Kanban vs CONWIP na Produção

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KANBAN X CONWIP - UMA 
COMPARAÇÃO ENTRE 
METODOLOGIAS PARA O 
GERENCIAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO EM SISTEMAS PUXADOS 
 
Jose Reinaldo de Queiros (UFPB) 
reinaldo_queiros@ig.com.br 
Ricardo Moreira da Silva (UFPB) 
ricardomoreira0203@hotmail.com 
Daise Lopes Porto (UFPB) 
dase.porto@gmail.com 
 
 
 
Os sistemas puxados surgiram a partir da necessidade de garantir 
maior agilidade e flexibilidade nos sistemas de produção, assim como 
reduzir custos mediante o gerenciamento e controle de estoques, além 
de auxiliar no controle da qualidade do produto, fator imprescindível 
em virtude do aumento no nível de competitividade provocado pela 
globalização.
Existem diferentes meios de se controlar esses tipos de 
sistemas, mas a escolha do método adequado depende principalmente 
das características específicas de cada processo produtivo. Nesse 
contexto, o presente artigo apresenta uma análise comparativa entre 
dois destes métodos, Kanban e CONWIP, evidenciando as suas 
respectivas formas de execução e controle. Para tanto, realizou-se uma 
revisão bibliográfica, a partir da qual verifica-se que o sistema 
Conwip tem mais vantagens por ser mais simples, mais flexível na 
substituição da produção e se adequar melhor às empresas que 
possuem um volume de produção relativamente estável. No entanto faz-
se necessária uma avaliação específica em cada empresa para concluir 
qual dos métodos se apropria à sua realidade.
 
 
Palavras-chaves: Kanban, CONWIP, produção enxuta 
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no 
Cenário Econômico Mundial 
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
As empresas estão vivendo um período de profundas transformações em seus ambientes 
econômicos e tecnológicos. 
Em termos econômicos, estão inseridas em um processo de globalização e unificação de 
mercados, no qual prevalece um contexto de concorrência acirrada e batalha por preços 
competitivos, associados à demanda por produtos e serviços com cada vez maior valor 
percebido pelos clientes, tanto quanto ao atendimento de suas necessidades como em termos 
de qualidade total assegurada. Todos esses fatores levaram as empresas a um ambiente onde a 
mudança é permanente, exigindo flexibilidade e adaptação às exigências de mercado. 
Em termos tecnológicos, as empresas percebem a necessidade de investir frequentemente em 
novas máquinas, equipamentos e softwares, para apoiar na inovação do processo e do 
produto, e assim fabricar com custo menor e de modo a atingir uma nova fatia do mercado. A 
transformação tecnológica é um dos principais impulsionadores da competitividade, 
desempenhando um papel importante na mudança estrutural da empresa, bem como na 
criação de novas. De todas as coisas que podem modificar as regras da concorrência, a 
transformação tecnológica figura entre as mais proeminentes (PORTER,1986). 
Para se adaptarem a esse ambiente competitivo, as empresas de manufatura, seguindo os 
passos da indústria automobilística, estão cada vez mais utilizando os conceitos e técnicas da 
Produção Enxuta, ou seja, produzindo em resposta a demandas específicas, somente quando 
necessário, controlando a qualidade do produto e o prazo de entrega, e ao mínimo custo. O 
termo Produção Enxuta foi criado no início da década de 90 para nomear o conjunto de 
métodos que descrevem o sistema de produção da Toyota Motor Company. 
O Sistema Toyota foi criado por um processo de tentativa/erro num ambiente onde a 
comunicação não podia ser estabelecida por um sistema de informação manual, capaz de 
controlar um sistema de manufatura grande e complexo. Então a Toyota desenvolveu um 
sistema de manufatura que foi simples de operar e controlar com um sistema muito simples de 
informação, posteriormente conhecido como Kanban. 
Em anos anteriores, por falta de uma adequada divulgação dos princípios e técnicas japonesas, 
muitos autores chamaram o "Sistema de Produção Toyota" como Sistema Kanban. O Sistema 
de Produção da Toyota é um meio para fazer produtos, enquanto que o Kanban é um sistema 
de informações para administrar a nova filosofia de produção just-in-time (JIT). 
O JIT é um instrumento (considerado por muitos como uma filosofia) por meio do qual a 
produção é puxada a partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens que 
sejam realmente necessários, nas quantidades e momentos corretos (CORRÊA & GIANESI, 
1996). 
Atualmente já existem muitos outros sistemas de controle da produção, como Conwip, Base 
Stock, dentre outros, criados com a finalidade de proporcionar mais flexibilidade, melhor 
controle dos estoques e uma taxa de produção maior. 
2. KANBAN 
O Sistema Kanban foi desenvolvido há vinte anos, por Taichi Ohno, vice-presidente da 
Toyota, para atingir objetivos que incluíam: 
 Reduzir custos ao eliminar desperdícios; 
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 Tentar criar locais de trabalho que pudessem responder rapidamente às mudanças; 
 Facilitar métodos para atingir e assegurar o controle da qualidade; 
 Projetar locais de trabalho de acordo com a dignidade humana, confiança e apoio mútuo 
e permitindo aos trabalhadores alcançarem seu potencial. 
Kanban é um sistema que funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção, a 
compra ou a movimentação dos itens pela fábrica. Estas sinalizações podem ser: cartões 
Kanban e os quadros porta-Kanban, contendor vazio ou carrinho Kanban, quadrado Kanban e 
painel eletrônico (TUBINO, 2007) 
No caso do cartão Kanban, ele irá conter em cada estágio da produção, toda a informação 
necessária para se fazer um produto, desde o seu início até a conclusão e que peças serão 
necessárias em processos subsequentes. Esses cartões são usados para controlar o estoque em 
processo (work in process – WIP), produção e fluxo de produto acabado. 
Há dois procedimentos que podem governar o uso dos Kanbans. Eles são conhecidos como 
sistema de cartão único e sistema de dois cartões. O sistema de cartão único é o mais 
utilizado, por que é de longe o mais simples de operar. Ele utiliza somente Kanbans de 
movimento (ou Kanbans de fornecedor quando a fonte de materiais é uma fonte externa). O 
sistema de dois cartões utiliza tanto o Kanban de transporte como o de produção (SLACK ET 
AL., 2002). 
Conforme a figura 1, através do sistema Kanban, o processo subsequente (cliente) vai até o 
supermercado (estoque) do processo anterior (fornecedor) de posse do Kanban de transporte 
que lhe permite retirar deste estoque exatamente a quantidade do produto necessária para 
satisfazer suas necessidades. O Kanban de transporte então retorna ao processo subsequente 
acompanhando o lote de material retirado. No momento da retirada do material pelo processo 
subsequente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produção deste item através do 
Kanban de produção, que estava anexado ao lote retirado. 
A
Processo
Subseqüente
A
B
C
D
Processo
Anterior
C
B
D
Kanban
de
Produção
A
Kanban
de
Retirada
A
Kanban
de
Retirada
A
 
Fig. 1 – Sistema Kanban de dois cartões: Produção Puxada 
Fonte: Adaptado de Ghinato (2000) 
2.1 Tipos 
Segundo Slack (2002) existem três tipos de Kanban: Kanban de movimentação ou transporte, 
de produção e do fornecedor. 
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- O Kanban de transporte é usado para avisar ao estágio anterior que o material pode ser 
retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. Esse tipo de Kanban 
normalmente terá detalhes como: número e descrição do componente específico, o lugar de 
onde ele deve ser retirado e a destinação para qual ele deve ser enviado. 
- O Kanban de produção é um sinal para um processo produtivo de que pode começar a 
produzir um item que será colocado em estoque. A informação contida neste tipo de Kanban 
normalmente inclui número e descrição do próprio processo, materiais necessários para a 
produção do componente, além da destinação para a qual o componente deve ser enviado 
depois de produzido. 
- O Kanban de fornecedor é usado para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material 
ou componentes para um estágio da produção. Nesse sentido ele é similar ao Kanban de 
movimento, porém é normalmente utilizado com fornecedores externos. 
2.2 Regras 
Ohno (1997) e Monden (1997) apud Favaro (2003) sugerem que a manutenção da integridade 
do funcionamento do sistema Kanban deve ser assegurada através de algumas regras. As 
regras de ambos os autores são complementares e listadas a seguir: 
 O processo cliente somente pode retirar do supermercado do processo fornecedor o item 
necessário, na quantidade necessária, no momento em que existir real consumo (Ohno, 
1997; Monden, 1997); 
 O processo fornecedor deverá produzir de acordo com as retiradas realizadas pelo 
processo cliente, obedecendo à quantidade e sequência das retiradas (Ohno, 1997; 
Monden, 1997); 
 Nenhum item pode ser produzido ou transportado sem que haja um Kanban anexado a 
ele (Ohno, 1997); 
 Sempre deve se colocar um cartão Kanban nos produtos (Ohno, 1997); 
 Produtos defeituosos não podem ser colocados no supermercado (Ohno, 1997; Monden, 
1997); 
 O número de Kanbans deve ser minimizado aumentando-se a sensibilidade aos 
problemas (Ohno, 1997; Monden 1997); 
 O Kanban deve ser usado para absorver pequenas flutuações de demanda (Monden, 
1997). 
2.3 Conceitos envolvidos na implantação do sistema 
Embora o embasamento conceitual e aplicação desta ferramenta da Produção Enxuta seja 
bastante simples, a implantação do sistema Kanban envolve o conhecimento de inúmeros 
fatores, entre eles: conhecimento do fluxo de produção, layout da fábrica, produção puxada e 
empurrada, políticas de produção mediante ordens versus políticas orientadas para estoque 
(produtos MTO e MTS), dimensionamento dos cartões Kanban, etc. A importância de alguns 
desses fatores na implantação de um sistema Kanban é destacada abaixo: 
Conhecimento do fluxo de produção: conhecer o fluxo de produção é vital na implantação do 
sistema Kanban. Através desse fluxo pode-se visualizar a existência de produtos com 
processos produtivos semelhantes e, a partir disso, uni-los em famílias de produtos. Uma 
ferramenta da Produção Enxuta que pode ser utilizada para se visualizar o fluxo de produção é 
o Value Stream Mapping ou Mapa do Fluxo de Valor. 
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Layout: o reprojeto de layout da fábrica é uma das ferramentas utilizadas para diminuição dos 
desperdícios na empresa, como: reduções de movimentação, transporte, estoque em processo, 
dentre outras. 
O layout enxuto tem sua importância na implementação do sistema Kanban na medida em 
que ele viabiliza o fluxo de lotes pequenos de produção. Além disso, será o layout da fábrica, 
responsável pela determinação do uso de um sistema de um ou dois cartões Kanban. 
Produção puxada e empurrada: Spearman et al. (1990) dividem genericamente os sistemas de 
controle de produção em sistemas de “puxar” e “empurrar” a produção. Para estes autores, em 
sistemas do tipo “empurrar”, a produção é iniciada a partir de uma instância central de 
planejamento que faz uso de previsões para demandas futuras. A produção neste caso é 
iniciada antes da ocorrência da demanda, pois de outra maneira os bens não poderiam ser 
entregues dentro do prazo. Portanto, os lead times de produção têm de ser conhecidos ou 
aproximados. 
Em um sistema de “puxar”, a produção começa quando a demanda acontece de fato. A 
produção é disparada por um sistema de controle descentralizado. Para evitar longos tempos 
de espera, peças e produtos acabados devem ser estocados nos chamados buffers ou pulmões. 
Logo, os sistemas de “puxar” são chamados de sistemas com nível mínimo de inventário 
enquanto que os sistemas de “empurrar” são conhecidos como sistemas de inventário zero 
(apesar disto não ocorrer na realidade). 
Na implantação do sistema Kanban, devem ser definidos os pontos de produção puxada e 
empurrada. Embora o Kanban seja definido como um sistema de produção puxada pode-se 
projetar um sistema híbrido. Isto é viável através da integração do Kanban com MRP, por 
exemplo. 
Produtos MTO e MTS: os produtos MTO são aqueles em que o processo produtivo inicia-se 
somente mediante um pedido real de produção. Os produtos MTS são fabricados para 
estoque, sem que haja, necessariamente um pedido real por parte do cliente. Apesar do 
sistema Kanban prever a existência mínima de inventários em processo, ele é um sistema 
eminentemente MTS, uma vez que a produção é disparada para repor peças retiradas do 
supermercado (estoque do sistema Kanban). 
Na implantação de um sistema Kanban deve-se diferenciar claramente quais produtos serão 
MTS, e portanto passíveis de serem gerenciados via Kanban, e quais serão MTO. 
Normalmente os itens de consumo esporádico e intermitente são classificados como MTO e 
os de consumo e fluxo mais frequentes podem ser considerados como MTS. 
O problema com relação a natureza do tipo de produto está no fato de que nem sempre a 
classificação dos produtos é tão simples. Os produtos têm valores diferentes entre si e nem 
sempre produtos de consumo intermitente são menos expressivos do que produtos de 
consumo frequente. Além disso, os sistemas MTO e MTS terão de conviver juntos, utilizando 
os mesmos recursos produtivos. Portanto, a programação da produção nos quadros de Kanban 
torna-se mais complexa porque produtos MTO têm que ser alocados junto à programação de 
produtos MTS. 
2.4 Dimensionamento dos cartões 
De acordo com Framinan et al. (2003) apud Framinan et al. (2006), ao determinar-se o 
número de cartões há um grande comprometimento do desempenho do sistema. A 
determinação do número de cartões num sistema de puxar pode ser feito por meio de dois 
pontos de vista diferentes: 
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a) Fixação do número de cartões: dadas certas condições de produção, emprega-se um 
procedimento para determinar o número de cartões que tornam o desempenho do 
sistema aceitável de acordo com algumas medidas de operação pré-definidas. O 
número de cartões obtido desse procedimento é fixo durante o intervalo de decisão. 
b) Controle por cartão: regras são elaboradas para a troca ou manutenção do número atual 
de cartões dependendo de certos eventos (troca na taxa de demanda ou excesso de 
WIP) que está acontecendo no cenário de fabricação. Essas regras têm o objetivo de 
otimizar o desempenho do sistema. 
No caso do Kanban,deve-se estabelecer uma quantidade de cartão por estação de trabalho. 
Todavia, n parâmetros têm sido estabelecidos para um sistema Kanban de n estações de 
trabalho (FRAMINAN ET AL., 2006). 
Segundo Tubino (2007), após definidos os tamanhos dos lotes por cartão Kanban, pode-se 
então projetar quantos desses lotes serão necessários no supermercado para manter sempre o 
cliente abastecido. Existem várias equações para se projetarem os supermercados, mas 
mantendo-se o princípio da simplicidade inerente às ferramentas da manufatura enxuta, a 
equação 1 apresenta uma das alternativas mais simples para o cálculo, sendo que refinamentos 
para cada aplicação específica podem ser feitos de acordo com cada uma das variáveis da 
equação. 
Nk = D/Q x Nd x (1 + S) (Equação 1) 
Onde: 
Nk = número total de cartões Kanban no supermercado; 
D = demanda média diária do item; 
Q = tamanho do lote do cartão Kanban; 
Nd = número de dias de cobertura da demanda no supermercado; 
S = segurança no sistema em percentual de cartões. 
 
3. CONWIP 
De acordo com Spearman et al., (1990) o sistema CONWIP é uma forma generalizada de 
Kanban, já que depende de sinais. Entretanto, no sistema Kanban cada cartão é usado para 
indicar a produção de uma peça específica, e no CONWIP, os cartões são designados para um 
circuito que abrange toda a linha de produção e não correspondem a uma peça específica. A 
necessidade específica de uma peça é representada por cartões no início da linha de produção, 
e determinada segundo uma lista (backlog) de itens demandados. Quando é necessário iniciar 
a produção, um cartão é removido da fila, marcado com o primeiro tipo de peça da lista a ser 
produzida, para a qual matéria-prima ou componentes estão presentes e num contêiner-padrão 
no início da linha (SRIKANTH, 1994). Quando um contêiner chegar ao final da linha, o 
cartão é retirado e enviado de volta para o início, onde ele aguarda na fila de cartões para 
casualmente ser fixado em outro contêiner de peças (SOUZA ET AL., 2002). 
 
 
 
FLUXO DE MATERIAL 
 
M4 
 
E3 
 
PA 
 
M1 
 
M2 
 
M3 
 
E1 
 
E2 
 
MP 
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E 
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SUBSEQUE
NTE 
 Demanda 
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MP = Matéria-prima E1, E2, E3 = espaços para estoque 
PA = Produto Acabado M1, M2, M3, M4 = Máquinas 
Figura 2 - Esquema CONWIP 
Fonte: Adapatação de Rajaraman (2009) 
Segundo Hyang, Ip, Wang (1997) apud Iucksch (2005) o estoque de produto acabado puxa 
material do estoque de matéria-prima, o qual empurra material através do sistema produtivo. 
O CONWIP pode ser então considerado um sistema híbrido entre puxado e empurrado, 
mesmo com seus criadores preferindo vê-lo como um sistema puxado puro. 
De acordo com Boonlertvanich (2005) o CONWIP pode também ser visto como um Kanban 
de estágio simples. O sistema de controle CONWIP pode ser considerado como um sistema 
de puxar no final da linha, ou um sistema de empurrar a partir do início da linha em direção 
ao final. A parte de empurrar do sistema pode sofrer com problemas associados a um sistema 
tradicional de empurrar. 
Uma linha CONWIP ainda incorpora um efeito de desacoplamento. A estratégia difere do 
Kanban pois a maioria dos estoques vazios são valiosos. Esse espaço é para desacoplar, 
“aliviar”, o lado precedente da linha contra falha do subsequente. Se a última máquina na 
linha falha, o cliente será servido do estoque de produto acabado, enquanto novos materiais 
serão liberados para as linhas como habitual e procederão para os estoques em frente da 
máquina com falha. Lá, eles esperarão pelo reparo. Quando a máquina estiver reparada haverá 
um número suficientemente grande de materiais a serem processados, para em seguida 
entrarem nos estoques para atender a demanda e reabastecer o estoque de produtos acabados. 
Uma característica interessante deste sistema é que a produção de uma linha controlada por 
ele vai construir um estoque de material em frente à máquina mais lenta. Se há material 
suficiente no sistema, as máquinas anteriores farão o processamento mais rápido que o 
gargalo, e empurrarão tudo até que se acumule na frente da máquina lenta. As máquinas após 
o gargalo trabalharão também mais rápidas, esvaziando logo o sistema. Isto significa que o 
único estoque significante será em frente ao gargalo. Isto garante que o gargalo funcione com 
plena capacidade, o que é positivo, pois é o gargalo que determina o ritmo do sistema 
(SPEARMAN et al.,1990). 
3.1PARÂMETROS 
Spearman et al.(1990) estabeleceu os seguintes parâmetros para uma linha de produção que se 
comporta num sistema CONWIP, a saber: 
a) a quantidade de cartão para determinar o máximo nível de WIP; 
b) a cota de produção-alvo para um período; 
 M4 
Downstream side 
F.G.I 
 
 
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c) a máxima quantidade de trabalho pela frente. Se a cota de produção-alvo somada a 
máxima quantidade de trabalho é produzida durante um período, a linha é parada até o 
início do próximo período; 
d) um gatilho de escassez de capacidade que é uma função da produção efetiva até algum 
tempo. 
A partir do atendimento a tais parâmetros é possível ajustar de maneira mais consistente o 
sistema de produção ao método CONWIP evitando, com isso, o não cumprimento ao 
benefício proposto pelo método. 
3.2 CÁLCULO DO NÚMERO DE CARTÕES 
Segundo Hocheiter (1999) apud Iuchsch (2005) o cálculo do numero de cartões é dado pela 
lei de Little, que determina o inventário total de um sistema ideal. Esta lei determina que, num 
sistema ideal, a quantidade de material em processo é conhecida pela produção diária 
multiplicada pelo tempo de ciclo. 
Deste modo, o cálculo de cartões CONWIP é dado por: 
N = (D x T) + S (Equação 2) 
Onde N é o número de cartões; D a demanda diária, T o tempo total de ciclo (em % do dia) e 
S o fator de segurança. 
Framinan et al. (2006) propôs um novo procedimento de controle por cartão para sistemas 
CONWIP que podem operar tanto em ambientes MTO e MTS. O objetivo deste procedimento 
é obter uma dada taxa de vazão para ambientes MTO ou um dado nível de serviço para 
ambientes MTS, os quais podem ser monitorados de duas maneiras: registrando a taxa de 
vazão/nível de serviço no sistema em dado intervalo de tempo ou através do número de peças 
retiradas do sistema. 
Este procedimento foi comparado com os outros existentes após a realização de alguns 
experimentos em um número de cenários relatados na literatura. Os resultados mostraram que 
o procedimento sugerido teve um desempenho superior comparado com o procedimento STC 
em resposta transiente sob ambiente MTO e mesmo desempenho comparado com o 
procedimento de Tardiff e Maaseidvaag em cenário MTS. Ele também foi comparado com o 
procedimento de determinação de cartões, utilizando diferentes valores de cartão, nos 
ambientes MTO e MTS; e experimentos mostraram a sua adequação em ambientes MTO 
quando não há rigor no cumprimento de datas e desvantagem em ambientes MTS. 
 
3.3 ESTRATÉGIAS PROPOSTAS 
3.3.1CONWIP SINCRONIZADO 
O CONWIP sincronizado é um sistema que foi construído baseado no sistema CONWIP ao 
tomar diferentes tempos de produção para a sincronização em consideração (TAKAHASHI et 
al, 2005). 
De acordo com os resultados obtidos por Takahashiet al. (2005), o sistema CONWIP 
sincronizado é um valioso sistema de pedido que elimina inventários nas outras estações de 
trabalho ao aumentar o inventário da última. Este sistema é mais valioso quando é necessário 
dar maior prioridade aos inventários das várias estações. Seu desempenho pode ser aumentado 
quando utilizado em cadeias de suprimento que apresentam maiores e mais complexas 
configurações com uma rota não balanceada causada por diferentes tempos de produção. 
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3.3.2 MULTI-CONWIP 
O multi-CONWIP foi uma configuração proposta no estudo de Yang et al. (2007) baseada no 
sistema CONWIP simples com mais de um loop. 
Na figura 3, há uma linha de produção de cinco estágios dividida em dois segmentos – 
estágios 1-2 e estágios 3-5, e contendo assim dois loops. O primeiro e o segundo loop têm 
limites superiores de WIP de 10 e 20, respectivamente. O limite superior de WIP regula o 
nível de WIP para cada loop de CONWIP e libera o mecanismo do sistema de puxar. 
 
Figura 3 – Ilustração de multi-CONWIP 
Fonte: Yang et al. (2007) 
Na pesquisa realizada por Yang et al. (2007), foi adotado um estudo de caso para ilustrar o 
desempenho da metodologia proposta. Resultados empíricos mostraram que a estratégia 
proposta multi-CONWIP obteve desempenho de nível de serviço superior em relação às 
estratégias de controle CONWIP de loop simples e JIT. A estratégia JIT obteve o melhor 
desempenho de tempo de ciclo mas obteve o pior desempenho de nível de serviço que é 
bastante abaixo do nível aceitável. No geral a metodologia proposta foi efetiva e robusta para 
o problema proposto, todavia, sua eficiência computacional pode proibir a solução de um 
problema de tamanho maior. 
4 DIFERENÇAS ENTRE OS DOIS SISTEMAS 
Um sistema de controle de produção puxada Kanban usa jogos de cartões para controlar 
firmemente o estoque em processo entre cada par de postos de trabalho. Um posto de trabalho 
somente é autorizado para processamento se um Kanban para produção de uma determinada 
peça está disponível. Portanto o número de Kanbans desse estágio limita o número de peças 
em cada estágio. A figura 4 ilustra um sistema Kanban em série. Segundo Marek et al. (2001) 
cada jogo de cartões Kanban entre os postos de trabalho autoriza que material seja puxado do 
posto de trabalho precedente para processar e entregar no posto de trabalho subsequente. 
 
Figura 4 - Kanban Pull System 
Fonte: Marek et al., (2001) 
Neste sistema as peças somente podem avançar se existir espaço na próxima máquina. Então a 
máquina atual permanece ocupada, mesmo que tenha finalizado o processamento da peça 
atual, até que a próxima máquina conclua a sua operação, liberando espaço; e então puxe estas 
peças para lá. (ÖZBAYARAK ET AL., 2006). 
 
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Figura 5 - CONWIP Pull System 
Fonte: Marek et al., (2001) 
Em contraste, um sistema de puxar CONWIP usa um único jogo global de cartões para 
controlar o WIP total em qualquer lugar dentro do sistema, mantendo-o assim, constante. Por 
princípio há a produção de uma nova peça somente quando a peça finalizada deixa o sistema. 
Esta política é diferente da política Kanban pois certo número de itens finalizados está 
disponível no estoque intermediário associado com a última máquina e os estoques 
intermediários restantes estão vazios durante o resto do sistema (SHARMA & AGRAWAL, 
2009). Nota-se que em ambos diagramas os pedidos são mantidos em uma fila de prioridade 
anterior ao posto de trabalho 1 até o pedido e matéria-prima receberem um cartão autorizando 
a produção e movimentação de material. 
Uma vez que matéria-prima é autorizada a entrar na “caixa preta” do CONWIP, o material 
flui livremente como se estivesse em um sistema de empurrar. Dentro da “caixa preta”, o WIP 
naturalmente acumula-se na frente da estação “gargalo”. Sistemas CONWIP controlam 
produções de tipos diferentes de peça, que têm diferentes gargalos, com mais facilidade do 
que sistemas Kanban. Se o gargalo muda com a mudança da produção, pode haver uma 
oportunidade de reduzir WIP reduzindo o número total de cartões alocados para o fluxo do 
produto. Reciprocamente, pode ser necessário adicionar cartões para aumentar o WIP e 
assegurar a taxa de produção desejada (MAREK ET AL., 2008). A figura 5 ilustra um sistema 
CONWIP. 
Os autores acima citados afirmam que o sistema CONWIP é fácil para administrar, pois há só 
um jogo de cartões globais que requer revisão e ajuste. Sistemas de Kanban são mais difíceis 
para administrar apesar de controlarem o WIP mais firmemente, pois o controle de cartão de 
WIP é implementado ao nível de posto de trabalho. Se uma mudança no tipo de produção 
muda o gargalo num sistema Kanban, o número de cartões alocados a cada jogo de cartão 
pode requerer ajuste para assegurar uma taxa de produção desejada. 
Com a mesma quantidade de WIP, o sistema de controle CONWIP comparado com o sistema 
de controle Kanban apresenta maior taxa de vazão, menos tempo de processo parado, mas os 
processos ficam em média mais tempo no sistema. Sistemas de controle Kanban e CONWIP 
apresentam a mesma quantidade de fluxo médio por unidade de tempo com a mesma variação 
no tempo de operação e com a mesma quantidade média de WIP. Mas o sistema de controle 
Kanban provoca uma menor utilização do espaço de estocagem disponível no presente e do 
equipamento de estocagem do que o sistema CONWIP (PETTERSEN E SEGERSTEDT, 
2009). 
De acordo com os autores supracitados, indiferente a controle Kanban ou controle CONWIP, 
o mesmo investimento em WIP representa a mesma taxa de vazão, o mesmo tempo entre 
processo parado ou fluxo por unidade de tempo e também o mesmo tempo de produção e 
tempo no sistema; todavia o sistema Kanban precisa de um WIP máximo, por conseguinte, os 
custos fixos, ou custos ocultos se tornarão maiores; serão necessários mais equipamentos para 
 
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manuseio e estocagem e também mais espaço de estocagem, que têm uma menor utilização do 
que no sistema CONWIP. 
Tabela 1- Kanban x CONWIP 
PARÂMETROS KANBAN CONWIP 
Complexidade Maior Menor 
Flexibilidade Menor Maior 
Mix de produto Não possível Permitido 
Quantidade de ordens 
infrequentes 
Impossível Possível 
Número específico de peças Sim Não 
Ênfase Contar com cartões em cada máquina Liberação do trabalho para a 
linha baseado em prioridade 
Nível máximo de WIP Desempenho inferior Desempenho superior 
Nível médio de WIP Desempenho superior Desempenho inferior 
WIP Não fixado, mas controlado Fixado, por isso é simples 
Fonte: Adaptação de Rajaraman (2009) 
4.1 POR QUE CONTROLAR O WIP? 
Segundo Marek et al. (2008), fabricantes têm encontrado várias vantagens no controle do 
WIP. Uma capacidade finita de WIP limita a quantidade de material liberado no sistema, 
permitindo que pedidos fiquem documentados ao invés de como material físico no chão de 
fábrica. Sistemas de produção têm um grau de flexibilidade que é perdido quando volumes 
grandes de WIP estão na forma física. Estabelecer pedidos documentados até que a produção 
real aconteça facilita a execução da programação e mudanças no projeto. Produtos refugados 
devido a umamudança no projeto ou na engenharia pode ser cara, especialmente para uma 
companhia com grande quantidade de WIP no sistema. Controlando WIP, a quantidade de 
material que precisa ser refugado ou retrabalhado é reduzida, e perdas financeiras na venda de 
produtos de má qualidade são diminuídas. 
Para os mesmos autores, uma segunda vantagem no controle do WIP é uma redução na 
variabilidade do tempo de ciclo. Referindo-se a Lei de Little (WIP = Tempo de ciclo x Taxa 
de chegada), se a taxa de chegada é assegurada constante, quando o nível de WIP aumenta, o 
tempo de ciclo deve também aumentar. 
Hopp & Spearman (1996, 2000) e Silver et al.(1998) apud Pettersen e Segerstedt (2009) 
mostram a importância de restringir o WIP. Segundo eles quanto maior o WIP prolonga-se o 
tempo de produção, por conseguinte, demora a atender o pedido do consumidor final; e 
quanto menor o WIP, quando existem variações no tempo de produção e quantidades, 
restringe-se o fluxo por bloqueamento ou “starving” para um menor nível, com isso, também 
aumenta o tempo de produção. 
5 CONCLUSÕES 
A compreensão dos elementos que constitui um sistema de produção é fundamental para 
modelar os fluxos dos recursos envolvidos nos processos produtivos e indicar as necessidades 
inerentes ao sistema. A partir da sua correta formatação, é possível visualizar como poderá ser 
o fluxo da informação sobre a necessidade de produção, como poderá ser efetuado o controle 
 
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dos processos e o da qualidade do produto, e como serão atingidos menores custos, visando 
assim garantir maior eficiência e eficácia. 
O controle da produção pode ser efetivado mediante a adoção de técnicas que atendam aos 
objetivos de desempenho produtivo sendo portanto balizados por requisitos de flexibilidade e 
rapidez, o que os tornam sistemas cada vez mais complexos e dinâmicos. 
Nesse artigo apresentamos e comparamos dois métodos para controlar os sistemas de 
produção. A escolha entre um dos sistemas dependerá do tipo de sistema de produção a que se 
quer controlar e como se deseja controlar o nível de estoque em processo, se a nível de postos 
de trabalho individuais ou a nível de um sistema “caixa preta”. 
De uma forma geral, considerando as características de cada um dos métodos abordados no 
presente artigo, o sistema CONWIP é o que foi melhor avaliado, visto que permite maior 
flexibilidade na mudança da produção e mais facilidade no gerenciamento do processo, 
possibilita ainda o processamento de produtos diferentes no mesmo percurso, se adequa 
melhor às empresas que possuem um volume de produção relativamente estável e torna mais 
fácil a execução da programação, as mudanças no projeto, a redução do desperdício e das 
perdas financeiras provenientes da venda de produtos de qualidade inferior, ao limitar a 
quantidade de material liberado no sistema. 
O Kanban por sua vez, é um sistema restrito a produção repetitiva, onde o material flui em 
regime permanente num percurso fixo, o que limita a sua utilização nas grandes indústrias de 
produção em grandes lotes. Além disso ao utilizar este sistema se necessita de mais WIP 
máximo, para viabilizar o início de uma nova produção, mas que provoca um aumento nos 
custos, na utilização de equipamentos de manuseio e estocagem, e no espaço para estocagem. 
Ademais, essa decisão só poderá ser tomada conforme as características específicas do 
processo produtivo de cada empresa. 
6. REFERÊNCIAS 
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