aqueles que preferem pagar pelo 
serviço, a propaganda não aparece, além de outras funcionalidades 
extras, como poder montar suas próprias playlists. Note que, neste 
caso, além de fazer dinheiro com os usuários assinantes, o Spotify 
utilizapropagandas para gerar receita com os usuários que não 
pagam. 
MARKETPLACE 
O marketplace pode ser considerado uma espécie de shopping 
center virtual. Ele consegue reunir várias marcas e lojas em uma 
única plataforma de compras on-line, o que facilita para o 
consumidor que está procurando algo. Para o vendedor, ele 
oferece uma plataforma para vendas on-line pronta e com grande 
acesso, cobrando apenas uma porcentagem no valor das vendas. 
Por exemplo, imagine que você tem uma pequena confecção e loja 
de roupas em uma cidade do interior. Se você resolvesse vender 
pela internet para ampliar o público teria que fazer um grande 
investimento para criar um site, além de mantê-lo atualizado e 
fazer bastante marketing para que as pessoas o considerassem 
uma opção de compra. Por meio de um marketplace, você 
consegue vender suas peças em um site que investe em marketing 
e que já disponibiliza para você todo o suporte tecnológico para 
transacionar com o cliente. Em troca disso, você precisa deixar com 
este marketplace uma porcentagem do valor da transação. Os 
marketplaces têm, entre seus vendedores, tanto empresas quanto 
pessoas físicas. Por exemplo, no Mercado Livre ou na OLX você 
acessa ofertas de produtos feitas por estes dois públicos. 
O marketplace é um modelo muito interessante porque diminui o 
custo de início das vendas on-line para as empresas e consegue 
aumentar a atratividade dos produtos. As que optam por este 
modelo, no entanto, precisam ficar muito atentas à dependência 
de um único marketplace. 
REFLITA 
Imagine você que 90% de sua receita mensal é proveniente de 
vendas por um único marketplace e que esse, de uma hora para 
outra, resolve mudar alguma regra de negócio que prejudique sua 
empresa. A quem você poderá recorrer? E se reclamar 
judicialmente, poderá receber sanções administrativas 
posteriormente? Normalmente as regras de negócios dos 
marketplaces são bastante leoninas a favor de quem os administra. 
INFOPRODUTOS 
Os infoprodutos são conteúdos digitais interessantes que podem 
ser comercializados de forma escalável. Existem vários tipos de 
infoprodutos, tais como cursos, livros, palestras, e-books, vídeos e 
até mesmo sites e aplicativos. Os mais famosos são os cursos on-
line. 
Vários negócios digitais usam os infoprodutos não como fonte de 
receita, mas como uma ferramenta para gerar conteúdo, 
engajamento e conhecimento de sua audiência a respeito do seu 
produto e dos problemas que ele é capaz de resolver. Essa é uma 
excelente ferramenta de marketing de conteúdo. 
O investimento para criar um infoproduto é baixo e há grande demanda 
para os que conseguem alcançar o sucesso. 
Por exemplo, uma pessoa que saiba como produzir artesanato 
poderia criar um curso on-line explicando o passo a passo das 
criações, ajudando outras pessoas que tenham a mesma paixão. 
Além do curso, ela poderia fazer e-books, que serviriam como 
conteúdo complementar. 
É possível monetizar o infoproduto com propagandas, caso os 
vídeos alcancem uma escala considerável, por meio do 
modelo freemium, ou seja, oferecendo alguns cursos ou e-books 
gratuitos e cobrando por cursos mais avançados, ou ainda 
vendendo cursos e conteúdos por e-commerce. 
Como você pode ver, existem várias possibilidades para se fazer 
dinheiro no mercado digital. Normalmente cada setor já tem seu 
modelo de negócios definido, mas você sempre poderá inovar. 
2.2.2 QUAIS SÃO AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE 
CADA MODELO DE NEGÓCIOS DIGITAL? 
Baseado nos seus estudos, responda a essa questão e ajude uma empresa que atua no 
ambiente digital a escolher o modelo de negócios mais adequado para os seus novos 
produtos. 
 
Fonte: Shutterstock. 
SEM MEDO DE ERRAR 
Na situação-problema apresentada no início da seção, seu chefe 
gostou de suas explicações sobre os diferentes modelos de 
negócios existentes para comércio digital e pediu que você 
apontasse as vantagens e desvantagens de cada um. Com certeza 
você é capaz de fazer isso a partir do que aprendemos até aqui, 
mas vamos ajudá-lo. 
Vale dizer que as vantagens e desvantagens apontadas para cada 
modelo de negócios não são capazes de esgotar este assunto; 
pode ser que você identifique outras além das que veremos aqui. 
Vale dizer também que para tornar este caso mais simples, ele 
conta com poucas informações, de modo que em uma análise real 
provavelmente você precisaria levantar mais informações e 
considerar outras variáveis, especialmente fazendo análises de 
viabilidade financeira de cada uma das opções. 
Vamos ajudá-lo a analisar alguns modelos apresentados: 
SAAS 
VANTAGENS 
Uma das vantagens de vender o software como um serviço é que o 
desenvolvimento pode ser um pouco mais simples, pois ele não 
será instalado em máquinas com configurações diferentes. Outra 
vantagem que pode ser apontada é a possibilidade de geração de 
receita recorrente, ou seja, a empresa poderá gerar receita todo 
mês com o valor pago pela assinatura. Uma terceira vantagem 
pode ser a possibilidade de crescimento da infraestrutura junto 
com o crescimento das vendas: a empresa pode ampliar sua 
capacidade de oferta do serviço conforme for ampliando a 
quantidade de novos usuários. 
DESVANTAGENS 
A primeira desvantagem que podemos apontar é a receita inicial 
ser menor se comparada à opção de venda do software, o que fará 
com que a empresa consiga gerar menos recursos no futuro 
próximo. Outra desvantagem é a constante necessidade de 
atualização do software, para que permaneça interessante e 
competitivo e as pessoas sigam pagando pela assinatura. 
FREEMIUM 
VANTAGENS 
Uma das vantagens do freemium é permitir que muitas pessoas 
conheçam o software e a metodologia, gerando muitos potenciais 
leads que poderão tornar-se assinantes ou até mesmo comprar a 
versão paga. Pode ser feita uma análise se o que será entregue 
gratuitamente é o curso, o software ou até mesmo uma 
combinação de ambos, na íntegra ou apenas uma parte. 
DESVANTAGENS 
A desvantagem do freemium é que poderá existir muita demanda 
da versão gratuita, gerando um alto custo de manutenção da 
empresa para atender a todas essas pessoas que não geram 
receita. Portanto, a empresa deve ter uma estratégia muito clara 
para conseguir atender a uma grande quantidade de pessoas sem 
crescer proporcionalmente seu custo, além de converter usuários 
gratuitos em pagantes. Uma outra possibilidade é vender 
publicidade nos produtos gratuitos, gerando alguma receita com 
seus usuários. 
STREAMING 
No caso apresentado, é importante dizer que a empresa não está 
pensando em criar uma plataforma para fazer dinheiro 
oferecendo streaming, mas em desenvolver conteúdo para ser 
trabalhado em uma plataforma de streaming já existente. 
VANTAGENS 
A vantagem de usar uma plataforma de streaming já existente, 
como o YouTube, é alcançar uma grande quantidade de pessoas 
com um custo muito baixo. 
DESVANTAGENS 
A desvantagem é que para gerar uma receita importante com a 
plataforma de streaming é preciso ter muita visualização, o que não 
parece ser o caso do produto específico apresentado. Dessa forma, 
o objetivo de utilização do streaming seria mais como suporte 
do freemium, procurando atrair pessoas para conhecer o curso e a 
metodologia, para que posteriormente comprem a solução. 
MARKETPLACE 
VANTAGENS 
A vantagem do marketplace é oferecer uma plataforma barata 
para comercialização do produto, ou seja, a empresa não precisará 
desenvolver um site próprio ou uma loja on-line para vendê-lo. 
Além disso, o marketplace já tem uma base de clientes que poderá 
conhecer a solução e tornar-se cliente, diminuindo a necessidade 
de esforço de marketing. 
DESVANTAGENS 
O marketplace cobra uma porcentagem do valor da transação para 
utilização de sua estrutura, desta forma, caso a empresa alcance 
vendas bastante expressivas, o pagamento de uma porcentagem 
do valor dos produtos poderáser alto. Além disso, o marketplace 
possui suas regras próprias para comercialização, que podem 
mudar a qualquer momento e causar problemas. 
AVANÇANDO NA PRÁTICA 
QUANDO PAIXÃO E GERAÇÃO DE RECEITAS PODEM ANDAR JUNTAS 
Você tem o aeromodelismo como um hobby desde a infância, por 
isso sempre estudou muito sobre o tema e participa de diversos 
grupos de interesse sobre este assunto. É bastante comum que 
pessoas que desejam iniciar nessa atividade procurem você e 
queiram saber mais sobre o assunto. Você costuma ser bastante 
solícito e está sempre pronto para ajudar. Os elogios são 
frequentes quanto à sua didática, conhecimento e paciência. 
Em uma conversa com um amigo sobre seus rumos profissionais, 
ele sugeriu que você poderia ganhar dinheiro vendendo cursos de 
aeromodelismo, unindo sua paixão à geração de receita. É uma 
ótima ideia! Seu amigo sugeriu que você montasse turmas e 
alugasse o salão do prédio onde moram para ensinar tudo que 
sabe, cobrando por isso. Mas como você está cursando marketing 
digital, achou que poderia fazer isso no formato de infoproduto e 
ter uma rentabilidade maior. 
Seu amigo afirmou não entender nada sobre marketing digital e 
pediu que você explicasse para ele o que é o tal do infoproduto. E 
aí? Aceita o desafio? 
RESOLUÇÃO 
É claro que você aceitou o desafio de explicar para o amigo o que 
são os infoprodutos. Bem, eles são uma forma digital de 
apresentar os conteúdos que você domina, permitindo que sejam 
comercializados de forma escalável. Os infoprodutos podem 
adotar vários formatos como cursos tradicionais, cursos em vídeo e 
e-books, entre outros. Uma combinação entre diferentes formatos 
de conteúdo também pode ser feita. 
Os infoprodutos podem ser um produto por si só, ou seja, você 
pode vender seu conhecimento sobre aeromodelismo para os 
interessados, ou podem ser utilizados como ferramenta de 
marketing para vender outros produtos, e você poderia oferecer 
gratuitamente seu conhecimento para atrair pessoas e vender 
posteriormente kits de aeromodelismo, cursos presenciais ou até 
mesmo assessoria personalizada. 
https://conteudo.colaboraread.com.br/202002/INTERATIVAS_2_0/EMPREENDEDORISMO_DIGITAL/LIVRO_DIGITAL/fmt_u2s2.html#resolucao%20.item-1
Para fazer dinheiro com seu conhecimento que seria transformado 
em conteúdo, você pode disponibilizar o curso em plataformas 
de streaming tradicionais e contar com os muitos cliques dos 
amantes desse hobby, para ganhar dinheiro com publicidade. Pode 
usar um marketplace de cursos on-line para vender seu curso ou 
seu e-book para os interessados. Pode, ainda, oferecer seu curso 
para alguma loja de produtos do segmento, no intuito de que ela o 
patrocine em troca dos consumidores que você poderia atrair. 
Essas são apenas algumas opções, e com certeza várias outras 
podem surgir, com um pouco de criatividade. 
 
 
 
STARTUPS DIGITAIS 
2.3.1 O QUE SÃO STARTUPS? 
Podemos definir startups como empresas criadas desde o início com o objetivo de 
atingir escala e crescer. 
 
PRATICAR PARA APRENDER 
Caro aluno, nesta seção falaremos um pouco mais sobre as 
startups. Você já deve ter ouvido falar sobre elas e deve conhecer 
vários exemplos, mas sabe exatamente do que se trata? Startups 
são empresas pensadas para crescer rapidamente desde a sua 
criação. Trabalharemos algumas metodologias que contam como 
elas surgem e como podem ser desenvolvidas até ganharem escala 
e tornarem-se grandes empresas. 
Para ajudar nosso entendimento, apresentaremos um modelo que 
divide as startups de acordo com o seu estágio de 
desenvolvimento e uma outra classificação que permite o 
entendimento de que existem quatro grupos diferentes de 
startups de acordo com suas características. Isso é importante para 
você conseguir entender melhor as estratégias desse tipo de 
empresa. 
Agora, imagine que um grande amigo que trabalha há muitos anos 
na área de negócios teve a ideia de criar uma empresa para 
trabalhar com produtos digitais. Sabendo que você entende da 
área de marketing digital, ele procurou você para propor uma 
parceria. Você vai aceitar, certo? 
Seu amigo contou que já fez algumas pesquisas e que parece que o 
que ele pretende criar é o que chamam de startup. Será que é 
mesmo? O que diferencia uma startup de uma empresa 
tradicional? Você consegue ajudá-lo a entender melhor sobre isso? 
O seu amigo também falou que tem tudo planejado. Ele já tem 
certeza do produto que quer vender e quem serão as pessoas que 
irão comprá-lo. Além disso, já planejou todos os próximos passos e 
formas de comercialização da empresa. Diante do que aprendeu, 
você tem algo a falar para ele? É dessa forma que se faz o 
planejamento das startups ou existe outra maneira? Explique para 
ele os estágios de desenvolvimento de uma startup. 
Vamos lá, as startups são as empresas do futuro. Conhecer ainda 
mais sobre elas vai ajudar você a ter destaque no ambiente de 
trabalho. 
CONCEITO-CHAVE 
Nesta seção focaremos nossos esforços para entender melhor as 
startups digitais e uma forma de classificá-las, proposta por 
Marmer, Herrmann e Berman (2012). Mas, para isso, precisaremos 
alinhar nosso entendimento sobre o que são as startups e seus 
estágios de desenvolvimento. 
O QUE SÃO STARTUPS 
Existem várias definições diferentes para o termo startup. Alguns 
especialistas afirmam que as startups são empresas criadas com a 
intenção de desenvolver um modelo de negócios capaz de criar 
escala e permitir que essa empresa cresça rapidamente. Ou seja, 
startups são empresas pensadas desde o começo para se 
tornarem grandes, o que as difere das empresas tradicionais, que 
não são criadas com a preocupação de serem grandes. 
Uma outra definição dentre as mais aceitas foi proposta por Ries 
(2012, p. 26) que afirma ser a startup “uma instituição humana, 
desenhada para criar produtos ou serviços sob condições de 
extrema incerteza”. Essa definição aparece no livro Startup 
Enxuta (Lean Startup, na versão original), um dos primeiros livros a 
popularizar este tema e trazê-lo para o senso comum. 
Também vale mencionar a definição do Estatuto da Associação 
Brasileira de Startups, para quem elas são definidas como 
“empresas nascentes de base tecnológica e de inovação, que 
trabalham em condições de extrema incerteza” (Capítulo II, art. 5º, 
inciso I, p. 1). É interessante notar nessa definição a presença da 
classificação como base tecnológica, ou seja, para ser startup 
precisa estar previsto uso intensivo de tecnologia. Outro ponto que 
pode ser apontado é que os estudos sobre empresas de base 
tecnológica já existem desde antes de o termo startup ser 
popularizado, portanto, o conhecimento sobre este tipo de 
empresa pode ser útil também para entendermos as startups. 
ASSIMILE 
Startups são empresas criadas desde o início com o objetivo de 
atingir escala e crescer. A partir do momento que conseguem 
encontrar um produto e um mercado, elas podem aumentar 
rapidamente suas vendas, sem que os custos aumentem na 
mesma proporção. 
Devido às condições de incerteza, as ferramentas e os métodos 
tradicionais de planejamento e de gestão não costumam ser 
adequados às startups. O modelo tradicional propõe que seja 
realizado um planejamento prévio, com metas bem-definidas e que 
o sucesso seja medido verificando-se se o que foi planejado foi 
atingido ou não. Mas imagine a dificuldade de fazer qualquer 
planejamento em um cenário muito incerto, para uma empresa 
que inexiste. E ainda mais medir o sucesso pelo atingimento das 
metas previstas. Fica um pouco complicado. 
Por isso, Ries (2012) sugere que a empresa crie o seu modelo de 
negócios baseado em hipóteses (previsão de um resultado 
esperado) que deverão ser testadas ao longo dos primeiros anos 
de vida da empresa. Para validar cada uma de suas hipóteses, o 
empreendedor deverá realizar atividades com os clientes e medir 
os seus resultados, até queconsiga construir um modelo de 
negócios viável. 
No entanto, vamos falar um pouco aqui sobre o modelo de 
desenvolvimento de clientes que foi proposto por Blank (2014) e 
que será importante para entendermos os tipos de startups 
digitais. Partindo das bases do pensamento científico, Steve Blank, 
um renomado empreendedor e professor de empreendedorismo, 
criou ao longo de sua vasta carreira uma metodologia para 
desenvolvimento de startups que foi primeiramente divulgada em 
2005 e publicada em 2014. A metodologia proposta pode ser 
observada na Figura 2.1. 
Figura 2.1 | Modelo de desenvolvimento de clientes 
 
 
 
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Fonte: adaptada de Blank (2014). 
Como pode ser observado na Figura 2.1, Blank (2014) propõe que o 
processo de criação de uma startup poderia ser dividido em quatro 
etapas: 
1. Descoberta de clientes: nesta etapa, os empreendedores 
pretendem descobrir e validar o que identificaram no seu 
modelo de negócio como sendo o mercado para o seu 
produto. 
2. Validação pelos clientes: aqui, os empreendedores 
pretendem construir e identificar as características dos seus 
produtos que atendem às necessidades dos clientes. 
3. Geração de demanda: após ter conseguido definir o seu 
produto e o mercado em que atuará, a empresa deve testar 
as metodologias que pretende utilizar para captar clientes. 
4. Estruturação do negócio: a empresa deve identificar os 
recursos que precisa para escalar o seu negócio. 
Note que, no modelo proposto, o empreendedor primeiro define o 
seu produto e descobre quem será seu público. Depois, ele pensa 
em como atrair mais clientes e, finalmente, como criar uma 
empresa que será capaz de escalar a solução encontrada. 
ESTÁGIOS DAS STARTUPS 
Para entender melhor o desenvolvimento das startups, Marmer, 
Herrmann e Berman (2012) desenvolveram um modelo que 
descreve os seis estágios de desenvolvimento da startup, o que ele 
chamou de ciclo de vida da startup. Nas etapas 5 e 6, no entanto, 
não há detalhamento, pois a startup já atingiu a maturidade. Esses 
estágios têm como base as etapas propostas por Blank (2014) e já 
explicadas anteriormente. Eles serão descritos no Quadro 2.1: 
Quadro 2.1 | Estágios de desenvolvimento da startup 
Estágio Propósito Evento Duração 
1 
Descoberta 
Neste estágio, as 
startups procuram 
validar se estão 
resolvendo um 
problema 
relevante e se 
existirá alguém 
interessado na sua 
solução. 
A equipe 
empreendedora é 
criada, várias entrevistas 
com consumidores 
conduzidas, a proposta 
de valor é descoberta, 
os MVPs (Minimum 
Viable Product) são 
criados, os 
financiamentos são 
feitos por amigos e 
familiares, encontram-
se os primeiros 
mentores e 
conselheiros. 
De 5 a 7 meses 
2 
Validação 
Buscam a 
validação de que 
existem pessoas 
interessadas no 
seu produto e que 
se dispõem a 
pagar ou dar 
atenção a ele. 
Refinamento das 
características 
principais, crescimento 
dos usuários iniciais, 
implementação de 
métricas e ferramentas 
de analytics, empresa 
financiada com capital 
semente, primeiras 
contratações-chave, 
pivotagens, primeiros 
clientes pagantes, 
descoberta do product 
market fit. 
De 3 a 5 meses 
3 
Eficiência 
Refinam o modelo 
de negócio e 
melhoram a 
eficiência no 
modelo de 
Refinamento da 
proposta de valor, 
revisão da experiência 
do usuário, funil de 
conversão otimizado, 
alcance do crescimento 
De 5 a 6 meses 
 
Fonte: adaptado de Marmer, Herrmann e Berman (2012). 
OS TIPOS DE PERSONALIDADE DA STARTUP 
Marmer, Herrmann e Berman (2012) fizeram um relatório para 
analisar o motivo de as empresas do Vale do Silício alcançarem 
sucesso. Para isso, levantaram informações de mais de 650 
startups digitais. Seu objetivo é ajudar os empreendedores 
iniciantes de forma mais eficiente. Neste relatório, os autores 
aquisição de 
consumidores. 
viral, obtenção de um 
processo de vendas 
repetitivo ou encontro 
de um canal escalável 
para aquisição de 
consumidores. 
4 
Escala 
Aceleram para 
crescer de forma 
agressiva. 
Recebimento de 
financiamentos mais 
robustos, massiva 
aquisição de novos 
consumidores, 
melhorias dos 
processos internos 
visando ganho de 
escala, contratação dos 
primeiros executivos, 
implementação de 
processos e 
departamentos. 
De 7 a 9 meses 
5 
Maximização 
dos lucros 
- - - 
6 
Renovação 
ou declínio 
- - - 
dividiram as startups em quatro grupos: os automatizadores, 
os transformadores sociais, os integradores e os desafiadores. 
SAIBA MAIS 
Os tipos de startups foram apresentados por Marmer, Herrmann e 
Berman (2012) no âmbito do Projeto Startup Genome, que é uma 
organização que procura realizar pesquisas sobre ecossistemas de 
startups em várias partes do mundo para oferecer suporte a 
políticas públicas que favoreçam esse ambiente. Anualmente, a 
empresa costuma divulgar relatórios sobre vários ecossistemas 
espalhados pelo mundo. 
AUTOMATIZADOR (THE AUTOMIZER) 
As startups que receberam o nome de automatizadoras costumam 
conquistar os clientes pelo modelo de autoatendimento, ou seja, o 
cliente acessa o site ou software e define sozinho o que pretende 
adquirir ou usufruir. 
Essas empresas costumam ser focadas nos clientes e centradas 
nos produtos, pois têm seu desenvolvimento baseado no que o 
cliente aponta como necessidade. Em geral, os resultados de sua 
inovação são traduzidos em novos produtos. A execução dos 
processos precisa ser bastante rápida para diminuir os ataques da 
concorrência. 
São conhecidas como automatizadoras porque seu principal objetivo é 
automatizar algum processo que as pessoas faziam antes de forma manual. 
As empresas desse tipo que alcançam sucesso costumam ser 
criadas por empreendedores com grande conhecimento técnico. 
Além disso, seu tamanho de mercado é duas vezes maior quando 
comparado ao mercado dos integradores. 
As empresas desse tipo são as mais dispostas a atuar em 
mercados já existentes. Entre todos os tipos, esse é o que contém 
as empresas que precisam de menos capital. 
Exemplos: Google, Dropbox, Eventbrite, SlideShare, Kickstarter e 
Zynga. 
TRANSFORMADOR SOCIAL 
As startups que são classificadas como transformadoras sociais 
também costumam conquistar os clientes pelo modelo de 
autoatendimento. Sua grande diferença com relação ao primeiro 
grupo é que aqui a empresa precisa alcançar massa crítica de 
usuários, visto que seu modelo de negócios é baseado no efeito de 
rede, ou seja, quanto mais usuários fazem parte da rede criada 
pela startup, maior é o benefício que a rede oferece para eles. 
Nesse tipo de startup, o crescimento pode acontecer de forma 
bastante rápida e até descontrolada. É um mercado em que o 
vencedor leva tudo, ou seja, a rede que conseguir dominar um 
segmento de mercado provavelmente não deixará espaço para 
concorrentes. Para alcançar esse objetivo é interessante oferecer 
uma experiência completa para o usuário. 
Basicamente, as empresas desse grupo criam formas de interação entre as 
pessoas. 
As empresas desse tipo demoram 50% a mais do que as 
automatizadoras e as integradoras para atingir o estágio de escala. 
Quando são fundadas por equipes com grande conhecimento de 
negócios ou por equipes balanceadas, tendem a atingir maior 
sucesso. 
Essas empresas costumam criar mercados e são propensas a 
enfrentar grande crescimento do seu quadro de pessoal quando 
chegam ao estágio de escala. Essas empresas costumam precisar 
de mais capital que as automatizadoras e as integradoras e estão 
mais propensas a ter um grande crescimentoda quantidade de 
usuários. 
Exemplos: eBay, Skype, Airbnb, LinkedIn, Facebook, Twitter, 
YouTube, PayPal. 
EXEMPLIFICANDO 
Vamos pensar um pouco para entender por que o Facebook foi 
classificado neste grupo. Ele conquista seus clientes pelo 
autoatendimento, ou seja, as pessoas interessadas vão até o 
Facebook e escolhem o que desejam consumir; ele não entra em 
contato com frequência oferecendo produtos ou serviços ou 
ajudando a entender o que você vai querer consumir. Ele também 
depende do efeito de rede, ou seja, quanto mais usuários são 
ativos na rede, mais ela gera valor para eles. 
INTEGRADOR 
As startups classificadas como integradoras atraem clientes por 
meio de uma equipe própria de representantes de vendas, ou seja, 
diferente dos grupos anteriores, os clientes não chegam até essas 
startups e conseguem decidir o que desejam comprar sozinhos, 
eles precisam de auxílio de alguém da empresa, que lhes oferecerá 
a melhor solução. 
As empresas desse grupo trabalham em um ambiente de menos incerteza 
que as dos demais grupos e são bastante centradas no desenvolvimento de 
um produto, que precisa ser melhor que os concorrentes. 
Normalmente essas empresas começam o processo de 
monetização (vender a sua solução para gerar recursos e deixar de 
depender de investimentos frequentes) cedo, quando comparadas 
às demais. 
As empresas desse grupo têm como principal segmento de clientes 
as pequenas e médias empresas, sendo assim, atendem a um 
mercado menor do que as startups dos grupos anteriores. 
Normalmente elas transformam as inovações que funcionam para 
o público em geral em soluções que possam ser utilizadas por este 
segmento de clientes. 
Essas empresas, quando criadas por equipes com conhecimento 
balanceado entre negócios e técnico ou com foco no conhecimento 
de negócios, desempenham melhor do que quando criadas por 
equipes com perfil muito técnico. Elas também são mais propensas 
a entrar em um mercado já existente e com outras empresas, 
oferecendo um produto mais barato. Seu potencial de escalar é 
bastante interessante e elas conseguem isso mantendo uma 
equipe pequena, ou seja, conseguem crescer bastante a receita, 
mantendo baixos os custos com pessoal. Elas também conseguem 
monetizar grande parte dos seus usuários, isto é, conseguem fazer 
dinheiro com grande parte daqueles que usam suas soluções. 
Exemplo: PBworks, UserVoice, Kissmetrics, Mixpanel, Dimdim, 
HubSpot, Marketo, Xignite, Zendesk, Get Satisfaction, Flowtown. 
DESAFIADOR 
As startups deste grupo vendem seus produtos para outras 
empresas, mercado também conhecido como B2B. Isso as torna 
altamente dependentes desses consumidores, fazendo este 
mercado ter regras mais rígidas e complexas. 
A forma de vender dessas empresas consiste em criar processos que 
podem ser repetidos, ou seja, não há customização do produto e nem do 
processo de vendas; o objetivo é atrair muitos e de preferência grandes 
clientes. 
Essas empresas precisam de mais tempo para atingir o estágio de 
escala do que as anteriores, o que é até natural, visto que o seu 
trabalho para conquistar os clientes costuma ser maior do que o 
das demais. Além disso, a necessidade de uma venda mais 
consultiva, convencendo os clientes dos benefícios do produto, 
torna o processo de atração e retenção de clientes mais 
trabalhoso. 
As equipes mais indicadas para fundarem startups com esse perfil 
são aquelas com grande conhecimento em negócios. Seu mercado 
de atuação potencial é cerca de seis a sete vezes maior do que o 
dos demais tipos de startups. Isso faz com que elas estejam mais 
propensas a enfrentar um mercado já existente com um produto 
melhor que conseguiram desenvolver ou a criar um mercado. Elas 
também costumam não pivotar muito. 
Suas particularidades fazem com que elas precisem ter um grande 
crescimento de equipe quando chegam ao estágio de escala. Isso 
porque precisam desenhar algumas soluções para os seus clientes 
e manter equipes de vendas e de suporte para conseguir atender a 
grandes clientes que conseguem conquistar. Elas também 
precisam de mais capital para o início das atividades do que as 
outras empresas. Isso pode ser resultado do fato de já começarem 
visando atender grandes contas, de forma que precisam ter um 
certo porte e credibilidade antes de conquistar os primeiros 
clientes. Como costumam atender grandes contas, essas empresas 
conseguem monetizar quase a totalidade de seus usuários. 
Exemplos: Oracle, Salesforce, MySQL, Red Hat, Jive. 
REFLITA 
Será que os grupos apresentados aqui são suficientes para abarcar 
todos os tipos de startups? Ou será que algumas podem fugir a 
esses “padrões” ou, ainda, misturar características de mais de um 
deles? 
As classificações e agrupamentos nos ajudam a entender um 
fenômeno tentando torná-lo mais simples, mas isso não quer dizer 
que abarcam todas as características desse fenômeno. Ou seja, 
nem todas as startups poderão ser encaixadas perfeitamente nos 
grupos aqui propostos. 
Neste tema nós conhecemos mais sobre as startups, suas 
diferenças com as empresas tradicionais e os vários tipos de 
startups que podem existir. Agora você está mais preparado para 
entender esse mundo digital. 
PESQUISE MAIS 
Bessant e Tidd, em um dos livros mais importantes sobre gestão da 
inovação e empreendedorismo, falam das startups. Embora não 
usem muito essa terminologia – os autores preferem usar 
empresas de alto crescimento ou empresas de base tecnológica –, 
eles explicam vários fatores que podem ajudar uma empresa a 
crescer de forma acelerada e apresentam alguns exemplos de 
empresas desse tipo que deram certo. Vale a pena conferir. O livro 
todo é muito interessante, mas você vai encontrar essas 
informações no Capítulo 14. 
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Tradução: 
Francisco Araújo da Costa. [recurso eletrônico]. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2019. 
2.3.2 QUAIS SÃO OS ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO 
DE UMA STARTUP? 
Os estágios de desenvolvimento de uma startup são: descoberta, validação, eficiência, 
escala, maximização dos lucros e renovação da empresa. Explique cada um desses 
estágios a um amigo que deseja empreender no ambiente digital! 
 
SEM MEDO DE ERRAR 
Na situação descrita anteriormente, seu amigo chamou você para 
ajudar na criação de uma nova empresa, mas parece que ele está 
um pouco desatualizado sobre o novo ambiente digital. Você com 
certeza tem uma grande chance de ajudá-lo. 
Primeiro você pode explicar para ele que as startups são diferentes 
das empresas tradicionais. Elas são indicadas para atuar em 
mercados dinâmicos em situações nas quais há grande incerteza, 
como parece ser o caso da nova empresa digital que seu amigo 
está querendo criar. As startups são criadas pensando em se 
tornar grandes empresas em pouco tempo, e para isso elas 
apostam em produtos ou serviços que possam ser vendidos em 
escala em um pequeno período, criando uma estrutura que 
consegue suprir esse ganho de escala sem precisar aumentar 
muito os custos. Ou seja, em pouco tempo a startup deve ter um 
crescimento de vendas muito mais acelerado do que de custos, 
garantindo uma excelente margem aos seus fundadores. Explicar 
isso para o seu amigo deve tornar muito mais claros os seus 
objetivos. 
Outro ponto sobre o qual se amigo parece enganado a respeito 
das startups é quanto ao planejamento. Elas raramente começam 
com um planejamento estruturado totalmente definido. As 
startups costumam se desenvolver em estágios, com os quais 
aprende-se sobre a sua solução, o seu mercado e as formas de 
atrair clientes. Assim, os empresários vão pivotando as suas 
estratégias até que encontrem o seu espaço no mercado, e então 
criam uma estrutura de negócio que irá ajudar a startup a alcançar 
a eficiência. Para ajudar seu amigo a entender isso, você pode 
explicar para ele os estágios a seguir. 
O primeiro estágio é o da descoberta,no qual a startup tenta 
validar se está resolvendo um problema relevante e se existem 
pessoas interessadas nela. Para isso, seu amigo deverá procurar 
possíveis consumidores e entrevistá-los para entendê-los melhor. 
Ele também precisa criar um MVP (Minimum Viable Product) e 
começar a oferecê-lo para aprender mais sobre o seu produto e o 
seu público. 
O segundo estágio é o de validação, no qual seu amigo deverá se 
certificar de que existem pessoas interessadas e dispostas a pagar 
pela solução apresentada. Nessa hora ele refinará as 
características do produto, tornando-o mais interessante aos 
consumidores. Também deverá aplicar métricas para verificar 
como se dá o crescimento inicial de clientes, além de permitir 
verificar as características que agradam ou não aos clientes. 
O terceiro estágio deve ser o de eficiência, no qual o modelo de 
negócio será refinado e o empreendedor deverá buscar otimizar a 
forma de adquirir novos clientes. Nesse momento, ele deve fazer 
ajustes na proposta de valor e no segmento de clientes e buscar 
otimizar seu funil de vendas para conseguir otimizar a captação de 
clientes, buscando atingir um crescimento viral. 
Por fim, o quarto estágio é o de escala e caracteriza-se pelo 
momento em que a empresa se prepara para crescer de forma 
mais agressiva. Nesse estágio ela deve receber mais investimentos 
e melhorar seus processos internos, ficando preparada para 
tornar-se uma grande empresa. 
Ainda existem a quinta e sexta etapas, são elas: maximização dos 
lucros e renovação da empresa, que são estágios posteriores, 
para quando a empresa já estiver estabilizada. 
É claro que seu amigo pode dizer que nem todas as empresas 
seguem essas etapas, e você terá que concordar. Mas mostre para 
ele que seguindo este caminho as chances de sucesso podem ser 
maiores, pois várias empresas já fizeram dessa forma, parecendo 
ser uma solução bastante interessante. 
 
PROCESSO EMPREENDEDOR 
3.1.1 QUAIS SÃO OS CINCO COMPONENTES DO 
PROCESSO EMPREENDEDOR? 
Os componentes do processo empreendedor são: 1. Ideia; 2. Oportunidade; 3. Plano de 
negócios; 4. Quantificação, obtenção e/ou alocação de recursos; 5. Gerenciamento do 
negócio. 
 
CONVITE AO ESTUDO 
Quantas ideias já passaram pela sua cabeça? E quantas delas já se 
tornaram realidade? Basicamente, o empreendedorismo de 
oportunidade começa assim. Nosso olhar para o 
empreendedorismo tem uma perspectiva da transformação de 
ideias em oportunidades a partir da identificação de problemas e 
da busca para solucioná-los. 
Esse tema apresenta e define a estrutura para um modelo de 
negócios que seja adequado ao tipo de empreendimento que você 
deseja empreender. Para isso, você conhecerá o processo 
empreendedor e seus cinco componentes fundamentais, desde a 
concepção de uma ideia ao gerenciamento do negócio criado. 
Com o processo empreendedor compreendido, partimos para as 
ferramentas (métodos e modelos) que auxiliam em sua execução 
para diferentes negócios. Assim, você poderá visualizar de um 
modo bem prático como o Canvas é aplicado para a validação de 
uma ideia e se existem planos de negócios diferentes do 
tradicional, utilizado em muitas empresas, por exemplo. 
Por fim, não deixando de considerar o ambiente digital e o poder 
dos consumidores, muito menos a experiência destes para com as 
marcas, enfatizamos os pilares da comunicação digital no processo 
de planejamento estratégico. É a concretização do modelo de 
negócio concebido e as maneiras pelas quais a marca se aproxima 
de seu público-alvo para o alcance dos resultados almejados ao 
longo do processo empreendedor. 
É claro que as situações-problema não poderiam ficar de fora para 
que você possa contextualizá-las com a teoria apresentada. 
Aproveite e bons estudos! 
PRATICAR PARA APRENDER 
No Brasil, no fim da década de 1990, o empreendedorismo tornou-
se pauta para o desenvolvimento e manutenção de diferentes tipos 
de negócios. Sua origem está ligada principalmente a dois fatores: 
• A globalização, que fez com que grandes empresas 
necessitassem reduzir custos para se manter competitivas, 
fato que gerou muitas demissões. 
• O alto índice de mortalidade de novos negócios na época. 
Nesse período também houve a propagação da internet, assim, 
quem não empreendia por necessidade, tal como aqueles que 
foram demitidos das grandes empresas e não conseguiram 
reinserção no mercado de trabalho, por exemplo, poderia apostar 
naquele novo fenômeno, o ambiente on-line. Desde então, 
programas governamentais foram criados para auxiliar na 
formalização e direcionamento desses novos negócios. 
Contudo, para empreender não basta apenas aplicar os conceitos 
de empreendedorismo. Torna-se necessário também assumir um 
perfil empreendedor, composto, essencialmente, pelas seguintes 
ações: 
• Dar o primeiro passo e ser apaixonado por aquilo que faz. 
• Ser criativo e visar à transformação do seu entorno. 
• Assumir riscos calculados, sabendo da possibilidade do 
fracasso. 
O perfil empreendedor, apesar de complexo e recheado de 
desafios, é muito dinâmico e faz com que o indivíduo aprenda 
muito nesse caminho. Mas como é o processo empreendedor? 
Quais são suas etapas? Toda ideia é uma boa ideia para ser 
colocada em prática? No que consiste uma oportunidade de 
negócio? Por que é necessário construir um plano de negócios? E 
quais aspectos são primordiais na busca por recursos e na gestão 
do empreendimento? 
Na situação-problema desta seção, você vivenciará etapas do 
processo empreendedor, dando ênfase na elaboração do plano 
de negócios para um empreendimento digital. 
Imagine que há seis meses você pediu demissão da empresa em 
que trabalhava e resolveu tirar um ano sabático. Está viajando por 
todo o país e conhecendo paisagens, pessoas e culturas 
espetaculares. Sua ideia, no entanto, partiu de uma necessidade 
identificada ao viajar para regiões do Brasil que não eram tão 
conhecidas, mas que tinham um alto potencial turístico. Você, que 
era experiente com viagens, estava encontrando dificuldades e 
percebeu que o mesmo ocorria com muitas pessoas. 
Agora, diante do problema encontrado, você pretende criar uma 
plataforma digital focada no turismo receptivo, visando assessorar 
turistas no planejamento, execução e retorno de viagens a 
diferentes – e não tão conhecidas – regiões do país. 
Quais os passos a serem seguidos nesse caso? Seu desafio consiste 
em encontrar uma solução empreendedora para o problema 
levantado. 
Lembre-se de que o processo empreendedor é fundamental na 
concepção de negócios e conhecê-lo é imprescindível para 
aumentar as chances de sucesso do empreendimento. Aproveite 
os conceitos desta seção para relacioná-los com sua vivência 
cotidiana, quem sabe você não se torna o próximo empreendedor? 
Bons estudos! 
CONCEITO-CHAVE 
TIPOS DE EMPREENDEDORES 
Ainda que similares, há diversos tipos de empreendedores: 
• Empreendedor individual: toma para si os riscos de assumir 
o novo negócio na esperança de obter um retorno que seja 
recompensador, por isso, sua principal motivação é o lucro 
monetário (R$). No entanto, assume riscos psicológicos e 
financeiros para isso. 
• Empreendedor coletivo: visa reduzir custos compartilhando 
riscos na abertura e condução de um novo empreendimento. 
• Intraempreendedor (empreendedor corporativo): assume 
uma atitude empreendedora, mas em um empreendimento 
de terceiros – muito embora acabe assumindo riscos sociais e 
psicológicos no caso de não obter os resultados almejados 
pelo negócio. 
TIPOS DE EMPREENDEDORISMO 
Podemos citar os seguintes tipos de empreendedorismo: 
• Empreendedorismo do tipo social: é aquele que tem como 
objetivo atender às necessidades da sociedade em geral que 
não foram atendidas pelo poder público ou empresas 
privadas. 
• Empreendedorismo ambiental (ou empreendedorismo 
verde): envolve uma certa responsabilidade em relaçãoao 
meio ambiente, enquanto define seus objetivos e cria 
processos; visa criar um negócio que resolva desafios 
ambientais ou trabalhe de maneira sustentável. 
• Empreendedorismo cultural: pode envolver aspectos 
relativos à cultura, estilo de vida ou modo de vida, artes e 
indústrias criativas. Assume-se a responsabilidade de 
provocar uma mudança cultural, com uma visão única para 
reunir capital cultural, social, humano e financeiro, a fim de 
gerar receita com uma atividade cultural. Tem o potencial de 
atuar como a ponte entre talentos criativos e sua capacidade 
ou falta dela de comercializá-los. 
• Empreendedorismo digital (virtual, tecnológico ou 
cibernético): refere-se ao empreendedorismo no contexto 
amplamente tecnológico. É um dos tipos mais recentes de 
empreendedorismo e precisa que os participantes sejam 
habilidosos com as tecnologias, criativos, inteligentes, 
apaixonados e tenham um apetite saudável por assumir 
riscos. A internet é um tesouro de oportunidades para 
pessoas, empresas, sociedades e stakeholders. Nesse tipo de 
empreendedorismo ocorre o processo de identificar e reunir 
recursos relevantes para transformar uma oportunidade 
promissora em um negócio on-line lucrativo. Startups ou 
novos negócios começaram a perceber o alcance e o 
potencial da internet e passaram a preferir o mundo on-line a 
estabelecimentos físicos. Esse tipo de empreendedorismo 
envolve a aquisição, o relacionamento e a retenção de 
clientes por meio de plataformas sociais ou outros portais 
relacionados à organização, como um site ou e-commerce. 
PROCESSO EMPREENDEDOR 
Você já deve ter se deparado com situações em que um 
empreendedor, quando indagado sobre a origem de seu 
empreendimento, diz ter começado o negócio por acaso. 
Entretanto, empreender não é acaso do destino. Ainda que não 
esteja claro ao empreendedor, diferentes fatores, necessidades e 
oportunidades ambientais e sociais, em consonância com as 
aptidões intelectuais e físicas do sujeito, influenciam o processo 
empreendedor. 
Nesse processo é importante desenvolver o autoconhecimento e 
entender sobre o setor de atuação, bem como as características 
necessárias para lidar com todos os fatores de influência. É 
possível construir complementaridades, buscando outros que 
possam suprir aquelas qualidades ausentes. O empreendedor 
pode atrair colaboradores ou parceiros que contribuam para a 
composição de um conjunto empreendedor. Afinal, a atividade 
empreendedora não exige que nos transformemos em outro ser 
humano (DOLABELA, 2008). Mas como ocorre o processo 
empreendedor? Quais são suas etapas? Nós veremos cada uma 
delas; entretanto, é importante que você saiba que esse processo 
consiste em um conjunto estruturado de ações que devem ser 
tomadas de modo sistematizado pelo empreendedor desde o 
surgimento da ideia ou reconhecimento de uma oportunidade de 
negócio. Isso fará com que ele tenha maior assertividade na 
tomada de decisão empreendedora, aumentando suas chances de 
sucesso. São cinco principais ações, conforme ilustrado pela figura 
a seguir. 
Figura 3.1 | Processo empreendedor 
https://conteudo.colaboraread.com.br/202002/INTERATIVAS_2_0/EMPREENDEDORISMO_DIGITAL/LIVRO_DIGITAL/assets/img/img3.1.png
Fonte: adaptada de Dornelas et al. (2018). 
Você já sabe quais são os componentes do processo 
empreendedor, agora vamos entender cada um deles. 
DO PLANO DAS IDEIAS À IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DA OPORTUNIDADE 
Dornelas (2018, p. 29) explica que, “quando relacionado com a 
criação de um novo negócio, o termo ‘empreendedorismo’ pode 
ser definido como o envolvimento de pessoas e processos que, em 
conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades”. 
Oportunidades existem para que as ideias não ceguem o empreendedor. 
Assim, ele consegue ir além do que pensa, olhar para o mercado, para 
aquilo que as pessoas desejam, suas demandas, suas “dores”. A 
oportunidade passa a ser palavra de ordem na efetivação de negócios. 
Veja: com a economia digital, o poder dos consumidores e a 
experiência deles para com as marcas, é imprescindível que o 
empreendedor seja excelente em encontrar soluções e não em 
apenas identificar problemas. Por isso, é importante que a 
identificação de oportunidades esteja concentrada na busca por 
soluções e não somente na criação de produtos baseada em ideias 
que supostamente seriam benéficas. 
EXEMPLIFICANDO 
Encontrar soluções é o que tornou Elon Musk, fundador da SpaceX 
e Tesla Motors, um nome familiar. Ninguém pensou que um 
foguete pesado pudesse ser lançado com propulsores reutilizáveis. 
Os boosters do Falcon 9 foram reutilizados quatro vezes, reduzindo 
o custo por lançamento para menos da metade. Musk não conhece 
engenharia aeroespacial, mas ele sabe resolver problemas, e isso 
faz dele um dos maiores empreendedores atualmente (GIRDHAR, 
2020). 
REFLITA 
Você conhece uma ideia que parecia revolucionária, mas, na 
prática, tornou-se um fracasso enquanto oportunidade de negócio? 
Se sim, quais os motivos que levaram a isso? E se alguém de sua 
confiança sugerisse a você uma ideia excepcional sobre um 
negócio altamente lucrativo, com uma proposta de sociedade, o 
que você responderia? Em caso de interesse de sua parte, quais 
passos você seguiria para chegar a uma decisão? 
Não é por acaso que o design thinking seja associado ao processo 
de criação de negócios. Enquanto disciplina, o design visa ao bem-
estar dos indivíduos, mas é a maneira como o profissional enxerga 
o mundo e age que chama atenção para o contexto dos negócios. 
Tudo aquilo que prejudica ou impede uma experiência e/ou bem-
estar na vida dos seres humanos, o designer entende como um 
problema que precisa ser solucionado. Para tanto, ele realiza um 
mapeamento das ocorrências sob diversas perspectivas, buscando 
identificá-las e, a partir disso, cria alternativas. Isso só é possível 
porque ele trabalha de modo colaborativo e conta com soluções 
inovadoras, por meio de processos com interações e aprendizados 
constantes. Portanto, o design thinking, nesse caso, nos remete à 
maneira como pensa o designer: a solução não é decorrente de 
um problema, ela se encaixa nele (VIANNA et al., 2012). 
SAIBA MAIS 
Nakagawa (2014, p. 3) explica que: 
Design thinking é uma filosofia para empreendedores: Walt Disney 
foi um grande design thinker. John Hench, um dos artistas que 
projetou a Disneyland, em 1955, resumiu a orientação de Disney: 
“Para criar a experiência mais efetiva para os nossos convidados 
(clientes), aprendemos que tínhamos que observá-los em cada 
detalhe, esperando em filas, indo aos passeios e brinquedos e se 
alimentado com eles. Walt insistia nisso. Era algo novo para nós. 
Como cineastas, normalmente, ficávamos sentados em nossas 
mesas no estúdio, transmitindo nosso conhecimento sem saber 
como o público reagiria de fato. Sair para vivenciar o parque nos 
ensinou como os convidados (clientes) estavam sendo tratados, 
como eles respondiam a padrões de movimentos e como 
expressavam suas emoções. Nós tínhamos uma ideia sobre o que 
estava passando em suas mentes”. 
PESQUISE MAIS 
Quer aprender mais sobre design thinking e sua relação com o 
marketing? 
Consulte o livro Isto é design thinking de serviços: fundamentos, 
ferramentas, cases, organizado por Marc Stickdorn e Jakob 
Schneider (2014) e leia o Capítulo “Marketing: conexão com as 
pessoas, criação de valor” (páginas 48 a 53). 
STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é design thinking de 
serviços: fundamentos, ferramentas, cases. Porto Alegre: 
Bookman, 2014. 
DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS 
Enxergar uma oportunidade (a solução) de mercado e fazer dela 
um negócio realmente é uma habilidade raríssima, própria de 
empreendedores bem-sucedidos. Qualquer mudança, pequena ou 
grande, apresenta novas oportunidades, e aqueles que podem 
identificá-las e usá-las em tempo hábil podem se tornar grandes 
empreendedoresde oportunidade. Esse tipo de 
empreendedorismo se baseia na identificação de boas 
oportunidades, explora-as a tempo e as executa para transformá-
las em empreendimentos. 
“A perfeita implementação dessas oportunidades leva à criação de 
negócios de sucesso” (DORNELAS, 2018, p. 29). Como saber quais 
oportunidades são viáveis? Quais apresentam mais potencial de 
execução ou trarão maior retorno? Essas perguntas podem ser 
respondidas por meio da análise da oportunidade, em que o 
empreendedor revê o conceito ou a ideia inicial do negócio. A 
realização de análises de oportunidades é objeto de muitos 
instrumentos de gestão, a exemplo do Modelo Canvas, 
desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2010). 
Uma vez escolhida a oportunidade, damos início ao famoso plano 
de negócios. Você provavelmente já ouviu falar dele. Durante sua 
elaboração, o empreendedor pode rever aspectos do 
empreendimento, como o conceito, a ideia ou até mesmo a 
oportunidade. Plano de negócios e empreendedorismo são 
praticamente indissociáveis. Um plano de negócios é um 
instrumento de gestão para o “[…] planejamento e 
desenvolvimento inicial de uma empresa” (DORNELAS, 2018, p. 90). 
Nos últimos anos, ganhou notoriedade por ser uma ferramenta de 
captação de recursos financeiros apresentada por empresas 
inovadoras a investidores do mercado de capital de risco e a 
pessoas físicas que dispõem de capital próprio para investir, 
conhecidas como investidores-anjo. 
Logo, observamos a importância da confecção de um bom plano de 
negócios, que não apenas servirá para nortear as ações do 
empreendimento, como também será uma referência para aqueles que 
desejam investir no negócio. 
Segundo Dornelas (2018), nos Estados Unidos da América (EUA), 
em algumas áreas de atuação, o índice de mortalidade das 
chamadas startups chega a 50%. Uma pesquisa realizada pela Small 
Business Administration (SBA) revelou as principais causas que 
levam a essa mortalidade, sendo que apenas 2% têm causa 
indefinida, isto é, não se sabe o que levou a empresa à falência, por 
exemplo. Entretanto, 98% dos motivos estão relacionados ou à 
falha ou à falta de planejamento adequado, conforme aponta o 
quadro a seguir. 
Quadro 3.1 | Mortalidade das startups nos Estados Unidos 
Incompetência gerencial 45% 
Inexperiência no ramo 9% 
Inexperiência de gerenciamento 18% 
Expertise desbalanceada 20% 
Negligência nos negócios 3% 
Fraudes 2% 
Desastres 1% 
Total 98% 
Fonte: adaptado de Dornelas (2018, p. 91). 
Infelizmente não há uma fórmula mágica para afastar esses 
problemas do empreendimento. Em suma, um empreendedor 
deve saber planejar suas ações com base em estratégias bem-
definidas, que acarretem um lucro maior desde que o 
planejamento seja adequado. Dentre as muitas possibilidades 
proporcionadas por um plano ao gerenciamento do negócio estão: 
• Conhecimento e direcionamento das ações. 
• Gerenciamento eficaz e tomada de decisões assertivas. 
• Monitoramento cotidiano e auxílio em medidas corretivas, se 
necessário. 
• Apoio na captação de recursos junto a entidades (bancos, 
governo, Sebrae, incubadoras, investidores, capitalistas de 
risco e outras). 
• Busca de oportunidades e vantagens competitivas. 
• Comunicação interna e externa orientada a resultados. 
Lembre-se: o plano de negócios é o documento que descreverá o 
empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. 
As seções que compõem um plano de negócios geralmente são 
padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma tem um propósito 
específico. Um plano de negócios para uma pequena empresa pode ser 
menor que o de uma grande organização, não ultrapassando talvez dez ou 
15 páginas. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até menores 
que uma única página. Mas, para chegar ao formato final, geralmente são 
feitas muitas versões e revisões do plano, até que esteja adequado ao 
público-alvo. (DORNELAS, 2018, p. 95) 
Ao fazê-lo, o empreendedor adentrará um processo de 
aprendizagem no qual poderá se situar em seu ambiente de 
negócios, e alguns de seus objetivos essenciais são: 
• Voltar ao conceito do negócio e testá-lo. 
• Nortear as atividades operacionais e estratégicas. 
• Captar recursos financeiros. 
• Transmitir confiabilidade. 
• Aprimorar seu time. 
O desenvolvimento do plano é orientado por algumas 
padronizações para que a compreensão acerca de seu conteúdo 
seja facilmente assimilada, e cada uma delas tem um propósito 
específico. Com ele é possível compreender a maneira como a 
empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, 
seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação 
financeira, por exemplo. De modo geral, as empresas seguem a 
estrutura de formatação tradicional, portanto, vamos aprendê-la: 
1. Capa: é o primeiro contato do leitor, deve ser concisa e 
relevante. 
2. Sumário: descreve os títulos dos capítulos que o compõem e 
sua paginação. 
3. Sumário executivo: expressa os objetivos do plano em 
relação ao leitor. Demanda constante revisão e deve ser a 
última etapa a ser escrita. 
4. Plano estratégico: dita a forma como o empreendimento 
será conduzido com base em metas e objetivos. Nele, 
analisamos oportunidades e ameaças externas e forças e 
fraquezas internas de nosso empreendimento. Nesse 
momento, é comum a aplicação da matriz 
de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (SWOT) – ou 
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (FOFA) –, que 
possibilita a prospecção de cenários de atuação da empresa. 
Além disso, determinamos qual será seu objetivo (o que a 
empresa pretende atingir), sua missão (o porquê de sua 
existência) e sua visão (como pretende ser vista). 
5. Descrição do empreendimento: compreende razão social, 
ramo de atuação, identidade jurídica, enquadramento fiscal, 
localização, perspectiva de crescimento e faturamento e 
outras informações. 
6. Produtos e serviços: contemplam o que será ofertado, ciclo 
de vida e recursos necessários, registro de marca e/ou 
patente. 
7. Plano operacional: nessa seção, o empreendedor deve 
registrar todos os processos produtivos necessários para a 
confecção de um produto. Logo, a capacidade produtiva de 
um empreendimento também pode ser entendida como 
operacional e versará sobre a quantidade de produtos e 
serviços que podem ser produzidos ou prestados, conforme 
exposto a seguir. 
Quadro 3.2 | Plano operacional 
Infraestrutura 
Refere-se às condições do local no qual o negócio será montado. 
Equipamentos 
São os equipamentos que serão utilizados na produção de um bem ou serviço. 
Tecnologia 
Corresponde aos equipamentos computacionais ou sistemas de informação que serão usados 
para operar o negócio. 
Capacidade operacional 
Trata-se do parâmetro para calcular o rendimento do processo produtivo. 
Fonte: elaborado pela autora. 
8. Plano de recursos humanos: é a parte do plano que 
relaciona a necessidade de funcionários para o 
empreendimento. Enquadram-se o plano de carreiras e 
treinamento e o desenvolvimento de mão de obra. Nesse 
plano, também são indicados: a remuneração, o tipo de faixa 
salarial, a quantidade de funcionários e quais qualificações e 
competências são necessárias para o desenvolvimento das 
atividades da empresa. Caso a empresa adote uma cultura 
ágil, é nesse momento que são definidos seus times e os 
fluxos de trabalho, lembrando que há flexibilidade e 
autonomia para a execução das tarefas. 
9. Análise de mercado: detalha o segmento de clientes 
potenciais que seus bens e/ou serviços pretendem atender a 
partir da pesquisa de mercado realizada. 
10. Plano/estratégia de marketing: de modo geral, o 
processo de marketing segue cinco etapas: 
 
I. Identificação das necessidades e desejos 
(problemas/dores) dos consumidores. 
II. Decodificação dessas dores em termos de capacidade 
de produção a fim de identificar a 
viabilidade/possibilidade de atendê-las. 
III. Comunicaçãoaos demais níveis do negócio. 
IV. Criação do bem ou serviço que solucione as dores 
(problemas) identificadas. 
V. Comunicação ao cliente sobre a resolução de suas 
dores, uma vez que suas necessidades serão atendidas 
e seus desejos satisfeitos mediante oferta da empresa. 
O empreendedor deve evidenciar como venderá seu produto 
ou serviço, conquistando a preferência dos consumidores, 
com vistas à fidelização. O estudo dos 4Ps (Produto, Preço, 
Praça e Promoção) é essencial para essa elaboração. 
11. Plano financeiro: apresenta todas as ações planejadas 
de maneira quantificada, transformadas em valores 
financeiros, procurando saber se serão necessários 
financiamentos e investimentos. 
12. Considerações finais, anexos e apêndices: são os 
últimos itens do documento; no entanto, o último item a ser 
escrito é o sumário executivo, como vimos anteriormente. 
BUSCA DOS RECURSOS NECESSÁRIOS 
Quando seguimos o planejamento estruturado de elaboração do 
plano de negócios, temos uma visão mais clara do que é o negócio, 
do investimento e de quais recursos (colaboradores, dinheiro, 
infraestrutura e outros) são necessários para colocá-lo em prática, 
além do seu potencial de receita e lucros, já que ele possibilita a 
prospecção de cenários. No entanto, isso não pode servir de apoio 
e garantia para o sucesso do negócio, uma vez que o 
empreendedor deve estar sempre atento às mudanças dos 
ambientes interno e externo. 
Nesse caso, deve-se traçar uma estratégia de obtenção 
do investimento inicial: o empreendedor pode contar com 
recursos próprios, recorrer a bancos e/ou investidores, amigos ou 
família. É importante estar sempre preparado. Planilhas e sistemas 
de informação são fundamentais na gestão. 
Os custos envolvidos incluem investimento inicial, custos de produção, 
recursos e custos de contratação, custos de licenciamento e tributação, 
custos logísticos e fundos de emergência (SRIVASTAVA, 2019). 
Dentre tudo isso, a maior quantidade de dinheiro necessária será 
de fundos de emergência e capital de giro. Imagine que você não 
venda nada por três meses. Como vai honrar com seus 
compromissos financeiros? Viu a importância das reservas? Quanto 
a investimentos e financiamento posteriores, planeje-os 
também. Pode ser que leve um tempo para você atrair 
investidores. É nesse momento que ter um planejamento e um 
plano de negócios sólidos será crucial. 
Imagine: você tem a ideia do produto perfeito e a certeza de seu 
sucesso. Então, decide fazer seu lançamento, mas a peça mais 
essencial do quebra-cabeça está faltando: o financiamento. 
Em algum momento, todas as pequenas empresas – na maior 
parte – precisam de capital extra, além dos fluxos de caixa 
recebidos. Às vezes precisam de fundos quando surge uma 
emergência; outras vezes, a empresa pode precisar de novos 
equipamentos para substituir máquinas quebradas ou obsoletas. 
Pode ser que um empreendedor queira iniciar o negócio e esteja 
pronto para lançar o produto, mas não tenha acesso a dinheiro. 
Nessas circunstâncias, muitos proprietários decidem tomar 
um empréstimo e resolver seus problemas financeiros. 
Os proprietários de empresas iniciantes podem ter dificuldades 
com o processo de descobrir o valor do empréstimo de que 
precisam e por que precisam. As empresas necessitam preparar 
suas demonstrações financeiras para abordar a questão de quanto 
precisam. É importante refletir e determinar os motivos pelos quais 
o empréstimo e o valor do empréstimo são necessários. 
Entre outras opções para angariar recursos estão os fundos das 
incubadoras, enquanto parcerias público-privadas que 
ajudam startups a atingir um tamanho mínimo com orientação e 
recursos. Muitas vezes inclui espaço para escritório e acesso à 
infraestrutura. Diferentemente dos fundos de capital de risco, as 
incubadoras não fornecem suporte de longo prazo (alguns anos). 
Incubadoras típicas nutrem um negócio por seis meses e querem 
novos empreendedores. 
O crowdfunding (ou financiamento coletivo) tem sido uma opção 
vantajosa. Os projetos podem ser cadastrados em plataformas 
colaborativas e os colaboradores dão apoio, realizando suas 
contribuições. É a tradicional “vaquinha“, mas on-line. 
GERENCIAMENTO DO NEGÓCIO CRIADO 
O gerenciamento do novo negócio parece ser consequência e, 
talvez por isso, uma parte fácil do processo empreendedor. No 
entanto, traz muitos desafios e aprendizados. Embora todas as 
etapas anteriores possam ter sido concluídas com êxito, a etapa de 
gestão do negócio pode apresentar os primeiros problemas. O que 
fazer? Os clientes não aceitam o que é ofertado. Há um novo 
concorrente no setor. O time fica desfalcado. Novamente existem 
problemas, e o empreendedor precisa encontrar soluções! 
Nesse momento, o determinante será o estilo de gestão. As pessoas que o 
auxiliam no processo também são imprescindíveis para a resolução dos 
desafios e mitigação dos riscos e pontos fracos. 
A cultura ágil, em muitos casos, facilita o processo, uma vez que 
equipes autônomas têm “senso de dono” e atuam nas empresas 
como se o negócio fosse delas. Assim, o empreendedor pode se 
dedicar a tarefas mais estratégicas, pensando na ampliação do 
negócio, por exemplo. 
O final do processo empreendedor não se extingue com o 
gerenciamento do negócio criado. Pelo contrário, é nesse 
momento – de colocar em prática o que foi teorizado – que o 
empreendedor pode, mais uma vez, ter outras ideias, identificar 
novas oportunidades e, consequentemente, elaborar novos planos 
de negócios, buscando recursos para colocá-los em operação. 
Lembre-se: como um aspirante a empreendedor, é importante 
que você se conscientize do ambiente de negócios e das 
tendências do mercado. Ao decidir o tipo de empreendedor que 
deseja ser, considere seus pontos fortes e o campo em que você 
tem experiência. Os objetivos de todo tipo de empreendedorismo 
podem diferir, mas, no final, trata-se principalmente de 
lucratividade. Essa lucratividade, embora voltada principalmente ao 
contexto financeiro, pode até ser a respeito de outras causas, 
como questões sociais e culturais, entre outras. 
 
3.1.2 COMO CONCEBER UM NEGÓCIO DE SUCESSO? 
Para isso, coloque em prática os seus conhecimentos sobre o processo empreendedor. 
 
SEM MEDO DE ERRAR 
Agora você viverá um e-empreendedor (empreendedor digital). Com 
base no processo empreendedor, levantaremos os principais 
aspectos do negócio que surge da ideia de fornecer suporte 
(assessoria) a pessoas que desejam viajar para regiões mais 
remotas do país, mas que precisam de auxílio em seu 
planejamento, execução e retorno. 
Pela inviabilidade logística, a melhor opção é uma plataforma 
digital que agregue pessoas de diversas regiões do país que 
tenham interesses em comum relacionados aos destinos turísticos. 
A IDEIA (PROBLEMA) FOI IDENTIFICADA, NO ENTANTO, HÁ UMA 
OPORTUNIDADE PARA SOLUCIONÁ-LA? 
A análise da oportunidade pode ser realizada de várias maneiras, 
mediante métodos e modelos, a exemplo do Canvas. Ainda que 
não seja o foco desta seção, é importante enxergar aquilo que 
entrega valor ao cliente. A resolução de um problema (a dor de um 
cliente), somada a pesquisas e dados advindos de fontes 
confiáveis, fornece confiabilidade para a oportunidade analisada. 
Essa confiança do ponto de vista empreendedor abre precedentes 
para que seja realizado o plano de negócios, em que novamente 
pode-se testar a ideia, o conceito do negócio e a oportunidade. 
COMO CONSTRUIR O PLANO DE NEGÓCIOS? 
Nesta etapa, podemos utilizar uma adaptação do sumário 
executivo (última etapa a ser elaborada no plano de negócios). 
O sumário executivo expandido pode facilitar a compreensão dos 
conceitos, apresentando os principais pontos em relação ao 
negócio. Vejamos: 
1. O conceito do negócio e a oportunidade 
O website é voltado inicialmente ao turista nacional, 
interessado em viagens no país, tendo em vista que oturismo receptivo cresce consideravelmente no Brasil, 
fomentando o serviço de assessoria no planejamento, 
execução e retorno em viagens turísticas nacionais. Ainda, as 
pessoas desejam conhecer novos lugares, mas não se 
sentem seguras e confortáveis para viajar para regiões 
afastadas e/ou desconhecidas. 
Os principais serviços oferecidos aos usuários da plataforma 
digital serão gratuitos, e o modelo de negócios visa ao 
faturamento por meio de assinaturas (operadoras turísticas 
que prestam serviços), publicidade, vendas de relatórios 
mercadológicos e comércio eletrônico de lembrancinhas 
nacionais. 
(Nesse ponto também pode ser feita a descrição do 
empreendimento: razão social, ramo de atuação, identidade 
jurídica, enquadramento fiscal, localização, perspectiva de 
crescimento e faturamento e outras informações.) 
2. Mercados e competidores – planejamento estratégico 
Além de definir missão, visão e valores do negócio, é 
importante apresentar as perspectivas do negócio com 
relação ao mercado e competidores. A Matriz SWOT é uma 
boa aliada nesta etapa: 
o Forças: plataforma digital; parcerias; know-how do 
proprietário etc. 
o Fraquezas: marca desconhecida no mercado etc. 
o Oportunidades: perspectiva de crescimento do 
mercado de turismo receptivo nacional devido aos 
impactos de viagens internacionais por conta da 
pandemia; mudanças positivas na regulamentação para 
fomento de viagens nacionais e estímulo ao turismo; 
interesse na visitação de lugares remotos (sem 
aglomeração) por parte dos clientes. 
o Ameaças: crise econômica; baixa demanda por 
viagens, ainda que nacionais; baixa oferta de passagens 
terrestres e aéreas; aumento no preço de passagens. 
3. Equipe de gestão 
O negócio conta com você e um amigo de viagens como 
sócios e cada um detém 50% de participação na empresa. 
Ambos têm experiência no ramo da tecnologia e negócios e 
apreciam produtos turísticos. Enquanto componentes 
adicionais, a equipe conta com um time pequeno focado no 
desenvolvimento da plataforma on-line: você, o responsável 
pelo marketing (posicionamento da marca); seu sócio, 
analista de sistemas, responsável pela estrutura do site; e 
uma colega, que se juntou à equipe para agregar valor à 
experiência dos usuários por meio do design da plataforma. 
4. Produtos e serviços – vantagens competitivas 
Os serviços prestados visam qualidade superior e 
abrangência nacional. O primeiro semestre terá foco 
exclusivo em 15 regiões com potenciais turísticos do Brasil, 
mapeadas pelo Ministério do Turismo. No semestre seguinte, 
o foco será ampliado para regiões e localidades sugeridas por 
clientes, por meio de pesquisa de mercado e contribuição 
comunitária (cocriação dos usuários), a fim de entregar uma 
experiência superior a eles e a novos clientes, fomentando o 
turismo naqueles locais. O mapeamento das regiões atende 
aos requisitos dos turistas no que tange a atividades 
turísticas, hospedagem, alimentação e pontos de interesse, 
entre outros. 
O objetivo é ser referência nacional on-line de informações 
completas e de qualidade para turistas do mercado 
brasileiro. 
5. Plano operacional – estrutura e operações 
O negócio tem sede em Campinas/SP e já dispõe de 
infraestrutura tecnológica e de gestão para iniciar sua 
operação. O time seguirá um processo de expansão 
conforme as premissas das metodologias ágeis. As atividades 
de suporte (web e telemarketing) serão realizadas pela 
própria empresa, dada a experiência dos sócios. 
6. Marketing e vendas projetadas 
A captação de clientes (usuários) será feita a partir de 
palavras-chave no mecanismo de busca Google e mídia 
programática. O cadastro desses clientes na plataforma da 
empresa será gratuito, e os turistas em potencial serão 
estimulados a participar da comunidade on-line, realizando 
avaliações e sugestões de pontos turísticos (processo de 
cocriação). Com isso, espera-se que o site atinja 300 mil 
acessos já no primeiro ano e ultrapasse os 2 milhões de 
acessos no quinto ano, gerando receita com publicidade de 
empresas parceiras. Haverá ainda, como estratégia, a 
cobrança de assinaturas de operadores turísticos (agências e 
centrais de reservas) para que apareçam com destaque no 
site, os quais serão captados principalmente via 
telemarketing, e-mail marketing e marketing de conteúdo. O 
negócio deverá faturar cerca de R$ 600 mil no primeiro ano, 
chegando a mais de R$ 6 milhões no quinto ano da operação. 
7. Finanças – plano financeiro (valores hipotéticos) 
O investimento necessário para operacionalizar a plataforma 
on-line é R$ 328.200,00 e o primeiro fluxo de caixa positivo 
ocorrerá no mês 12. O negócio atingirá seu ponto de 
equilíbrio (breakeven) financeiro entre os meses 28 e 29. O 
VPL (Valor Presente Líquido) é de R$ 229.644,00, 
considerando uma taxa de desconto de 12%; e a TIR (Taxa 
Interna de Retorno) após 5 anos é de 41%. 
8. Termos para aporte de recursos 
Aos interessados, os sócios oferecem: 51% de participação 
pelo aporte de capital durante os 11 primeiros meses do 
negócio. 
9. Anexos e apêndices 
Nos anexos devem constar todas as pesquisas de fontes 
confiáveis para confirmar os dados apresentados. 
Nos apêndices, devem constar todas as planilhas de 
prospecção, tais como fluxo de caixa, gastos com salários, 
custo de infraestrutura e despesas operacionais. 
DE QUE FORMA SE DEVEM BUSCAR RECURSOS? 
Agora que seu plano de negócios foi finalizado com a conclusão do 
sumário executivo expandido, a busca por recursos deve ser 
realizada de maneira criteriosa. É importante lembrar que existem 
diversas fontes: investidores-anjo, bancos e programas do governo, 
entre outras, no entanto, o planejamento é essencial para que a 
tomada de decisão não ocasione ameaças à gestão do novo 
negócio. 
 
MODELAGEM DE NEGÓCIOS 
3.2.1 O QUE OS DIFERENTES MODELOS DE AVALIAÇÃO 
DE OPORTUNIDADE TÊM EM COMUM? 
Os modelos de avaliação de oportunidade colocam o cliente em perspectiva e priorizam 
o processo de aprendizagem e feedback constante. 
 
PRATICAR PARA APRENDER 
Todo processo empreendedor tem início com a geração de ideias, 
que podem ou não ser analisadas enquanto oportunidades, 
tornando-se negócios efetivos. O empreendedor não está sozinho 
na avaliação dessas oportunidades e pode contar com modelos de 
apoio – ficando a seu critério aquele que melhor se encaixa em 
suas necessidades –, dentre eles: Timmons (Modelo 3M), Canvas 
(Modelo de Negócios) e Modelo Efectual. 
O Modelo Timmons (3M) parte de questionamentos gerais que 
levam o empreendedor a perguntas mais específicas, fazendo-o 
refletir acerca da oportunidade avaliada e daquilo que o mercado 
necessita. Há, de fato, um problema a ser resolvido ou minha visão 
empreendedora ofusca a realidade? Eu conheço meus potenciais 
clientes e tenho como atendê-los? 
O Modelo de Negócios Canvas, por sua vez, concebe a ideia do 
pensamento visual, permitindo a cocriação e a visão holística do 
negócio a partir de nove componentes distribuídos em quatro 
áreas principais do negócio: oferta, clientes, infraestrutura e 
viabilidade financeira. Com ele, o empreendedor avalia a 
oportunidade sob a perspectiva da entrega de valor ao cliente, 
colocando-o como foco principal, tendo flexibilidade para tomar 
decisões sobre o negócio antes da elaboração do plano de 
negócios. 
Com o Modelo Efectual, o empreendedor se coloca no processo, 
pois além de pensar o modelo de negócios em relação ao mercado 
e a viabilidade do negócio, ele também se questiona quanto a sua 
capacidade e seu desejo de empreender. 
Todos esses modelos são entendidos na perspectiva de reflexão a 
respeito das ideias geradas a fim de validá-las, fazendo com que as 
chances de sucesso do negócio empreendido aumentem. Além 
disso, é importante que os preceitos do Lean startup (modelo 
da startup enxuta) sejam implementados nos modelos de 
negócios, já que cada vezao 
analisar o microambiente, tenha evidenciado que: 
• Seus colaboradores da área de marketing estão 
desenvolvendo um conceito de produto que inovará em seu 
setor de atuação. 
• Você realizou a contratação de uma equipe focada em 
treinamento e desenvolvimento humano, o que tem dado 
resultados muito positivos, ainda que em pouco tempo. 
• O e-commerce foi implantado com sucesso e você já está 
exportando seus produtos e tem perspectiva de aumentar as 
vendas no mercado internacional. 
No macroambiente, você identificou: 
• Tendência na redução de tributos de exportação. 
• Aumento por compras on-line. 
CENÁRIO NEGATIVO 
O mesmo deve ser feito para o cenário negativo (pessimista). Ao 
analisar o microambiente, você notou que: 
• A manutenção de um e-commerce pode gerar custos além do 
esperado devido à exportação. 
No macroambiente, você identificou que: 
• Os países com os quais você busca firmar relações estão 
passando por crises internas. 
• Há entrada de produtos substitutos com preços competitivos 
no mercado. 
Com essa análise macro e microambiental foi possível traçar os 
cenários positivo, neutro e negativo a fim de relacioná-los com os 
gastos e/ou receitas do seu negócio para determinado período. 
Busque se questionar sobre qual cenário tem a maior 
probabilidade de ocorrer e o porquê. O que você faria se isso 
acontecesse? É a partir disso que você passa a monitorar sua 
empresa e sabe tomar as decisões mais assertivas. 
REFLITA 
Quando você opta por um dos cenários (neutro, otimista ou 
pessimista) e passa a monitorá-lo, a fim de verificar se as projeções 
serão confirmadas ou refutadas, o que você faz com os demais 
cenários? O correto seria descartá-los? Não seria interessante 
mantê-los à disposição do empreendedor para eventuais 
mudanças no decorrer do trajeto? Pense nisso! 
CENÁRIO ECONÔMICO E EMPRESA EM REDE 
Na perspectiva macroambiental, na maioria das vezes o 
componente econômico tem maior peso nas análises e decisões 
organizacionais. Nas duas últimas décadas, empreendedores de 
diversos segmentos vivenciaram um turbulento cenário 
econômico, desafiando-os a prosperar financeiramente em 
ambientes hostis, nos quais muitas vezes a demanda por bens e 
serviços não é suficiente para que a empresa obtenha êxito (ter 
lucro e alcançar outros objetivos). 
Mas não é de hoje que as organizações sofrem interferências 
(positivas e negativas) do cenário econômico. O poder de compra 
do consumidor em uma economia invariavelmente dependerá de 
sua renda, dos preços praticados pelas marcas, da poupança, do 
nível de endividamento e da disponibilidade de crédito (KOTLER; 
KELLER, 2012). 
Com as recentes crises e as mudanças no cenário econômico, 
muita pressão por preços baixos tem sido feita. Essa tendência 
acaba acompanhando as mudanças tecnológicas e as próprias 
mudanças dos consumidores, que passaram a exercer poder 
perante as marcas, elevando substancialmente seu poder de 
barganha, abrindo precedentes para que o concorrente chame sua 
atenção e obtenha vantagem competitiva. 
Não é à toa, como reforçam Kotler e Keller (2012), que os 
empreendedores incumbem ao time de marketing a proeza de 
levantar a empresa para que os potenciais clientes percebam valor 
e passem a consumir, afinal, a lógica é simples: é preciso haver 
demanda para que haja oferta, assim haverá receita e, por 
consequência, lucro (se o planejamento orçamentário foi bem 
executado, é claro). 
Manuel Castells, em seu livro A sociedade em rede, de 2006, faz 
referência aos avanços tecnológicos e ao surgimento de uma nova 
economia no final da década de 1990, que trouxe ao mundo dos 
negócios uma nova maneira de competir. Esse novo cenário 
econômico surge – e permanece – muito mais dinâmico e 
competitivo, permitindo que os consumidores tenham poder sobre 
as marcas. 
As empresas começam a perceber que fica cada vez mais difícil 
competir e sobreviver sozinhas no mercado e uma nova lógica 
organizacional passa a ser amplamente difundida. A ideia gira em 
torno da divisão de custos e riscos, além da manutenção de 
informações constantes e renovadas, em que oportunidades estão 
sendo criadas o tempo todo (CASTELLS, 2002). 
ASSIMILE 
Segundo Castells (2002, p. 232), 
Com a rápida transformação tecnológica, as redes – não as 
empresas – tornaram-se a unidade operacional real. Em outras 
palavras, mediante a interação entre a crise organizacional e a 
transformação e as novas tecnologias da informação surgiu uma 
nova forma organizacional como característica da economia 
informacional/global: a empresa em rede. 
Para Castells (2002), basicamente, o desempenho de uma 
determinada rede dependerá de dois de seus atributos 
fundamentais: conectividade, para que haja uma comunicação sem 
ruídos, e coerência, para o compartilhamento de interesses entre 
objetivos e componentes. 
Nesse caso, pode-se dizer que a empresa em rede representa a 
“forma organizacional” da economia informacional/global. 
Quadro 1.2 | Características da economia informacional/global 
Organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de gerar conhecimentos e processar 
informações com eficiência. 
Adaptar-se à geometria variável da economia global. 
Ser flexível o suficiente para transformar seus meios tão rapidamente quanto mudam os 
objetivos sob o impacto da rápida transformação cultural, tecnológica e institucional. 
Inovar, já que a inovação se torna a principal arma competitiva. 
Fonte: adaptado de Tuomi (1999, apud CASTELLS, 2002, p. 233). 
Enquanto na economia tradicional as empresas costumavam estar 
cercadas por um ambiente relativamente rígido, agora enfrentam 
uma mudança contínua, sobretudo pelo advento da internet. Por 
conseguinte, os processos corporativos e as estruturas 
organizacionais precisam levar isso em conta para atender às 
demandas do mercado o mais rápido possível. 
“Nesse sentido, a empresa em rede concretiza a cultura da economia 
informacional/global: transforma sinais em commodities, processando 
conhecimentos” (CASTELLS, 2002, p. 233). 
Com base nas características da economia informacional/global e 
na importância da tecnologia da informação e do conhecimento 
para o atual cenário em que vivemos, é importante que façamos 
uma reflexão sobre como os negócios se aproveitam dos 
ambientes e recursos digitais e sobre quais são os impactos disso 
na economia mundial e nacional. 
IMPACTOS DOS NEGÓCIOS DIGITAIS NA ECONOMIA MUNDIAL E 
BRASILEIRA 
Para Dornelas (2018, p. 72), “a internet é um celeiro de 
oportunidades jamais visto na história”. Ela congrega empresas, 
marcas, pessoas, clientes em potencial. Oferece inúmeras 
possibilidades e não limita espaços físicos ou fronteiras. É um 
ambiente promissor para os empreendedores que sabem usufruí-
la. 
Kalakota e Robinson (2002, p. 50) explicam que: 
[...] com 50 milhões de pessoas conectadas em cinco anos, a Internet se 
tornou o meio de comunicação com aceitação mais rápida de todos os 
tempos. Foram necessários 70 anos para o telefone, 40 anos para o rádio e 
15 anos para a televisão alcançarem esse marco. 
Veja como o impacto da internet revolucionou a dinâmica 
econômica global: desde flexibilidade na produção até eficiência, 
novas ferramentas e oportunidades de negócios e investimentos. A 
economia da internet e o e-business, como propõem Wirtz (2019) e 
outros autores da área, representam as duas principais dimensões 
que constituem a atual sociedade da informação. 
As empresas extrapolaram os ambientes físicos (off-line) e 
passaram a atuar no ambiente digital, afinal, é nesse ambiente que 
muitos consumidores estão. As possibilidades dos negócios digitais 
são muito mais do que um canal de distribuição adicional para 
produtos tradicionais. Wirtz (2019) explica que, por um lado, o 
mundo digital oferece o potencial de desenvolver e vender novas 
ofertas. Por outro lado, o valor de produtos físicos ou tradicionaismais as empresas atuam em contextos 
incertos, o que demanda flexibilidade e agilidade de seus líderes. 
Agora, vamos conhecer uma situação em que podemos aplicar 
esses conceitos! 
Sabemos que a pandemia da Covid-19 revolucionou diversos 
setores. Empresas despreparadas ou que não responderam rápido 
a necessidades de mudança fatalmente foram afetadas pela crise, 
sofrendo com os mais diversos impactos negativos. Os indivíduos, 
em sua maioria consumidores, sentiram e sentirão cada vez mais 
influências desse novo macroambiente. Hábitos de consumo 
também foram alterados, principalmente por conta da tecnologia e 
da comodidade que ela proporciona. 
Nesse sentido, imagine que há tempos você está com vontade de 
abrir seu próprio negócio e, diante do novo contexto, identificou 
uma dor em potenciais clientes: as pessoas começaram a se 
preocupar com hábitos mais saudáveis, devido ao longo tempo de 
distanciamento social. 
Para esse problema, uma solução: disponibilizar uma ampla 
plataforma digital multiprofissional em saúde, com videoaulas 
(gravadas e ao vivo) e terapias em diversas áreas, temas e 
assuntos, tudo on-line. 
Como saber se essa ideia é uma oportunidade de mercado? Qual 
modelo de análise de oportunidade pode ser utilizado? Siga os 
conceitos a serem aprendidos e descubra a viabilidade do seu 
negócio. 
A seguir, vamos nos aprofundar sobre os modelos de avaliação de 
oportunidade e descobrir como eles podem ser utilizados na busca 
de novos negócios. Aproveite para estimular sua criatividade, como 
um bom empreendedor. Bons estudos! 
CONCEITO-CHAVE 
O processo de criação de um negócio ou produto tem, muitas 
vezes, como primeiros passos a técnica de brainstorming. Para 
aplicá-la, algumas pessoas relacionadas ao empreendimento se 
reúnem para sugerir temas, palavras, procedimentos e ideias 
primárias para a solução de um problema sobre o negócio em 
questão. Esse processo leva à criação de oportunidades e de 
caminhos prováveis pelos quais a solução pode ser conduzida para 
que se alcance seu objetivo. 
Entretanto, empreender não é apenas pensar em uma maneira de 
inovar um processo, produto ou serviço. Você também deve validar 
se as ideias obtidas mediante a técnica de brainstorming e 
pesquisas de mercado, entre outros métodos de análise, por 
exemplo, podem ser, de fato, realizadas em seu contexto de 
aplicação final. Por isso, existem modelos que podem auxiliar no 
processo empreendedor de análise de oportunidades, ficando a 
critério do empreendedor aquele que melhor satisfaz às suas 
necessidades: Timmons (Modelo 3M), Canvas (Modelo de Negócios) 
e Efectual. Vamos conhecer cada um deles. 
TIMMONS (MODELO 3M) 
O modelo de avaliação de oportunidades desenvolvido por Jeffrey 
Timmons, enquanto professor da Babson College, pode ser uma 
opção para validar se as ideias potenciais resultarão em iniciativas 
concretas de negócios. Designado como Timmons ou Modelo 3M, 
sua proposta é oferecer ao empreendedor formas de analisar suas 
oportunidades a partir de algumas diretrizes de avaliação. Nada 
mais é do que um checklist com questões norteadoras acerca da 
Demanda de Mercado, Tamanho e Estrutura de Mercado e Análise 
de Margem; daí a nomenclatura 3M. Contudo, o empreendedor 
interessado em aplicar o Modelo 3M a uma oportunidade deve ter 
em mente pelo menos as respostas para cinco questões basilares, 
que, segundo Dornelas (2019, p. 80), são: 
1. A qual mercado ela atende? 
2. Qual o retorno econômico que ela proporcionará? 
3. Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio? 
4. Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio? 
5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio? 
Ao respondê-las, o empreendedor terá capacidade de determinar 
seu mercado e enxergar suas possibilidades, estratégias e qual 
será o time engajado nesse processo, além de noções de 
viabilidade econômica e o próprio comprometimento dele para 
que a oportunidade de negócio aconteça. Agora vamos à lista 
completa de perguntas, na forma de roteiro, para a análise 3M, 
conforme exposto no Quadro 3.3. 
Quadro 3.3 | Checklist Timmons (Modelo 3M) 
M de Demanda de Mercado 
Perguntas E o que quer dizer de fato 
M de Demanda de Mercado 
Qual é o público-alvo? Quem será seu cliente principal? 
Qual a durabilidade do 
produto/serviço no mercado? 
Qual é o ciclo de vida do produto? 
Os clientes estão acessíveis? Como você pretende chegar até os clientes e quais 
canais usará? 
Como os clientes veem o 
relacionamento com a sua empresa? 
Qual o valor agregado proporcionado pelo cliente? 
O potencial de crescimento deste 
mercado é alto? 
Maior que 10%, 15%, 20% anuais? 
O custo de captação de cliente é 
recuperável no curto prazo? 
Eu consigo recuperar o investimento em um ano? 
M de Tamanho e Estrutura de Mercado 
Perguntas E o que quer dizer de fato 
O mercado está crescendo? É 
emergente? É fragmentado? 
É um mercado novo, maduro, com diferentes tipos de 
competidores? 
Existem barreiras proprietárias de 
entrada ou excessivos custos de 
saída? Você tem estratégias para 
transpor essas barreiras? 
Existem leis, regras ou contratos que podem impedir a 
sua empresa de operar? Caso queira sair do mercado, 
haverá muitos custos com os quais a empresa deverá 
arcar? 
Quantos competidores/empresas-
chave estão no mercado? Eles 
controlam a propriedade intelectual? 
Quais e quantos são seus principais concorrentes? Eles 
possuem alguma patente ou conhecimento 
diferenciado desse tipo de negócio? 
Em que estágio do ciclo de vida está o 
produto? 
Dependendo da fase do ciclo de vida do 
produto/serviço – se é lançamento, inovação, algo 
maduro/já dominado pelo mercado etc. Se o seu risco 
pode ser maior ou menor ao montar o negócio. 
Qual é o tamanho do mercado em 
reais e o potencial para se conseguir 
uma boa participação de mercado? 
Quanto é o movimento financeiro do mercado? Há 
algum competidor que se destaca com a participação 
significativa nesse mercado? Quanto você pretende 
conquistar de participação no mercado nos próximos 
anos? 
Como é a cadeia de valor do setor? Quais os poderes e influências dos fornecedores, 
compradores, competidores e eventuais substitutos? 
M de Análise de Margem 
Perguntas E o que quer dizer de fato 
M de Análise de Margem 
Quais são as forças do seu negócio? Baixo custo, alta qualidade, 
agilidade, inovação, 
atendimento ao cliente etc. 
Qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor? Margem bruta de 20% e 
margem de lucro de 5%. 
Quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o 
investimento inicial mínimo? Qual a previsão de prazo para 
retorno do investimento inicial nesse setor? 
- 
Fonte: adaptado de Dornelas (2019, p. 81-82). 
Questionamentos como esses devem ser realizados no início da 
avaliação das oportunidades para que o processo seja facilitado. 
Dada sua amplitude, Dornelas (2019) recomenda a elaboração de 
um checklist resumido com perguntas-chave para iniciar a 
avaliação: 
• Há, de fato, um problema a ser resolvido? Ou apenas você, 
enquanto empreendedor, está enxergando-o no mercado? 
• Partindo da premissa principal, que é a “resolução de 
problemas a partir da proposta de uma solução”, você terá o 
produto ou serviço que atenderá a esse requisito? 
• Você realmente sabe quem são seus potenciais clientes? 
• Há efetiva capacidade de implantação de uma estratégia de 
marketing e vendas? 
• É o momento certo para esta oportunidade identificada? 
Apesar de simples, a obtenção das respostas a essas questões 
pode ser complexa. O empreendedor deve estar atento aos 
problemas (dores) dos potenciais clientes, procurando encontrar 
soluções para eles. 
MODELO DE NEGÓCIOS: CANVAS E STARTUP ENXUTA 
É muito comum, quando o assunto é empreendedorismo, 
ouvirmos a expressão “modelo de negócios”. Mas o que ela 
representa de fato? 
“Um Modelo de Negóciosdescreve a lógica de criação, entrega e captura 
de valor por parte de uma organização. […] é um esquema para a estratégia 
ser implementada através das estruturas organizacionais dos processos e 
sistemas” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 14-15, grifo nosso). 
Para que um modelo de negócios atinja seu propósito, ele é 
constituído por alguns elementos norteadores. 
Quadro 3.4 | Elementos norteadores do modelo de negócios 
Pensamento 
visual (visual 
thinking) 
Consiste no uso de quadros, por exemplo, para que possamos desenhar os 
elementos constituintes de nosso empreendimento. Ao desenhá-los, torna-se 
mais fácil a compreensão dos processos. 
Cocriação Por ser uma solução (ferramenta) visual, promove o trabalho em equipe, entre 
pessoas diferentes, de distintas hierarquias. 
Visão 
sistêmica 
Observar o quadro faz com que tenhamos uma visão holística do 
funcionamento da empresa. 
Simplicidade e 
aplicabilidade 
O modelo de negócios é uma ferramenta bem difundida e é utilizada tanto por 
quem já tem um negócio quanto por quem está iniciando um. O quadro 
permite que ações ocorram de maneira rápida, pois não envolve textos 
extensos e cansativos. 
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011). 
Esses elementos são fundamentais para sua elaboração, uma vez 
que o modelo de negócios antecede a etapa de elaboração de um 
plano de negócios, servindo para a análise das oportunidades no 
processo empreendedor. Ao construí-lo, o empreendedor 
contempla quatro grandes áreas do empreendimento: 
• Clientes. 
• Oferta. 
• Infraestrutura. 
• Viabilidade financeira. 
A ferramenta mais conhecida para a elaboração de modelos de 
negócios é denominada Canvas, e recebe esse nome por se 
assemelhar à tela em branco, com moldura em madeira, na qual 
um artista pode liberar sua criatividade e pintar a sua arte. 
Funciona do mesmo modo com um empreendedor: ele tem uma 
possível ideia do negócio ou do produto e/ou serviço, mas não 
sabe qual será o resultado efetivo, é preciso ir além, “colocar a mão 
na massa”. 
Se o empreendedor aplicar o Canvas e complementar a análise com a parte 
financeira e mercadológica, bem como a análise de competidores do plano 
de negócios, poderá ter algo prático que talvez seja um meio-termo entre 
um conceito que precisa de mais informação para ficar completo e um 
plano de negócios denso e detalhado. (DORNELAS, 2019, p. 84) 
O objeto a seguir tem como base a proposta original de 
Osterwalder e Pigneur (2011) para a elaboração do Modelo de 
Negócios Canvas (Business Model Canvas): 
O Canvas consiste em um quadro dividido em 9 partes: parceiros-
chave; atividades-chave; proposta de valor; relacionamento com 
clientes; segmento de clientes; recursos-chave; canais; estrutura de 
custos; fontes de receita. Esses componentes podem ser 
agrupados em: Infraestrutura (Como?); Oferta (O quê?); Clientes 
(Para quem?); Viabilidade financeira (Quanto?), assim: 
Infraestrutura (Como?): 
Parceiros-chave: principais fornecedores e parceiros atuantes para 
o funcionamento do negócio (alianças para a otimização, redução 
de riscos e aquisição de recursos). 
Atividades-chave: principais ações para a operação contínua do 
negócio (para que se crie e ofereça a proposta de valor, alcance 
mercados, mantenha relacionamento com os clientes e obtenha 
renda). 
Recursos-chave: principais recursos que fazem o negócio funcionar 
(recursos físicos, financeiros, intelectuais e humanos – próprios ou 
não). 
Oferta (O quê?): 
Proposta de valor: pacote de bens e serviços que criam valor para o 
segmento de clientes escolhido (conjunto de benefícios entregues 
pela empresa). 
Clientes (Para quem?): 
Segmento de clientes: definição dos grupos e/ou organizações que 
serão alcançados e servidos pela empresa. 
Relacionamento com clientes: esclarecimento do tipo de relação a 
ser estabelecida com o segmento escolhido (pessoais ou 
automatizada) – foco no funil de conversão de clientes. 
Canais: definição de como será feita a comunicação (ponto de 
contato) para a entrega de valor ao segmento de clientes (canais de 
comunicação, distribuição e venda). 
Viabilidade financeira (Quanto?): 
Estrutura de custos: custos inerentes à operacionalização do 
negócio. 
Fontes de receita: dinheiro advindo do segmento de clientes – 
aquilo que o cliente aceita pagar pelo que lhe é ofertado (o negócio 
pode contar com uma ou mais fontes de receita). 
 
Parceiros-chave 
Principais fornecedores e parceiros atuantes para o funcionamento do 
negócio (alianças para a otimização, redução de riscos e aquisição de 
recursos). 
 
Atividades-chave 
Principais ações para a operação contínua do negócio (para que se crie e 
ofereça a proposta de valor, alcance mercados, mantenha 
relacionamento com os clientes e obtenha renda). 
 
Recursos-chave 
Principais recursos que fazem o negócio funcionar (recursos físicos, 
financeiros, intelectuais e humanos – próprios ou não). 
Proposta de valor 
Pacote de bens e serviços que criam valor para o segmento de clientes 
escolhido (conjunto de benefícios entregues pela empresa). 
 
Relacionamento com clientes 
Esclarecimento do tipo de relação a ser estabelecida com o segmento 
escolhido (pessoais ou automatizada) – foco no funil de conversão de 
clientes. 
 
Canais 
Definição de como será feita a comunicação (ponto de contato) para a 
entrega de valor ao segmento de clientes (canais de comunicação, 
distribuição e venda). 
 
Segmento de clientes 
Definição dos grupos e/ou organizações que serão alcançados e servidos 
pela empresa. 
 
Estrutura de custos 
Custos inerentes à operacionalização do negócio. 
 
Fontes de receita 
Dinheiro advindo do segmento de clientes – aquilo que o cliente aceita 
pagar pelo que lhe é ofertado (o negócio pode contar com uma ou mais 
fontes de receita). 
 
Para dar início ao preenchimento do Canvas, o empreendedor 
pode fazer uma estrutura semelhante em um quadro branco, por 
exemplo, ou realizar a impressão em uma folha maior, como uma 
cartolina. Seu preenchimento é feito preferencialmente com 
adesivos autocolantes, o que flexibiliza o processo de cocriação e 
facilita em casos de novas ideias, já que é possível sobrepor os 
adesivos. Uma dica é não descartar o adesivo antigo, pois, às vezes, 
um insight pode surgir dele também. 
Note que no quadro existem nove blocos, e em cada um deles há 
um componente. Esses componentes estão distribuídos naquelas 
quatro áreas do empreendimento, como abordamos 
anteriormente. Ao responder às perguntas “Para quem?”, “O quê?”, 
“Como?” e “Quanto?”, o empreendedor organiza suas ideias e 
consegue relacionar todos os blocos da ferramenta, ajustando o 
modelo quantas vezes julgar necessário, até que seja possível 
enxergar o negócio como um todo, validando a oportunidade de 
maneira mais fácil e rápida. 
EXEMPLIFICANDO 
Em geral, a minimização de custos é almejada em todos os 
modelos de negócios. No entanto, estruturas de baixo custo são 
mais importantes em alguns casos do que em outros. Existem duas 
grandes classes de estruturas de custos: uma direcionada pelo 
custo e outra direcionada pelo valor, embora existam modelos que 
atuem no meio termo. 
Direcionadas pelo Custo: os modelos de negócio direcionados 
pelo custo se concentram em minimizar o custo sempre que 
possível. Este método visa criar e manter a estrutura de custo o 
menor possível, utilizando Propostas de Valor de baixo preço, 
automação máxima e terceirizações extensivas. Linhas aéreas 
econômicas, como a Southwest, a easyJet e a Ryanair exemplificam 
modelos de negócios direcionados pelo custo. 
Direcionadas pelo Valor: algumas empresas estão menos 
preocupadas com os custos de um Modelo de Negócios, por isso se 
concentram na criação de valor. Propostas de valor de alto nível de 
personalização frequentemente caracterizam modelos de negócio 
direcionados pelo valor. Hotéis de luxo, com seus ambientes 
extravagantes e serviçosexclusivos, estão nesta categoria. 
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 41) 
Modelos como o Canvas têm sido amplamente utilizados por 
empresas de tecnologia graças a sua praticidade, como é o caso 
do Modelo Lean startup (empresa iniciante enxuta). Essas duas 
abordagens são famosas nas empresas do tipo startup, cujo 
modelo de negócio tem como característica básica a atuação em 
situações altamente incertas, o que demanda flexibilidade e 
agilidade. 
O Lean startup parte da premissa de que empreender é gerenciar, 
portanto, o empreendedor deve conhecer na prática aquilo que seus 
consumidores desejam, suas dores. Mais do que análises de mercado e 
projeções, é preciso de feedback do cliente. Por isso, o planejamento 
estratégico e a aprendizagem dos times da empresa precisam ser validados 
com o consumidor. O produto é adequado? É necessário realizar 
melhorias? O que ainda falta para que ele solucione os problemas do 
cliente? 
“O Lean startup foca a prototipação e experimentação […] e propõe 
uma abordagem prática e rápida para testar um conceito, um 
produto/serviço, analisar os resultados, fazer as devidas melhorias 
ou adaptações e lançar nova versão no mercado” (DORNELAS, 
2019, p. 83). Ainda que diversos modelos de negócios possam 
conceber esse modo de atuação, nem sempre é possível. 
A prototipação é baseada no conceito de produtos viáveis 
mínimos: MVPs (também denominados mínimos produtos viáveis – 
MPVs), em que um produto é construído com o mínimo de 
recursos necessários para que seja apresentado a clientes-piloto 
para teste. Caso o feedback seja negativo, a startup realiza um 
movimento de pivô (curva fechada), readequando o produto a fim 
de retorná-lo ao cliente para um novo teste, até sua validação final. 
Do contrário, caso o feedback seja positivo, o movimento é 
de perseverança, pois o processo segue o caminho correto. Esse 
ciclo de pivotagem e perseverança é conhecido como “ciclo de 
feedback construir-medir-aprender” (RIES, 2012, p. 19). 
EXEMPLIFICANDO 
Segundo Ries (2012, p. 42-43), 
A Zappos é a maior loja de sapatos on-line do mundo, com vendas 
brutas anuais de mais de 1 bilhão de dólares. É conhecida como 
um dos negócios de e-commerce mais amigável aos clientes e 
bem-sucedidos do mundo, mas não começou dessa maneira. Nick 
Swinmurn, o fundador, sentia-se frustrado porque não havia 
nenhum site com uma grande seleção de sapatos. Então, ele 
imaginou uma experiência de varejo nova e superior. Swinmurn 
podia ter esperado um longo tempo, insistindo em testar sua visão 
completa com depósitos, parceiros de distribuição e a promessa de 
vendas significativas. Muitos pioneiros do comércio eletrônico o 
fizeram. Em vez disso, ele começou realizando um experimento. 
Sua hipótese era que os clientes estavam prontos e dispostos a 
comprar sapatos on-line. Para testar essa hipótese, ele procurou as 
lojas de sapatos locais e perguntou se podia tirar fotos do estoque 
delas. Em troca da permissão, Swinmurn postaria as fotos on-line e 
voltaria para comprar os sapatos pelo preço de varejo se os 
clientes os comprassem on-line. A Zappos começou com um 
produto simples e pequeno. Foi idealizado para responder 
sobretudo a uma pergunta: já existe demanda suficiente para uma 
experiência superior de compra on-line de sapatos? No entanto, 
um experimento bem arquitetado como aquele com que a Zappos 
começou, faz mais do que testar um único aspecto de um plano de 
negócios. Durante o teste da primeira hipótese, muitas outras 
também foram testadas. Para vender os sapatos, a Zappos tinha de 
interagir com os clientes: receber pagamentos, lidar com 
devoluções e tratar do apoio ao cliente. Isso é muito diferente de 
pesquisa de mercado. Se a Zappos tivesse recorrido às pesquisas 
de mercado existentes ou realizado uma sondagem, poderia ter 
perguntado o que os clientes achavam que queriam. […] O 
experimento inicial da Zappos proporcionou um resultado claro e 
quantificável: uma quantidade suficiente de clientes compraria os 
sapatos ou não. Também colocou a empresa na posição de 
observar, interagir e aprender a partir de clientes e parceiros reais. 
Essa aprendizagem qualitativa é uma parceira necessária para os 
testes quantitativos. Embora os primeiros esforços fossem 
evidentemente de pequena escala, não impediram a visão maior 
da Zappos de ser realizada. De fato, em 2009, ela foi adquirida pela 
Amazon.com, a gigante do comércio eletrônico, por divulgados 1,2 
bilhão de dólares. 
MODELO EFECTUAL 
Como último modelo para análise de oportunidades temos o 
Modelo Efectual (Teoria do “Effectuation” ou “Teoria do Fazer”), no 
qual o papel do empreendedor tem um destaque primordial. Esse 
modelo se concentra em quatro questionamentos principais que o 
empreendedor e o time envolvido precisam realizar (SARASVATHY, 
2008): 
1. A oportunidade pode ser executada? Aqui, as viabilidades 
tecnológica, mercadológica e econômica são analisadas de 
acordo com o mercado a ser atendido. 
2. Se sim, vale a pena? A resposta a essa pergunta decorre da 
viabilidade financeira e do valor da oportunidade frente ao 
mercado. 
3. Eu consigo? 
4. Eu quero? 
As questões 3 e 4 implicam fatores pessoais e colocam o 
empreendedor em um papel de autorreflexão a respeito dos reais 
motivos que o levarão a abrir um negócio, dado o 
comprometimento necessário para fazer o negócio acontecer e a 
complexidade inerente à função (DORNELAS, 2019). 
Ao optar pelo método Efectual, o empreendedor prioriza ações, 
questões mais práticas. 
Muitos empreendedores iniciantes colocam um website no ar ou um 
aplicativo de celular e testam se seu serviço será bem-aceito pelo mercado. 
De acordo com a reação do teste de realidade, ao confrontar sua ideia de 
negócio com o cliente ou potencial usuário, ele pode ratificar suas 
premissas ou mudar a concepção do projeto até que se chegue a uma 
abordagem mais adequada, sempre dentro do que definiu como limitações 
financeiras para investir no negócio. (DORNELAS, 2018, p. 7) 
O Modelo Efectual é recomendado a negócios que necessitem de 
poucos recursos para iniciar, quando não há objetivos muito claros 
definidos, e cujos resultados dependam da interação (feedback) 
com o público consumidor, pois as chances de sucesso são 
maiores; o que é comum em startups de tecnologia que ofertam 
produtos e serviços em ambientes digitais. 
REFLITA 
Dentre os três modelos de avaliação de oportunidade 
apresentados, o empreendedor pode escolher um para utilizar na 
análise de suas ideias. Você considera que há um melhor que o 
outro? Se sim, qual o motivo? É possível criar um modelo a partir 
dos três apresentados? Como isso poderia ser feito? 
É importante que o empreendedor tenha em mente que os 
modelos de avaliação de oportunidade colocam o cliente em 
perspectiva e priorizam o processo de aprendizagem e feedback 
constante para que o modelo de negócios seja sustentável no 
longo prazo e solucione os problemas identificados. 
O que faz sentido hoje pode estar ultrapassado amanhã; é preciso 
acompanhar o ambiente de competitividade acirrada, 
desenvolvendo hipóteses, protótipos e realizando testes. A 
projeção de cenários é fundamental e pode ser feita na perspectiva 
de elaboração de modelos de negócios também, já que a 
ferramenta permite a visualização por meio da técnica de visual 
thinking (pensamento visual). 
3.2.2 COMO AVALIAR SE UMA PLATAFORMA 
MULTIPROFISSIONAL EM SAÚDE É VIÁVEL? 
Chegou o momento de aplicar os seguintes modelos de avaliação de oportunidade: 
Timmons (3M), Canvas e Efectual. 
 
SEM MEDO DE ERRAR 
O mundo dos negócios tende a se diversificar ainda mais devido 
aos novos hábitos adquiridos com a pandemia da Covid-19. É fato 
que as pessoas passam a reavaliar muitas prioridades, dando valor 
a pequenas coisas, à saúde como o bem mais precioso e, por 
consequência, passam a ter mais cuidado com ela também. A 
demanda por cuidadoscom a saúde, o bloqueio parcial ou total de 
academias e clínicas, e a demanda por atendimentos profissionais 
e personalizados constituíram-se enquanto problemas (dores) a 
serem solucionados pelo modelo de negócios que você idealizou: 
uma plataforma digital multiprofissional em saúde. Resta saber se 
ele é viável. Para isso, utilizaremos os modelos de avaliação de 
oportunidade Timmons (3M), Canvas e Efectual. 
MODELO TIMMONS (3M) – CHECKLIST FINAL (INICIAL) DE 
AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES 
1. Há, de fato, um problema a ser resolvido? Ou apenas você 
está enxergando-o no mercado? 
Sim, há um problema a ser solucionado. Os indivíduos estão 
mais atenciosos com a saúde, e o distanciamento social 
impôs maior autonomia em suas atividades cotidianas, 
deixando o consumidor mais independente, por meio da 
cultura do it yourself – diy (faça você mesmo), além de 
despertar a vontade para hábitos saudáveis na alimentação, 
exercícios físicos, espiritualidade e outros aspectos. No 
entanto, é importante que tais atividades e hábitos sejam 
praticados com auxílio profissional. 
2. Partindo da premissa principal que é a “resolução de 
problemas a partir da proposta de uma solução”, você 
terá o produto ou serviço que atenderá a este requisito? 
Com essa oportunidade almeja-se a disponibilização de uma 
plataforma digital com pacotes de aulas on-line (ao vivo e 
gravadas) de exercícios físicos guiados por personal trainner e 
fisioterapeuta, de níveis básico, intermediário e avançado, 
pilates, reeducação alimentar e terapias a distância com 
profissionais da saúde (nutricionistas e psicólogos), além de 
aulas de yoga e meditação. 
3. Você realmente sabe quem são seus potenciais clientes? 
Os potenciais clientes são aqueles que buscam melhor 
qualidade de vida sem que haja necessidade de 
deslocamento. Em geral, são indivíduos que almejam melhor 
qualidade de vida por meio da prática de: atividade física; 
reeducação alimentar; terapias; aulas de yoga; meditação on-
line. Pertencem às classes A, B e C e pagam planos mensais, 
trimestrais ou semestrais, para uma ou mais modalidades 
disponíveis. Os preços praticados variam de R$ 29,90 a R$ 
500,00. 
4. Há efetiva capacidade de implantação de uma estratégia 
de marketing e vendas? 
Sim. O Instagram e o YouTube evidenciaram-se como 
importantes plataformas de divulgação dessa oportunidade, 
principalmente a partir do marketing de influência 
(com digital influencer) com pessoas praticando as atividades 
disponíveis nas plataformas. Os vídeos curtos, no Youtube, e 
as lives e vídeos no Instagram promovem o engajamento do 
potencial consumidor e o call-to-action (saiba mais/clique 
agora) para a plataforma digital, possibilitando o teste grátis 
a alguma modalidade de sua preferência por 14 dias, para 
que ele conheça o programa. 
5. É o momento certo para esta oportunidade identificada? 
Sim. Identificou-se que o digital passou a fazer parte da vida 
das pessoas, desde aulas on-line, pagamento de contas e 
shows até a prática de exercícios e acompanhamento 
psicológico, por exemplo. Uma vez que os hábitos de 
consumo foram alterados devido aos riscos a que foram 
expostos, surge a possibilidade de um estresse pós-
traumático, bem como uma prevenção e uma segurança 
necessária futuras, entendidas como demandas a ser 
atendidas. Não existem concorrentes com a proposta 
multiprofissional, com a integração de todas as modalidades 
propostas, o que é inovador do ponto de vista competitivo. 
MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS 
O Canvas é uma ferramenta visual composta por nove blocos que 
representam quatro áreas importantes do negócio. Portanto, o 
modelo de negócios da plataforma digital multiprofissional em 
saúde tem a proposta apresentada a seguir. 
Infraestrutura (Como?): 
Parceiros-chave: profissionais da saúde (psicólogos, nutricionistas, 
fisioterapeutas); educadores físicos, personal trainer. 
Atividades-chave: aulas on-line em várias áreas; terapias on-line; 
acompanhamento nutricional. 
Recursos-chave: plataforma digital; profissionais, clínicas e 
academias. 
Oferta (O quê?): 
Proposta de valor: equilíbrio para corpo, mente e espírito, tudo 
digital, sem sair de casa; qualidade de vida, praticidade e conforto 
na palma da mão; saúde e bem-estar on-line. 
Clientes (Para quem?): 
Relacionamento com clientes: cadastro na plataforma/perfil on-line. 
Canais: plataformadigital.com; YouTube e Instagram. 
Segmento de clientes: alunos e/ou pacientes de academias, clínicas 
e autônomos parceiros; pessoas que buscam melhor qualidade de 
vida sem sair de casa. 
Viabilidade financeira (Quanto?): 
Estrutura de custos: percentual dos profissionais prestadores de 
serviço; manutenção da plataforma; comissão dos influencers e 
marketing. 
Fontes de receita: venda dos planos de assinatura dos pacotes 
mensais, trimestrais ou semestrais. 
MODELO EFECTUAL 
1. A oportunidade pode ser executada? 
o Viabilidade tecnológica: a tecnologia está disponível 
(plataforma digital com possibilidade de interações on-
line). Não há concorrentes diretos com uma plataforma 
multiprofissional em saúde, no entanto, existem 
plataformas de exercícios físicos (funcionais, 
musculação). O próprio Instagram torna-se um 
concorrente com as lives disponibilizadas para a prática 
de exercícios, embora não haja supervisão profissional, 
na maioria dos casos. 
o Viabilidade mercadológica: o produto tem um 
diferencial por agregar múltiplas especialidades, que 
visam cuidar do corpo, mente e espírito, além de 
entregar um serviço personalizado conforme a 
necessidade do cliente. A desvantagem consiste no 
preço, que pode ficar acima do desejável caso o cliente 
opte por muitas modalidades, já que demanda mais de 
um profissional. O mercado é amplo (classes A, B e C) e 
atende ao mercado nacional, não sendo limitado a 
regiões específicas (segmentação geográfica). 
o Viabilidade econômica: a proposta do negócio 
apresenta viabilidade para as classes mais altas (A e B, 
principalmente). Classes mais baixas podem ser 
afetadas com corte de custos, desemprego etc. O 
momento é propício dada a necessidade de isolamento, 
cuidado com a saúde e estresse pós-traumático, 
devidos à pandemia. 
2. Se sim, vale a pena? (A resposta a essa pergunta decorre da 
viabilidade financeira e do valor da oportunidade frente ao 
mercado.) 
Vale a pena. A oportunidade tem mercado e os profissionais 
podem enxergar nessa oportunidade uma forma de atuação, 
já que muitas academias e clínicas foram afetadas pela 
pandemia. O modelo de negócio busca um investidor-anjo, 
com conhecimento nas áreas em que a plataforma deverá 
operar, para que ele atue como investidor e conselheiro das 
atividades do negócio, obtendo uma participação societária 
minoritária. 
3. Eu consigo?; 4. Eu quero? 
Terei dedicação integral ao negócio, buscando resolver os 
problemas, aprendendo acerca das questões jurídicas, 
contratuais, visando ao bem-estar dos envolvidos, para que o 
time permaneça engajado a partir da cocriação. Isso me 
motiva, mas, caso não dê certo, pretendo criar uma rede de 
relacionamentos consistente com os profissionais envolvidos 
para que eu me mantenha ativo no mercado para novas 
ideias e negócios. 
 
PILARES DA COMUNICAÇÃO 
DIGITAL 
3.3.1 QUAIS SÃO OS QUATRO PILARES DA 
COMUNICAÇÃO DIGITAL? 
Engajamento, relacionamento, conteúdo e presença. 
 
PRATICAR PARA APRENDER 
O marketing tradicional, que vigorou até o final do século XX, fez 
história como um marketing unidirecional (da empresa para os 
consumidores). A partir dos anos 2000, adentramos a era do 
marketing conversacional, que teve como base a internet, 
possibilitando a interação dos consumidores com as empresas. As 
plataformas de redes sociais on-line, por sua vez, iniciaram a 
mudança mais significativa no comportamento do consumidor, 
pois ampliaram o poder do boca a boca (boca a boca eletrônico) e 
dopróprio consumidor em relação às marcas, fomentando uma 
interação cada vez mais dinâmica. 
Interações sociais em tempo real influenciam sobremaneira o 
mundo do marketing. A comunicação instantânea possibilita que 
clientes e consumidores se manifestem simultaneamente a 
respeito de uma empresa ou marca, bem como de seus produtos 
e/ou serviços. Com isso, mensagens de reclamações associadas a 
nomes de empresas/produtos/marcas com problemas em um 
dado momento têm sido cada vez mais comuns nos meios digitais. 
Nas redes sociais, explica Ramalho (2010, p. 17), “[…] tudo gira em 
torno de pessoas e não de produtos ou marcas”. Cabe às 
empresas, portanto, a habilidade de abordar o consumidor, 
maximizando o valor percebido por ele e garantindo uma melhor 
experiência em sua jornada de compra. 
Para que isso seja alcançado, as empresas precisam se concentrar 
em objetivos vinculados à marca, mas sem deixar de considerar a 
razão pela qual ela existe: sua missão. A marca apresentada ao 
consumidor visa atender objetivos de marketing, no entanto, as 
estratégias para que esses objetivos sejam concretizados só são 
possíveis graças a um planejamento de comunicação bem-
estruturado, decorrente dos objetivos de comunicação. 
O empreendedorismo digital está em constante transformação, mas é 
importante que haja uma metodologia aplicada para que o modelo de 
negócio escolhido esteja em consonância com a marca, com as dores dos 
clientes e com as soluções ofertadas. 
Como isso pode ser feito? Qual metodologia pode nortear o 
empreendedor no planejamento de comunicação da marca no 
ambiente on-line? A base para essas respostas são os quatro 
pilares da comunicação digital, como denominado por Felipe 
Morais 
(2018): engajamento, relacionamento, conteúdo e presença. 
Esses pilares são interligados, assim como as próprias ações dos 
consumidores no ambiente digital, que transitam entre as 
múltiplas plataformas, interagindo com pessoas diferentes. Mas 
estudá-los individualmente fará com que enxerguemos o 
planejamento da comunicação de modo sistêmico, a partir da 
importância de cada componente para o todo. 
Cabe destacar que as oportunidades de mercado que efetivamente 
se convertem em modelos de negócio têm um longo e árduo 
caminho na construção de sua marca. Atualmente, construir uma 
marca é sinônimo para relacionamento com o cliente, o que 
demanda dos negócios um bom planejamento de comunicação, 
atendendo corretamente aos objetivos de marketing propostos. 
Anteriormente, utilizamos os modelos de análise de oportunidade 
Timmons (3M), Canvas e Efectual para a ideia de disponibilização 
de uma plataforma digital multiprofissional em saúde, com 
videoaulas (gravadas e ao vivo) e terapias em diversas áreas, temas 
e assuntos, tudo on-line. A proposta agora é que esse mesmo 
modelo de negócio, avaliado como uma boa oportunidade de 
mercado, inicie o planejamento da comunicação de sua marca. 
Quais os meios viáveis para a realização desse planejamento? Há 
uma metodologia que auxilia o empreendedor na implantação 
desse planejamento? 
Todos os pilares da comunicação apresentados nos guiarão ao 
longo desse percurso. Portanto, será necessário trabalhar 
engajamento, conteúdo, relacionamento e presença digital de 
maneira interligada, optando estrategicamente pelos pilares que 
mais atendem aos objetivos de marketing inicialmente para que o 
negócio execute suas iniciativas no ambiente digital. 
Aproveite para pesquisar mais a respeito do assunto. Os pilares da 
comunicação dominam boa parte das discussões de marketing 
digital e ajudam cada vez mais as empresas na conquista de 
verdadeiros “advogados da marca”. Bons estudos! 
CONCEITO-CHAVE 
Todas as empresas – com uma ênfase especial aos negócios 
digitais – devem lembrar que sua missão (razão de sua existência) 
direciona o seu planejamento estratégico e, por isso, precisam 
expressar sua personalidade com transparência durante toda a 
jornada de compra do consumidor. Mas, diante das mudanças no 
perfil desse consumidor e nas abordagens de marketing, tornou-se 
imprescindível que as empresas invistam cada vez mais na marca e 
no planejamento de comunicação. O investimento destacado neste 
momento não se resume ao dinheiro gasto em marketing, mas ao 
esforço empregado sob as perspectivas do modelo de negócio 
criado e de uma melhor experiência para o cliente. 
Na análise de oportunidades, o empreendedor tem a difícil tarefa 
de observar as dores de seus potenciais clientes, procurando 
encaixar soluções que as resolvam. Logo se vê que a complexidade 
não acaba ao encontrar a oportunidade de mercado perfeita, uma 
vez que ainda é necessário comunicar aos potenciais clientes que 
suas dores poderão ser solucionadas com a oferta da empresa. No 
entanto, como conciliar os objetivos da marca com aquilo que é 
importante comunicar ao cliente? 
Objetivos – quanto mais complexos, mais difíceis de serem alcançados. Um 
objetivo tem de ser curto e grosso: vou fazer isso para a marca conseguir 
aquilo. Pronto. Direto! Estratégias e táticas seguem o mesmo padrão. 
Objetivos não devem ter mais do que uma linha. Sejamos mais sucintos e 
diretos, afinal, em comunicação e marketing, menos é mais! Não adianta 
nada a marca ter quatro ou cinco objetivos se não consegue nem mesmo 
cumprir um. Toda a empresa quer aumentar as vendas, mas nem por isso o 
planejamento para aumentar as vendas de uma empresa servirá para 
outra. Não dá para simplesmente substituir a logomarca de uma empresa 
no PowerPoint da campanha e exibir a mesma apresentação para outra 
empresa. Planejamentos devem ser feitos especialmente para uma 
determinada marca. Todas as marcas têm problemas, mas cada uma tem o 
seu. (MORAIS, 2018, p. 203-204) 
Para que a marca possa definir seu objetivo é importante 
esclarecer as diferenças entre os objetivos de marketing e de 
comunicação: 
• Objetivos de marketing são aqueles relacionados à marca 
no que tange, por exemplo, ao aumento no número de 
vendas, penetração de mercado, tomada de decisão para a 
realização de campanhas de branding, promoção de ação em 
redes sociais on-line para captação de seguidores etc. 
(MORAIS, 2018). 
• Objetivos de comunicação respondem aos objetivos de 
marketing (ainda que não sejam uma 
dúvida/questionamento). Consistem na estratégia para 
alcançar os objetivos de marketing estabelecidos 
(planejamento da comunicação) (MORAIS, 2018). 
PILARES DA COMUNICAÇÃO 
Morais (2018) contribui muito com o tema do empreendedorismo 
digital ao sugerir uma metodologia denominada por ele de “pilares 
da comunicação”. Ao segui-la, os profissionais envolvidos com o 
planejamento da comunicação da marca têm um direcionamento 
mais amplo para suas iniciativas com o público-consumidor on-line. 
São quatro 
pilares: engajamento, relacionamento, conteúdo e presença. 
Vamos aprender acerca de cada um deles. 
ENGAJAMENTO 
Engajamento tem sido a palavra favorita para muitos profissionais 
no ambiente digital. Quando falamos em trazer o consumidor para 
perto da marca e alavancar o nome da empresa, bem como em 
maneiras de mensurar a reputação dela, o engajamento sempre 
aparece nas discussões. A própria reputação de uma marca, por 
exemplo, pode ser mensurada a partir de métricas de visibilidade, 
influência e engajamento. Por isso, para que ocorra engajamento 
do público-alvo no ambiente on-line, muitas vezes as iniciativas 
precisam também ocorrer fora dele. 
Pode-se dizer que o engajamento, no ambiente digital, representa 
a interação do público-alvo com a marca e quanto mais interação, 
maior o nível de engajamento. A “curtida” de um consumidor na 
página da marca em uma rede social on-line não nos diz muita 
coisa sobre as percepções que ele tem dela. No entanto, quando 
ele comenta e/ou compartilha, avança níveis nessa relação, abrindo 
mais brechas para que a marca passe a se relacionar com ele. 
Devemos apenaslembrar que o engajamento on-line não funciona 
apenas em redes sociais, mas também nos sites das empresas. É 
nesse momento que as marcas devem se aproximar ainda mais do 
consumidor, buscando conhecer sua opinião, respondendo às suas 
dúvidas e críticas, usufruindo de todos os dados disponíveis para 
melhorar positivamente sua experiência para com ela. 
“Quanto melhor se conhecem os gostos e comportamentos das pessoas, 
maior a probabilidade de saber o que elas querem (e o que não querem), e 
isso pode ser usado tanto para satisfazê-las quanto para manipulá-las” 
(GABRIEL, 2010, p. 92). 
O esforço das marcas é na intenção de que o marketing boca a 
boca seja comum também no ambiente digital. E isso é mais 
importante do que nunca, principalmente quando é feito de modo 
rápido e eficaz, já que a internet e a comunicação instantânea 
facilitaram a jornada de compra do cliente de diversas maneiras. 
Os consumidores passaram a não apenas elogiar as marcas, mas 
também a reclamar e reivindicar seus direitos a uma velocidade 
nunca vista, recebendo, inclusive, apoio de demais consumidores 
da empresa e de empresas concorrentes. Ainda que esse processo 
possa ameaçar a reputação da marca, também oferece a 
oportunidade de ela se relacionar com o consumidor e/ou resolver 
problemas quando acontecem. Ao compreender isso, diversas 
empresas têm monitorado as redes sociais on-line à procura deles, 
a fim de tentar resolvê-los o mais depressa possível. 
As métricas relacionadas a engajamento visam mensurar a 
quantidade de indivíduos nas redes sociais on-line que estão 
envolvidos (engajados) com determinada marca/empresa no 
momento da mensuração. O processo é facilitado não apenas 
pelas ferramentas disponíveis, mas pelas múltiplas plataformas 
contínuas de interação, nas quais as empresas podem realizar 
campanhas simultaneamente, mas com as adequações necessárias 
a cada perfil de público e/ou tipo de anúncio veiculado. Gabriel 
(2010) enfatiza que a empresa, ao coexistir nessas múltiplas 
plataformas, buscando interação contínua com seu público, sai de 
uma posição de apenas atingi-lo para engajá-lo de fato. Percebe? O 
engajamento se torna possível quando a empresa cria um 
relacionamento com seu público, o próximo pilar da comunicação 
digital. 
RELACIONAMENTO 
Quando falamos que o engajamento vai além de uma simples 
“curtida” na página de uma empresa, entendemos que a marca 
precisa saber mais a respeito do que o cliente deseja, espera e 
percebe em relação à marca. Portanto, o relacionamento segue 
essa mesma linha: um potencial consumidor ou um atual cliente 
“segue” a marca porque espera algo a mais dela, porque, 
atualmente, as pessoas querem comentar, avaliar os produtos, dar 
sugestões, saber sobre a marca. É uma via de mão dupla, uma 
interação. Logo, engajamento e relacionamento (assim como os 
demais pilares) andam sempre juntos para que funcionem bem. 
Abraham Harold Maslow (1908 – 1970) desenvolveu uma teoria 
que ficou mundialmente conhecida pela icônica figura de uma 
pirâmide dividida em cinco partes, apresentando a Hierarquia de 
Necessidades. Vejamos a figura a seguir. 
Figura 3.2 | Hierarquia das Necessidades de Maslow 
 
 
Fonte: Shutterstock. 
E o que isso tem a ver com relacionamento? Maslow, psicólogo 
americano, entendia que um indivíduo precisava primeiramente 
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satisfazer suas necessidades básicas, 
denominadas “fisiológicas” (base da pirâmide), para que, 
posteriormente, avançasse para as demais necessidades. Na 
segunda posição, a partir da base da pirâmide, estão as questões 
ligadas à segurança e, no centro da 
pirâmide, amor/relacionamento. É neste ponto que se concentra 
nossa palavra-chave. Maslow, na década de 1940, integrou 
elementos como emprego, família, amizade e relações íntimas, 
distribuídos nessas duas categorias da pirâmide, e mostrou a 
relevância do relacionamento para o mundo. Nas quarta e quinta 
posições hierárquicas estão a estima e realização pessoal, em 
que o indivíduo alcança autoconfiança e respeito, atingindo o ápice 
de sua vida pessoal. 
O propósito do psicólogo foi mostrar que, após satisfeitas nossas 
necessidades básicas, como comer, dormir e respirar, por exemplo, 
o ser humano precisa estar seguro e, invariavelmente, precisará 
manter relações dos mais variados tipos para isso. Veja, se o 
relacionamento já se mostrava importante quando a teoria foi 
proposta, em meados do século XX, imagine agora, com todas 
essas plataformas e tecnologias à disposição de indivíduos e 
empresas. É por isso que as marcas precisam utilizá-las na 
conquista de seus clientes, e o foco para o relacionamento é peça 
fundamental para isso. 
Sabemos que os indivíduos têm um poder muito mais horizontal e social 
em seu processo de tomada de decisão de compra, atualmente. Preferem a 
opinião da família, dos amigos e até mesmo de estranhos que publicam 
sobre a marca nas redes sociais e fazem avaliações no e-commerce em 
detrimento da publicidade feita pela marca, do parecer de especialistas no 
assunto e até mesmo de suas preferências pessoais. 
As redes sociais on-line se configuram como uma das formas de 
comunicação que mais crescem e se disseminam no contexto 
global, modificando o modo como nos comportamos e nos 
relacionamos. Nós encontramos nessas plataformas, ao mesmo 
tempo, informação (jornal), entretenimento (cinema, televisão e 
rádio) e comunicação (telefone e e-mail). Tudo disponível ao 
alcance de nossas mãos, muitas vezes em um só dispositivo e até 
mesmo em uma só plataforma. 
A importância do bom planejamento de comunicação nos atenta a 
retomarmos neste momento as premissas do Marketing 4.0: 
mídias tradicionais e digitais devem se complementar. Hoje, você 
fica informado de uma notícia pelo Twitter, mas assiste ao jornal 
para ter acesso a uma informação mais completa, com riqueza de 
detalhes. Do mesmo modo, pode assistir a um comercial televisivo 
a respeito de um determinado produto, mas decide pesquisar mais 
sobre ele nos sites de e-commerce ou por comentários e avaliações 
na página da marca, nas redes sociais, por exemplo. 
O rompimento dos limites técnicos (tempo, espaço e meios de 
comunicação) possibilitou uma infinidade de relacionamentos 
entre os indivíduos. Entretanto, Gabriel (2010) atenta para o fato de 
que os fatores humanos são agora os que mais impactam o 
tamanho de uma rede social, pois existem limites humanos, do 
próprio cérebro, para uma gestão eficaz de tantos relacionamentos 
que passaram a se formar. 
São inúmeras as redes sociais, ligando indivíduos e interesses 
variados, e elas se diferem de acordo com o tipo de 
interdependência que desenvolvem. É importante lembrar que as 
redes sociais existem não apenas no ambiente on-line, mas no off-
line também, afinal, muitas pessoas formam relações (laços) e 
conexões com outros indivíduos devido a características e 
afinidades em comum, por exemplo. Dentre os sites de redes 
sociais on-line, Gabriel (2010, p. 196-197) apresenta alguns 
exemplos, cujo foco de inter-relacionamento ou das características 
dos seus membros são os indicados a seguir: 
• Amizade, informação, geral 
• Aprendizado de idiomas 
• Apresentações 
• Arte 
• Bares e bebidas 
• Bookmarks 
• Caronas 
• Cinema e filmes 
• Crianças 
• Divórcio 
• Doação de sangue 
• Exercício físico 
• Fumantes 
• Gastronomia 
• Geeks, nerds 
• Imagens 
• Leitura/livros 
• Localização geográfica 
• Mães 
• Marcas 
• Música 
• Namoro 
• Profissional 
• Previsões 
• Sonhos 
• Vídeos 
Mais do que saber ostipos de redes existentes, as marcas devem 
conhecer o seu público a fundo, e isso vai além de pesquisa de 
mercado, análise de segmentação de mercado e outros aspectos. É 
preciso ir além, saber quem é o seu cliente, como ele compra, por 
que ele compra dessa maneira e o motivo pelo qual ele compra. 
Essa é a diferença quando se vai a campo, quando se tem contato 
direto com o consumidor. 
Quando uma marca começa a entender profundamente o que o seu 
consumidor deseja, ela não apenas consegue oferecer a ele produtos 
relevantes em momentos relevantes, aumentando as chances de vendas, 
como também consegue desenvolver novas linhas de produtos, melhorar o 
atendimento, diferenciar-se da concorrência, ganhar fãs e, com isso, 
conquistar advogados da marca, que a defenderão gratuitamente. 
(MORAIS, 2018, p. 213) 
“O papel dos profissionais de marketing é guiar os clientes por sua 
jornada desde o estágio de assimilação até se tornarem advogados 
(defensores ou embaixadores) da marca” (KOTLER; KARTAJAYA; 
SETIAWAN, 2017, p. 12). Mas, segundo os autores, existe um 
paradoxo em relação aos consumidores e marcas. Veja: quando 
permanece fiel ao seu DNA e persegue sistematicamente o seu 
segmento-alvo, a marca polariza o mercado. Alguns se tornam 
adoradores e outros se convertem em odiadores da marca. No 
contexto da conectividade, porém, uma manifestação negativa 
pode não ser necessariamente ruim. Na verdade, às vezes a marca 
precisa da expressão de uma opinião negativa para desencadear a 
defesa positiva de outros. 
Assim como a consciência da marca, a sua defesa pode ser 
espontânea ou estimulada. A defesa da marca espontânea ocorre 
quando um cliente, sem ser estimulado ou indagado, ativamente 
recomenda uma marca específica. Na verdade, esse tipo de defesa 
é raro. É preciso ser um fã inveterado para se tornar um advogado 
ativo da marca. A outra forma de defesa é a estimulada – uma 
recomendação da marca resultante de um estímulo externo. Esse 
tipo de defesa, embora bastante comum, é inerte. Quando uma 
marca apresenta uma defesa estimulada forte, esta precisa ser 
ativada por pesquisas de consumidores ou manifestações 
negativas. 
ASSIMILE 
Qualquer marca que tenha personalidade e DNA fortes 
provavelmente será impopular em certo segmento do mercado. 
Mas o que essas marcas devem almejar é a melhor de todas as 
equipes de vendas: um exército de adoradores dispostos a 
defender a marca no mundo digital. Ainda que elas permaneçam 
suscetíveis a sofrer manifestações negativas, isso pode não ser 
necessariamente ruim, já que as manifestações negativas muitas 
vezes ativam as defesas positivas (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 
2017, p. 45-48). 
CONTEÚDO 
Dentre os quatro pilares da comunicação digital, Morais (2018) 
trata o conteúdo como o elo entre eles. É o responsável por 
conectar as estratégias para que o cliente seja surpreendido pelas 
ações promovidas pela marca. O início do relacionamento do 
indivíduo com a marca está atrelado a motivações que o levaram 
àquele ponto. Do mesmo modo, o engajamento começa e avança 
para níveis superiores quando o conteúdo entregue é relevante 
para esse consumidor (atual ou potencial), fazendo com que ele se 
identifique e sinta vontade de passá-lo adiante, por exemplo. 
Por um lado, enquanto as redes sociais estão relacionadas a 
indivíduos conectados por determinado interesse, por outro, as 
mídias sociais estão associadas a conteúdos que são disseminados 
pelas pessoas nas redes sociais (textos, imagens, vídeos e outros). 
No entanto, ambas se referem a conexões humanas, e não às 
tecnologias; estas apenas possibilitam a interação e o 
compartilhamento de conteúdo com maior facilidade (GABRIEL, 
2010). 
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) alertam para o fato de que, nas 
plataformas de redes sociais, os consumidores têm acesso a um 
alto fluxo de conteúdo, gerado por outros usuários, mais atraente 
e confiável quando comparado ao que é oferecido pela mídia 
tradicional. Para os autores, o motivo disso consiste no fato de ser 
voluntário, já que os consumidores podem escolher consumir o 
conteúdo no momento e no lugar que querem. 
Nas plataformas de redes sociais, por conta da dinamicidade dos 
diálogos entre empresas e consumidores, as ações acabam sendo 
mais eficazes e mais econômicas, o que faz com que cada vez mais 
empresas e marcas passem a utilizar o marketing de conteúdo 
nessas plataformas. Entretanto, um erro muito comum cometido 
pelos profissionais de marketing é o de transferirem seus anúncios 
para esses ambientes on-line sem se reinventarem; apenas 
ampliam o anúncio praticado na mídia tradicional (KOTLER; 
KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). 
REFLITA 
No livro Marketing 4.0: do tradicional ao digital (2017), Kotler, 
Kartajaya e Setiawan reforçam a ideia de que o conteúdo, na era 
digital, é o novo anúncio. Mas acrescentam que #hashtag é o novo 
slogan. O que você acha que os autores querem enfatizar com 
isso? 
Conteúdo esse que tem como premissas os conceitos “relevante” e 
“exclusivo”, destacados por Morais (2018), para que seja viralizado 
nas plataformas digitais. É claro que não há como controlar se algo 
vai viralizar ou não, pois isso se dá espontaneamente, mas as 
chances aumentam quando a marca compreende a fundo o 
consumidor e busca entregar conteúdos adequados. 
E como utilizar esses conteúdos? De que maneira isso ajudaria a 
marca? Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) defendem que a 
abordagem do marketing de conteúdo parte da curiosidade, 
entregando aos clientes um conhecimento atrativo, mas que não 
revele muito. Algo que será relevante para suas vidas, mas que 
também esteja associado à marca que o entrega. Esse conteúdo 
pode ter diversos formatos, dentre eles: escritos (artigos, cases, 
comunicados, e-books), gráficos e visuais (infográficos, charges, 
jogos, vídeos e filmes). 
Conceber e criar o conteúdo são apenas parte do marketing de conteúdo; a 
outra parte consiste em sua distribuição e ampliação. É fundamental que a 
empresa saiba quais os melhores canais para disponibilizá-lo, fazendo-o 
pesquisável e compartilhável facilmente. Quando esse processo é bem-
feito, a marca atinge propagação espontânea por meio da propaganda 
boca a boca e compartilhamentos nas redes sociais on-line. 
É importante que as empresas percebam que iniciativas pagas e 
orgânicas também são afetadas na etapa de distribuição e 
ampliação do conteúdo. Quando há viralização e alto tráfego de 
conteúdos de uma determinada marca, os resultados aparecem 
nos mecanismos de busca quando se procura por produtos e/ou 
serviços similares, fazendo com que a marca seja alavancada, 
diminuindo a necessidade de investimentos em mídia paga, como 
links patrocinados. 
Todos os pilares discutidos até este ponto são concretizados 
quando o consumidor encontra a marca no ambiente digital. 
Diante disso, Vaz (2011, p. 232-234) explica: “Portanto, é 
fundamental estar onde está nosso potencial cliente, nos pontos 
de contato da marca com ele, por meio da presença digital”. 
PRESENÇA 
A presença digital acontece a partir de conteúdos digitais 
representativos: para estar presente digitalmente, é preciso que se 
tenha conteúdos digitais também. Gabriel (2010) descreve três 
tipos de presença digital: 
• Presença própria: conteúdos (ativos) feitos e mantidos pela 
própria organização com a marca da empresa. 
• Presença gratuita (ganha): resultados com a marca da 
empresa obtidos a partir de buscas orgânicas realizadas na 
internet mediante os mecanismos de buscas, além de 
comentários e conteúdos postados nas redes sociais on-line 
acerca da empresa/marca. 
• Presença paga: conteúdos com a marca da organização que 
são comprados (pagos) pela empresa, como os anúncios em 
sites, redes sociais on-line, aplicativos, links patrocinados 
bem como outros conteúdos pagos. 
A presença digital indica as formas de contato com os clientes daempresa/marca. Assim, a estratégia de fato está na determinação 
proporcional de esforços entre os tipos de presença digital. Do 
mesmo modo como ocorre no mundo físico, a presença da 
empresa no ambiente on-line precisa estar vinculada ao 
posicionamento da marca/produto e maximizar os benefícios da 
relação do público-alvo com a marca (GABRIEL, 2010). 
O cliente deve encontrar sua empresa no ambiente digital e acessar os 
conteúdos disponibilizados sem dificuldades, o que só será possível com 
prévio planejamento e conhecimento do mercado no qual o negócio atua. 
Para Gabriel (2010), no quesito “controle”, as presenças própria e paga são 
melhores para a empresa/marca do que a presença gratuita (redes sociais 
ou resultados de buscas orgânicas). 
Para concluir o estudo a respeito dos objetivos de comunicação, 
enfatiza-se que o engajamento ocorre a partir do momento em 
que o usuário é encontrado nos pontos de contato com a marca, 
por isso a importância da presença digital nesse percurso. Os 
pilares da comunicação criam um vínculo e se retroalimentam 
desde o interesse no relacionamento do cliente para com a marca 
e a reciprocidade desta em oferecer um conteúdo significativo, 
que seja relevante e exclusivo. 
3.3.2 QUAL É A FINALIDADE DOS PILARES DA 
COMUNICAÇÃO DIGITAL? 
Auxiliar na implantação de estratégias que atendam a objetivos específicos de 
marketing no ambiente digital. 
 
SEM MEDO DE ERRAR 
Lembre-se de que a oportunidade de mercado para a plataforma 
digital multiprofissional em saúde mostrou-se viável! No entanto, o 
processo empreendedor está apenas começando (e nem mesmo 
termina, certo?). É por isso que muitos modelos de negócio, apesar 
de viáveis, não sobrevivem no longo prazo: seus idealizadores 
perdem o fôlego ou acreditam que o planejamento é estritamente 
vinculado a questões financeiras. 
No atual contexto, subestimar a importância do consumidor no processo é 
ignorar quaisquer possibilidades de construção de marca e reputação. 
Assim, algumas metodologias podem auxiliar na implantação de estratégias 
que atendam a objetivos específicos de marketing no ambiente digital, 
dentre essas, os pilares da comunicação digital: engajamento, 
relacionamento, conteúdo e presença digital (MORAIS, 2018). 
O planejamento para qualquer marca em uma campanha segue 
algumas premissas básicas: “objetivo, mercado, concorrência, 
público-alvo, estratégia, tática e análise de retorno” (MORAIS, 2018, 
p. 226). No fim das contas, invariavelmente, o objetivo está 
vinculado ao aumento das vendas, aumento do lucro. Então, como 
“engajamento, relacionamento, conteúdo e presença” podem ser 
trabalhados para que a estratégia da marca dê certo e faça o 
negócio vender mais? 
Para que os envolvidos no planejamento da comunicação possam 
colocá-los em prática, Morais (2018) propõe onze itens principais 
que, ao serem respondidos, contam a história da marca. Ao 
conhecê-la, torna-se mais fácil desenvolver os pilares da 
comunicação. Esses itens são: “1. Diagnóstico; 2. Objetivos; 3. 
Cenário; 4. Concorrência; 5. Público-alvo; 6. Posicionamento; 7. 
Estratégias; 8. Plano tático; 9. Análise da ROI; 10. Métricas; 11. 
Régua do planejamento” (MORAIS, 2018, p. 231). 
Com base nas informações obtidas nesses onze itens em relação à 
plataforma digital multiprofissional em saúde, os responsáveis pelo 
planejamento podem realizar análises referentes aos quatro 
pilares da comunicação digital, apresentados de maneira 
interligada. 
PILARES DA COMUNICAÇÃO DIGITAL 
Dado o poder de compra dos consumidores e o amplo acesso à 
internet com as interações em redes sociais on-line, é impossível 
controlar o que eles têm a dizer acerca da marca, portanto, ela 
deve promover o engajamento utilizando o poder dos 
consumidores a seu favor. O Instagram e YouTube serão as redes 
sociais on-line porta de entrada para a plataforma 
multiprofissional, pois permitem vídeos demonstrativos para o tipo 
de público-alvo definido. A facilidade de postagem de fotos 
realizando atividades físicas, meditação e yoga, por exemplo, 
também agrada aos clientes-seguidores do Instagram e Pinterest, 
além de promover o engajamento pela facilidade de 
compartilhamento com amigos e outras questões. 
Logo, a presença digital ativa e atenta da marca nessas 
plataformas de redes sociais fomenta o engajamento, abrindo 
brechas para o relacionamento com o consumidor. 
A presença em mecanismos de busca como o Google é 
fundamental para que a marca seja divulgada e conhecida, logo, a 
otimização no site/plataforma deve priorizar a experiência do 
usuário e o melhor ranqueamento nos resultados de quem 
pesquisa por assuntos similares. 
O Brasil é um país com boa receptividade 
para conteúdo publicado em blogs on-line, por isso, a divulgação 
de assuntos relevantes para a vida pessoal do público-alvo que 
tenham referência com a marca pode ser uma boa estratégia. Links 
e opções de compartilhamento devem ser sempre mantidos à 
disposição para estimular o consumidor. 
Conteúdo e relacionamento impactam diretamente o 
posicionamento e reputação da marca, e não há relacionamentos 
saudáveis sem confiança. Tratando-se de uma plataforma 
multiprofissional com foco na saúde, é importante destacar os 
benefícios para o cliente, independentemente do que a marca tem 
a ganhar com isso. Nem sempre o conteúdo precisa estar ligado à 
marca; pelo contrário, o cliente precisa enxergar que a marca se 
preocupa mais com ele do que com seus objetivos de negócio. Isso 
vale para o modo como a marca se relaciona com o cliente, lidando 
com suas dúvidas, críticas, tempo de resposta e pós-venda. 
A mobilidade é um fator preponderante, por isso 
todo conteúdo deve ser disponibilizado em plataformas variadas 
(desktop, smartphones, tablets etc.), o que demanda da marca 
conhecer em que lugares estão seu público-alvo para que ela 
tenha presença digital neles. 
5W2H 
Os quatro pilares propostos por Morais (2018) são apenas 
norteadores para uma metodologia de planejamento estratégico 
da comunicação. Já para definirmos as iniciativas, podemos focar 
ações mais específicas para atingir os objetivos de marketing. Por 
exemplo: o formulário 5W2H poderia ser utilizado como um plano 
tático, evidenciando como a estratégia seria colocada em prática. 
Nesse caso, a estratégia pode focar inicialmente 
no relacionamento e engajamento: 
• What (O que fazer?): relacionamento on-line pelo Instagram e 
blogs. Conversas que fomentariam o fluxo de pessoas para a 
plataforma digital e/ou canal do YouTube. 
• Why (Por que fazer?): a marca passará a ser conhecida, já que 
é nova no mercado. Começará a criar a marca a partir do 
relacionamento com o potencial cliente. 
• Where (Onde fazer?): redes sociais, mídia programática e 
Google (presença digital paga e própria). 
• When (Quando fazer?): relacionamento diário visando 
respostas rápidas e personalizadas via direct (mensagens 
privadas) no Instagram. Há a possibilidade de aquisição de 
conta profissional do WhatsApp Business em um segundo 
momento. 
• Who (Quem fará?): agências contratadas (campanha). Marca 
e profissionais prestadores de serviços na plataforma 
(relacionamento). Digital influencers. 
• How (Como fará?): campanhas on-line e conteúdo básicos 
(iniciante), a fim de despertar o interesse do público-alvo. 
Estímulos para fomentar a curiosidade e o engajamento. 
• How much (Quanto custará?): a definir. 
 
 
 
GESTÃO NA ERA DIGITAL 
4.1.1 O QUE OS PROFISSIONAIS DEVEM SABER SOBRE 
AS TECNOLOGIAS DIGITAIS? 
É preciso saber que a tecnologia existe, dominá-la, mas também ir além. Os 
profissionais de destaque saberão como as tecnologias influenciam as pessoas e como 
isso pode ser gerenciado. 
 
CONVITE AO ESTUDO 
Caro aluno, nesta unidade nós vamos aprender mais sobre a 
gestão na era digital. Se estamos em um mundo novo, em que as 
tecnologias digitais influenciam o nossodia a dia e as empresas, 
precisamos aprender a gerenciar as pessoas de forma diferente. As 
tecnologias são poderosas, mas sem pessoas que saibam como 
utilizá-las para o crescimento das empresas e das equipes elas 
serão inócuas, e é disso que trataremos nesta unidade. 
Vamos oferecer conhecimento para que você consiga refletir sobre 
os impactos das tecnologias digitais para identificar quais 
habilidades de gestão precisa desenvolver para liderar um negócio 
digital. Algumas dessas habilidades são as mesmas dos negócios 
tradicionais, mas precisam ser adaptadas para uma nova realidade. 
A princípio vamos falar diretamente sobre as novas formas de 
liderar na era digital, e na sequência vamos abordar a estratégia 
das empresas, fazendo uma comparação entre o que funciona nas 
situações tradicionais e como isso pode ser alterado na era digital. 
Estratégia diz respeito a identificar os objetivos das empresas e os 
caminhos para atingi-los. Será que nessa nova era a estratégia 
também será diferente? Por fim, apresentaremos o caso de duas 
empresas que foram muito bem-sucedidas no ambiente digital: a 
Amazon e o Google. Com certeza você tem muito a aprender com 
essas empresas vencedoras. 
PRATICAR PARA APRENDER 
Caro aluno, nesta seção nós falaremos sobre como a gestão está se 
transformando na era digital. Neste cenário, ser digital não é mais 
um diferencial, mas uma necessidade para as empresas, e os 
profissionais precisam saber se posicionar diante dessa situação. 
Para ajudar a entender essa nova realidade, apresentaremos 
algumas tecnologias que estão sendo adotadas pelas empresas e 
vamos refletir como elas podem afetar também a gestão das 
empresas e a carreira dos profissionais. Vamos falar especialmente 
das tecnologias distribuídas, da inteligência artificial, da realidade 
estendida e da computação quântica. Espera-se que os gestores e 
líderes entendam como essas tecnologias deverão guiar a sua 
rotina de trabalho. 
Na sequência, vamos falar um pouco de algumas realidades que 
poderão mudar e como isso impacta a forma de liderar das 
pessoas. Falaremos da estrutura das empresas, que precisam se 
adaptar à nova realidade, tornando-se mais orgânica e flexível. 
Também vamos abordar a nova realidade do trabalho remoto e de 
suas consequências para a forma de gerenciar as empresas, para a 
forma de liderar as pessoas e até mesmo para a forma de 
trabalhar e manter-se produtivo. Falaremos também das 
mudanças mais rápidas e constantes e como isso precisa ser visto 
pelos líderes. 
Por fim, vamos fazer uma reflexão de como as novas tecnologias 
estão mudando o mundo e a nossa forma de agir em sociedade, 
para que possamos ser mais conscientes e nos tornarmos cidadãos 
melhores. 
Agora, imagine que você foi chamado pelo seu tio para colaborar 
em uma empresa da família que está no mercado há anos e que 
está passando por dificuldades nos últimos tempos. A empresa é 
de porte mediano e tem mais de uma centena de funcionários do 
setor administrativo, que trabalham em um prédio antigo no 
centro da cidade. Devido ao tempo e uso, o prédio já não suporta 
muitas reformas, e a infraestrutura tecnológica dele está bastante 
prejudicada. A empresa trabalha com vendas no varejo e é 
bastante relutante a passar a vender on-line. Você até já tentou dar 
essa sugestão para o seu tio alguns anos atrás, mas ele falou que 
as coisas iam bem nas lojas físicas, não tinha por que tentar 
mudar. 
Diante das dificuldades atuais e sabendo do seu potencial, dessa 
vez seu tio chamou você para reunião de diretoria. As discussões 
foram muito produtivas e suas sugestões para modernizar a 
empresa foram muito bem aceitas. Todos os diretores mais antigos 
acham que a empresa precisa se modernizar, mas estão muito na 
defensiva, pois não conhecem as tecnologias mais modernas. Sua 
missão é preparar uma apresentação para a próxima reunião da 
diretoria, quando deverá mostrar quais tecnologias a empresa 
poderia utilizar. Não esqueça que não basta utilizar novas 
tecnologias se as pessoas não estiverem preparadas para as 
mudanças que elas trarão. É importante que isso esteja na sua 
apresentação. 
Agora é a sua vez de buscar o conhecimento. O saber nos liberta, e 
refletir sobre a nova era digital ajudará você a ser um cidadão e um 
profissional melhor. 
CONCEITO-CHAVE 
A era digital já é uma realidade para empresas de todo o mundo. 
Manter-se atualizado tecnologicamente e gerir pessoas nesse 
ambiente é uma nova competência que todas as empresas e 
líderes precisam desenvolver. Segundo Daughreerty (2019), as 
empresas investiram U$ 1,25 trilhões na transformação digital em 
2019, o que demonstra a importância que essa transformação terá 
agora e nos próximos anos. Os investimentos em sua maioria são 
em tecnologia, mas de nada adiantará investir se não existirem 
pessoas capacitadas a trabalhar com essas tecnologias. 
ASSIMILE 
As tecnologias digitais farão parte de nossa rotina cada vez mais, 
tanto em nossas vidas particulares quanto no nosso trabalho. Os 
profissionais da era digital precisam entender como essas 
tecnologias afetam a sua forma de trabalhar e de liderar pessoas. É 
preciso saber que a tecnologia existe, dominá-la, mas também ir 
além. Os profissionais de destaque saberão como as tecnologias 
influenciam as pessoas e como isso pode ser gerenciado. 
AS TECNOLOGIAS DIGITAIS QUE VÃO MUDAR A GESTÃO 
O estudo de Daugherty (2019) aponta que estamos entrando em 
uma era que pode ser chamada de pós-digital. Na era digital, 
utilizar tecnologias poderia ser considerado um diferencial que 
gerava vantagem competitiva para a empresa, mas na era pós-
digital as tecnologias não são mais o diferencial: elas agora são 
obrigatórias para que as empresas se mantenham competitivas. Os 
consumidores, empregados e parceiros demandarão que a 
empresa ofereça respostas cada vez mais digitais. É importante 
saber como trabalhar com essas tecnologias que gerarão 
diferencial, por isso as lideranças são tão importantes neste 
cenário. Mas quais são essas tecnologias que as empresas 
precisam ter para que consigam navegar neste ambiente? 
Daugherty (2019) listou algumas, que trabalharemos a seguir. São 
elas: 
• Tecnologias distribuídas. 
• Inteligência artificial. 
• Realidade estendida. 
• Computação quântica. 
Nosso foco não será explicar detalhadamente a tecnologia, mas em 
fazer algumas reflexões sobre como elas podem impactar a gestão 
das empresas. 
TECNOLOGIAS DISTRIBUÍDAS 
De acordo com Daugherty (2019), essa categoria de tecnologia 
inclui o que conhecemos como blockchain e outras tecnologias 
semelhantes. Elas usam um sistema de criptografia e protocolos de 
segurança de armazenagem distribuídos, o que ajuda a aumentar a 
transparência e a segurança das informações. 
Essa tecnologia foi desenvolvida inicialmente para o mercado 
financeiro, mas sua agilidade e segurança fazem com que esteja 
sendo utilizada nos mais diferentes tipos de negócios, para gestão 
de redes de fornecedores e de logística, entre outras áreas de 
gestão. 
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL 
Segundo Daugherty (2019), a inteligência artificial é uma das 
tecnologias digitais que está mais presente na vida das pessoas e 
empresas. Ela estará presente em quase todos os produtos que 
vamos consumir no futuro e mudará radicalmente a gestão das 
empresas, auxiliando no processo de tomada de decisão. Podemos 
pensar em usos da inteligência artificial em várias áreas das 
empresas, bem como em setores específicos. 
ÁREA DE PRODUÇÃO, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA 
Na área de produção, operações e logística de uma empresa, a 
inteligência artificial pode ajudar, por exemplo, a definir o local 
onde deveria ser construída uma nova fábrica ou instalado um 
novo centro de distribuição. Indo além, essa tecnologia poderia 
ajudar na gestão de todo o estoque, tanto dentro do centro de 
distribuição quanto junto aos fornecedores.Imagine que a empresa poderia automatizar a gestão de 
pedidos para os seus fornecedores. Ao detectar que um 
determinado item foi vendido, analisando outros itens que vêm do 
mesmo fornecedor e a demanda projetada para o futuro, um 
sistema com inteligência artificial poderia calcular o melhor 
momento para disparar um pedido para o fornecedor, que 
diminua os custos logísticos e evite a falta de produtos para os 
clientes. Indo além, caso exista um sistema de inteligência artificial 
que ligue toda a cadeia de suprimentos, o gatilho para produção 
em uma empresa pode ser disparado automaticamente a partir de 
um sistema com inteligência artificial que analise as vendas no 
varejo, o nível de estoque do distribuidor e as tendências de venda 
para o período futuro. 
Ainda na área de gestão de um centro de distribuição, muitas 
empresas estão utilizando robôs com inteligência artificial que são 
capazes de identificar um pedido, ir até o local exato onde o 
produto fica armazenado, coletar o produto, embalá-lo e prepará-
lo para o envio. Ou seja, o pedido é todo processado sem 
praticamente nenhuma intervenção humana, o que reduz custos e 
chances de erro. 
ÁREA DE MARKETING 
Na área de marketing, as aplicações da inteligência artificial 
também não param de crescer. Podemos pensar nas aplicações 
dessa tecnologia no comércio digital. Todos os e-commerces bem 
estruturados apresentam algum tipo de inteligência artificial. Eles 
são capazes de: 
• Indicar produtos para os clientes a partir de buscas que eles 
fazem. (Quem nunca entrou no site da Amazon para procurar 
um livro e acabou comprando três porque o site tinha boas 
indicações?) 
• Identificar clientes para os quais devem seguir fazendo 
propaganda (aquelas propagandas que continuam 
aparecendo no seu computador de algum produto que você 
pesquisou). 
• Automatizar boa parte do processo de identificação 
de prospects, formas de tornar esse prospect um cliente e até 
mesmo o pós-venda. 
Outro ambiente de marketing com forte presença da inteligência 
artificial é o relacionamento com os clientes. Hoje em dia é 
comum vermos chatbots sendo utilizados em sites e até mesmo em 
telemarketing. Os chatbots são capazes de imitar a voz humana, 
direcionar a pessoa para as opções que ela deseja em uma 
interação e muitas vezes sanar suas dúvidas ou resolver os seus 
problemas, sem a necessidade de nenhuma interação com um ser 
humano. 
Nas lojas físicas, a inteligência artificial também pode estar 
presente auxiliando o marketing. Ela é capaz, por exemplo, de 
sugerir a precificação de itens em um supermercado a partir de 
dados do preço de compra, da demanda atual e projetada e de 
preços de concorrentes. Pode auxiliar também na organização dos 
itens, analisando quais produtos têm alta correlação nas compras e 
sugerindo que estejam próximos no salão de vendas, aumentando 
as compras por impulso, por exemplo. 
Indo além nas aplicações da inteligência artificial no marketing, 
podemos chegar até a pontos de certa forma polêmicos, mas que 
são tecnologicamente viáveis. Seria possível, por exemplo, 
identificar para que lugar um consumidor olha com maior 
frequência na gôndola de um supermercado ou até mesmo qual 
foi sua reação psicológica ao olhar para determinado produto. Será 
que a cor de uma embalagem de sabão em pó pode estimular 
sentimentos diferentes em um cliente? A partir dessas 
informações, as empresas poderiam criar estratégias para 
aumentar suas vendas. As consequências do uso da inteligência 
artificial dessa forma ainda são bastante polêmicas. 
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
Na área de recursos humanos, a inteligência artificial já é utilizada 
em processos seletivos. Ela pode ajudar na avaliação inicial de 
milhares de candidatos inscritos em um processo seletivo, por 
exemplo, comparando suas características com aquelas que estão 
mais presentes nos melhores funcionários da empresa. Poderia, 
ainda, ajudar a encontrar um funcionário estratégico que a 
empresa precise, procurando informações em outras empresas e 
nas redes sociais, por exemplo, trabalho semelhante ao que bons 
headhunters são capazes de fazer. 
SETORES ESPECÍFICOS 
Até este momento, falamos de aplicações em algumas áreas da 
gestão que são comuns a quase todas as empresas, e podemos 
ainda falar de setores específicos em que a inteligência artificial 
poderá ser revolucionária. Os veículos autônomos poderão 
revolucionar a indústria automobilística, a de transportes de 
pessoas e a de transporte de cargas, por exemplo. Na agricultura, 
já é possível automatizar a irrigação e ter melhores decisões de 
momento de colheita a partir de dados da umidade do solo e do ar, 
por exemplo. E, no mercado financeiro, robôs já tomam decisões 
de compra e venda de ações, títulos e moedas, com ou sem a 
supervisão de humanos. 
EXEMPLIFICANDO 
A Amazon criou recentemente uma loja para vender alimentos que 
funciona sem funcionário algum. As pessoas são reconhecidas por 
tecnologias assim que chegam à loja, que abre ou não a porta caso 
sejam cadastradas. Dentro da loja, cada produto que o consumidor 
pega ou devolve à gôndola é reconhecido e seu custo é computado 
à compra. Ao final, o cliente apenas reconhece o valor gasto, que é 
debitado diretamente do seu cartão de crédito. 
REALIDADE ESTENDIDA 
A terceira tecnologia importante apontada por Daugherty (2019) é 
a realidade estendida, um conjunto de tecnologias que engloba 
realidade aumentada, realidade virtual e outras tecnologias 
imersivas. Assim como a inteligência artificial, ela também pode 
gerar possibilidades em várias áreas de uma empresa, sobre as 
quais falaremos a seguir. 
ÁREA DE PRODUÇÃO 
Na área de produção, a realidade estendida já é presente, 
auxiliando trabalhadores que operam diretamente algumas 
máquinas. Essa tecnologia permite que o trabalhador enxergue em 
um par de óculos, por exemplo, as diretrizes que precisa para fazer 
o setup de uma máquina, os elementos para fazer um teste de 
qualidade ou outras informações relevantes. 
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
Na área de recursos humanos, mais especificamente 
em treinamentos, a realidade estendida também pode prestar um 
grande serviço. Funcionários técnicos poderiam ter um 
treinamento na sua função sem precisar estar necessariamente 
exercendo a função. Por exemplo, um piloto de avião é capaz de 
voar milhares de horas em um simulador antes de assumir um voo 
de verdade, ou um operário em uma fábrica consegue operar uma 
máquina virtualmente antes de ser colocado em sua função. Hoje 
em dia essa tecnologia ainda não é tão presente em funções 
gerenciais, mas pode chegar o dia em que um diretor, por 
exemplo, poderia ser colocado em um ambiente simulado pela 
realidade virtual para verificar como ele toma decisões sob 
pressão. 
ÁREA DE MARKETING 
Na área de marketing, a realidade estendida também está 
presente. Ela permite, por exemplo, que um cliente conheça um 
produto antes mesmo de comprá-lo. Imagine que, em uma sala de 
realidade virtual, compradores de uma empresa aérea podem 
entrar em um avião e ver várias configurações internas, cores e 
materiais, entre outros aspectos, antes de decidir os detalhes do 
avião que comprarão da Embraer, por exemplo. Com a mesma 
tecnologia, uma família pode montar o apartamento dos seus 
sonhos e andar pelos seus cômodos sem que nenhuma parede 
tenha sido erguida, apenas usando uns óculos dentro de um stand 
de vendas. Isso pode ajudar muito no poder de convencimento do 
corretor. 
COMPUTAÇÃO QUÂNTICA 
Por último, deixamos a tecnologia que é mais recente e 
experimental das apontadas por Daugherty (2019): a computação 
quântica. Ela é capaz de dar um salto na capacidade de 
processamento dos computadores, tornando-os muito mais 
velozes, o que possibilitará uma nova gama de aplicações e usos. 
Essas são as tecnologias que deverão impactar de forma mais direta os 
negóciosaumenta por meio de serviços digitais com valor agregado por 
meio do qual uma empresa pode gerar vantagem competitiva. 
Além disso, os negócios digitais têm o potencial de oferecer 
inúmeras variantes de produtos nos mercados de massa, o que 
acaba sendo limitado fisicamente no ambiente off-line (CHAFFEY, 
2015). 
A internet já faz parte do nosso dia a dia, mas o que é o e-business? 
Por que ele é tão importante para o cenário econômico atual e 
para a sociedade da informação como um todo? 
Em geral, a literatura atual tem uma compreensão heterogênea do 
termo e-business. Portanto, entenda e-business como a iniciação, o 
suporte parcial ou total, a transação e a manutenção dos 
procedimentos de troca de serviços entre parceiros econômicos 
por meio da tecnologia da informação (redes eletrônicas) (WIRTZ, 
2019). 
Quando falamos de e-business nos referimos a: e-commerce (comércio 
eletrônico), comunicação eletrônica, informação eletrônica/entretenimento, 
colaboração eletrônica e educação eletrônica, feitos por governos, 
empresas e consumidores. 
É importante especificar que o e-business se refere à integração 
entre as diversas atividades e procedimentos organizacionais 
(vendas, marketing, produção, controladoria etc.), mediante auxílio 
de sistemas de informação (TAKAHASHI, 2000; KALAKOTA; 
ROBINSON, 2002; COMBE, 2006). O comércio eletrônico ou e-
commerce trata especificamente das operações de compra, venda 
ou troca de produtos, serviços e informações, por meios digitais 
(computadores, smartphones, tablets etc.). Consiste em uma 
atividade econômica em que se realizam transações comerciais via 
rede mundial de computadores. Cobre uma série de atividades 
organizacionais on-line para negociação de bens e serviços, além 
de operações de venda e promoção, compra e pagamento. 
O mundo globalizado dos negócios derrubou a barreira geográfica 
entre empresas e consumidores. Um residente no Brasil pode 
adquirir um produto da China ou de algum país do continente 
europeu. Da mesma forma, um fabricante dos Estados Unidos, por 
exemplo, pode vender seus produtos para alguém do outro lado 
do mundo. O comércio eletrônico extrapola os limites físicos. 
Nesse contexto, a possibilidade de uma empresa ser capaz de 
reagir às tendências atuais é um fator de sucesso dos negócios on-
line. A integração eficiente de informações, serviços, produtos e 
processos representam uma ideia básica dos negócios digitais. 
A definição e a implementação de uma estratégia de negócios 
digitais contribuem para o sucesso e podem garantir o sucesso a 
longo prazo de uma empresa. Wirtz (2019) considera que essa 
estratégia exige especialmente quatro habilidades dinâmicas: 
inovação digital, flexibilidade estratégica e organizacional, 
flexibilidade de rede e integração de capacidades, além de 
facilidade de uso. 
Por consequência, como vimos, a capacidade de rede e integração 
é um componente crítico desse tipo de negócio. A 
interconectividade, por exemplo, em termos de efeitos de rede, 
pode servir como um impulsionador do desenvolvimento de 
processos de negócios digitais ou também pode ser aplicada por 
meio de efeitos de bloqueio específicos da plataforma como um 
instrumento de fidelidade do cliente (WIRTZ, 2019). 
EXEMPLIFICANDO 
Um exemplo de efeito de rede na perspectiva dos clientes é a 
crescente difusão do cliente de mensagens instantâneas 
WhatsApp. Dado que o valor de um produto ou serviço depende 
do número de pessoas que o utilizam, o número crescente de 
usuários conectados aumenta o benefício de cada indivíduo, pois 
eles podem alcançar um número maior de usuários. 
No entanto, o número de usuários precisa atingir uma certa massa 
crítica para colher os benefícios de sua rede (efeito positivo da 
rede). 
Agora você já entende a importância do ambiente digital para os 
negócios. Sabe que as transformações provocadas pela introdução 
de novas tecnologias da informação e comunicação fizeram com 
que as organizações remodelassem também sua estratégia e 
tomada de decisão. Imagine um ambiente conectado e dinâmico, 
como o que vivemos, sem a atuação de organizações digitais, sem 
uma análise apurada de dados disponíveis, tanto no 
microambiente quanto no macroambiente? É por isso que, cada 
vez mais, os empreendedores que almejam sucesso e vantagem 
competitiva precisam estar atentos às mudanças e flexíveis para 
corresponder a elas. 
1.1.3 COMO UM RESTAURANTE PODE SUPERAR 
IMPACTOS NEGATIVOS CAUSADOS POR UMA 
PANDEMIA? 
Nesse contexto, um empreendedor pode primeiramente recorrer às análises do macro e 
microambiente, além de projetar cenários neutro, positivo e negativo, a fim de se 
preparar para superar a crise. 
SEM MEDO DE ERRAR 
Chegou o momento de aplicar todos os conceitos estudados até 
aqui. A proposta é que você se imagine dono de um restaurante, 
referência na cidade por servir um autêntico churrasco argentino, 
há quase dez anos. Infelizmente, a pandemia provocada pela 
Covid-19 e as medidas de isolamento impactaram negativamente o 
seu negócio. 
Sua missão é resgatar os principais conteúdos abordados ao longo 
desta seção e relacioná-los com a situação-problema proposta a 
fim de encontrar alternativas para esta situação. 
Já parou para pensar que, de uma hora para outra, muita coisa 
pode mudar? A pandemia provocada pela Covid-19, que atingiu o 
mundo no início de 2020, provou isso. A dinamicidade e as 
mudanças constantes ocorrem em nossas vidas pessoais e a todo 
momento nas organizações. 
O volume de dados e o fluxo de informações são inestimáveis, 
fazendo com que a tomada de decisão fique ainda mais complexa. 
O que já é difícil, parece piorar em cenários de crise, não é mesmo? 
É uma realidade para muitos empreendedores, principalmente 
para os micro e pequenos negócios. 
Pensando no caso hipotético do restaurante: Qual é o papel do 
empreendedor diante de tantas mudanças? Qual seria o 
primeiro passo? 
A melhor forma de identificar possíveis oportunidades, ameaças, 
pontos fortes ou fraquezas, é olhando para os ambientes externo e 
interno. Para isso, você deve recorrer às análises do macro e 
microambiente. 
Perceba que nem sempre todos os componentes terão impacto 
para o seu negócio. Por isso, dedique seus esforços para aqueles 
que têm mais relevância para o seu empreendimento e/ou para 
seus stakeholders (pessoas que compõem a parte interessada na 
sua empresa). 
Quadro 1.3 | Componentes macroambientais e variáveis de análise para o 
restaurante 
Componente 
Variáveis de 
análise Impactos ao negócio ou cliente 
Econômico Queda na renda da 
população 
Clientes com redução de salário 
Clientes cortando gastos supérfluos 
Aumento do 
desemprego 
Clientes sem fonte de renda para consumo 
Aumento no índice 
de inadimplentes 
Clientes devedores – alto risco 
Atrasos no 
abastecimento 
da cadeia de 
suprimentos 
Entregas de produtos (matéria-prima) 
Inflação Compra de mercadorias 
Repasse de preço aos clientes 
Político-
legal 
Taxa de importação Aumento para importação de cortes 
de carnes argentinos 
Legislação 
(municipal/estadual) 
Manutenção do fechamento de estabelecimentos 
comerciais 
Fonte: elaborado pela autora. 
Veja que o restaurante destacou os componentes econômico e 
político-legal e as variáveis de análises são aquelas que oferecem 
ameaças ao negócio nesse momento de crise por conta da Covid-
19. Logo, vêm do ambiente externo (macroambiente) e são 
negativas para a empresa. 
É possível prever o futuro nesse contexto de incertezas? 
Não é recomendado que o futuro seja trabalhado a partir de uma 
ideia de previsão (predição ou profecia). Por isso, você deverá 
identificar situações possíveis: alternativas. E, a partir daí, encaixá-
las nas estratégias do restaurante a fim de transformar seu 
ambiente. A projeção de cenários é muito utilizada por diversos 
setores. Apesar do momento de incerteza, é possível considerarnos próximos anos; mas elas são apenas o meio. Se não forem 
bem utilizadas, as tecnologias serão pouco eficazes para melhorar a gestão 
das empresas. Por isso as pessoas que criam e implementam essas 
tecnologias precisam entender de negócios, saber como a empresa precisa 
da tecnologia. E é disso que falaremos no próximo tópico. 
PESSOAS E LIDERANÇA NA ERA DIGITAL 
Nós falamos das tecnologias, agora vamos falar das pessoas e das 
empresas, que precisam se adaptar a esse novo ambiente. Os 
líderes da era digital precisarão ter habilidade de adaptação e 
precisarão saber lidar com equipes adaptáveis também, prontas a 
mudar junto com o mundo ao seu redor. 
Podemos começar falando da estrutura das empresas, que 
precisa mudar para se adaptar à era digital. Empresas que adotam 
uma estrutura mecanicista, com muitos níveis hierárquicos, terão 
mais dificuldade em se adaptar às novas tecnologias. As empresas 
que estão apresentando os melhores resultados se organizam em 
pequenos times, dedicados a projetos específicos, e focam em 
empoderar seus funcionários de modo que tenham menos níveis 
hierárquicos, no que podemos considerar uma estrutura mais 
orgânica. 
Como a tecnologia também muda muito rapidamente, 
o aprendizado precisa ser constante. Ter cursado uma boa 
faculdade não é mais garantia de emprego. O conhecimento 
técnico precisa ser constantemente atualizado e isso ocorre por 
meio da experiência, ou seja, por estar no mercado conhecendo e 
lidando com o que há de mais moderno em termos de tecnologia. 
Dessa forma, a experiência tem um grau de importância tão 
grande quanto a educação formal. 
Um ponto importante que a era digital proporciona é a 
possibilidade de trabalho remoto, o que tem impactos relevantes 
tanto para a empresa quanto para as pessoas. Pensando no 
âmbito empresarial, podemos começar falando sobre a cultura da 
empresa. Existem vários estudos que falam sobre a cultura e sua 
importância, mas ainda são escassos os que apontam como 
trabalhar esse conceito a distância. É um desafio para as empresas 
conseguirem que os funcionários estejam alinhados com a sua 
cultura e com seu princípio, quando eles mal vão aos escritórios e 
esporadicamente conversam com outros colegas. Isso precisa ser 
pensado pelas novas lideranças que devem tomar ações 
deliberadas para que o funcionário, mesmo a distância, se aproprie 
da cultura da empresa. 
Outro ponto importante de atenção para as empresas que adotam 
o trabalho a distância é a dificuldade de controlar os funcionários. 
Se no ambiente tradicional é possível controlar o horário de 
trabalho, por exemplo, será que isso faz sentido no trabalho a 
distância? A maioria dos líderes tem caminhado no sentido de 
oferecer um trabalho mais autônomo, controlando por meio de 
entregas de cada trabalhador. No entanto, já existem alguns 
sistemas capazes de controlar horários e tarefas de funcionários 
que estão fora da empresa. Várias dessas ferramentas são 
importantes para manter o fluxo de trabalho de uma equipe que 
não se encontra presencialmente no mesmo local. Será uma 
competência para o líder da era digital saber utilizar essas 
ferramentas. 
É importante também dizer que a grande maioria das pessoas não 
sabe como trabalhar a distância. É comum que haja perda de 
produtividade inicial até que a pessoa consiga adaptar sua rotina, 
seu local e seus métodos de trabalho. As lideranças devem estar 
atentas a este fato e preparar treinamentos e capacitações até que 
os funcionários estejam adaptados a essa nova situação. Por parte 
dos profissionais, eles devem ter consciência de suas dificuldades e 
treinar para estarem aptos a trabalhar a distância, caso essa seja 
sua realidade. 
Outro ponto que podemos pensar sobre essa nova realidade é 
a mudança constante e como isso afeta líderes e profissionais. As 
pessoas estão acostumadas a trabalhar com planejamentos 
detalhados que levam a ferramentas de controle, os quais ficam 
prejudicados neste novo cenário. Em alguns casos pode ser preciso 
que exista uma mudança de rota no meio do caminho, ou até 
mesmo pode existir dificuldade em elaborar um planejamento de 
longo prazo devido às incertezas. Essa dificuldade de planejamento 
também cria dificuldades para definir e analisar o desempenho das 
equipes. As lideranças precisam estar cientes desse novo 
paradigma e contar com ferramentas alternativas que possam ser 
usadas em situações de maior incerteza. 
A possibilidade de trabalho remoto também gera concorrência 
global por talentos. As ferramentas digitais de trabalho permitem 
que as empresas possam contar com funcionários de qualquer 
lugar do mundo. Isso cria alguns desafios. Primeiro a empresa 
precisa preocupar-se em ser uma opção atraente para os talentos, 
pois agora eles têm muito mais opções para trabalhar. Em segundo 
lugar, as lideranças precisam aprender a lidar com as diferenças 
culturais de pessoas de diversas partes do mundo em sua equipe. 
REFLITA 
De que forma a era digital pode mudar a sua profissão? Será que 
muitas novas habilidades serão necessárias? Quais são elas? E com 
relação às soft skills? As que são exigidas no ambiente de trabalho 
atualmente continuarão as mesmas ou serão alteradas? Como 
você pretende se preparar para essa nova era? 
As novas tecnologias também mudaram o marketing. Hoje em dia, 
mesmo as pequenas empresas podem vender seus produtos para 
qualquer lugar do mundo. Isso gera oportunidades para ampliar o 
mercado, mas também permite que empresas que antes não 
concorriam passem a ameaçar o seu mercado. As possibilidades de 
engajamento com os clientes também mudaram. As redes sociais 
propiciam um contato muito próximo, gerando diversas 
possibilidades. 
PESQUISE MAIS 
A era digital chegou também para a política. As últimas eleições no 
Brasil, nos Estados Unidos e em vários outros países do mundo já 
sofreram grandes influências das redes sociais e de outras 
tecnologias digitais. O escritor Andrew White, no livro Mídia digital e 
sociedade: transformando economia, política e práticas sociais, explica 
melhor como os estrategistas de marketing têm se aproveitado 
dessas mudanças para preparar campanhas e engajar eleitores. 
WHITE, A. Mídia digital e sociedade: transformando economia, 
política e práticas sociais. Tradução de Arlete Simille Marques. São 
Paulo: Saraiva, 2016. 
O MUNDO MUDOU 
Na era digital, as grandes empresas terão cada vez mais poder. 
Grandes grupos empresariais estão dominando as tecnologias e 
atraindo um número cada vez maior de pessoas para seu espaço 
de influência. Hoje em dia, essas empresas já apresentam receita 
maior do que a de muitos países. 
As grandes redes sociais globais criam espaços de relacionamento 
que permitem a união de pessoas com pensamentos semelhantes, 
independentemente do local em que elas estejam no planeta. Essa 
união de grupos com interesses semelhantes, sem a intervenção 
de uma nação, é um fenômeno bastante novo cujas consequências 
ainda são imprevisíveis. 
A automatização de muitos processos deve elevar a produtividade 
global, mesmo com menor necessidade de mão de obra humana. 
Tal fenômeno deve aumentar a disponibilidade de bens e serviços 
para serem consumidos, o que deve contribuir para diminuir seu 
preço e torná-los mais acessíveis para mais pessoas; no entanto, 
deve aumentar o desemprego. Caberá à humanidade decidir como 
lidar com essa situação para evitar o agravamento da 
desigualdade. 
Do ponto de vista profissional, cada vez mais devemos ficar atentos às 
oportunidades que estão aparecendo e estarmos preparados para 
trabalhar e liderar nesta nova era digital. Novos empregos surgirão, novas 
competências serão necessárias, mas a tecnologia sempre precisará de 
humanos capacitados para desenvolvê-la. 
Nesta seção, conseguimos abordar como as tecnologias da era 
digital estão mudando a forma de gerir uma empresa e como os 
líderesprecisam se preparar para enfrentar esses novos desafios. 
4.1.2 QUAIS TECNOLOGIAS DIGITAIS UMA EMPRESA 
PODE UTILIZAR PARA AUMENTAR A 
COMPETITIVIDADE? 
Para atingir esse objetivo, considere a realidade da empresa e analise a possibilidade de 
aplicar tecnologias como blockchain, computação quântica, inteligência artificial e 
realidade estendida. 
 
SEM MEDO DE ERRAR 
Na situação-problema apresentada, você recebeu um chamado da 
empresa de sua família para ajudar na modernização das suas 
atividades e precisará preparar uma apresentação que mostre os 
benefícios da era digital para os membros da diretoria, que não 
acreditam muito nessas tecnologias. 
Bem, não há uma única forma para se fazer isso, mas podemos 
pensar juntos em um caminho. Primeiramente você pode pensar 
nas tecnologias que tem à disposição para apresentar. A 
princípio, blockchain e computação quântica parecem tecnologias 
um pouco distantes de uma empresa mediana, mas inteligência 
artificial e realidade estendida muito provavelmente podem ter 
aplicações nessa empresa. 
A inteligência artificial pode ser útil para construir uma 
plataforma de vendas on-line que interaja com os clientes e que 
tenha ferramentas de análise de dados para propor compras 
conjuntas e para identificar produtos que possam agradá-los. 
Também podem ser usados chatbots e outras tecnologias para 
aumentar o engajamento dos potenciais consumidores. Neste 
caso, a empresa precisaria montar uma equipe com especialistas 
em tecnologia que possam desenvolver a plataforma de vendas e 
com gestores capazes de conduzir esse time para este objetivo. 
Também é importante que existam pessoas capacitadas para 
operar os chatbots e para responder a possíveis assuntos que 
fujam daqueles previamente programados. 
Não é possível saber se a empresa dispõe de centro de distribuição 
no caso, mas se for essa a situação, a inteligência artificial também 
poderia ser usada para automatizá-lo. Assim, a empresa precisaria 
pensar nas mudanças que a automatização causaria na rotina dos 
trabalhadores. Como essa alteração deve ser grande, a empresa 
deveria contratar alguém com experiência para fazer a transição, 
evitando conflitos por causa da mudança. 
A realidade estendida também poderia ser utilizada para 
melhorar a experiência do cliente e para permitir eventualmente 
engajá-lo na criação de inovações. Para atingir este objetivo, a 
empresa precisa de lideranças no time de inovação que sejam 
capacitadas a interagir com o cliente e a transformar isso em 
especificações técnicas para novos produtos e serviços. 
Outro ponto importante em que a empresa pode pensar é a 
possibilidade que parte de seus colaboradores passe a trabalhar a 
distância, desafogando a necessidade de infraestrutura do 
escritório administrativo atual. Para isso, a empresa precisará se 
organizar tecnologicamente e preparar suas lideranças e 
profissionais para que estejam capacitados a atuar dessa forma. É 
sabido que a gestão muda quando feita a distância e os líderes 
atuais não estão preparados para isso, portanto alguns 
treinamentos e processos poderiam ajudar. Quanto aos 
funcionários que fossem trabalhar a distância, eles precisariam ser 
orientados para não perderem a sua produtividade. 
Esses foram alguns exemplos de como a empresa poderia usar 
tecnologias da era digital para aumentar sua competitividade no 
mercado. A partir do que falamos aqui, você com certeza poderá 
pensar várias outras maneiras para apresentar à diretoria. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
4.2.1 A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ENVOLVE 
QUAIS ETAPAS? 
Diagnóstico do ambiente em que a empresa está inserida; análise dos ambientes interno 
e externo da empresa; definição da visão, da missão e dos valores da empresa, que serão 
traduzidos em metas e objetivos mais específicos; e criação de um plano de ações. 
PRATICAR PARA APRENDER 
Caro aluno, esta seção traz algumas das ferramentas mais 
utilizadas pelas empresas neste século. Praticamente todas elas 
apresentam algum grau de planejamento estratégico; mesmo 
quando não explicitado, ele costuma estar presente. 
O planejamento estratégico pode ser considerado um assunto que 
abarca várias ferramentas de gestão, desenvolvidas ao longo dos anos para 
auxiliar administradores e para permitir a construção de planos mais 
eficientes e coesos. 
Dentre essas ferramentas apresentaremos, neste momento, as 
seguintes: 
• Análise do ambiente. 
• Análise das Cinco Forças de Porter. 
• Análise das competências essenciais. 
• Análise SWOT. 
• Definição de missão e visão. 
• Definição de metas SMART. 
• Criação de planos de ação. 
É claro que diante de tantos temas importantes não nos 
aprofundaremos em nenhum deles; portanto, esperamos que 
sejam motivadores para que você busque mais informações e 
amplie seu conhecimento, pois serão ferramentas que ajudarão 
você a entender melhor as empresas. 
Esperamos que consiga identificar a conexão entre cada uma 
dessas ferramentas e a sua aplicabilidade, para que você aprenda a 
criar um planejamento estratégico de excelência e possa ser um 
profissional de sucesso. 
Com o objetivo de colocarmos em prática os conhecimentos que 
serão aprendidos nesta seção, vamos analisar a seguinte situação-
problema: você e um colega desejam começar uma nova empresa. 
Atualmente, vocês já vendem para alguns colegas de faculdade e 
para outros amigos as roupas que seu colega cria e, diante do 
aumento da demanda, acreditam que podem dar um passo além. 
Vocês pretendem criar um e-commerce para vender essas roupas 
também pela internet. O formato da empresa ainda não está bem 
definido, mas vocês sabem que querem criar uma marca para o 
público jovem e amante de tecnologia e vender suas produções 
pela internet (por enquanto não pensam em uma loja física). 
Você ainda está incerto se devem ou não dar o próximo passo 
como seu amigo está propondo. Tem medo de que invistam 
dinheiro e não consigam ter o retorno desejado. Você gostaria de 
conseguir ver algo mais real, mesmo que fosse no papel, que 
conseguisse refletir melhor o que precisam fazer para construir 
uma empresa de sucesso. 
Em uma aula, você ouviu falar a respeito do planejamento 
estratégico, o que lhe deu uma ideia. Talvez planejar o novo 
empreendimento possa ajudar a ver suas ações com mais clareza e 
trazer uma certa tranquilidade: seguindo os passos pensados 
previamente, vocês terão uma grande chance de chegar ao 
objetivo de ter uma empresa de roupas que leve o seu estilo de 
vida para outras pessoas, mas que também seja rentável. Explique 
para o seu futuro sócio como o planejamento estratégico poderá 
ajudar vocês. 
Agora é com você. Nosso papel é deixar um pouco de 
conhecimento e curiosidade, para que você pesquise e aprenda 
mais acerca do que são e como aplicar cada uma dessas 
ferramentas. 
CONCEITO-CHAVE 
O conceito de estratégia existe há milhares de anos; não 
necessariamente como um conhecimento estruturado como 
conhecemos hoje, mas é certo que suas bases já vêm sendo 
utilizadas há muito tempo. Não há como imaginar que grandes 
obras da humanidade, criadas na antiguidade, não tiveram algum 
tipo de planejamento estratégico. Pense nas pirâmides do Egito ou 
na muralha da China. Teria sido impossível construir obras tão 
grandiosas sem que existisse um planejamento. Não é só em 
construção de obras que o planejamento estratégico pode ter sido 
utilizado, mas também na conquista de povos. Pense em Roma, 
que dominou todo o mundo conhecido por vários anos. Seu poder 
também é fruto de algum grau de planejamento estratégico. 
Mas é durante as guerras que a palavra estratégia ganha maior 
relevância. É possível destacar a obra A arte da guerra, escrita por 
Sun Tzu há mais de 2,4 mil anos. Nesse livro, o autor explica as 
táticas que poderiam ser usadas para se preparar para os 
diferentes tipos de batalhas e, consequentemente, vencer aguerra. 
As táticas são tão boas que até hoje o livro é considerado uma 
grande referência para quem quer estudar estratégia. Andando 
muito no tempo, podemos dizer que, com a Segunda Guerra 
Mundial, o termo estratégia passou a ser relevante. Durante a 
guerra, as lideranças dos exércitos precisavam definir suas ações 
visando vencê-la, o que desenvolveu grande quantidade de mão de 
obra com pensamento estratégico. Com o fim da guerra e rápida 
recuperação econômica, esses profissionais foram trabalhar nas 
empresas, levando com eles o pensamento estratégico. 
Quem lança as bases do que conhecemos hoje como estratégia 
para empresas é Igor Ansoff, que percebendo a importância 
crescente do tema lança o livro Estratégia Corporativa, em 1965, 
colocando de vez a estratégia no radar das empresas. 
O QUE É ESTRATÉGIA 
Estratégia é um termo curioso. Todo mundo sabe o que é. 
Qualquer um pode dizer que tem uma estratégia para emagrecer, 
para ganhar dinheiro em pouco tempo ou para vencer aquele jogo 
contra os colegas. Mas será que tudo isso é mesmo estratégia? 
Bem, vamos apresentar agora uma definição que nós, estudiosos 
do tema, precisamos ter para que sigamos falando a respeito das 
mesmas coisas. 
Para entendermos melhor o que é estratégia, vamos usar a 
definição proposta por Hitt, Ireland e Hoskisson (2019, p. 3): “[…] 
refere-se a um conjunto integrado e coordenado de compromissos 
e ações definidas para explorar competências essenciais e obter 
vantagens competitivas”. Ou seja, a empresa deve definir as suas 
ações para alcançar algo que deseja. É sempre bom dizer também 
que seguir uma estratégia significa fazer a escolha de um caminho 
a seguir, deixando várias outras opções à mesa sem serem 
utilizadas. 
Mais do que a estratégia em si, a empresa que busca sucesso 
entende que é preciso criar processos para que a estratégia seja 
buscada de forma perene pela empresa. Hitt, Ireland e Hoskisson 
(2019, p. 4) chamaram esse processo de administração 
estratégica, definindo-o como “[…] o conjunto completo de 
compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa 
alcance vantagem competitiva e retornos acima da média. O 
processo envolve análise, estratégia e desempenho”. Ou seja, 
podemos ver a administração estratégica como um processo que 
envolve diversas etapas: 
1. Fazer um diagnóstico do ambiente em que a empresa está 
inserida. 
2. Analisar os ambientes interno e externo da empresa. 
3. Definir a visão, a missão e os valores da empresa, que serão 
traduzidos em metas e objetivos mais específicos. 
4. Criar um plano de ações, com atividades para buscar alcançar 
o que foi planejado. 
DIAGNÓSTICO 
Podemos fazer um diagnóstico do ambiente em que a empresa 
operará começando de fora para dentro, ou seja, do que está mais 
distante da empresa no ambiente até aquilo que está bem próximo 
a ela. Por isso fazemos primeiro uma análise do ambiente geral, 
depois uma análise do setor de atuação da empresa, finalizando 
com uma análise dos concorrentes. 
A análise do ambiente geral deve refletir as dimensões da 
sociedade que podem influenciar um segmento de mercado e as 
empresas que nele operam. As mudanças nesse ambiente 
normalmente afetam a sua empresa e as principais concorrentes. 
Essa análise é importantíssima, pois permitirá entender se esse é 
um segmento promissor ou não. Deve-se analisar pensando no 
futuro, isto é, em mudanças na configuração desse ambiente, que 
gerarão oportunidades ou ameaças para as empresas que nele 
operam. 
Existem vários elementos no ambiente externo que podem ser 
analisados, mas neste momento escolheremos os principais, que 
são: sociocultural, global, tecnológico, político/jurídico, demográfico 
e econômico. 
• Sociocultural: o ambiente sociocultural reflete as mudanças 
de comportamento que estão ocorrendo na sociedade. Por 
exemplo: poderíamos falar da maior inserção das mulheres 
no ambiente de trabalho ou na busca por mais qualidade de 
vida. 
• Global: esse ambiente diz respeito às mudanças que podem 
ser causadas no mundo pela globalização. É possível 
perceber uma onda recente de fechamento de alguns países 
para as relações com o mundo (o Brexit, por exemplo); 
também é possível identificar o crescimento da importância 
de países emergentes e a preocupação com a manutenção 
do meio ambiente. 
• Tecnológico: no ambiente tecnológico podemos identificar 
um crescente aumento da velocidade com que as inovações 
são colocadas no mercado e passam a ser utilizadas por uma 
grande quantidade de pessoas. Podemos analisar o impacto 
da utilização de novas tecnologias de informação e 
comunicação e sua relação com o ambiente para pesquisas 
privadas ou públicas. 
• Político/jurídico: ponto da análise em que se verificam 
possíveis mudanças no contexto político ou criação e/ou 
revogação de leis que podem gerar oportunidades ou 
ameaças. Apura-se, por exemplo, se leis trabalhistas devem 
ser criadas ou extintas e se leis antimonopólio podem afetar 
o mercado. 
• Demográfico: no ambiente demográfico serão analisadas 
mudanças na demografia dos potenciais clientes do produto. 
Verifica-se se a população está ou não crescendo, sua 
distribuição geográfica e etária e sua renda, entre outros 
pontos que podem influenciar o ambiente de negócios. 
• Econômico: deve ser analisado o ambiente econômico de 
maneira geral, mas também como ele afeta aquele segmento 
de negócio. Deve-se apurar as taxas de inflação e juros, por 
exemplo. 
Após conhecer o ambiente em que estará inserida, a empresa deve 
buscar informações do segmento de negócio no qual pretende 
atuar. Para isso a melhor ferramenta existente até o momento é a 
chamada Cinco Forças, proposta por Michael Porter. São elas: 
rivalidade entre competidores, ameaça de novos entrantes, 
ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos 
fornecedores e poder de negociação dos compradores. 
Figura 4.1 | Cinco Forças de Porter 
 
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Fonte: adaptada de Shutterstock. 
A seguir, saiba mais sobre cada uma dessas forças: 
• Ameaça de novos entrantes: a análise dos novos entrantes 
deve prever possíveis novas empresas que venham a 
competir no mercado principal. Um segmento que ofereça 
pouca possibilidade de proteção a novos entrantes deve ser 
olhado com cautela. A proteção à entrada de novas empresas 
em um segmento pode ser garantida pelos ganhos com 
economia de escala que o primeiro a chegar no mercado 
pode usufruir, com a diferenciação dos produtos, com 
grandes requisitos de capital para atuar naquele segmento e 
com dificuldades para acessar um canal de distribuição, entre 
outros aspectos. 
A empresa precisa saber também que, ao entrar em um 
mercado, provavelmente sofrerá retaliações das demais 
empresas que já atuam nessa área. Para isso, é preciso que 
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no planejamento esteja determinado como ela deve agir e 
que tenha fôlego para aguentar esses ataques. 
• Ameaça de produtos substitutos: produtos substitutos são 
aqueles capazes de substituir o seu, embora não sejam 
competidores diretos. Não podemos dizer, por exemplo, que 
ovos são concorrentes diretos de carne bovina, mas caso o 
preço da carne fique muito caro ou ela torne-se muito difícil 
de acessar, os consumidores poderão consumir ovos como 
fonte de proteína. A ameaça de produtos substitutos é maior 
quando o custo de mudança é baixo, isto é, o consumidor 
pode mudar de um produto para outro sem gastar muito 
dinheiro ou sem grandes riscos psicológicos. Normalmente o 
preço do substituto é menor, e o consumidor poderá optar 
por ele caso haja grande diferença em relação ao produto 
preferido. 
• Poder de negociação dos fornecedores: o poder de 
negociaçãodos fornecedores verifica se os fornecedores são 
muito fortes ou não. Fornecedores com muito poder podem 
ser uma ameaça, pois têm a possibilidade de acabar com o 
setor ou diminuir muito suas oportunidades de ganhos. Os 
fornecedores têm poder quando existem poucas empresas 
que fornecem, quando os bens que os fornecedores 
oferecem são fundamentais para os compradores, quando o 
custo de mudança de fornecedor é alto e quando o setor não 
é muito importante para os fornecedores. 
• Poder de negociação dos compradores: o poder de 
negociação dos compradores verifica se os compradores são 
fortes ou não. Compradores com muito poder podem ser 
uma ameaça, assim como os fornecedores. Os compradores 
têm poder quando são poucos ou são muito maiores que os 
fornecedores. Isso ocorre também quando o custo de 
mudança de um fornecedor para outro é muito baixo. 
• Rivalidade entre competidores: a rivalidade entre os 
competidores mostra quanto o setor em que a empresa atua 
é ou não concorrido. Naturalmente é melhor atuar em um 
setor com rivalidade pequena. Ela é maior quando os 
concorrentes são numerosos e equilibrados em tamanho, e 
quando o setor está estável ou em declínio. As empresas 
também precisam pensar nas barreiras de saída, ou seja, se é 
fácil deixar de atuar no mercado caso a competição fique 
muito intensa. 
Os diagnósticos do ambiente e do setor permitem que a empresa 
conheça o ambiente no qual estará inserida. A isso os especialistas 
dão o nome de análise do ambiente externo. 
É importante dizer que a análise das Cinco Forças de Porter 
depende do momento em que a empresa está, ou seja, se a 
empresa analisa um setor para atuar no futuro a análise deve ter 
um viés, se a empresa já atua no setor, o viés pode ser diferente. 
Por exemplo, a empresa que pretende entrar em um mercado 
precisa pensar formas de superar as ameaças a novos entrantes 
existentes, caso esteja fora do mercado, e precisa pensar em criar 
barreiras para evitar que novos concorrentes venham a competir 
no futuro. 
Após conhecer o ambiente externo, a empresa deve voltar seus 
esforços para analisar o seu ambiente interno. Neste momento 
podemos falar um pouco mais das competências essenciais, que 
são tão importantes para estratégia. Elas são as atividades que a 
empresa faz melhor que os seus concorrentes e que, por isso, 
conseguem adicionar um valor único às suas entregas. Ou seja, são 
as competências essenciais que vão garantir que a empresa 
obtenha vantagens competitivas. Mas o que uma competência 
precisa para ser considerada essencial? 
Podemos dizer que existem quatro critérios para que uma 
competência seja considerada essencial: 
• Ela precisa ser valiosa, ou seja, deve ajudar a empresa a 
neutralizar as ameaças do ambiente ou a explorar 
oportunidades que possam aparecer. 
• Precisa ser rara, isto é, poucas empresas do mercado devem 
tê-la, afinal, se qualquer entidade no mercado conseguir 
desenvolver essa competência, ela deixa de gerar vantagem 
para alguma empresa. 
• Também precisa ser difícil de imitar, para evitar que 
concorrentes consigam facilmente copiar, e a vantagem deixe 
de existir. 
• Por fim, precisa ser insubstituível, ou seja, as outras 
empresas não devem conseguir encontrar outras 
competências diferentes que a tornem obsoleta. 
ASSIMILE 
É importante ainda dizer que a empresa precisa constantemente 
desenvolver suas competências essenciais, pois mais cedo ou mais 
tarde elas podem se tornar obsoletas: os consumidores e os 
mercados mudam e/ou podem ser copiadas por algum 
concorrente. 
ANÁLISE 
Conhecendo os elementos do ambiente interno e do ambiente 
externo, a empresa deve fazer uma análise dos pontos que são 
favoráveis e dos pontos que são negativos a ela. Essa análise, 
muito utilizada pelas empresas, é conhecida como Análise SWOT – 
dos termos strenghts, weaknesses, opportunities e threats, que 
traduzidos se referem aos pontos fortes e pontos fracos, ameaças 
e oportunidades que a empresa apresenta. 
Figura 4.2 | Análise SWOT 
 
https://conteudo.colaboraread.com.br/202002/INTERATIVAS_2_0/EMPREENDEDORISMO_DIGITAL/LIVRO_DIGITAL/assets/img/img4.2.png
 
Fonte: adaptada de Shutterstock. 
Pontos fortes e pontos fracos são identificados a partir da análise 
interna da empresa. Ela deve comparar-se com os concorrentes e 
com empresas semelhantes para identificar o que ela tem de 
positivo e o que tem de negativo com relação às demais. 
Oportunidades e ameaças são identificadas a partir da análise do 
ambiente externo à empresa. Após perceber os elementos do 
ambiente em que está inserida, a empresa deverá definir o que 
nesse ambiente pode ser explorado pela empresa e o que pode 
ameaçar seus negócios. 
Existem várias possibilidades de ação a partir da Análise SWOT. A 
empresa pode pensar em ações para melhorar seus pontos fracos 
ou para evitar que eles sejam um problema, pode identificar ações 
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para alavancar os pontos fortes e fazer deles vantagens com 
relação à concorrência e, além disso, deve proteger seus pontos 
fortes. Com relação ao ambiente externo, a empresa deve agir para 
explorar as oportunidades e mitigar as ameaças. Nem sempre a 
empresa poderá mudar o ambiente para evitar as ameaças, mas 
pode ter um plano de contingência para se proteger caso elas 
venham a causar problemas. 
DEFINIÇÃO DE METAS E OBJETIVOS 
Após analisar os ambientes interno e externo, a empresa precisa 
definir quais são os seus objetivos. Os objetivos principais de 
longo prazo de uma empresa normalmente são a sua missão e a 
sua visão. 
Existe bastante confusão a respeito da diferença entre visão e 
missão, e muitas pessoas usam esses conceitos de forma 
equivocada. A missão deve descrever a razão de ser da empresa e 
seus princípios. Ela deve explicar o porquê de a empresa existir e 
seu papel no mundo e na sociedade. Já a visão deve definir o que a 
empresa deseja ser no futuro, refletindo as suas aspirações e 
oferecendo uma direção geral. Além da missão e da visão, algumas 
empresas ainda definem os seus valores, que explicam em que a 
empresa acredita e como deverá se comportar. 
A missão e a visão refletem um planejamento de longo prazo da empresa. 
Elas não devem ser constantemente alteradas, mas podem ser atualizadas 
conforme a empresa se aproxima de atingir sua visão ou quando as 
demandas da sociedade passarem por mudanças, e a empresa precisar 
também mudar as suas. 
Uma vez que missão e visão da empresa refletem suas intenções 
de longo prazo – seus objetivos – ela pode criar metas que, se 
alcançadas no médio e no curto prazo, ajudarão a direcionar os 
seus esforços em busca de objetivos maiores. A principal meta que 
as empresas estabelecem refere-se às metas anuais, que servem 
para balizar as ações de seus colaboradores. Uma dica muito 
importante para definir metas eficazes é usar a técnica SMART, 
acrônimo 
de specific (específica), measurable (mensurável), attainable (atingíve
l), relevant (relevante) e time based (temporal). 
Figura 4.3 | Técnica SMART 
 
 
Fonte: adaptada de Shutterstock. 
Portanto, de acordo com a técnica SMART, as metas devem ser: 
• Específicas, ou seja, devem definir claramente uma única 
situação. 
• Mensuráveis, isto é, deve ser possível verificar o alcance das 
metas com números ou com situações que possam ser 
medidas. 
• Atingíveis, refletindo um valor que, com algum esforço, 
aqueles que estão sujeitos à meta consigam alcançá-la. Metas 
que são consideradas inatingíveis por serem ousadas demais 
logo serão desprezadas pelas pessoas. 
• Relevantes, ou seja, precisam demandar algum esforço e ter 
algum significado para quem está sujeito a ela. Metas que 
são atingidas facilmente ou que não têm razão para existir 
também correm o risco de serem desprezadas. 
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• Temporais, isto é, as metas precisam estar definidas no 
tempo: deve haver um período específico em que será 
verificado se a pessoa atingiu ou não aquela meta. 
EXEMPLIFICANDO 
Suponha um indivíduo cuja meta seja economizar R$ 60 mil em 3 
anos (definir a data específica) para conseguir dar entrada em um 
apartamento. Atualmente, fazendo algum esforço, ele consegue 
poupar entre R$ 1,5 mil e R$ 2 mil por mês. Conseguir uma casa 
própria é seu grande sonho. Veja que a meta é específica (poupar 
dinheiro), mensurável (foi definido o valor de R$ 60 mil, para saber 
se atingiu ou não a meta), atingível (economizando R$ 2 mil por 
mês, em 3 anos ele conseguiria até R$ 72 mil), relevante (reflete 
um sonho que ele tem e que precisa de certo esforço para 
conseguir manter as economias mensais) e temporal (em 3 anos 
ele poderá verificar se atingiu ou não a meta). 
DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO 
Com os objetivos e metas definidos, a empresa pode criar um 
planejamento detalhado com a sequência de ações que precisam 
ser realizadas a fim de alcançá-los. Dessa forma, podemos 
entender que o plano de ação é uma ferramenta que permite à 
empresa organizar passo a passo as ações deliberadas que precisa 
tomar para conseguir alcançar suas metas. Esse planejamento 
pode ser muito importante para evitar imprevistos e garantir que 
as ações serão executadas com coerência em direção ao que foi 
previamente desejado pela liderança da empresa. 
REFLITA 
Até este momento falamos que estamos em um mundo que muda 
constantemente. Agora estamos propondo que a empresa defina 
um plano de ação detalhado para guiar passo a passo as atividades 
que precisa executar para alcançar um objetivo previamente 
definido. Isso pode parecer antagônico? Por que a Análise SWOT e 
o plano de ação são ferramentas que continuam sendo tão 
utilizadas, mesmo em cenários de mudança constante? 
O planejamento estratégico é uma das técnicas de gestão mais 
utilizadas nos últimos tempos. Seja por grandes ou por pequenas 
empresas, ela ajuda a definir um objetivo e traçar rotas até atingi-
lo. É natural que em um mundo em constante mudança e repleto 
de incertezas o planejamento seja contestado, até porque muitas 
vezes ele pode engessar as ações da empresa; no entanto, ele 
segue sendo muito importante. 
4.2.2 COMO PLANEJAR OS EMPREENDIMENTOS? 
Chegou o momento de você analisar o ambiente externo e interno de uma empresa, 
aplicando ferramentas como as Cinco Forças de Porter e a Análise SWOT. Também 
lembre-se de definir a missão e a visão e de elaborar um plano de ação. 
 
SEM MEDO DE ERRAR 
Lembre-se de que, na situação-problema apresentada, você e seu 
amigo pretendem criar um e-commerce para vender roupas. Então, 
o seu desafio é explicar ao seu futuro sócio como o planejamento 
estratégico poderá ajudar vocês. 
Neste ponto, é necessário esclarecer que a estratégia é peculiar a cada 
gestor. Por mais que as ferramentas utilizadas sejam as mesmas, a visão de 
mundo particular de cada um poderá influenciar dados e suas possíveis 
consequências precisam ser consideradas ao realizar o planejamento 
estratégico. 
O nosso objetivo aqui deve ser mostrar as ferramentas e a 
sequência lógica em que deveriam ser aplicadas, e não 
necessariamente fazer as análises. Em alguns momentos até 
apontaremos algumas análises como exemplo, que não são as 
únicas respostas possíveis. 
A primeira ferramenta que deve ser aplicada é a análise do 
ambiente, levantando os seguintes aspectos: 
• Sociocultural: deve haver um aumento da quantidade de 
jovens amantes da tecnologia nos próximos anos, visto que a 
tecnologia é cada vez mais presente na vida das pessoas e, 
em muitos casos, cultivada como um estilo de vida. 
• Global: grandes marcas globais conseguem produzir em 
escala muito grande em países com custo de produção muito 
menor que o do Brasil, o que pode ser um problema para sua 
produção local. 
• Tecnológico: as redes sociais seguem conquistando os 
jovens, demonstrando um caminho interessante para 
conseguir manter um relacionamento mais próximo com os 
seus clientes. 
• Político/jurídico: a princípio parece não haver elementos do 
ambiente político/jurídico que possam influenciar a criação 
de mais um e-commerce de roupas. Tanto o e-
commerce quanto o comércio de roupas são dois tipos de 
negócios já muito bem estabelecidos e não tão 
regulamentados. 
• Demográfico: o aumento da quantidade de jovens adultos 
pode representar um crescimento para o mercado ao qual 
vocês pretendem atender, assim como o aumento de 
pessoas nessa faixa etária que estão cursando universidades 
voltadas à tecnologia. 
• Econômico: a recente desvalorização do real perante o dólar 
pode fazer com que o negócio seja menos vantajoso para os 
importadores de roupas de outros países. 
Veja que são apenas exemplos de alguns elementos nas áreas 
envolvidas na análise do ambiente. Isso não significa que você não 
possa identificar outros aspectos ou mesmo considerar que esses 
não são os mais adequados diante do negócio que está pensando. 
O próximo passo é fazer uma análise das Cinco Forças de Porter: 
• Intensidade da concorrência: como o segmento de venda 
de roupas é muito grande, podemos considerar que os 
principais concorrentes sejam outras marcas focadas em 
atender ao público jovem e amante da tecnologia. Como é 
um público bem grande e existem poucas marcas focadas 
nele, a intensidade da concorrência parece não ser muito 
grande. 
• Poder dos fornecedores: existem muitas empresas capazes 
de produzir as roupas que vocês precisam, e muitas 
empresas de tecnologia que podem hospedar o e-commerce, 
portanto, parece que o poder dos fornecedores é pequeno. 
• Poder dos compradores: acerca do poder dos compradores, 
podemos dizer que existe um paradoxo. Por um lado, 
existem muitos compradores, então o poder deles deve ser 
pequeno (se um deles abandonar sua empresa, 
provavelmente outro consumirá os produtos). De outro lado, 
o custo de mudança para o consumidor é pequeno (ele pode 
comprar roupas de outra marca com a mesma proposta sem 
grandes prejuízos materiais ou psicológicos). 
• Ameaça de substitutos: as marcas de roupas tradicionais 
podem ser consideradas substitutas. Caso suas roupas 
estejam muito caras ou sejam de difícil aquisição, 
provavelmente o consumidor voltará às marcas tradicionais, 
portanto a ameaça de substitutos é bem grande e deve ser 
monitorada. 
• Ameaça de novos entrantes: as barreiras para entrar nesse 
mercado parecem ser pequenas. A princípio isso facilita que 
vocês expandam a marca rapidamente, mas permite que 
concorrentes apareçam rapidamente caso sua empresa 
tenha sucesso. É preciso se estabelecer e crescer 
rapidamente, consolidando a marca e tendo ganhos de 
escala para diminuir os custos de produtividade, criando, 
assim, algumas barreiras para novos entrantes. 
Assim como na análise do ambiente externo, as informações 
apresentadas na análise das Cinco Forças de Porter não são 
verdades absolutas, mas algumas possibilidades diante de um 
cenário imaginado. Você pode ter outras ideias e fazer a análise de 
outra forma, dependendo do que está pensando para sua 
empresa. 
O próximo passo deve ser a identificação das competências 
essenciais da empresa. Como a empresa está começando, essas 
competências devem ter uma relação muito forte com as 
competências dos próprios empreendedores. Também é possível 
identificar quais competências podem ser desenvolvidas de acordo 
com o cenário analisado. Lembre-se de que as competências 
essenciais devem ser valiosas, raras, difíceis de imitar e 
insubstituíveis. 
Após analisar os ambientes interno e externo, vocêspodem fazer 
uma Análise SWOT, consolidando tudo que encontraram, 
apontando os pontos fortes e fracos internos e as oportunidades e 
ameaças externas que poderão explorar. 
Após a Análise SWOT, é o momento de definir a missão e 
a visão para a empresa. São duas definições bastante pessoais e 
vão depender da aspiração que você e seu amigo têm em relação 
ao negócio. Uma vez que a missão e a visão estejam definidas, 
vocês devem estimar metas de curto prazo e criar um plano de 
ação, com as tarefas específicas que precisam ser realizadas para 
atingir essas metas. 
AVANÇANDO NA PRÁTICA 
CRIANDO UMA ESTRATÉGIA PARA A EMPRESA DA FAMÍLIA 
Seus pais têm uma pequena empresa que garante o sustento da 
família há anos. Sabendo que você começou a cursar gestão, eles o 
convidam para ajudar com a empresa. Sua primeira ação é 
conhecer a situação atual da empresa para ver como pode auxiliar. 
Para sua surpresa, a empresa não apresenta nenhum tipo de 
planejamento. Quando você questiona seus pais, eles dizem que 
existe um planejamento, mas que está na cabeça deles. Sabendo 
que essa não é a forma ideal de planejamento e que a empresa 
precisa de uma estratégia, você resolve criar um planejamento 
estratégico para a empresa. Quais são as etapas que você precisa 
cumprir para ter sucesso nessa empreitada? 
RESOLUÇÃO 
Diante dessa situação você precisa usar as ferramentas que 
aprendeu para poder fazer o planejamento estratégico da 
empresa. É importante envolver seus pais, que conhecem bastante 
a respeito da empresa e do mercado, e que poderão auxiliar você 
em todo o processo, com informações e direcionamentos. 
Primeiro, você deve ajudá-los a fazer uma análise do ambiente 
externo em que a empresa está inserida. Em seguida, vocês devem 
fazer uma análise do setor, segundo as Cinco Forças de Porter. 
Logo depois é o momento de analisar as competências essenciais 
da empresa. Feitas as análises internas e externas, você deve 
consolidá-las em uma Análise SWOT, que deverá ser apresentada a 
seus pais e que servirá de base para os próximos passos do 
planejamento estratégico. 
Com a SWOT em mãos, vocês devem criar uma missão e uma visão 
para a empresa, apontando a razão da existência dela e o que ela 
pretende para o futuro. Em seguida, é o momento de destrinchar 
esse planejamento em metas a serem alcançadas em um plano de 
ação, com as tarefas que vocês precisam realizar para seguir em 
direção aos objetivos desejados. 
 
https://conteudo.colaboraread.com.br/202002/INTERATIVAS_2_0/EMPREENDEDORISMO_DIGITAL/LIVRO_DIGITAL/fmt_u4s2.html#resolucao%20.item-1
CASOS REAIS DO MUNDO DIGITAL 
4.3.1 QUAL É A HISTÓRIA DA AMAZON E DO GOOGLE? 
Entender a história desses empreendimentos digitais e como funcionam será útil para 
você fixar os conceitos que foram apresentados neste curso. 
 
PRATICAR PARA APRENDER 
Caro aluno, nesta seção nós apresentaremos duas das maiores 
empresas do mundo, a Amazon e o Google. Ambas são gigantes 
dos negócios digitais e existem desde meados da década de 1990. 
Tão novas elas já conseguem superar outras empresas gigantes e 
centenárias em valor de mercado. 
Entender a história delas e como funcionam pode ser útil para você 
conhecer mais os conceitos que foram apresentados neste curso. 
Observar esses conceitos na prática, em casos reais, ajudará a 
esclarecê-los, e você poderá aplicá-los nas empresas que 
futuramente analisar ou nas quais for trabalhar. 
Para ampliar sua visão acerca das possibilidades de aplicação dos 
conhecimentos adquiridos, imagine que, com o conteúdo que 
aprendeu, você foi convidado por um colega para estudarem 
juntos outra empresa digital. A sua sugestão foi que estudassem o 
Facebook. Vocês precisam fazer uma análise completa, observando 
situações de tudo aquilo que foi aprendido para ver como esse 
conhecimento pode ser aplicado no Facebook. 
Vocês precisam analisar qual é o modelo de negócio do Facebook, 
ou seja, identificar como a empresa se rentabiliza. Sabemos que é 
uma rede social, gratuita para os usuários. Então como ela 
consegue monetizar? 
Você e seu colega também precisam pensar acerca da necessidade 
de escalabilidade que o Facebook tem. Será que como uma rede 
social ele precisa ganhar escala ou não? Qual o impacto que a 
escala traz para essa empresa que não vende produto físico 
algum? 
Depois, vocês devem atentar ao desenvolvimento do Facebook. 
Será que a empresa fez algum MVP antes de chegar à solução 
atual? Como foi esse MVP? Procure na internet um pouco mais da 
história do Facebook para conseguir entender. 
O passo seguinte é tentar descobrir o tipo de personalidade 
de startup que o Facebook desenvolveu. Em qual das quatro 
personalidades ele se encaixa? Por quê? 
Você pode aproveitar suas pesquisas sobre o Facebook e tentar 
descobrir como a empresa está utilizando as tecnologias mais 
modernas de negócios digitais. Será que o Facebook tem projetos 
de inteligência artificial? E de blockchain, realidade estendida e 
computação quântica? O que a empresa tem feito nessas áreas? 
Para finalizar, você pode fazer, junto com seu amigo, uma análise 
SWOT do Facebook. Quais são as forças e fraquezas que a empresa 
deve encontrar no futuro próximo? E quais são as oportunidades e 
ameaças que o ambiente está oferecendo para ela? Tente 
descobrir. 
Agora é com você. Chegou a hora de mostrar que consegue 
encontrar em uma empresa várias teorias que conheceu. 
Agora é o momento de conhecer o Google e a Amazon. Vamos lá! 
CONCEITO-CHAVE 
Neste momento, vamos conhecer um pouco da história de duas 
das gigantes do empreendedorismo digital: a Amazon e o Google. 
Nosso objetivo é apresentar dois casos de sucesso e ressaltar 
como alguns conhecimentos adquiridos nesta disciplina podem ser 
observados na prática. 
AMAZON 
De acordo com o relatório da Marketline (2019), a Amazon.com é 
atualmente uma empresa de varejo que oferece produtos em lojas 
on-line e físicas. A gama de produtos oferecidos é bem grande e 
inclui livros, aparelhos eletrônicos, objetos para casa e jardim, 
brinquedos e produtos esportivos e automotivos, entre outros 
itens. A empresa, hoje em dia, também vende serviços para web 
(principalmente armazenagem na nuvem) e comercializa seus 
próprios produtos eletrônicos (Kindle e Echo, por exemplo). Ela tem 
atuação nas Américas, Europa e Ásia, e sua sede fica em Seattle, 
nos Estados Unidos. Em 2018, a Amazon teve receitas de US$ 
232.787 milhões, o que representou crescimento de 30% em 
relação a 2017. 
Segundo Kleina (2017), a Amazon foi fundada em 5 de julho de 
1994, em Seattle, por Jeff Bezos, que até então atuava como 
analista em Wall Street (o mais importante centro econômico 
financeiro dos Estados Unidos). Ao observar a possibilidade de 
fazer vendas pela internet, que começavam a crescer, ele resolveu 
deixar a antiga carreira e abrir sua própria empresa de vendas on-
line. 
Ainda segundo Kleina (2017), a empresa foi fundada na garagem da 
casa de Bezos, tendo como sócia sua esposa à época, Mackenzie. 
Dentre vários produtos possíveis de serem comercializados pela 
internet, eles decidiram negociar livros, pois eram baratos e havia 
muitas obras que atendiam a gostos diferentes. É interessante 
observar que o objetivo principal era testar e conhecer o mercado 
de vendas pela internet, e não o produto que fosse mais rentável 
naquele momento. A respeito dessa possibilidade de testar o 
mercado falaremos mais à frente. Vale apontar que embora no 
começo a empresa vendesse apenas livros, ela já tinha a intenção 
de vender muito mais produtos e já se considerava como uma 
empresa que vende de A à Z no e-commerce. 
Segundo Kleina (2017), no início da empresa Bezos conseguiu ter 
uma grande quantidade de livros disponíveis, pois atuava em 
parceria com atacadistas e distribuidores, fazendo com que a 
Amazon tivesse pouco gasto com estoque (visto que os produtos 
estavam, na realidade,no estoque de seus parceiros) e oferecesse 
uma grande variedade de títulos – pois livros são um produto que 
oferece inúmeras possibilidades para todos os segmentos de 
público. Neste momento, é possível observar a importância dos 
parceiros na elaboração do modelo de negócios da empresa; sem 
esse apoio, provavelmente a Amazon tivesse optado por outro tipo 
de produto. 
O site levou mais de um ano para ter uma versão comercial, pois 
Bezos queria que o sistema já nascesse bem-estruturado – o que 
foi muito importante para que a empresa conseguisse ganhar 
escala rapidamente (KLEINA, 2017). Perceba que podemos 
considerar que a Amazon tentava testar se o modelo de e-
commerce funcionaria e fez isso testando a venda de livros, o que 
pode ser considerado um MVP. No entanto seu site era bem-
estruturado, de modo que a empresa estava preparada para 
crescer rápido assim que provasse ter encontrado o product/market 
fit, conforme previsto pela Teoria do Desenvolvimento de Clientes. 
Em 1998, apenas quatro anos após ter sido criada, a Amazon já 
comercializava CDs e DVDs e, em 1999, brinquedos e eletrônicos 
em geral. Foi em 2000, porém, que a empresa deu o grande salto 
com o lançamento do marketplace para vender produtos de 
terceiros (KLEINA, 2017). Falaremos mais à frente também acerca 
desse modelo escolhido pela Amazon. 
A empresa fez seu IPO (Initial Public Offering, a primeira vez que a 
empresa vende suas ações na Bolsa de Valores) em 1997, quando 
tinha mais de 2,5 milhões de livros no catálogo e vendia US$ 148 
milhões, embora seja bom ressaltar que ainda não obtinha lucro. O 
próprio CEO, Bezos, admitia a acionistas que a empresa ainda 
levaria cerca de cinco anos para dar lucro, pois ele queria investir 
para fortalecer a marca e a infraestrutura, a fim de crescer com 
vigor. O primeiro saldo positivo só apareceu em 2001 (KLEINA, 
2017). Essa é uma estratégia bastante comum para startups em 
estágios iniciais, quando precisam investir muito mais do que 
conseguem gerar de caixa, para conseguirem se estruturar e 
ganhar escala, de modo a precisar de capital de investidores para 
conseguir fazer a conta fechar. Essa ação é importante para a 
empresa conseguir ganhar escala e se proteger da ameaça de 
novos entrantes. 
Atualmente, os produtos da Amazon vão além do e-commerce no 
site, e podemos dizer que a empresa dispõe de soluções que usam 
as tecnologias mais modernas de negócios digitais. É possível 
afirmar que a inteligência artificial está presente no site da 
Amazon.com, estimulando os consumidores a fazer compras 
maiores, e na mercearia Amazon Go, a primeira loja sem 
atendentes humanos do mundo, dentre outros produtos e 
soluções que a empresa oferece. 
GOOGLE 
Segundo consta em seu site (GOOGLE, [s.d.]a), o Google foi 
fundado em 1998 por Lawrence Eduard Page e Sergej 
Michailowisch Brin enquanto ainda estudavam na Universidade de 
Stanford. Ambos participavam de uma pesquisa acadêmica sobre 
dados e desenvolveram uma engenharia – engine – de busca (um 
software desenhado para fazer pesquisas sistemáticas em todas as 
páginas da internet) incialmente chamada de BackRub. Nessa 
época a internet ainda não era tão popular, mas a quantidade de 
informações de que ela dispunha crescia rapidamente, de modo 
que era necessário algum mecanismo de busca capaz de ajudar os 
usuários a encontrar o que precisavam. Os poucos buscadores 
existentes até então não eram muito eficientes e estavam em 
grandes portais. Segundo Wirtz (2019), Page e Brin tentaram 
vender sua engine de busca para os portais existentes à época, mas 
ninguém estava disposto a comprar. 
De acordo com o site do Google, logo que resolveram abrir uma 
empresa para explorar a engine desenvolvida, o BackRub passou a 
se chamar Google e ter a missão de “organizar as informações do 
mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis” (GOOGLE, 
[s.d.]a). Logo, a empresa chamou a atenção dos investidores do 
Vale do Silício, região dos Estados Unidos que concentra grande 
quantidade de startups de tecnologia e onde o Google nasceu, e 
Page e Brin receberam um primeiro investimento de US$ 100 mil 
para iniciar a empresa. Segundo Wirtz (2019), além desse 
investimento, eles conseguiram mais US$ 1 milhão com amigos e 
familiares, totalizando US$ 1.100.000 de investimento inicial para 
começar. Esse valor foi suficiente para criar a empresa, contratar 
mais alguns funcionários e montar um escritório bem simples em 
uma garagem no subúrbio. 
Nos anos seguintes a empresa cresceu rapidamente, montou uma 
equipe muito qualificada de engenheiros e vendedores e logo 
precisou se mudar para um espaço bem maior. Assim como os 
acessos à ferramenta de busca cresciam, o Google crescia 
rapidamente como empresa, tornando-se um conglomerado 
empresarial que adquiriu várias outras empresas (por exemplo, 
YouTube e Double Click) e criou muitos produtos, como o Gmail e o 
Android. Segundo o site do Google, hoje a empresa conta com mais 
de 60 mil funcionários espalhados em 50 países e desenvolve 
centenas de produtos, sendo os mais famosos a Pesquisa Google, 
o YouTube, o Android e o Gmail. 
Segundo Wirtz (2019), a diversificação do portfólio de produtos e 
serviços oferecidos pelo Google levou à criação de uma empresa 
“guarda-chuva” chamada Alphabet, em 2015. Em 2016 o Google 
gerou receitas de 90,27 bilhões de dólares, com um crescimento de 
aproximadamente 20% de receitas ano a ano. 
EXEMPLIFICANDO 
Segundo Jhonsa (2017), desde 2017 o Google tem uma unidade de 
negócios dedicada exclusivamente à inteligência artificial, 
conhecida como Google AI (GOOGLE, [s.d.]b). Suas funcionalidades 
podem ser encontradas nas ferramentas que auxiliam a busca de 
fotos de pessoas conhecidas, na ferramenta de tradução 
automática, no auxílio à digitação de e-mails ou no Google 
Assistente. E esses são apenas alguns dos projetos desenvolvidos 
usando a inteligência artificial. 
ANÁLISES 
Agora nós vamos analisar a Amazon e o Google segundo alguns 
dos assuntos tratados anteriormente neste curso. 
ESCALABILIDADE 
Tanto Google quanto Amazon são duas empresas que alcançaram 
escala em seus mercados. Não que já tenham começado tendo 
escala, mas conseguiram atingi-la ao longo do tempo e hoje usam 
isso como defesa perante potenciais concorrentes. 
O Google não foi o primeiro sistema de busca na internet a existir. 
Embora tenha surgido em um ambiente em que a internet ainda 
era incipiente, ela crescia rápido e a cada dia aumentava a 
quantidade de usuários e de conteúdo. Nesse ambiente outros 
buscadores já dominavam o mercado. 
A princípio, o Google atraiu uma grande quantidade de usuários 
devido à qualidade do seu engine de busca que retornava 
resultados mais assertivos que os concorrentes existentes à época. 
Quando eles tentaram reagir já era tarde demais, e o Google já 
dominava o mercado, posição que não perdeu mais. 
Nesse segmento de atuação a escala é muito importante. Especialmente no 
modelo de negócios que o Google desenvolveu, em que é remunerado 
pelos anúncios exibidos quando alguém faz uma busca, ter escala significa 
atrair mais anunciantes e conseguir ofertar uma entrega melhor para eles. 
Como o valor de cada anúncio é pequeno, é preciso ter muitos anunciantes 
e muitas buscas para que o negócio seja rentável. 
Por sua vez, a Amazon foi uma das empresas pioneiras no e-
commerce no mundo. No começo a empresa atraía poucos clientes, 
pois o comércio eletrônico era incipiente e os clientes ainda não 
estavam acostumados a comprar pela internet. Era preciso educá-
los que comprar na internet era uma opção interessante, mais até 
do que convencê-los que a Amazon era a melhor opção. 
Ao longo do tempo a Amazon foi ampliando seu escopo de atuação 
e atraindo mais clientes, até tornar-se a gigante que é hoje. 
Conforme crescia, a empresa atraía mais clientes e, 
consequentemente, conseguia ampliar o portfóliode produtos que 
oferecia, conhecendo mais acerca dos hábitos de compra desses 
clientes. Ou seja, a escala gerava um ciclo virtuoso que fazia a 
empresa crescer ainda mais. Com o tempo a Amazon acabou 
tornando-se também um marketplace que, além de vender os 
produtos de sua loja, também abria para que outros comerciantes 
usassem seu sistema para vender seus produtos. 
Aliás, o marketplace como a Amazon depende muito de escalabilidade. Os 
investimentos necessários em tecnologia e marketing são muito altos, 
assim como necessidade de preços baixos e descontos para atrair mais 
clientes. Isso faz com que a empresa precise vender em grande quantidade 
para conseguir ser lucrativa, isto é, precisa de escalabilidade para ser 
lucrativa. 
REFLITA 
É possível que exista um marketplace sem escala? Focado em algum 
nicho de negócio apenas? Qual seria o valor agregado para as 
empresas que participassem desse marketplace? 
PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP) 
Tanto o Google quanto a Amazon criaram MVPs para passar pelo 
Ciclo de Desenvolvimento de Clientes. A Amazon começou 
vendendo apenas livros a preços mais baratos do que as livrarias 
tradicionais. Jeff Bezos sabia que livros não seriam uma 
oportunidade tão grande assim a ser explorada, mas ele queria 
testar o mercado e saber se as pessoas comprariam produtos pela 
internet. Essa era a dúvida a ser respondida. Livros eram uma boa 
opção para fazer esse teste, pois com as parcerias desenvolvidas 
por Bezos a Amazon poderia ter um estoque pequeno e 
conseguiria oferecer opções que agradassem pessoas dos mais 
diferentes gostos. Com a venda de livros, Bezos conseguiu provar 
sua hipótese de que as pessoas estavam dispostas a comprar 
produtos pela internet para recebê-los em suas casas. Logo, ele 
ampliou a variedade de produtos ofertados para além dos livros e 
expandiu seu site, tornando-se o gigante do e-commerce que 
conhecemos. Podemos afirmar, portanto, que o MVP da Amazon, 
que permitiu à empresa concluir que ela tinha uma solução que 
resolvia um problema das pessoas, foi o seu primeiro site para 
venda de livros. 
No caso do Google, Wirtz (2019) afirma que no primeiro dia de sua 
existência a empresa já lançou uma versão beta do seu site, uma 
primeira versão experimental que ia para o ar para testar a 
receptividade dos usuários. Isso pode ser considerado um MVP. Em 
poucos meses a empresa alcançou a marca de 500 mil pesquisas 
por dia e no final de 1999, pouco mais de um ano depois de ter 
sido fundada e logo após fazer uma parceria com AOL e Netscape 
(duas grandes empresas à época), o número de pesquisas diárias já 
era de 3 milhões. Foi nesse momento que os empreendedores 
finalizaram a fase de testes. Perceba que isso está totalmente 
relacionado à Metodologia de Desenvolvimento de Clientes. 
Primeiro eles criaram uma solução para resolver um problema das 
pessoas (um sistema que ajudava as pessoas a encontrarem as 
páginas que procuravam na internet) e a testaram e evoluíram por 
mais de um ano. Esse primeiro MVP conseguiu provar a hipótese 
de que as pessoas realmente tinham um problema, e eles, a 
solução. 
Mas ainda era preciso descobrir como monetizar o Google como 
empresa. Os fundadores precisavam descobrir uma forma de fazer 
dinheiro com esse buscador. Apostar nas vendas de publicidade 
para grandes empresas parecia uma opção complicada, visto que 
os concorrentes já tinham buscadores estabelecidos e já tinham 
contatos com grandes clientes, conseguindo vender os banners 
com maior facilidade. Apostar em vender publicidade para 
pequenas empresas que não estavam acostumadas a divulgar pela 
internet (afinal de contas era caro comprar um banner nos grandes 
portais à época) por pagamento por palavra-chave era um tipo de 
negócio totalmente novo. Foi preciso testar inicialmente se os 
anunciantes estavam dispostos a pagar por essa possibilidade, 
antes se decidirem por essa solução. Ou seja, mais um MVP, agora 
para testar a forma de monetizar a empresa. 
TIPOS DE PERSONALIDADE DE STARTUPS 
Observando os tipos de personalidade de startups propostos por 
Marmer, Herrmann e Berman (2011), podemos identificar que 
o Google se encaixa como um automatizador, ou seja, o cliente 
acessa o site e identifica sozinho o que quer consumir ou como 
resolve o seu problema. Veja que o usuário que busca por algo não 
recebe auxílio de ninguém do Google, e os anunciantes não 
recebem qualquer ajuda. Existe um sistema automatizado pelo 
qual os anunciantes conseguem controlar todos os elementos 
necessários para seu anúncio. Esse tipo de solução permite que 
muito mais pessoas sejam alcançadas, com um custo muito menor 
se comparado a outros negócios que precisam de vendedores para 
atender aos clientes. Esse tipo de empresa costuma ser criada por 
empreendedores com grande conhecimento técnico, como é o 
caso dos fundadores do Google, que a criaram a partir de um 
projeto acadêmico em uma das mais importantes universidades 
dos Estados Unidos. 
ASSIMILE 
Lembre-se de que os tipos de personalidade de startups foram 
definidos por Marmer Herrmann e Berman (2011) e são: os 
automatizadores, os transformadores sociais, os integradores e os 
desafiadores. 
MODELO DE NEGÓCIO 
Com relação ao modelo de negócios, podemos ver que 
o Google procura oferecer uma experiência de busca interessante 
para o usuário sem cobrar valor monetário por isso, no entanto, 
ele obtém informações das buscas e vende as palavras-chave para 
empresas de todos os portes que pretendem aparecer com 
destaque nas buscas dos usuários. Dessa forma, ele entrega valor 
para dois públicos distintos, sendo que um deles paga por isso e 
outro não. 
Podemos falar do modelo de negócios do YouTube também, que é 
uma das empresas do grupo do Google e foi uma das primeiras a 
atuar no modelo de streaming. A companhia teve início como uma 
plataforma que permitia às pessoas divulgarem vídeos, mas, 
quando o Google a comprou, passou a usá-la também para 
oferecer espaço de propaganda aos anunciantes. Com isso, a 
empresa consegue remunerar os produtores de vídeo e fica com 
uma parte do valor pago pelos anunciantes para também gerar 
valor monetário para si. 
Mais recentemente, o Youtube passou a ter também um modelo 
de negócio freemium, pois começou a oferecer uma opção paga às 
pessoas que não querem assistir propagandas no meio dos seus 
vídeos. Isto é, oferece um produto mais adequado às necessidades 
do cliente por um valor mensal e dispõe de outra solução gratuita. 
O modelo de negócios da Amazon começou como um e-
commerce tradicional no setor de livros e depois se expandiu para 
várias outras áreas. Hoje em dia, além de e-commerce a Amazon 
também atua como marketplace, permitindo que outras empresas 
utilizem sua plataforma para hospedar suas lojas virtuais, 
aproveitando a sua estrutura para atrair a atenção de clientes, 
sistemas de cobrança e, em alguns casos, até de logística. 
A Amazon também resolveu recentemente explorar o modelo de 
negócio de streaming, lançando o Amazon Prime Video. Diferente 
do YouTube, nesse negócio a empresa vende assinatura para as 
pessoas poderem assistir milhares de títulos de filmes e séries 
disponíveis. 
ANÁLISE SWOT 
Para demonstrar o que é Análise SWOT, podemos observar a da 
Amazon.com, proposta pelo Marketline (2019b) e apresentada a 
seguir: 
Figura 4.4 | Análise SWOT case Amazon 
 
 
Fonte: elaborada pelo autor. 
Agora você já conheceu o Google e a Amazon e conseguiu ver 
como vários dos conceitos trabalhados neste curso podem ser 
identificados nas empresas citadas. 
https://conteudo.colaboraread.com.br/202002/INTERATIVAS_2_0/EMPREENDEDORISMO_DIGITAL/LIVRO_DIGITAL/assets/img/img4.4.png
https://conteudo.colaboraread.com.br/202002/INTERATIVAS_2_0/EMPREENDEDORISMO_DIGITAL/LIVRO_DIGITAL/assets/img/img4.4.png
https://conteudo.colaboraread.com.br/202002/INTERATIVAS_2_0/EMPREENDEDORISMO_DIGITAL/LIVRO_DIGITAL/assets/img/img4.4.png4.3.2 QUAL É A HISTÓRIA DO FACEBOOK? 
Analise a trajetória do Facebook aplicando os conceitos aprendidos nesta disciplina. 
 
SEM MEDO DE ERRAR 
Você e seu amigo precisam aplicar os conceitos que aprenderam a 
um novo caso, o do Facebook. Tentar encontrar nas empresas 
aspectos que aprendemos na teoria é muito importante para 
conseguirmos resolver os problemas das empresas reais que 
iremos criar ou nas quais trabalharemos. 
Assim, o primeiro passo é identificar o modelo de negócio do 
Facebook, ou mais especificamente como a empresa gera dinheiro. 
Neste caso, o modelo do Facebook é muito parecido com o do 
Google. Ele entrega para o usuário final uma experiência 
interessante e uma rede de contatos pela qual ele consegue 
acompanhar a vida de amigos e conhecidos e expor elementos de 
sua vida que gostaria de tornar públicos. Com isso, ele faz a 
aproximação entre as pessoas e as atrai para que naveguem pela 
plataforma por bastante tempo. Enquanto as pessoas navegam, 
são expostas a propagandas de vários anunciantes, que pagam 
para aparecer. Assim como no caso do Google, os anúncios são 
direcionados aos interesses e localização das pessoas e vendidos 
por palavras-chave a preços acessíveis, de modo que sejam viáveis 
para pequenas e médias empresas. 
O segundo ponto que vocês precisavam identificar era a respeito 
da necessidade de escalabilidade. O Facebook hoje conseguiu 
atingir um nível de escala muito interessante, sendo uma das redes 
sociais com mais usuários no mundo. No caso das redes sociais a 
escala é muito importante, pois quanto mais pessoas ela atrai mais 
interessante ela fica para quem ainda não faz parte da rede. A 
escala também protege a rede de possíveis novos entrantes, que 
têm dificuldade de convencer as pessoas a saírem da rede em que 
seus amigos já estão e na qual ela já postou vários conteúdos. Para 
o modelo de negócios do Facebook a escala é importante, pois 
permite que aumente seus ganhos com publicidade sem que seus 
custos cresçam na mesma proporção. 
Agora você precisa falar do MVP do Facebook, se a empresa já fez 
algum MVP em sua trajetória. Esse é um caso bem conhecido, pois 
a história do Facebook foi tema de filme, “A rede social”. Nele é 
possível observar que o seu fundador, Mark Zuckerberg, criou uma 
versão inicial da rede social com um layout bastante simples para 
conectar os estudantes de Harvard. Essa primeira versão foi um 
sucesso tão grande que sobrecarregou até os computadores da 
faculdade, tamanha a quantidade de acessos. Ou seja, Mark 
conseguiu provar que as pessoas têm um problema, para o qual 
ele encontrou uma solução. Com isso, ele aprimora a sua rede 
social e um tempo depois abre o acesso a ela para todas as 
pessoas, não somente os indivíduos de alguma universidade 
específica. 
Com relação ao tipo de personalidade do Facebook, é possível 
afirmar que ele é conhecido como transformador social. Assim 
como o Google, essa rede social conquista seus clientes por conta 
própria, mas seu negócio é baseado no efeito de rede, ou seja, 
quanto mais usuários ele tem na rede, mais benefício gera para 
esses usuários. 
Estamos quase chegando ao final do nosso desafio. Agora 
precisamos verificar como a empresa está lidando com as novas 
tecnologias como blockchain, inteligência artificial, computação 
quântica e realidade estendida. Vamos deixar esse desafio para 
você. Faça uma busca e tente identificar a presença desses 
elementos. 
Falta também a Análise SWOT, que não temos como demonstrar, 
pois depende de situações circunstanciais. Uma boa ideia pode ser 
procurar os relatórios estratégicos do Facebook divulgados pela 
Marketline e disponíveis na EBSCO dentro da Biblioteca Virtual, 
assim você poderá verificar como os especialistas estão 
enxergando essa análise.situações otimistas, neutras ou pessimistas dos ambientes externo 
e interno, para que você acompanhe as mudanças e tome a melhor 
decisão. 
• Cenário neutro 
Em uma projeção de cenário neutro, você pode tomar como 
base o funcionamento habitual do restaurante, considerando 
os meses que antecederam à pandemia. O fluxo de clientes, a 
quantidade de pedidos por dia, por semana, por mês. 
Lembre-se de que o cenário neutro é o cenário referência. 
Portanto, ele evidencia eventos que têm a probabilidade 
maior de ocorrência. Considerando a trajetória de dez anos 
do restaurante, este é o cenário base. 
Para facilitar o trabalho, os cenários de projeções futuras positivo e 
negativo serão traçados da seguinte forma: o cenário positivo 
destacará as variáveis de análise macroambientais em um contexto 
otimista, projetando o restaurante em um futuro em que haja 
oportunidades para o negócio; já o cenário negativo destacará as 
variáveis de análise microambientais em um contexto pessimista, 
projetando o restaurante em um futuro em que haja ameaças 
(macroambientais), mas considerando que o negócio pode buscar 
forças (internas), reduzir suas fraquezas (internas) e aproveitar as 
oportunidades (externas) em meio à crise. 
• Cenário positivo (otimista) 
Na projeção otimista, o cenário positivo do restaurante 
estima um retorno gradual das atividades, reabertura do 
comércio e cura para a Covid-19, por exemplo. 
Com base nas variáveis de análise 
macroambientais apresentadas, o cenário positivo 
contemplaria: 
 
o Clientes voltam a consumir normalmente (e até mais) 
para compensar o tempo e a saudade do restaurante. 
o Clientes recuperam seus empregos e/ou voltam a 
trabalhar com a carga total de trabalho, recebendo 
salário integral, o que aumenta a renda. 
o Os produtos voltam a ser entregues normalmente, 
além de contar com melhorias significativas na entrega 
em decorrência do aumento da demanda 
por delivery durante a pandemia. 
o Inflação controlada. 
o Custos e repasse de preços aos clientes controlados. 
o Preços de matéria-prima mais baixos para estimular o 
consumo pós-crise frente a possibilidades de falências. 
o Reabertura de estabelecimentos comerciais. 
• Cenário negativo (pessimista) 
Já a projeção pessimista estima um cenário negativo em que 
a possibilidade de reabertura do restaurante é praticamente 
nula por pelo menos seis meses. Então, você considera as 
variáveis macroambientais que foram destacadas no início 
desse exercício. 
Quais forças (internas) o restaurante tem para se 
defender das ameaças externas? Como reduzir as 
fraquezas nesse momento e enxergar as oportunidades? 
Vejamos as variáveis de análise microambientais: 
 
o O restaurante possui um alto nível de engajamento de 
clientes em suas páginas de redes sociais on-line 
(Facebook e Instagram). 
o O site do restaurante é bem estruturado e oferece uma 
plataforma de e-commerce, caso necessário. 
o A equipe é pequena, mas está disposta a ajudar no que 
for preciso para permanecer trabalhando, desde que as 
medidas de segurança sejam tomadas. 
o Apesar de oferecer uma alta gastronomia, o churrasco 
e acompanhamentos podem ser adaptados para 
hambúrgueres de alto padrão, o que tem boa demanda 
na cidade. 
o Com a quarentena, as pessoas ficam em casa e passam 
a solicitar cada vez mais delivery. 
o Você contatou alguns clientes fiéis e eles manifestaram 
interesse pela entrega em casa. 
o Sua cozinha precisa ser adaptada. 
o Seu capital de giro é baixo. 
Embora o empreendedor sempre espere pelo melhor, é 
importante ter ciência de que nem sempre o prognóstico é 
positivo. A economia sofre recessões e os negócios sofrem seus 
impactos. Por isso é necessário estar atento às mudanças nos 
ambientes externo e interno e ser flexível, principalmente se 
levarmos em consideração o contexto atual. Os legados 
macroeconômicos, como o desenvolvimento de novas lógicas de 
negócio, surgimento de novas redes e polos empresariais, e os 
microeconômicos, como as novas tecnologias e formas de 
comunicação, poderão ser diversos, basta que o empreendedor 
saiba olhar além da crise e se antecipe. 
 
 
CONSUMIDORES DIGITAIS 
 
 
1.2.1 COMO CONQUISTAR CONSUMIDORES NO 
AMBIENTE DIGITAL? 
Para conquistar os consumidores no ambiente digital, as empresas recorrem a diversos 
caminhos: o caminho do marketing, do CRM, da assistência ao consumidor e das 
relações públicas. 
 
PRATICAR PARA APRENDER 
Pare para pensar sobre todas as transformações pelas quais o 
mundo e as sociedades passaram. Todos nós vivenciamos essas 
mudanças constantemente e buscamos nos atualizar, sempre que 
possível. Podemos afirmar que, com o advento tecnológico, essas 
mudanças vêm se intensificando e os resultados são os mais 
variados possíveis. No mundo empresarial não é diferente. Com a 
evolução das tecnologias digitais e sua crescente disseminação no 
dia a dia dos indivíduos, profundas transformações têm ocorrido 
também no comportamento do consumidor. 
Por isso, é papel das empresas – e, principalmente, do marketing – pensar e 
criar abordagens e estratégias para se adaptar aos novos contextos. É 
preciso entender que o consumidor atual detém o poder e as marcas 
devem ficar atentas a isso. 
Qual o papel do marketing nesse cenário? Como as marcas se 
posicionam nesse ambiente? Qual a influência das redes sociais on-
line no comportamento do consumidor? E o que as marcas podem 
fazer? 
Vamos contextualizar os conceitos desta seção a partir da história 
de Yasmin, uma empreendedora que há cinco meses abriu sua loja 
de roupas na região central da cidade, cuja população está 
estimada em 300 mil habitantes. O público-alvo da loja é unissex, 
mas suas principais clientes são do sexo feminino, com idades 
entre 20 e 40 anos, pertencentes às classes B e C. 
A proprietária, desde o primeiro mês de atividade, fez uma ampla 
divulgação off-line, mas não soube utilizar o ambiente digital a 
favor do negócio. As clientes começaram a cobrá-la sobre as 
novidades da loja, reclamando que o perfil da empresa estava há 
muito tempo desatualizado nas plataformas de redes sociais on-
line, além de insistirem para que Yasmin fizesse um e-commerce e 
uma vitrine on-line com os detalhes das peças e os preços para 
comparação. 
Yasmin entende que não pode mais perder tempo e que sua marca 
precisa de presença digital, proporcionando a melhor experiência 
para seus clientes. Afinal, ela sabe que oferece produtos e serviços 
que estão acima da média de seus concorrentes e não atender aos 
desejos de seus clientes agora pode ser decisivo para o fracasso do 
negócio. 
Você auxiliará Yasmin nesse processo. Utilize os seus 
conhecimentos e encontre as soluções para que ela proporcione 
uma experiência social digital positiva para sua clientela. 
Também aproveite para relacionar a teoria com situações 
vivenciadas por você no cotidiano, afinal, você também é um 
consumidor. Bons estudos! 
CONCEITO-CHAVE 
À medida que a economia digital, por meio de suas tecnologias e 
ferramentas, passa cada vez mais a fazer parte das atividades 
humanas, mais influência o contexto digital passa a ter no 
ambiente empresarial, pois não há empresa se não houver 
consumidores para seus bens e serviços. 
Quando fazemos uma retrospectiva desse contexto, podemos 
enxergar pontos que marcam a influência e evolução tecnológica 
digital do ponto de vista da interatividade e conectividade. Gabriel 
(2010) nos ajuda a entender o porquê: na última década do século 
XIX, houve o surgimento do cinema (considerado como “a 
primeira tela”), no qual as pessoas começaram a compartilhar a 
experiência pública de espectadores. Com a televisão (“a segunda 
tela”), a sociedade também passou a usufruir dessa experiência, 
mas de modo privativo, no âmago de seu lar. Neste momento, a 
possibilidade de troca de canais já dava indícios de novos 
processos de interação, assimcomo ocorre com as tecnologias 
digitais que conhecemos atualmente. Na sequência, surgiram 
os computadores (“a terceira tela”), os quais possibilitaram a real 
interação dos seres humanos com o mundo, com o advento da 
internet. Por fim, os dispositivos móveis (“a quarta tela”) passam 
a garantir mobilidade e conectividade para que a interação 
humana ocorresse a qualquer momento por meio da 
computação mobile. 
Figura 1.3 | As quatro telas 
 
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Fonte: adaptada de Shutterstock; FlatIcon. 
Você já imaginou sua vida longe dos recursos tecnológicos? 
Quantas vezes você já saiu de casa sem o celular e voltou para 
buscá-lo? Esses recursos acabam se tornando ferramentas de 
trabalho e de interação social. 
Estamos em uma nova economia, a economia da internet, 
vivenciando hoje um cenário inexistente até meados do século XX. 
Por isso, torna-se cada vez mais natural a utilização desses 
dispositivos para as mais variadas práticas que influenciam você, 
enquanto consumidor, mas que também influenciarão seu negócio 
e o seu consumidor. 
MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO E O PODER DO CONSUMIDOR 
As quatro telas (cinema, televisão, computador e dispositivos 
móveis), mesmo com todos os avanços, ainda coexistem e fazem 
parte da nossa vida, mas o que mudou de fato foi o nosso papel 
diante delas. Com o surgimento das mídias digitais, o ser humano 
tornou-se mais ativo, passando a compartilhar informações, 
opiniões e sugestões de diferentes assuntos na internet. 
Enquanto consumidores, nosso comportamento mudou: saímos de 
uma posição na qual éramos apenas espectadores, a exemplo das 
propagandas televisivas e das demais mídias tradicionais, e 
incorporamos novos hábitos e modos de consumo por meio dos 
meios digitais. Qualquer informação, hoje, pode ser acessada 
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diretamente em suas mãos. E essa dinamicidade altera também a 
relação entre empresa e consumidor: 
[…] o consumidor passa a estar no centro das ações, num processo de 
“presença ativa” em meio às marcas. A marca passa a ser responsável pela 
“experiência receptiva” que pode proporcionar ao consumidor, depois da 
busca e contato com esta. (GABRIEL, 2010, p. 76) 
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017, p. 15) destacam a mudança de 
poder para os consumidores conectados: “De vertical, exclusivo e 
individual a horizontal, inclusivo e social”. Mas o que essa mudança 
significa? 
Significa que a interação social, propiciada pelas redes sociais on-
line, ultrapassa limites geográficos e demográficos. As pessoas se 
conectam e se comunicam de novas maneiras e as empresas 
podem inovar e satisfazer às demandas dos clientes, contando 
cada vez mais com sua colaboração no processo criativo. A opinião 
de familiares, amigos, colegas, fãs da marca e seguidores tem 
muito mais validade do que a comunicação feita pela marca. Por 
isso, a influência do círculo social tem um peso substancial na 
tomada de decisão do consumidor; as pessoas buscam opiniões e 
avaliações tanto on-line quanto off-line, e esse processo não deve 
ser negligenciado pelos empreendedores e times de marketing, em 
geral. 
EXEMPLIFICANDO 
A inclusão social está acontecendo não apenas on-line, mas 
também off-line. Pode se manifestar na forma de comércio justo, 
diversidade no emprego e empoderamento das mulheres. Essas 
práticas abraçam as diferenças humanas de gênero, etnia e status 
econômico. Marcas como a The Body Shop estão desenvolvendo 
um forte compromisso com a inclusão social ao promoverem 
valores como “apoiar o comércio comunitário” e programas como 
“acabar com a violência doméstica”. O conceito de confiança do 
consumidor não é mais vertical. Agora é horizontal. No passado, 
os consumidores eram facilmente influenciados por campanhas de 
marketing. Eles também buscavam e ouviam autoridades e 
especialistas. Entretanto, pesquisas recentes em diferentes setores 
mostram que a maioria dos consumidores acredita mais no fator 
social (amigos, família, seguidores do Facebook e do Twitter) do 
que nas comunicações de marketing. A maioria pede conselhos a 
estranhos nas mídias sociais e confia neles mais do que nas 
opiniões advindas da publicidade e de especialistas (KOTLER; 
KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 24-29). 
REFLITA 
Com base nas mudanças de comportamento do consumidor, 
busque por tipos de negócio cujo perfil seja mais horizontal, 
inclusivo e social. Em geral, eles são de algum setor específico? 
Como são seus clientes? 
O marketing tradicional, que vigorou até o final do século XX, fez 
história como um marketing unidirecional (da empresa para os 
consumidores). A partir dos anos 2000, adentramos a era 
do marketing conversacional, que teve como base a internet, 
possibilitando a interação dos consumidores com as empresas. As 
plataformas de redes sociais on-line, por sua vez, iniciaram a 
mudança mais significativa no comportamento do consumidor, 
pois ampliaram o poder do boca a boca (boca a boca eletrônico) e 
do próprio consumidor em relação às marcas. 
Nesse contexto digital dinâmico e cada vez mais socializado, no qual se 
encontram consumidores, empresas e marcas, o marketing tem um papel 
central para os negócios. 
Como vimos antes, a empresa/marca realizava o contato com seu 
público-alvo. Isso é uma prática muito conhecida no que 
chamamos também de outbound marketing (marketing tradicional) 
mediante ações de promoção e relacionamento para atração de 
clientes. Atualmente ocorre o inverso, já que o próprio consumidor 
encontra a empresa/marca – e essa busca acontece de variadas 
formas, ficando a critério daquele que compra. 
Esse processo de mudança é conhecido como “inversão do vetor 
de marketing” e foi proporcionado pelas tecnologias digitais. Logo, 
“a digitalização é a base estrutural que sustenta essa inversão” 
(GABRIEL, 2010, p. 77). Uma vez que essas mudanças foram tão 
relevantes para os negócios, as empresas precisaram repensar 
suas abordagens de marketing para que a marca não sofresse 
negativamente com os impactos do novo comportamento do 
consumidor. 
IMPACTOS DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NA MARCA 
Quando as empresas começaram a fomentar a produção em 
massa e o seu processo de marketing, a estratégia da marca era 
ressaltar os próprios atributos funcionais do produto. Worthington 
(2010) explica que essa abordagem é conhecida como Unique 
Selling Proposition – USP, ou Proposição Única de Venda. 
Com o passar do tempo, esta abordagem já era insuficiente frente 
às demandas dos consumidores e, por isso, o marketing começa a 
traçar suas estratégias com base nas emoções de seu público-alvo 
(Emotional Selling Proposition – ESP). Isso significa que as 
empresas compreenderam que era necessário explorar paixões e 
desejos, e não apenas necessidades de seus consumidores. 
Atualmente, com a internet e disseminação das redes sociais on-
line, o marketing avança para estratégias cujo foco é a experiência 
do consumidor (eXperience Selling Proposition – XSP). A finalidade 
é engajar esse consumidor em seu contato com a marca 
(experiência receptiva). 
Quadro 1.4 | Abordagens e estratégias de marketing 
Unique Selling Proposition (USP) A estratégia utilizada era o próprio produto a 
partir de seus atributos funcionais. 
Emotion Selling Proposition (ESP) As estratégias são direcionadas para as 
pessoas e traçadas a partir das emoções do 
público-alvo. 
eXperience Selling Proposition (XSP) O foco do marketing passa a ser a 
experiência deste consumidor. 
Fonte: adaptado de Worthington (2010). 
A conectividade permite infinitas possibilidades aos 
empreendedores. Para utilizá-la a favor da empresa, é ideal que a 
internet seja utilizada como um espaço de entrega de experiência 
superior aosindivíduos que estejam em contato com a marca. A 
presença digital atinge um nível superior quando a empresa busca 
por relações mais horizontais, mais profundas. Assim, a 
conectividade passa a ser experiencial e social. E como alcançar 
isso? Como conquistar consumidores no ambiente on-line diante 
de tantas opções e ferramentas disponíveis? 
Um grande erro das empresas é acreditar que o simples fato de possuir um 
site ou uma página em redes sociais on-line seja suficiente para obter 
visibilidade e engajamento de seu público. 
Fato é que “[…] o digital (com suas tecnologias e plataformas) não 
conserta marketing ruim, podendo até piorá-lo. O digital 
potencializa o alcance do marketing, tanto para o bem quanto para 
o mal, e acrescenta valor ao marketing bem-feito, enriquecendo-o” 
(GABRIEL, 2010, p. 106). 
Ainda em 2010, a autora Martha Gabriel anunciava que estávamos 
alcançando uma época em que interatividade e experiência seriam 
os principais fatores para o sucesso de estratégias de marketing. 
Uma década depois, podemos identificar o quanto esses fatores se 
configuram como uma forte realidade para as marcas. Atualmente, 
o digital é a plataforma que garante essa interatividade, mas em 
relação a isso, uma ressalva deve ser feita: isso não significa que 
ela garanta apenas boas experiências. 
CONQUISTA DE CONSUMIDORES NO MEIO DIGITAL 
Promover experiências positivas para o consumidor exige 
estratégias de marketing que ultrapassam a tecnologia em si, por 
isso as empresas precisam conhecer profundamente seu público-
alvo. Lembrando, é claro, que a velocidade tecnológica altera 
substancialmente o ambiente de marketing, o que propicia uma 
ampliação de ferramentas estratégicas a serem agrupadas. Por 
isso, um diferencial competitivo valioso para as organizações é 
compreender esse cenário dinâmico e complexo, conhecendo as 
tecnologias disponíveis a cada momento. 
Outro ponto de destaque em relação ao ambiente digital está na 
criação de múltiplas plataformas contínuas de interação, ao 
contrário do que ocorre nas mídias tradicionais, com a realização 
de campanhas isoladas. Essa forma de interação on-line engaja o 
público e não apenas “o atinge”. 
Você pode estar se perguntando quais estratégias digitais são mais 
assertivas para cada tipo de organização em relação à experiência 
proporcionada. Nesse caso, Gabriel (2010) pontua alguns aspectos 
importantes: 
• Multinacionais (grandes corporações): em geral, 
apresentam variedade de produtos e serviços. Indica-se a 
criação de um ou mais sites para disponibilização das 
informações com confiabilidade e facilidade. 
• Pequenas empresas ou profissionais liberais: utilização de 
um blog no intuito de criar relacionamento com o público. 
• Empresas B2C (Business-to-Consumer ou empresa para o 
consumidor final): marcar presença digital em páginas 
profissionais, como Facebook e Instagram. 
• Empresas B2B (Business-to-Business ou empresa para 
empresa): por se tratar de relacionamento entre empresas, a 
plataforma LinkedIn pode ser uma boa sugestão para o 
contato com os clientes-empresas. 
• Empresas e produtos diretamente dependentes de 
ambientes físicos (cinemas, restaurantes, academias): 
aumentam-se significativamente as chances de serem 
encontrados por meio de busca mobile de pessoas no 
entorno. Por isso, o foco principal da experiência na presença 
digital deverá ser a mobilidade. 
Gabriel (2010, p. 253) defende que “uma boa presença digital 
depende da combinação multidisciplinar de três áreas: marketing + 
tecnologia + design”. Logo, o marketing é o responsável pela 
determinação dos objetivos bem como pelo posicionamento da 
presença digital. A tecnologia garante a estrutura adequada para a 
implantação dos objetivos de marketing no ambiente digital. Por 
fim, o design garante a experiência ideal para os clientes-alvo. 
ASSIMILE 
Presença digital pode ser definida como: 
[…] o estado de algo estar presente em algum lugar, ou seja, existir 
em um determinado momento, em um determinado lugar. 
Presença digital, portanto, refere-se à existência de algo (seres 
humanos, marcas, empresas, coisas etc.) no ambiente digital. 
(GABRIEL, 2010, p. 249) 
Ela acontece a partir de conteúdos digitais representativos; logo, 
para estar presente digitalmente, é preciso que se tenha conteúdos 
digitais também. De forma análoga ao mundo físico, a ausência 
digital se compara a uma organização que não tem endereço, 
telefone para contato ou marca, ou seja, ela não existe. 
“Nesse caso, podemos comparar a ação de presença digital 
como a ação de um pescador – estar onde os peixes estão” 
(GABRIEL, 2010, p. 253, grifo nosso). Para conquistar os 
consumidores no ambiente digital, as empresas recorrem a 
diversos caminhos, conforme explica Ramalho (2010). Vamos 
entender cada um deles. 
O primeiro corresponde ao caminho do marketing, por meio de: 
• Pesquisa de mercado: para esta área, especificamente, as 
mídias digitais são solo fértil, dada a possibilidade de se 
observar as ações dos indivíduos, bem como seus interesses. 
• Promoção e vendas: área considerada por muitos como a 
personagem principal das mídias sociais (vender um produto 
ou serviço, uma marca). Com ela, tudo pode ser realizado; no 
entanto, a abordagem utilizada deve ser diferente da 
abordagem tradicional (convencional). Não se esqueça da 
experiência receptiva pela qual busca o consumidor. 
O segundo corresponde ao caminho do CRM (Customer 
Relationship Management, ou Gestão do Relacionamento com o 
Cliente). 
• É uma tendência dos fornecedores de softwares de 
gerenciamento de relacionamentos com clientes (CRM) 
incorporar as redes sociais em suas soluções tecnológicas, 
visando conectar as ferramentas tradicionais de CRM com as 
plataformas de redes sociais, a exemplo do Twitter, Facebook 
e LinkedIn, criando o CRM Social. 
O terceiro corresponde ao caminho da assistência ao 
consumidor: 
• Quando empresas utilizam as redes sociais como suporte à 
estrutura de serviços de atendimento ao consumidor (SAC) 
convencional, tornando-as mais uma opção de atendimento e 
um ambiente de monitoramento. Cada vez mais, as 
empresas, ao identificarem reclamações sobre seus 
produtos, serviços e/ou marcas, atuam de forma ativa, 
buscando sanar o problema. 
Por fim, o caminho das relações públicas: 
• A área de relações públicas (RP) é uma das que mais mantêm 
contato com as mídias sociais, afinal, o relacionamento é o 
cerne destas. Há, portanto, diversos benefícios para as 
empresas que utilizam as práticas de RP nas mídias sociais, 
fazendo com que marcas estejam mais próximas e com 
ferramentas mais ágeis na comunicação com seu público. 
Você pode perceber a dimensão que o poder do consumidor 
tomou com a disseminação da internet? As empresas precisam se 
reinventar diariamente para que sua marca possa obter 
visibilidade e boa reputação perante seu público. Não basta apenas 
planejar as ações, é preciso implementá-las e acompanhá-las de 
perto. Afinal, “[…] o público está no comando das ações e o 
marketing precisa mensurá-lo para entender em que estado está 
para entrar em sincronia com esse público, oferecendo a ele o que 
lhe é relevante” (GABRIEL, 2010, p. 77). 
É imprescindível que as estratégias de marketing levem em consideração 
esse ambiente dinâmico e on-line, pois ele vem modificando o 
comportamento de consumo e exigindo das empresas maior transparência, 
além de inovações e monitoramento constantes. 
Sabemos que não é um caminho fácil para o empreendedor, afinal, 
as empresas estavam no controle. Era muito mais fácil poder lidar 
com as reclamações dos clientes de modo individualizado. Agora, a 
maior parte do conteúdo é gerada pelo público consumidor 
(comunidade da marca) e as empresas não têm controle sobre 
essa conversa. 
Temos visto, até o momento, como a internet e principalmente as 
plataformas de redes sociais on-line constituem-seem ambientes 
propícios para as interações. Se tomarmos como exemplo o 
Facebook desde o seu surgimento, veremos que ele se tornou uma 
ferramenta de marketing de suma importância para as marcas. E o 
mesmo acontece com outras redes sociais on-line, como o 
Instagram e o Twitter. Primeiramente as empresas encontram 
nessas plataformas um lugar para se comunicarem com seu 
público e, até mesmo, fãs. Logo, a partir dessa interação mais 
aproximada, as marcas obtêm maior sucesso na realização do seu 
branding, pois conseguem construir a consciência nos 
consumidores, comunicar-se e oferecer informações direcionadas 
a dúvidas específicas, por exemplo. 
O branding é feito nas plataformas de redes sociais desde o próprio 
lançamento de produtos e na divulgação de vídeos e promoções, 
envio de imagens, comunicação direta com os consumidores, 
obtenção de feedback e na criação de um estilo próprio e pessoal 
de atuação (KOTLER; KELLER, 2012). 
As próprias plataformas também disponibilizam os meios para que 
as empresas realizem seu branding mediante as propagandas 
dirigidas, como anúncios geolocalizados e patrocinados, palavras-
chave, banners e outros. Indivíduos com interesses em comum, que 
se relacionam por meio dessas redes sociais, participam 
ativamente e, cada vez mais, publicamente na defesa das marcas. 
Do mesmo modo, as interações e manifestações on-line também 
podem ser desfavoráveis a elas. 
Essas relações não se desvinculam de emoções fortes e, portanto, acabam 
impactando não somente o ambiente on-line, mas o off-line também, tanto 
positiva quanto negativamente. 
Mohr et al. (2011) destacam que aquilo que é realizado com 
sucesso pelas marcas no mundo off-line (físico) nem sempre ocorre 
da mesma forma no on-line. A internet deve ser utilizada pelas 
empresas para comunicar e auxiliar o consumidor, visando à 
criação de valor para ele, ao mesmo tempo em que sua marca on-
line é construída. Nesse caso, cabe às empresas o planejamento e 
posicionamento de sua marca, do seu branding, para que possam 
se aproximar de seu público-alvo a fim de desenvolver um 
relacionamento duradouro e satisfatório para ambos com a criação 
de marcas fortes. Afinal, mais do que nunca, a construção de uma 
marca é sinônimo de construção de relacionamento (VAZ, 2011). 
Mas antes de partirmos para a aplicação de nossos conhecimentos, 
vale enfatizar o que foi dito por Mohr et al. (2011, p. 322): 
[…] uma boa criação de marca não compensa um modelo de negócios ruim 
ou a experiência do usuário. Por isso, o empreendedor precisa estar ciente 
do modelo de negócio a ser concebido e das experiências que 
proporcionará ao cliente, caso contrário, os esforços investidos na marca e 
no marketing em geral terão sido em vão. 
Logo, fica evidente que a transparência e visibilidade 
proporcionadas pelo ambiente on-line fazem deste um local 
propício à alavancagem, mas também ao fracasso das marcas. No 
entanto, a tomada de decisão deve preceder às ações 
mercadológicas, fazendo com que a missão do negócio expresse 
sua personalidade e entregue as melhores experiências na jornada 
de compra do consumidor. 
 
1.2.2 QUAIS SÃO AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE 
CADA MODELO DE NEGÓCIOS DIGITAL? 
Baseado nos seus estudos, responda a essa questão e ajude uma empresa que atua no 
ambiente digital a escolher o modelo de negócios mais adequado para os seus novos 
produtos. 
 
SEM MEDO DE ERRAR 
Na situação-problema apresentada no início da seção, seu chefe 
gostou de suas explicações sobre os diferentes modelos de 
negócios existentes para comércio digital e pediu que você 
apontasse as vantagens e desvantagens de cada um. Com certeza 
você é capaz de fazer isso a partir do que aprendemos até aqui, 
mas vamos ajudá-lo. 
Vale dizer que as vantagens e desvantagens apontadas para cada 
modelo de negócios não são capazes de esgotar este assunto; 
pode ser que você identifique outras além das que veremos aqui. 
Vale dizer também que para tornar este caso mais simples, ele 
conta com poucas informações, de modo que em uma análise real 
provavelmente você precisaria levantar mais informações e 
considerar outras variáveis, especialmente fazendo análises de 
viabilidade financeira de cada uma das opções. 
Vamos ajudá-lo a analisar alguns modelos apresentados: 
SAAS 
VANTAGENS 
Uma das vantagens de vender o software como um serviço é que o 
desenvolvimento pode ser um pouco mais simples, pois ele não 
será instalado em máquinas com configurações diferentes. Outra 
vantagem que pode ser apontada é a possibilidade de geração de 
receita recorrente, ou seja, a empresa poderá gerar receita todo 
mês com o valor pago pela assinatura. Uma terceira vantagem 
pode ser a possibilidade de crescimento da infraestrutura junto 
com o crescimento das vendas: a empresa pode ampliar sua 
capacidade de oferta do serviço conforme for ampliando a 
quantidade de novos usuários. 
DESVANTAGENS 
A primeira desvantagem que podemos apontar é a receita inicial 
ser menor se comparada à opção de venda do software, o que fará 
com que a empresa consiga gerar menos recursos no futuro 
próximo. Outra desvantagem é a constante necessidade de 
atualização do software, para que permaneça interessante e 
competitivo e as pessoas sigam pagando pela assinatura. 
FREEMIUM 
VANTAGENS 
Uma das vantagens do freemium é permitir que muitas pessoas 
conheçam o software e a metodologia, gerando muitos potenciais 
leads que poderão tornar-se assinantes ou até mesmo comprar a 
versão paga. Pode ser feita uma análise se o que será entregue 
gratuitamente é o curso, o software ou até mesmo uma 
combinação de ambos, na íntegra ou apenas uma parte. 
DESVANTAGENS 
A desvantagem do freemium é que poderá existir muita demanda 
da versão gratuita, gerando um alto custo de manutenção da 
empresa para atender a todas essas pessoas que não geram 
receita. Portanto, a empresa deve ter uma estratégia muito clara 
para conseguir atender a uma grande quantidade de pessoas sem 
crescer proporcionalmente seu custo, além de converter usuários 
gratuitos em pagantes. Uma outra possibilidade é vender 
publicidade nos produtos gratuitos, gerando alguma receita com 
seus usuários. 
STREAMING 
No caso apresentado, é importante dizer que a empresa não está 
pensando em criar uma plataforma para fazer dinheiro 
oferecendo streaming, mas em desenvolver conteúdo para ser 
trabalhado em uma plataforma de streaming já existente. 
VANTAGENS 
A vantagem de usar uma plataforma de streaming já existente, 
como o YouTube, é alcançar uma grande quantidade de pessoas 
com um custo muito baixo. 
DESVANTAGENS 
A desvantagem é que para gerar uma receita importante com a 
plataforma de streaming é preciso ter muita visualização, o que não 
parece ser o caso do produto específico apresentado. Dessa forma, 
o objetivo de utilização do streaming seria mais como suporte 
do freemium, procurando atrair pessoas para conhecer o curso e a 
metodologia, para que posteriormente comprem a solução. 
MARKETPLACE 
VANTAGENS 
A vantagem do marketplace é oferecer uma plataforma barata 
para comercialização do produto, ou seja, a empresa não precisará 
desenvolver um site próprio ou uma loja on-line para vendê-lo. 
Além disso, o marketplace já tem uma base de clientes que poderá 
conhecer a solução e tornar-se cliente, diminuindo a necessidade 
de esforço de marketing. 
DESVANTAGENS 
O marketplace cobra uma porcentagem do valor da transação para 
utilização de sua estrutura, desta forma, caso a empresa alcance 
vendas bastante expressivas, o pagamento de uma porcentagem 
do valor dos produtos poderá ser alto. Além disso, o marketplace 
possui suas regras próprias para comercialização, que podem 
mudar a qualquer momento e causar problemas. 
AVANÇANDO NA PRÁTICA 
QUANDO PAIXÃO E GERAÇÃO DE RECEITAS PODEM ANDAR JUNTAS 
Você tem o aeromodelismo como um hobby desde a infância, por 
isso sempreestudou muito sobre o tema e participa de diversos 
grupos de interesse sobre este assunto. É bastante comum que 
pessoas que desejam iniciar nessa atividade procurem você e 
queiram saber mais sobre o assunto. Você costuma ser bastante 
solícito e está sempre pronto para ajudar. Os elogios são 
frequentes quanto à sua didática, conhecimento e paciência. 
Em uma conversa com um amigo sobre seus rumos profissionais, 
ele sugeriu que você poderia ganhar dinheiro vendendo cursos de 
aeromodelismo, unindo sua paixão à geração de receita. É uma 
ótima ideia! Seu amigo sugeriu que você montasse turmas e 
alugasse o salão do prédio onde moram para ensinar tudo que 
sabe, cobrando por isso. Mas como você está cursando marketing 
digital, achou que poderia fazer isso no formato de infoproduto e 
ter uma rentabilidade maior. 
Seu amigo afirmou não entender nada sobre marketing digital e 
pediu que você explicasse para ele o que é o tal do infoproduto. E 
aí? Aceita o desafio? 
RESOLUÇÃO 
https://conteudo.colaboraread.com.br/202002/INTERATIVAS_2_0/EMPREENDEDORISMO_DIGITAL/LIVRO_DIGITAL/fmt_u2s2.html#resolucao%20.item-1
É claro que você aceitou o desafio de explicar para o amigo o que 
são os infoprodutos. Bem, eles são uma forma digital de 
apresentar os conteúdos que você domina, permitindo que sejam 
comercializados de forma escalável. Os infoprodutos podem 
adotar vários formatos como cursos tradicionais, cursos em vídeo e 
e-books, entre outros. Uma combinação entre diferentes formatos 
de conteúdo também pode ser feita. 
Os infoprodutos podem ser um produto por si só, ou seja, você 
pode vender seu conhecimento sobre aeromodelismo para os 
interessados, ou podem ser utilizados como ferramenta de 
marketing para vender outros produtos, e você poderia oferecer 
gratuitamente seu conhecimento para atrair pessoas e vender 
posteriormente kits de aeromodelismo, cursos presenciais ou até 
mesmo assessoria personalizada. 
Para fazer dinheiro com seu conhecimento que seria transformado 
em conteúdo, você pode disponibilizar o curso em plataformas 
de streaming tradicionais e contar com os muitos cliques dos 
amantes desse hobby, para ganhar dinheiro com publicidade. Pode 
usar um marketplace de cursos on-line para vender seu curso ou 
seu e-book para os interessados. Pode, ainda, oferecer seu curso 
para alguma loja de produtos do segmento, no intuito de que ela o 
patrocine em troca dos consumidores que você poderia atrair. 
Essas são apenas algumas opções, e com certeza várias outras 
podem surgir, com um pouco de criatividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TENDÊNCIAS PARA A ECONOMIA 
DIGITAL 
 
1.3.1 A QUAIS TENDÊNCIAS DIGITAIS OS 
EMPREENDEDORES DEVEM ESTAR ATENTOS? 
Os empreendedores precisam estar aptos e flexíveis para uma cultura ágil, integrando 
pessoas que desenvolvam produtos com base nas experiências de seus clientes, as quais 
estão cada vez mais imersivas e enriquecidas pelas tecnologias e plataformas digitais. 
 
PRATICAR PARA APRENDER 
A economia digital chegou ao mundo dos negócios e aqueles que 
desejam obter sucesso precisam saber como utilizar os recursos a 
favor do empreendimento. E, mais do que nunca, isso precisa ser 
feito de forma rápida e dinâmica. Esse cenário, na realidade, 
retrata um processo de “digitalização” de produtos, serviços e 
experiências relacionadas ao consumo digital, que destaca ainda 
mais a importância das empresas em rede. Para que essas novas 
perspectivas sejam implementadas, a empresa deve atender a 
requisitos externos e internos. Por isso, demanda recursos, 
infraestrutura e, o principal, pessoas e uma cultura aberta a 
mudanças e inovações. 
A combinação de ferramentas e mídias tradicionais (off-line) com 
plataformas, tecnologias e mídias digitais (on-line) é entendida por Kotler, 
Kartajaya e Setiawan (2017) como uma nova visão para o marketing, 
denominada Marketing 4.0. 
A realidade virtual (VR), realidade aumentada (RA), realidade mista 
(MR), conteúdo visual 360º e suas tecnologias, apesar de existirem 
há quase quatro décadas, alcançaram uso comercial e 
popularidade no século XXI. As significativas melhorias nas 
tecnologias de comunicação e informação também facilitaram esse 
processo, como é o caso dos dispositivos móveis (mobile). 
Plataformas e serviços de geolocalização, como o GPS, possibilitam 
a integração do mundo virtual e do ambiente físico da realidade, 
por meio da RA. Com a VR, por exemplo, é possível criar, simular e 
experimentar realidades distantes, eventualmente, como outras 
épocas, turismo virtual em outras partes do mundo etc. (GABRIEL, 
2010). 
As tecnologias que permitem experiências imersivas podem ser 
utilizadas pelos times digitais para testes de produtos, ampliando 
as possibilidades de combinação de imagens ou filmes de 
ambientes naturais com outros estímulos sensoriais (aromas, 
temperatura, iluminação, brisa, sons) (DELARUE; LAGEAT, 2019). Há 
muito para se explorar, já que as empresas podem coletar muitos 
dados do público consumidor a partir de suas experiências com a 
marca, afinal o Marketing 4.0 busca também a promoção de uma 
realidade estendida. 
No entanto, muito embora estejamos adentrando cenários cada vez mais 
digitais, as marcas não devem perder de vista que os consumidores 
esperam aspectos humanos também, daí a importância da interação on-
line e off-line. 
Uma vez que as mudanças tecnológicas foram significativas para a 
disseminação das plataformas e tecnologias digitais no âmbito dos 
negócios, é também por meio dessas plataformas e tecnologias 
que o marketing executa seu planejamento estratégico em prol de 
objetivos e metas traçados. Por isso, não importa em que negócio 
você esteja, oferecer uma experiência agradável para seus clientes 
pode ser uma das coisas mais importantes que você faz. 
Como alocar pessoas para o desenvolvimento de produtos 
orientados pela experiência do cliente? De que maneira as 
plataformas e tecnologias digitais podem ser utilizadas para 
aprimorar a experiência do consumidor com a marca? Como 
diminuir as barreiras entre ambientes físicos e virtuais? O que tem 
sido feito nesse contexto e quais as tendências da economia digital 
para os negócios e para o marketing? 
A fim de consolidar os conteúdos desta seção, você ocupará a 
função de Scrum Master no Time Scrum de uma empresa. Para 
isso, é importante ressaltar que essa empresa já possui 
flexibilidade e é adepta a uma cultura ágil. No entanto, o time 
estava com problemas com o Scrum Master anterior e você foi 
contratado para a função. Seu papel é fazer o “meio de campo” 
entre a organização, os demais stakeholders, o Product Owner 
(Dono do Produto) e o Time de Desenvolvimento. 
Para darmos início à tarefa, vamos definir os papéis de cada um 
dentro de um Time Scrum? 
O Product Owner (ou Dono do Produto) é a pessoa responsável 
por maximizar o valor de negócio para o projeto; sendo também a 
pessoa responsável por articular as necessidades dos clientes e 
manter a justificativa de negócio para o projeto. O Scrum 
Master facilita a criação de entregáveis do projeto, gerencia riscos, 
mudanças e impedimentos durante a Reunião Diária, Retrospectiva 
da Sprint e outros processos Scrum. O Time de Desenvolvimento, 
por sua vez, são aqueles que “fazem acontecer”, todas as pessoas 
essenciais para que uma lista ordenada de requisitos – 
denominada pela Metodologia Scrum como backlog – do produto 
seja transformada em uma melhoria potencialmente funcional ao 
cliente. Esse modelo de time pensado no framework Scrum tem por 
objetivo o aperfeiçoamento da flexibilidade, criatividade e 
produtividade. 
Apesar de um bom time disposto a colaborar, o cliente está com 
dificuldades para apresentar com clareza o que precisa. A empresa, 
por sua vez, está focando mais o produto do que a experiência 
desse cliente. Existem muitos recursos à disposição, mas não é 
possível conhecer todos