Gestão de Projetos

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GESTÃO DE PROJETOS 
EDUARDO BLANCO 
EDUCAÇÃO A 
DISTÂNCIAFACULDADE ÚNICA
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GESTÃO DE PROJETOS
EDUARDO BLANCO 
1
© 2021, Faculdade Única.
 
Este livro ou parte dele não podem ser reproduzidos por qualquer meio sem Autoriza-
ção escrita do Editor.
FACULDADE ÚNICA EDITORIAL
 Diretor Geral:Valdir Henrique Valério
 Diretor Executivo:William José Ferreira
 Ger. do Núcleo de Educação a Distância: Cristiane Lelis dos Santos
Coord. Pedag. da Equipe Multidisciplinar: Gilvânia Barcelos Dias Teixeira
 Revisão Gramatical e Ortográfica: Fabiana Miraz de Freitas Greco 
 
 Revisão/Diagramação/Estruturação: Bruna Luíza mendes Leite 
 Carla Jordânia G. de Souza
 Guilherme Prado 
 
 Design: Aline De Paiva Alves
 Bárbara Carla Amorim O. Silva 
 Élen Cristina Teixeira Oliveira 
 Taisser Gustavo Soares Duarte
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NEaD – Núcleo de Educação a Distância FACULDADE ÚNICA 
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Tel (31) 2109 -2300 – 0800 724 2300
www.faculdadeunica.com.br
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GESTÃO DE PROJETOS 
1° edição
Ipatinga, MG
Faculdade Única
2021
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Eduardo Blanco
Graduado em Administração de empresas e especialista em Gestão de Trânsito e Contro-
ladoria de Entidades do Terceiro Setor, Metodologias para Educação a Distância e Mestre 
em Ciências da Linguagem. É doutorando em Administração pesquisando a Educação a 
Distância no Brasil. Professor universitário de graduação e pós-graduação desde 2010 e 
avaliador do MEC. Atua como consultor empresarial e empreendedor digital.
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LEGENDA DE
Ícones
São os conceitos, definições ou afirmações importantes 
aos quais você precisa ficar atento.
Com o intuito de facilitar o seu estudo e uma melhor compreensão do 
conteúdo aplicado ao longo do livro didático, você irá encontrar ícones 
ao lado dos textos. Eles são para chamar a sua atenção para determinado 
trecho do conteúdo, cada um com uma função específica, mostradas a 
seguir:
São opções de links de vídeos, artigos, sites ou livros da biblioteca 
virtual, relacionados ao conteúdo apresentado no livro.
Espaço para reflexão sobre questões citadas em cada unidade, 
associando-os a suas ações.
Atividades de multipla escolha para ajudar na fixação dos 
conteúdos abordados no livro.
Apresentação dos significados de um determinado termo ou 
palavras mostradas no decorrer do livro.
 
 
 
FIQUE ATENTO
BUSQUE POR MAIS
VAMOS PENSAR?
FIXANDO O CONTEÚDO
GLOSSÁRIO
5
SUMÁRIO UNIDADE 1
UNIDADE 2
UNIDADE 3
1.1 Por que criar projetos? ............................................................................................................................................................8
1.2 Elementos e características dos projetos ...................................................................................................................11
1.3 Definição das estrutura funcional e organizacional de um projeto .....................................................14
FIXANDO O CONTEÚDO ..............................................................................................................................................................19
2.1 O escopo como a bússola de um projeto ...............................................................................................................23
2.2 Gestão estratégica de um escopo ...............................................................................................................................24
2.3 O modelo PMBOK ..................................................................................................................................................................27
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................................................................................34
3.1 Ciclo de vida: Da criação ao encerramento ...........................................................................................................38
3.2 Construindo a estrutura analítica do projeto (EAP) .........................................................................................47
3.3 A gestão de conflitos nas diferentes fases dos projetos ..............................................................................48
FIXANDO O CONTEÚDO ..............................................................................................................................................................51
PROJETOS, CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS 
O ESCOPO, A ALMA DO PROJETO 
UNIDADE 4
4.1 Os projetos e suas necessidades ....................................................................................................................................55
4.2 Recursos financeiros e humanos ..............................................................................................................................58
4.3 A gestão do tempo e dos riscos ....................................................................................................................................62
FIXANDO O CONTEÚDO .............................................................................................................................................................66
ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS DE UM PROJETO 
COMPORTAMENTO DOS RECURSOS DE UM PROJETO 
UNIDADE 5
5.1 Gestão ágil de projetos (APM) ..........................................................................................................................................70
5.2 Planejamento, implementação e controle ............................................................................................................72
5.3 Técnicas, métodos e ferramentas .................................................................................................................................74
FIXANDO O CONTEÚDO .............................................................................................................................................................77
PROJETOS ÁGEIS 
UNIDADE 6
6.1 Projetando inovação ...............................................................................................................................................................81
6.2 Projetos de produtos e serviços inovadores .........................................................................................................82
6.3 Os mmodelos de maturidade na gestão de projetos com apoio da tecnologia da
informação ..........................................................................................................................................................................................84
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................................................................................88
RESPOSTAS DO FIXANDO CONTEÚDO ..........................................................................................................................91
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................................................................92
ECOSSISTEMAS DE PROJETOS INOVADORES 
6
UNIDADE 1
Nesta unidade você poderá apreciar as principais características e elementos que 
fazem parte de um projeto, assim como as diferentes estruturas organizacionais que 
podem ser aplicadas nestes empreendimentos para seu melhor funcionamento.
UNIDADE 2
Na segunda unidade serão tratados os temas concernentes à essência de todo projeto 
e à gestão estratégica destes esforços empresariais. Também será apresentado o 
guia PMBOK deencontra em um trinômio de fatores. Identifique quais são 
eles.
a) Equipamentos – matéria prima – insumos.
b) Software – hardware – usuários.
c) Processos – atividades – tarefas.
d) Prazo - custos – qualidade.
e) Financiamentos – influencias – precificação.
7. O gerenciamento da qualidade ao longo de um projeto inclui processos que vão 
determinar as políticas operacionais da organização e, portanto, dos projetos executados 
dentro dela. A melhoria e inovação constante de todos os processos executados no projeto 
são foco dessa linha de gestão que deve se valer das mais modernas ferramentas de 
administração da qualidade. 
Neste sentido podemos afirmar que:
I. A falta de qualidade é encontrada no produto
II. A falta de qualidade é observada nas tarefas de cada atividade
III. O controle da qualidade deve ser realizado nas amostras de resultados
IV. O controle da qualidade deve ser realizado em cada tarefa
Assinale agora a opção que apresenta a relação verdadeira destas afirmações.
a) A afirmação I está correta e as II, III e IV incorretas.
b) As afirmações I, II, III é IV estão corretas.
c) As afirmações I, II, III e IV estão incorretas.
d) As afirmações II e IV estão corretas e a I e III incorretas.
e) As afirmações I e III estão corretas e a II e IV incorretas.
8. A gestão das comunicações ao longo da implementação e execução de um projeto é 
uma atividade de extrema importância que gera uma série de benefícios internos com 
vistas a atingir os resultados planejados. Existem algumas ações neste sentido como:
• Planejar o gerenciamento total das comunicações, tanto internas como externas;
• Aplicar o gerenciamento diário das comunicações de acordo com o planejado;
• Controlar o fluxo de informações e comunicação dentro e fora do projeto.
Podemos afirmar que estas ações devem fazer parte de uma campanha permanente de:
a) Marketing digital.
b) Marketing direto.
c) Neuromarketing.
d) Endomarketing.
e) Marketing social.
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ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE DE 
PROJETOS
UNIDADE
03
38
3.1 CICLO DE VIDA: DA CRIAÇÃO AO ENCERRAMENTO
 Caros alunos, cientificamente falando, tudo no universo nasce, cresce, se desenvolve, 
decai e morre. É o que chamamos de ciclo de vida da existência. No mundo empresarial, 
esta lógica se repete todos os dias. A mesma dinâmica se dá com a vida das empresas, dos 
produtos e dos projetos que elas executam. 
 Uma das variáveis que devem ser controladas na criação, planejamento e gestão de 
um projeto é o tempo. Já estudamos que uma das características de todo projeto é que 
possui um começo e um fim na linha do tempo. 
 Assim, vamos encontrar projetos de curto prazo, de um mês a um ano de duração; 
projetos de médio prazo, até dois anos de duração e projetos de longo prazo, acima de dois 
anos. Isto é bem relativo, mas o importante é que no planejamento seja estipulada sua 
data de encerramento, por mais que seja mudada ao longo do tempo precisa existir um 
ponto final no horizonte. Esta recomendação se dá porque o projeto precisa entregar um 
resultado em algum momento. 
 Muitas vezes, as organizações, ante a necessidade de manter projetos de forma per-
manente, criam programas. Os programas se caracterizam por apresentarem uma série 
sequencial de projetos ou projetos modulares. os quais vão entregando seus resultados e 
recomeçando com novas metas e objetivos adequados às novas circunstâncias do contex-
to no qual o projeto se encontra inserido. Cada um destes projetos, que podem fazer parte 
dos programas, passa por um processo de planejamento individual. 
 Já deixamos claro que um projeto ocupa um determinado espaço na linha do tem-
po, isto é, pode ter uma duração de dias, meses ou anos. É importante entender que ele 
acontece de forma positiva e progressiva, ou seja, sempre avançando nas suas etapas e 
acontecendo uma atrás da outra de forma sequencial, dependendo cada fase da entrega 
do resultado da fase anterior. 
 Na prática, o que observamos é uma sequência de diferentes eventos que vão se su-
cedendo na medida que o tempo passa e as pessoas envolvidas no projeto vão executando 
os processos pré-determinados.
 Seguindo a conceituação de ciclo de vida biológico, um projeto pode se dividir nas 
etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. 
 Esta é apenas uma possível de-
nominação, já que dependendo dos 
autores, os nomes das fases podem 
mudar. Não entanto, os eventos que 
acontecem em cada uma se mantêm 
constantes.
 Keelling (2018) identifica uma 
série de eventos que estão exemplifi-
cados na Figura 12.
Figura 12: Sequência de eventos durante o ciclo de vida 
do projeto
Fonte: Adaptada de Veras (2016). 
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 Perceba, analisando a figura, que os eventos vão se sucedendo, um atrás do outro, 
ou até paralelamente dentro de uma mesma fase, em uma sequência na qual cada um vai 
entregando um resultado parcial, que em conjunto, vão configurando o resultado de cada 
fase. Desta forma, os micros resultados de cada fase somados entregarão o macro resulta-
do do projeto.
 Muitas vezes, vamos encontrar projetos nos quais não existe uma divisão concreta 
por fases, como estamos aqui explicando. No entanto, a sequência lógica de eventos vai 
sim acontecer, como apresenta Keelling(2018) em sua obra, citando o exemplo de um pro-
jeto que utiliza empreiteiros. Acompanhemos detalhadamente o exemplo na Figura 13. 
Confiram que não existe a divisão conceitual em fases. 
 No entanto, as tarefas e atividades que precisam ser realizadas para a execução do 
projeto vão acontecendo naturalmente com base na experiência prática dos indivíduos 
encarregados. 
 Devemos esclarecer que se existir a possibilidade de programar esses diferentes mo-
mentos, dividindo as atividades em fases bem especificadas, torna tudo mais fácil de ser 
executado e diminui a probabilidade de que alguma tarefa necessária deixe de ser realiza-
da.
Figura 13: Sequência típica de eventos durante um projeto
Fonte: Adaptada de Veras (2016). 
A gestão das diferentes etapas de um projeto
 De acordo com diferentes autores, encontraremos várias nomenclaturas dadas às 
múltiplas partes de um projeto. Ao mesmo tempo, encontramos um denominador co-
mum que identifica cinco fases que integram um projeto de qualquer natureza.
 Vamos, neste módulo, conferir as diferentes atividades que devem ser executadas 
em cada uma destas fases. Vale lembrar que as fases identificadas são:
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• iniciação;
• planejamento;
• execução; 
• monitoramento e controle; 
• encerramento.
 A figura 14 desenha a curva formada pelas diferentes fases, na qual podemos apre-
ciar vários momentos de entregas parciais em cada etapa:
Figura 14: Ciclo de vida do projeto — entrega da fase iniciação
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021)
 Neste gráfico, constatamos a fase de iniciação. Alguns autores, como Keelling(2018),a 
consideram como o ponto de partida de um projeto. O start inicial pode aparecer por algu-
ma carência dos planos da organização; por algum problema; pela inquietude de melhorar 
um processo; ou por outra circunstância que conduz à necessidade de criar, desenvolver e 
executar um projeto. 
 Se for dentro de uma organização estabelecida, é provável que essa atividade seja 
aprovada por alguma diretoria. Para isso, é importante a elaboração de uma proposta de 
projeto que deverá conter suas informações básicas: justificativa, objetivo geral e resultado 
esperado. 
 É aconselhável que, com a proposta, crie-se um estudo de viabilidade para ganhar 
tempo. Esse tipo de estudo serve para que a equipe do projeto verifique se é executável, ao 
mesmo tempo que esclarece a situação aos diretores, aos quais será apresentada a ideia.
 Um estudo de viabilidade deve conter alguns elementos essenciais: um mapa de 
análise de risco; um estudo de aplicabilidade; recomendações de continuidade do projeto 
em escala; sua duração provável; e uma análise de custo inicial. Uma ferramenta que vem 
sendo utilizada para a primeira aprovação e para despertar o interesse de algum diretivo 
em uma conversainformal é o pitch, também conhecido como conversa de elevador. 
 Esse material consiste em um resumo total do projeto de não mais que um minuto. 
Deve vender a ideia, de forma que o interessado queira marcar um encontro formal para 
escutar mais a seu respeito. 
 Vale ressaltar ainda que a etapa de iniciação é denominada “conceitual” por Mene-
zes (2009, p. 48). De acordo com o autor, podem ser executadas as seguintes atividades 
nessa fase:
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• identificação de necessidades e/ou oportunidades;
• tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em 
um problema;
• equacionamento e definição do problema;
• determinação dos objetivos e metas a serem alcança-
dos;
• análise do ambiente do problema;
• análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
• avaliação da viabilidade de alcance dos objetivos;
• estimativa dos recursos necessários;
• elaboração da proposta do projeto;
• apresentação da proposta e venda da ideia;
• avaliação e seleção com base na proposta submetida;
• decisão quanto à execução do projeto.
 As tarefas aqui citadas e propostas pelo autor servem de roteiro de execução do pro-
cesso, que pode ser aplicado por qualquer gestor de projetos, em qualquer área de iniciati-
va. Por outro lado, Clements (2013) estipula que, normalmente, a ideia de um projeto nasce 
de uma necessidade verificada no planejamento estratégico de uma organização.
 Existe uma metodologia para esse exercício, denominada planejamento por desa-
fios, que funciona da seguinte forma:
• Identificam-se os diferentes setores da organização;
• Estabelecem-se alguns grandes desafios para cada setor (não mais do que três);
• Para cada desafio, cria-se uma série de projetos;
• Para cada projeto, define-se um plano de ação por meio da ferramenta 5W2H.
 Esta ferramenta citada no ponto 4, o 5W2H consiste em um método bem simples 
de organizar tarefas e atividades dentro de um plano de ação. A denominação provém da 
primeira letra dos termos em inglês What (o que), When (quando), Who (quem) , Why (por-
que), Where (onde), How (como) e How much (quanto). 
 Assim se criar de forma bem prática um quadro ou tabela na qual se aplica um 5W2H 
para cada tarefa que deverá ser realizada. Além de facilitar a organização este método pos-
sibilita o controle.
 Imaginemos que uma empresa seja dividida em quatro setores; que, para cada setor, 
são estabelecidos dois desafios; e que para cada desafio, são criados três projetos. Nessa 
perspectiva, teremos um total de 24 projetos para desenvolver no plano estratégico dessa 
empresa. 
 Ao final desta fase, que terá uma duração relativa, dependendo da clareza que a 
equipe tenha a respeito da necessidade latente para a criação do projeto, deve-se entregar, 
como resultado, o termo de abertura do projeto. 
 Essa entrega é de suma importância, haja vista que a próxima etapa, isto é, o plane-
jamento, só poderá ser executada quando a de iniciação disponibilizar o produto. Perceba 
que esse termo deve na sequência ser autorizado pela direção, para que se monte a equipe 
de planejamento.
 Nessa etapa, já começaram a ser utilizados recursos, como horas de trabalho, profis-
sionais, equipamentos e insumos para que as reuniões aconteçam. Observamos, na figura 
14. o ponto exato, na linha do tempo, da entrega do produto dessa fase.
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 Observe que qualquer demora nesta ação translada o começo da fase de planeja-
mento sobre o eixo do tempo para o lado direito e, assim, sucessivamente, com as outras 
etapas, o que compromete consideravelmente o tempo total de duração. Parte desse fato 
a importância de ser extremamente estrito o cumprimento das metas e dos prazos estipu-
lados. 
 Agora, vamos conversar a respeito da fase de planejamento. O planejamento con-
siste em um exercício de imaginar o futuro. Não conseguimos planejar o passado, nem 
sequer o presente, apenas nos resta planejar o que ainda está por vir, portanto, o que pode 
ser feito. 
 O futuro não se constrói por acaso, depende, em sua maior parte, das decisões to-
madas no presente. É claro que existem fatores externos que influenciam diretamente as 
ações que realizaremos. No entanto, uma boa construção de possíveis cenários pode nos 
servir para prever fatos do futuro baseados em informações e tendências do presente. 
 Tendo em mãos a entrega da fase de iniciação, o termo de abertura do projeto, esta-
remos em condições de montar a equipe de planejamento e começar as atividades desta 
segunda fase. O primeiro passo consiste em decidir quem fará parte dessa equipe. Preci-
samos de uma sintonia e envolvimento total com a essência do projeto para entendermos 
quais áreas farão parte da execução.
 É importante que o time seja o mais interdisciplinar possível, para que consigamos 
levar em conta os mínimos detalhes que envolverão atividades dos mais variados setores. 
Em um projeto de gás ou petróleo, entendemos que esse time deve contemplar profissio-
nais com diferentes formações, que estejam de acordo com o escopo do projeto.
 Se, por alguma razão, por exemplo, houver altos custos para reunir um time inter-
disciplinar, isso se torna impossível, a equipe deve ser formada por profissionais da área 
de gestão com experiência em desenvolvimento de projetos, os quais, permanentemente, 
consultarão profissionais das áreas envolvidas.
 Hoje em dia, com a tecnologia disponível, conseguimos montar uma equipe de pla-
nejamento via videoconferência com grupos de trabalhos disseminados pelo mundo intei-
ro. Dentro da etapa de planejamento, a utilização de todas as ferramentas de diagnóstico e 
intervenção são bem-vindas. Uma delas é o Design Thinking, utilizado para criar propostas 
e soluções criativas para um problema.
 Menezes (2009, p. 48) define uma proposta de possíveis atividades e tarefas que de-
vem ser realizadas ao longo da fase de planejamento:
• detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta apro-
vada;
• definição do gerente do projeto;
• detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
• programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
• determinação dos resultados tangíveis a serem alcançados durante a execução do pro-
jeto;
• programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais ne-
cessários ao gerenciamento e à execução do projeto;
• delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados 
na implantação do projeto;
• estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;
• estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;
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• estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
• designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;
• treinamento dos envolvidos com o projeto.
 Na figura 15, apresentamos o momento da entrega do resultado da fase planeja-
mento na linha do tempo.
Figura 15: Ciclo de vida do projeto – entrega da fase planejamento
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021)
 Essa entrega consiste no plano base, que será utilizado na próxima fase, a de execu-
ção, para a implementação de todo o planejamento. Mais uma vez, destacamos a impor-
tância do cumprimento dos prazos, para que não existam demoras no andamento correto 
dos tempos do projeto. Existem vários formatos de planejamento de projetos que podem 
ser utilizados. 
 Qualquer um deles deve conter, no mínimo, escopo, justificativa, estudo de viabilida-
de, mapa de riscos, objetivos gerais e específicos, metas, resultados esperados, indicadores 
de execução e de desempenho, estrutura organizacional do projeto, plano de ação, ativida-
des e tarefas, e plano de controle. 
 Um item importante a ser destacado é a indispensável elaboração de um crono-
grama de necessidades de recursos. À medida que um projeto avança na sua execução, a 
curva de recursos diminui.
 Para isso, precisamos saber exatamente em que momento cada um dos recursos 
deve estar disponível, a fim de que o projeto tenha continuidade e não se detenha.
Sugerimos uma rápida leitura do título“Plano do Projeto e Produto” encontrado 
na página 80 da obra que encontrarão no link https://bit.ly/3kcsEhP. Acesso em: 24 
jun. 2021.
Boa leitura!
BUSQUE POR MAIS
 Chegamos agora à fase mais importante do processo, a de execução do projeto. Esta 
etapa consiste na realização das atividades planejadas. É recomendável, nesse ponto, a im-
plementação da gestão estratégica, a qual consiste na atitude e habilidade de colocar em 
prática, de forma fidedigna, o planejamento elaborado na etapa anterior.
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 Um dos elementos que constam no plano base é a estrutura organizacional, ou seja, 
a divisão da força de trabalho em equipes, com uma linha hierárquica. Nesta, cada um dos 
times será responsável por alguma atividade e deve entregar algum resultado parcial para 
que o conjunto consiga entregar o resultado esperado. Todo o mundo deve perseguir o 
cumprimento das metas nos tempos e prazos estabelecidos. 
 Nesse ponto, a terceira função da administração se faz presente, isto é, a “direção”. 
Para tanto, o líder deve motivar os colaboradores para a aplicação eficiente do planeja-
mento, cada um na responsabilidade que lhe foi concedida.
Menezes (2009, p. 49) define algumas atividades primordiais para essa etapa:
 
• ativar a comunicação entre os membros da equipe do 
projeto;
• executar as etapas previstas e programadas;
• utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que pos-
sível, dentro do que foi programado (quantidades e perío-
dos de utilização);
• efetuar reprogramações no projeto segundo o status quo 
e adotar os planos e programas iniciais como diretrizes, 
eventualmente, mutáveis.
 A seguir, visualizamos o ponto de entrega do resultado da etapa de execução.
Figura 16: Ciclo de vida do projeto – entrega da fase execução
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021)
 Nesse caso, as entregas podem ser várias e tudo vai depender das características 
específicas do projeto. Também podem existir entregas parciais que, se somadas, transfor-
mam-se na entrega final do projeto. É difícil falarmos em tempos. 
 No cronograma de muitos projetos, em vez de falarmos de tempos prefixados, esti-
pulamos o final de uma fase apenas quando a entrega é realizada. O papel do gestor, do 
líder ou do gerente do projeto, nesta etapa, é de vital importância.
 Ele deve ter muita clareza e conhecimento do projeto para cuidar da execução. Se-
guem algumas atividades que esse ator deve tentar realizar.
• Estudar as características do projeto baseado no seu planejamento;
• Tirar todo tipo de dúvida que possa aparecer a respeito de qualquer uma das atividades 
que devem ser realizadas pela equipe;
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• Definir um núcleo consultor formado por especialistas, ao qual ele pode consultar na 
hora que precisar;
• Separar do planejamento as entregas parciais e finais para exibi-las em murais, qua-
dros, paredes, espaços digitais ou qualquer tipo de suporte para que todos consigam 
ter foco nelas;
• Definir e divulgar, amplamente, um mapa de atividades e tarefas semanais e diárias 
que indique os responsáveis pela execução dessas;
• Realizar reuniões no começo e fim de cada semana, com o intuito de programar e con-
trolar as atividades;
• Acompanhar, de forma inteligente, a utilização dos recursos disponíveis de acordo com 
o cronograma de necessidades. Aqui, nos referimos a recursos, tais como: pessoas, equi-
pamentos, matérias-primas, insumos, estruturas físicas, recursos financeiros e outros;
• Montar um programa de motivação com foco em cada uma das atividades;
• Falar com as pessoas, ser comunicativo, praticar a empatia e valorizar os colaboradores, 
uma vez que o projeto somente poderá entregar seu produto, graças ao esforço e dedi-
cação deles.
 O gestor deve realizar o controle permanente de tudo o que está sendo executado 
no projeto. Essa atividade ocorre em paralelo durante a fase de execução e de encerramen-
to. Se você observar na figura 17, pode verificar que, no eixo da linha do tempo, a fase de 
monitoramento e controle se estende ao longo das duas etapas citadas.
 No próximo tópico, falaremos mais a esse respeito. Um ponto importantíssimo que 
deve ser levado em conta são as mudanças que podem vir a ser necessárias no planeja-
mento do projeto. É natural que isso aconteça por inúmeros fatores. 
 Para controlar essa situação, com o intuito de não descaracterizar o projeto previa-
mente, a direção deve estipular o grau de variabilidade que pode ser permitido, assim 
como os processos que podem sofrer mudanças. No momento que acontecerem, devem 
ser imediatamente informadas à direção do projeto ou da empresa, assim como aos outros 
setores que podem receber influências delas.
 É vital que seja respeitada nessa situação a linha de comando, a fim de conseguir as 
autorizações necessárias para executar esses câmbios. Ao mesmo tempo, é recomendado 
que exista um certo grau de autonomia para no dia a dia realizar mudanças sob a respon-
sabilidade do coordenador de equipes ou do gestor do projeto. 
 Isso no sentido de fazer pequenas alterações que não comprometam o resultado 
parcial ou geral do projeto. Depois da execução, deparamo-nos com a fase de controle 
e monitoramento. Essa fase do ciclo de vida de um projeto se desenvolve paralelamente 
com outras duas fases, a de execução e a de encerramento. 
Para entendermos essa dinâmica, vamos primeiro conceituar o que é monitoramento e 
controle e depois verificarmos de que forma se aplica em cada uma das duas fases.
• Monitoramento
 Consiste em uma ação de acompanhamento de alguma atividade. Monitorar pres-
supõe uma ação de vistoria permanente ou de forma espaçada que permita a leitura de 
situações parciais de uma tarefa ou de uma atividade. 
 Para que essa ação possa ser realizada com eficiência, precisamos previamente, na 
fase de planejamento, estipular quais serão os pontos ou momentos de intervenção para 
realizar essas leituras. Se pensarmos em tempos, podemos estabelecer intervalos de horas, 
dias ou semanas, dependendo das características do projeto. 
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 Se pensarmos em função de momentos, devemos identificar após ou durante quais 
tarefas a intervenção de leitura será realizada. Na hora de definir esses pontos no planeja-
mento, também devemos interpretar o que mediremos, como mediremos, qual é a uni-
dade de medida certa e quais são os níveis de leitura que indicam se a tarefa está sendo 
executada.
 É preciso dedicar tempo e esforço a esse ponto, visto que definir quais serão os indi-
cadores de execução pode ser elemento chave para o sucesso de uma etapa do projeto.
• Controle
 O controle, a quarta função específica da administração de empresas, é determinan-
te para atingir os resultados finais de qualquer tipo de empreendimento. Controlar implica 
verificar, por meio de algum indicador, se as tarefas e atividades estão sendo executadas e, 
ainda, se estão sendo executadas com eficiência. 
 O controle dedica-se a examinar em que porcentagem o resultado conseguido se 
aproxima do resultado esperado. Diferentemente do monitoramento, o controle procura 
realizar leituras finais, enquanto o monitoramento trabalha com várias leituras parciais. O 
segredo do controle se centra em entender o que será mensurado e quais indicadores de 
execução e desempenho serão utilizados para avaliar o grau de sucesso da operação. 
 A Figura 17 apresenta as entregas de cada uma dessas atividades integradas ao lon-
go da fase de monitoramento e controle.
Figura 17: Ciclo de vida do projeto – entregas da fase monitoramento e controle
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021)
 É importante destacar que as leituras parciais realizadas ao longo da fase de monito-
ramento podem servir para realizar intervenções operacionais e até paradas na execução, 
para corrigir possíveis desvios que possam acontecer no que diz respeito à linha de segui-
mento que tinha sido traçada de forma estratégica no planejamento. 
 Todas as fases e atividades que são previstas no escopo de um projeto podem e de-
vem ser apresentadas para todas as partes envolvidas por meio de uma EAP(Estrutura 
Analítica do Projeto). Este será o assunto do próximo tópico.
47
3.2 CONSTRUINDO A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
 Caros acadêmicos, já aprendemos que todo projeto é dividido em partes. de acordo 
com uma determinada estrutura organizacional e funcional que foi selecionada de acordo 
com as características do projeto. Esta estrutura definida em partes recebe o nome de EAP 
- Estrutura Analítica do Projeto. De acordo com os ensinamentos de Carvalho (2018, p. 51) 
EAP “é a base principal do escopo do projeto que retrata a divisão do projeto em partes”. 
 O autor adiciona que uma Estrutura Analítica do Projeto deve conter as seguintes 
características e funções (Carvalho, 2018):
• Consiste em uma das ferramentas de maior importância para realizar a gestão de um 
projeto.
• É pela EAP que se dá entrada a mudanças que devam ser realizadas no escopo do pro-
jeto.
• Ele é formatado por meio de organogramas, esquemas, listas, infográficos e outras fer-
ramentas de organização e comunicação.
• Serve para o compartilhamento e compreensão do escopo do projeto com todos os 
envolvidos.
 A Figura 18 nos apresenta de forma bem didática uma possível formatação de uma 
Estrutura analítica de um Projeto.
Figura 18: Estrutura de uma EAP (Estrutura Analítica de um Projeto)
Fonte: Adaptado de Carvalho (2018)
 Este é apenas um exemplo gráfico com a utilização de um organograma, mas mui-
tas estruturas são apresentadas por meio de listas como o exemplo que segue:
• Estrutura analítica de um Projeto(EAP) para construção de um prédio
1) Planejamento de mercado
1.1 Análise de terrenos disponíveis
1.2 Compra do terreno
2) Construção
2.1 Escavação
2.2 Fundação
48
2.3 Concreto dos pilares
2.4 Concreto das lajes, vigas e escadas
2.5 Construção das paredes
3) Acabamento inicial
3.1 Revestimento de gesso
3.2 Impermeabilização
3.3 Contrapiso
3.4 Revestimento da fachada
3.5 Piso cerâmico
3.6 Divisórias
3.7 Cerâmica de parede
3.8 Forro de gesso
4) Acabamento
4.1 Esquadrias de alumínio
4.2 Portas
4.3 Louças 
4.4 Rodapés
4.5 Metais sanitários
4.6 Interruptores e tomadas
4.7 Pintura
4.8 Limpeza final
5) Entrega para o cliente
 Percebam que apesar de ter um formato diferente, a lógica funcional é a mesma, 
que consiste em ordenar a sequência de fases com suas respetivas atividades e as entre-
gas que devem ser feitas por cada uma delas, de forma parcial, e pelas fases de forma mais 
ampla.
Em um exercício rápido tente identificar e colocar em um papel 10 passos necessários para 
você se tornar um profissional de sucesso no formato de lista apresentado neste módulo. Leve 
em conta que o projeto seria o desenvolvimento de sua carreira profissional.
VAMOS PENSAR?
 Apresentamos até aqui as diferentes formas de compreender a visão sistêmica de 
um projeto. No próximo módulo vamos discutir a respeito dos conflitos que podem apare-
cer em cada uma de suas fases.
3.3 A GESTÃO DE CONFLITOS NAS DIFERENTES FASES DOS PROJETOS
 Uma das tantas habilidades que um gestor de projetos eficiente precisa ter é a capa-
cidade de mediar conflitos e achar soluções criativas para eles. Inevitavelmente, os eventos 
que envolvam conflitos aparecerão, afinal, os processos são executados por seres huma-
nos, e estes possuem natureza conflitiva. 
49
 A gestão inteligente passa por aceitar que estes eventos vão aparecer e desenvolver 
técnicas para minimizá-los e tentar que impactem o mínimo possível o andar normal do 
projeto.
 A origem destes conflitos se encontra em um trinômio de fatores que consistem em 
prazo, custos e qualidade. Estas variáveis geram muita pressão sobre os gestores e inte-
grantes das equipes, que nem sempre conseguem ser bem assimiladas. Menezes(2009)
esclarece que identificar esses conflitos e se preparar para melhor lidar com eles é uma 
tarefa que diferencia os gestores de projetos.
Conflitos são inerentes a todo tipo de projeto. O esforço deve ser no sentido de 
diminui-los e principalmente aprender a geri-los. O artigo científico que encontra-
rão no link https://bit.ly/39amtVa. é bem esclarecedor.
Boa pesquisa!
BUSQUE POR MAIS
 A seguir vamos apresentar alguns dos conflitos que podem aparecer ao longo do 
ciclo de vida de um projeto. 
 Os atores que normalmente se envolvem nestes são o patrocinador, padrinho ou 
sponsor do projeto que consiste na figura que está promovendo e dando aval, financeiro 
ou não à execução e implementação do empreendimento; o gerente geral do projeto que 
se encarrega de coordenar todas as suas atividades; os gerentes funcionais ou de equipes 
responsáveis por processos ou fases determinadas que são subalternos do gerente geral 
e os especialistas técnicos que são responsáveis por atividades específicas dentro de um 
determinado processo e que são subalternos dos gerentes funcionais.
 Segue uma classificação de conflitos que se dá a partir do relacionamento destes 
atores.
• Intrapessoais: acontecem entre as pessoas, gerando tensões.
• Interpessoais: se dão ao existir diferenças de valores, pontos de vista ou estilos entre 
duas ou mais pessoas.
• Interprojetos: se originam dentro de uma mesma empresa, quando dois ou mais pro-
jetos disputam os mesmos recursos.
Não é difícil verificar os conflitos que acontecem diariamente nos ambientes de trabalho 
onde exercemos nossas profissões. Tente lembrar de um de seu conhecimento e identifique 
se ele é de caráter intrapessoal ou interpessoal.
FIQUE ATENTO
 Já se formos para os processos nos quais se instalam os conflitos nas diferentes eta-
pas de um projeto, encontramos os seguintes, nas palavras de Menezes (2009, p. 161):
• estabelecimento de prioridades;
• procedimentos administrativos;
• avaliação técnica da qualidade;
50
• disponibilidade e qualificação dos recursos humanos;
• custos;
• programação de atividades;
• conflitos de personalidade.
 As mudanças de algum tipo de status provocadas nos projetos acarretam conflitos 
que se identificam como de personalidade, principalmente se enquadrando nos interpes-
soais e intrapessoais. Estas mudanças podem ser troca de gestores ou de integrantes das 
equipes, final e princípio de uma nova fase do projeto, entre outras. Podemos sintetizar os 
fatores na lista que segue de acordo com as orientações de Menezes:
• na necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto;
• na imposição de datas externas à equipe;
• na utilização do limitado volume de recursos;
• no emprego de recursos pouco preparados ou não qualificados no projeto;
• nas mudanças de vontade do cliente, seja ele interno ou externo;
• nas mudanças do ambiente externo ao projeto, que traz exigências distintas àquelas 
previstas originalmente na análise de ambiente do projeto;
• nas limitações de recursos de todos os tipos: pessoas, materiais, equipamentos, finan-
ceiros;
• na falta de dedicação ao planejamento em vez de ir direto à prática do projeto;
• nas indefinições do conteúdo técnico do projeto;
• nas indefinições quanto à autoridade e à responsabilidade (MENEZES, 2009, p. 163).
 A Figura 19 apresenta a ocorrência de tipos de conflitos em cada fase do projeto. Per-
ceba que para cada fase temos um comportamento diferente dos fatores que originam os 
conflitos.
 Por meio deste mapeamento, conseguimos nos antecipar de forma proativa, desen-
volvendo ações que visem minimizar o aparecimento ou os impactos negativos dos confli-
tos no projeto.
Figura 19: Variação da intensidade de conflitos ao longo do ciclo de vida dos projetos
Fonte: Adaptado de Menezes (2009)
 Cabe ao gestor do projeto realizar um mapeamento das possibilidades de apareci-
mento de conflitos para elaborar um plano de contingência que permita solucionar estes 
no menor espaço de tempo para não prejudicar o trânsito normal do projeto.
51
1. O monitoramento consiste em uma ação de acompanhamento de alguma atividade. 
Monitorar pressupõe uma ação de vistoria permanente ou de forma intervalada que 
permita a leitura de situações parciais de uma tarefa ou de uma atividade. Para que esta 
ação possa ser realizadacom eficiência, precisamos previamente, na fase de planejamento, 
estipular quais serão os pontos ou momentos de intervenção para realizar essas leituras.
Assinale a alternativa correta a este respeito dessa ação:
a) Ele se aplica-se somente na fase de encerramento.
b) Ele se aplica-se somente na fase de iniciação.
c) Ele se aplica-se somente na fase de planejamento.
d) Ele se aplica-se nas fases de execução e encerramento.
e) Ele não se aplica-se nas fases de um projeto.
2. Seguindo a conceituação de ciclo de vida biológico, um projeto pode se dividir nas 
etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. 
Esta é apenas uma possível denominação já que dependendo dos autores os nomes das 
fases podem mudar. No entanto, os eventos que acontecem em cada uma se mantêm 
constantes.
A este respeito podemos afirmar que fazem parte da fase de planejamento os seguintes 
eventos, de acordo com Keelling (2018):
a) Conceito – proposta inicial – aceitação.
b) gestão estratégica e aplicação e coordenação das ações.
c) monitoramento – medidas corretivas.
d) objetivos e plano mestre – plano de atividades e recursos.
e) monitoramento e controle.
3. Um dos elementos que constam no plano base de um projeto é a estrutura organizacional, 
ou seja, a divisão da força de trabalho em equipes, com uma linha hierárquica na qual 
cada um dos times será responsável por alguma atividade devendo entregar resultados 
parciais para que o conjunto consiga entregar o resultado final esperado. Todo o mundo 
deve perseguir o cumprimento das metas nos tempos e prazos estabelecidos. Neste ponto 
a terceira função da administração se faz presente. Nos referimos à função “direção”. 
Assinale nas alternativas a seguir qual delas apresenta os eventos que se sucedem nesta 
etapa. 
a) Objetivos e plano mestre – plano de atividades e recursos.
b) Gestão estratégica e aplicação e coordenação das ações.
c) Conceito – proposta inicial – aceitação.
d) Monitoramento e controle das atividades – medidas corretivas.
e) Proposta inicial – plano de atividades – monitoramento.
FIXANDO O CONTEÚDO
52
4. No dia a dia da gestão de projetos encontramos uma etapa na qual precisamos ter um 
produto concreto. Este pode ser um novo produto, um processo diferente, uma construção, 
a mudança de alguma realidade na empresa ou outra situação específica. Primeiramente 
interprete a qual fase do ciclo de vida estamos nos referindo e na sequência marque a 
opção que destaca os eventos desta fase.
a) Objetivos e plano mestre – plano de atividades e recursos.
b) Conceito – proposta inicial – aceitação.
c) Entrega – avaliação permanente.
d) Gestão estratégica e aplicação e coordenação das ações.
e) Entrega – aceitação.
5. Ao estudarmos os níveis de interação entre processos das diferentes fases de um projeto 
vamos encontrar uma fase na qual a quantidade de atividades e procedimentos faz com 
que atinjam seu ápice. Isto implica em uma etapa na qual acontecem a maior parte dos 
processos do projeto.
Assinale qual é esta fase:
a) Execução.
b) Planejamento.
c) Iniciação.
d) Encerramento.
e) Controle.
6. Ao longo do ciclo de vida de um projeto vamos perceber que existem diferentes 
comportamentos de consumo de recursos que vão se sucedendo em cada uma das etapas. 
Um destes recursos apresenta uma curva reta e descendente com origem na iniciação e 
fim no encerramento. Qual seria este recurso?
a) Recursos humanos.
b) Capital.
c) Tempo.
d) Equipamentos.
e) Softwares.
7. Nas diferentes fases de um projeto, podem aparecer conflitos com características que o 
enquadram dentro de uma das classificações apresentadas na disciplina. Um destes tipos 
acontece ao existirem diferenças de valores, pontos de vista ou estilos entre duas ou mais 
pessoas.
Assinale a seguir com qual tipologia essa descrição está relacionada.
a) Interpessoais
b) intrapessoais
c) intraprojetos
d) extraprojetos
53
e) intraempresas
8. Existe um tipo de documento utilizado nos projetos que contém alguns elementos 
essenciais como um mapa de análise de risco, um estudo de aplicabilidade, recomendações 
de continuidade do projeto em escala, sua duração provável é uma análise de custo inicial.
Assinale nas alternativas a seguir qual é esse documento.
a) Planejamento do projeto.
b) Cronograma financeiro.
c) Estudo de viabilidade.
d) Mapa de riscos.
e) Termo de abertura.
54
COMPORTAMENTO DOS 
RECURSOS DE UM PROJETO 
UNIDADE
04
55
4.1 OS PROJETOS E SUAS NECESSIDADES
 O mundo econômico se rege por uma lógica comum, que demanda esforços inte-
lectuais e práticos permanentes, com foco em resolver uma única equação: necessidades 
infinitas versus recursos finitos. A economia é baseada nesta fórmula, portanto, o dia a dia 
das empresas também. Sendo assim, os projetos executados dentro delas, vivem a mesma 
realidade.
 Keelling(2018) é bem enfático ao sinalar que a eficiência no fornecimento e adminis-
tração dos recursos é fundamental ao sucesso do projeto. Cada um deles tem característi-
cas específicas. 
 Alguns projetos utilizam mais capital, outros, mais tecnologia, e outros mais recursos 
humanos. Cada projeto é único e deverá entregar um resultado único também. O equilí-
brio na administração do abastecimento desses recursos é primordial. Eles devem ser mi-
nistrados na medida certa, sem faltar, nem sobrar.
 Vamos agora listar alguns dos recursos mais utilizados na execução de qualquer tipo 
de projeto de acordo com Keelling (2018). Este grupo é formado por sete principais recur-
sos:
• Dinheiro: recursos financeiros para a execução do projeto e atividades de apoio.
• Materiais: matérias primas, insumos, produtos manufaturados, produtos semiacabados.
• Mercadorias: bens manufaturados de diversos tipos, inclusive alimentação.
• Maquinário: toda a infraestrutura necessária para a execução, contemplando prédios, 
galpões, estrutura física, equipamentos, maquinarias, tecnologia da informação, infra-
estrutura de comunicação.
• Força de trabalho: vital para qualquer projeto, sem pessoas, não existe tal. Neste quesito, 
contemplam-se profissionais de todos os níveis, com diferentes formações e habilida-
des. Vai depender das características específicas de cada projeto.
• Administração, profissionais e especialistas: os projetos precisam de gestores e equipes 
que forneçam todo o apoio às suas diferentes etapas.
• Movimento: distribuição, transporte, armazenagem e estocagem de todo tipo de mate-
rial que será necessário para a implementação das atividades.
Compreender de que forma os recursos devem ser alocados quando temos uma 
série de projetos na empresa consiste em uma ação de extrema importância para 
seu melhor aproveitamento e otimização. Acessando o link https://bit.ly/3lp1dkh do 
artigo científico encontrará maior informação a este respeito. 
Boa pesquisa!
BUSQUE POR MAIS
 A Figura 20 apresenta a ordem de importância das necessidades de recursos de 
acordo com as características conceituais de um projeto.
56
Figura 20: Categorias de projetos e necessidades de recursos.
Fonte: Adaptado de Keelling (2018)
 Vocês conseguem perceber no gráfico que, para cada tipo de projeto existe uma de-
manda maior de algum tipo de recurso específico? Este ponto deve ser levado em conta 
na hora de montar a estrutura organizacional e o cronograma de necessidades de recursos 
ao longo das diferentes fases do projeto. 
 O primeiro recurso que vamos analisar, não citado antes neste tópico, consiste nos 
processos. Um processo funciona, por sua vez, como um serviço. Não podemos estocar 
processos, eles precisam ser construídos enquanto são consumidos. 
 No entanto, são recursos necessários e indispensáveis para o projeto e eles vão se 
valer, para poder ser executados, de vários outros recursos como equipamentos, matérias 
primas, mão de obra e capital. Na Figura 21 conseguimos vislumbrar as diferentes curvas 
de utilização do recurso processos. 
 A curva da utilização dos processos na fase de iniciação é baixa e curta,visto que 
exige trabalho, principalmente intelectual, de poucas pessoas. Seguindo, encontramos a 
fase de planejamento, na qual existe uma curva mais alta e ampla, visto que os processos 
que devem ser utilizados nesta etapa são mais complexos, envolvem mais tempo e maior 
quantidade de profissionais. 
 Na sequência, encontramos a curva de maior altitude e amplitude média. É o tempo 
da execução que envolve muitas pessoas e processos ao mesmo tempo. A seguir, a curva 
do controle e monitoramento. Ela é de pouca altura, visto que são poucas pessoas que 
exercem esta função e poucos processos que são repetitivos. Ainda assim, ela é de boa 
amplitude, visto que eles começam a ser executados na fase de planejamento e vão até o 
final. 
 Por fim, a curva dos processos da fase de encerramento, que possui altura média, 
já que são alguns processos implementados com poucas pessoas e de pouca amplitude, 
visto que se implementará desde o momento das entregas finais até o encerramento pro-
priamente dito.
57
Figura 21: Curvas, do recurso processos, no ciclo de vida de um projeto.
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021)
 Na figura 22, conseguimos estudar como o consumo dos demais recursos utilizados 
em um projeto se comporta. Começando pelo recurso tempo, representado pela curva 
verde, percebemos que no início das atividades temos todo o tempo possível, e na medida 
que se aproxima do encerramento, ele vai se esgotando. Seguindo temos o recurso capital, 
que começa a ser mais utilizado na medida que a fase de planejamento acaba e começa a 
de execução.
Figura 22: Comportamento do consumo de recursos ao longo do ciclo de vida de um projeto.
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021)
 Um dos recursos mais complexos de ser gerido de forma eficiente é o tempo. Este funciona 
de forma progressiva para frente e desaparece sem percebermos, visto que cada segundo 
que não foi bem aproveitado com atividades e tarefas que estavam programadas e que por 
alguma razão não foram executadas, nunca mais poderá ser recuperado. Conhecer metodo-
logias para uma boa gestão do recurso tempo é primordial para qualquer gestor de projetos.
FIQUE ATENTO
 A curva se apresenta como descendente até terminar, com todos os recursos finan-
ceiros utilizados. A maior quantidade de mão de obra será utilizada durante a fase de exe-
cução, já que é quando se encontram a maioria dos processos e atividades. 
 Paulatinamente, a necessidade de mão de obra vai aumentando, da iniciação com 
poucas pessoas, passando pelo planejamento, momento no qual aumenta a quantidade 
58
de mão de obra utilizada, chegando na sua máxima expressão. Por fim, na fase de execu-
ção, a mão de obra vai diminuindo novamente, até chegar próxima de zero nas etapas de 
controle e encerramento.
 Por último, no gráfico é analisado o comportamento da utilização de materiais. A 
curva começa a ser construída praticamente na execução, e chega no seu nível mínimo de 
estoques quando se inicia a fase de encerramento. 
 A prática na gestão de projetos indica que dois dos recursos que merecem maior 
atenção são o financeiro e o tempo. O próximo módulo será dedicado a análise deles.
4.2 RECURSOS FINANCEIROS E HUMANOS
 De todos os recursos que serão consumidos em um projeto, o financeiro ocupa um 
lugar de amplo destaque, visto que sem ele o projeto não existiria. Na sequência, em or-
dem de importância podemos colocar as pessoas.
 Com isto, não estamos querendo definir que finanças são mais importantes que 
pessoas, apenas que sem os recursos financeiros não existirão pessoas para serem con-
tratadas, nem equipamentos, nem estrutura nenhuma. Por esta razão dedicaremos este 
módulo a estes dois recursos, começando pelo financeiro.
Já escutaram alguma vez que sobraram recursos financeiros de algum projeto? Difícil, já que 
junto com o tempo, são os dois recursos mais complexos de serem administrados. Muitas ve-
zes, percebemos que a falta do recurso financeiro começa no mal planejamento realizado a 
respeito das necessidades e utilização futura deste tipo de recurso em um projeto. Reflitamos 
a respeito de como realizar planejamentos transparentes e de acordo com o contexto no qual 
cada projeto será desenvolvido.
VAMOS PENSAR?
 Falar em recursos financeiros de um projeto significa falar em custos gerais ou totais 
de tal empreendimento. Portanto, a gestão deste tipo de recursos começa no planejamen-
to do projeto, momento no qual realizaremos uma estimativa do total de recursos deste 
tipo que precisaremos utilizar ao longo de todo o projeto. Para isto, vamos ter que nos con-
centrar em identificar a necessidade de empregar os seguintes elementos:
• Pessoas contratadas;
• Pessoas terceirizadas;
• Materiais a ser utilizados;
• Máquinas e equipamentos comprados ou alugados;
• Viagens;
• Outros. 
 Em um determinado momento, precisaremos realizar uma estimativa de gastos 
com estes itens, e para isto podemos proceder mediante duas metodologias, de acordo 
com Carvalho(2018):
• Estimativa por analogia ou top-down;
• Estimativa por bottom-up.
59
 O primeiro método, de acordo com Carvalho (2018, p. 79) utiliza “parâmetros des-
critos no escopo, considerando o tempo, os requisitos, as especificações, as restrições, e o 
nível de complexidade de projetos anteriores”. A denominação top-down propõe partir de 
uma visão geral de cima do projeto em direção às menores partes nas quais ele se divide, 
ou seja, os processos, atividades e tarefas. De acordo com o mesmo autor, esta metodolo-
gia possui algumas vantagens e desvantagens, que serão expostas a seguir.
Vantagens da estimativa por analogia ou top-down
• É muito mais rápido e fácil trabalhar com dados já existentes;
• Facilita a compreensão do projeto, visto que o nível de detalhamento é baixo;
• Apresenta um total aproximado e geral dos custos do projeto, o que simplifica a apre-
sentação para as partes interessadas.
Desvantagens da estimativa por analogia ou top-down 
• Por ter um nível de detalhamento baixo, é menos precisa nos dados oferecidos;
• As estimativas finais podem não ser precisas;
• Os dados apresentados por esta metodologia podem confundir na hora de incertezas 
no contexto.
 Por outro lado, nos encontramos com a metodologia de bottom-up que de acordo 
com Carvalho(2018, p. 80) “parte dos custos individuais dos recursos das atividades, no 
maior nível de detalhamento possível”. 
 Como a denominação propõe, bottom-up, deve ser implementada uma visão da 
base do projeto para o topo, diferentemente da metodologia top-down, neste caso, par-
te-se das necessidades de cada tarefa ou atividade que formam a base do projeto. Esta 
metodologia também tem vantagens e desvantagens que apresentaremos na sequência.
Vantagens da estimativa por bottom-up
• Oferece maior precisão, visto que verifica custos individuais;
• Os dados são mais precisos devido ao nível de detalhamento;
• Requer um trabalho colaborativo para analisar a estimativa de custos totais do projeto;
• O grau de detalhamento faz com que exista uma aproximação dos processos, o que faz 
com que exista maior controle e conhecimento das demais variáveis, como, por exem-
plo, o tempo.
Desvantagens da estimativa por bottom-up
• Por oferecer dados mais precisos, exige a utilização de maior quantidade de recursos 
para obter a estimativa;
• Esta metodologia depende da compreensão total do escopo do projeto;
• Por ser realizado um estudo individual das estimativas de cada atividade, pode ser que 
exista um superdimensionamento dos custos;
• A estimativa final pode estar inflacionada pelas estimativas individuais exageradas.
60
 Além da elaboração das estimativas de custos do projeto, o gestor deverá cuidar e 
administrar, no momento de sua execução, o cumprimento correto da utilização desses 
recursos financeiros, de acordo com o planejamento previamente realizado.
 Se representarmos o comportamento dos recursos financeiros ao longo do ciclo de 
vida do projeto, obteremos uma curva semelhante à Figura 23.
Figura 23: Comportamento dos recursos financeirosao longo de um projeto
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021)
 Prestando atenção na figura 23 constatamos a curva de comportamento dos custos 
e dos recursos financeiros utilizados nas diferentes etapas de um projeto. Na medida que 
o tempo passa os custos totais se aproximam do valor máximo definido no planejamento. 
 Por outro lado, os recursos financeiros disponíveis vão diminuindo sua quantidade, 
por isso, a curva é descendente, até chegar no fim do projeto praticamente zerados.
O outro recurso de extrema importância que citamos neste módulo consiste nas pessoas. 
Neste ponto, o gerenciamento ocorre da mesma forma que no setor de recursos humanos 
de qualquer tipo de organização. 
 É recomendável aplicar processos e métodos de elaboração do perfil de cada car-
go e função, recrutamento, seleção, contratação, ambientação, treinamento e desenvolvi-
mento. 
 Desta forma, vamos identificar quatro principais processos que envolvem a gestão 
de pessoas em um projeto. De acordo com Carvalho(2018), estes processos são:
 Planejar o gerenciamento de pessoas
 Neste processo, devem ser incluídas todas as atividades de desenho e perfil do car-
go, funções que devem ser realizadas, recrutamento, seleção e contratação. Consiste no 
esforço inicial de montar as equipes necessárias para a execução do projeto. As tarefas de 
organização e determinação de responsabilidades por setor também se enquadram nesta 
etapa.
Uma das áreas nas quais encontramos eficiência na alocação e planejamento de 
recursos humanos para projetos é nas empresas de base tecnológica, principal-
mente nas de desenvolvimento de softwares. No link https://bit.ly/2XrThqo. encon-
trará metodologias e técnicas vanguardistas para assegurar a alocação correta 
de pessoas. Boa leitura!
BUSQUE POR MAIS
61
 Mobilizar a equipe do projeto
 Esta ação se dá com o início das atividades operacionais do projeto. Um grande es-
forço de liderança deve ser exercido pelo gestor neste momento. A motivação faz parte 
desta receita, assim como a direção no sentido das atividades que cada equipe deve reali-
zar.
 Desenvolver a equipe do projeto
 Muitas vezes, as pessoas precisam de treinamento e prática para poder executar os 
processos de um projeto. O desenvolvimento deve ser permanente e não somente no co-
meço do projeto.
 Gerenciar a equipe do projeto
 A partir da mobilização das equipes, resta gerenciá-las com o intuito de tirar o me-
lhor delas. A autogestão de equipes consiste em uma prática interessante, que tem se 
mostrado muito eficiente. Nesta fase, os desafios são colocados para as equipes com foco 
nos resultados esperados e estas têm liberdade de ação para atingi-los.
 De forma geral, a gestão de pessoas em um projeto deve ser realizada da mesma 
forma que em empresas de qualquer setor, valendo-se das mais atuais ferramentas de 
administração de recursos humanos.
 Sem dúvidas, tudo começa com um bom recrutamento, atraindo as pessoas que 
realmente se enquadrem dentro das necessidades de cada cargo. Para isto, a tarefa de 
desenhar a função com todas suas atribuições para obter o correto perfil das pessoas que 
serão selecionadas é de vital importância. 
 Executando esta etapa de forma eficiente, facilitará muito as atividades de gestão ao 
longo de todo o projeto. Seguem, de acordo com Carvalho (2018), alguns elementos dife-
renciados que não podem faltar para um bom gestor de equipes de projetos.
• Capacidade de lidar com estresse: o ambiente de um projeto pode ser difícil e com-
plexo devido a pressões de todos os tipos, principalmente dúvidas quanto ao recurso 
tempo.
• Respeito pelas pessoas: indispensável para qualquer tipo de relacionamento em todos 
os níveis do projeto.
• Dinamismo e positividade: as atitudes positivas ante qualquer situação e o dinamismo 
para a execução devem ser permanentemente procurados.
• Habilidades para formar redes de relacionamento (networking): esta capacidade, 
tanto externa como interna, facilitará o fluxo de atividades e a solução de problemas em 
muitos momentos do projeto.
• Sensibilidade política: neste sentido, o comportamento das pessoas deve ser influen-
ciado em prol do sucesso do projeto, de acordo com as suas diretrizes 
• Presença: o acompanhamento de todas as operações de perto é fundamental para que 
as pessoas se sintam motivadas e lideradas.
• Senso de humor: este pode ser um ponto bem positivo do projeto, criando um ambien-
te descontraído que favorece o alto desempenho.
• Sensibilidade ao ambiente: identificar a cultura e o ambiente do grupo em concordân-
cia com o espírito do projeto ajudará a criar um ambiente propício.
• Adaptação do estilo próprio à situação: sem renunciar às convicções próprias, a ges-
62
tão deve se esforçar por adaptar ao modelo que as pessoas que fazem parte da equipe 
costumam utilizar.
 Falamos neste módulo a respeito dos recursos financeiros e humanos. Dedicaremos 
o próximo à análise de outros dois recursos de extrema importância: tempo e gestão de 
riscos.
4.3 A GESTÃO DO TEMPO E DOS RISCOS
 Existe um elemento inexoravelmente incontrolável pelo ser humano do ponto de 
vista existencial, que é o tempo. O tempo começou em algum lugar do universo, de acordo 
com teorias científicas, e nunca mais parou. 
 Do ponto de vista da produtividade, nas indústrias e empresas de qualquer tipo, de-
vemos compreender que as atividades que não são realizadas em um determinado mo-
mento nunca mais poderão ser realizadas. 
 A empresa pode até estabelecer um período de horas extras para compensar a pro-
dução não realizada naquele instante, no entanto, os minutos e horas que serão utilizados 
nesse período extraordinário nada têm a ver com aqueles minutos e horas que não foram 
utilizados naquele momento, e que já desapareceram, ou seja, passaram a fazer parte do 
passado. 
 Apesar de ter um tom de filosofia e física quântica nesta afirmação, sempre deve-
mos ter presente esta lógica para realizar uma correta gestão do tempo e cumprir com os 
prazos estipulados no planejamento de um projeto.
Se existe uma área e atividade profissional muito valorizada em qualquer tipo de 
projetos é a de gestão de riscos. Saber identificar, diagnosticar, desenvolver ações 
preventivas e corretivas para cada risco de um projeto é uma arte. No link https://
bit.ly/3Ejg1JR. recomendamos a leitura do título “Planejar o gerenciamento dos 
riscos” da página 197 a 200 . Bons estudos! 
BUSQUE POR MAIS
 Existem algumas ferramentas da gestão que são recomendadas para realizar a ges-
tão e o controle do tempo em qualquer tipo de projeto. Na sequência, citaremos algumas 
delas.
 Agenda diária por equipe
 Uma das metodologias mais antigas que ainda funciona como técnica prática de or-
ganização e gestão do tempo diário ou até por períodos de dia fracionados. O gestor reúne 
a ou as equipes do projeto no início da jornada laboral e revisa as atividades e tarefas do 
período junto a cada responsável em uma reunião rápida de 15 minutos. 
 É proposto para cada equipe ou para cada funcionário que monte rapidamente sua 
agenda de tarefas individual para aquele período. Hoje em dia, podem ser utilizadas agen-
das digitais como aplicativos específicos colaborativos, nos quais todos acompanham o 
andamento de cada atividade e tarefa por meio de chek-lists parciais. No fim do período 
é realizado um novo encontro, verificando os resultados e os obstáculos encontrados na 
jornada.
63
A agenda diária deve ser derivação da agenda semanal de atividades e tarefas já programa-
das. Esta reunião deve ser bem rápida e não passar de 30 minutos. Lembrando que é acon-
selhável que no fim do dia se reservem mais 15 minutos para repassar o que foi atingido da 
agenda programada no começo da jornada.
FIQUE ATENTO
 Matriz de precedências de tarefas
 Esta matriz é construída previamente ao início das atividades. Muitas vezes, faz parte 
do planejamento de operações e de ações do projeto. Ela identifica a ordem sequencial 
lógica de cada atividade dentro de um processo. Em um nível maior de detalhamento,também deve ser construída uma matriz que identifique a ordem sequencial de tarefas 
dentro de cada uma das atividades que fazem parte do processo.
 Assim, cada tarefa terá uma referência, indicando de qual outra tarefa ela depende 
para começar e qual é o tempo estimado de duração para a sua execução. A Figura 24 
identifica esta técnica.
Figura 24: Matriz de precedências de tarefas.
Fonte: Adaptada de Costa (2019)
 Vamos imaginar, para compreender a matriz apresentada na Figura 24, que temos 
uma atividade denominada Presença Digital em redes Sociais, e que ela é formada por 
várias atividades. 
 Uma delas é o anúncio no Facebook. Essa atividade é formada por duas tarefas, que 
na matriz identificamos como 1.1.1 e 1.1.2. Podemos observar que a primeira delas depende 
de uma outra tarefa de outra atividade do mesmo processo, a 1.2.2, que consiste na aprova-
ção do anúncio posteriormente a ter sido criado (1.2.1). 
 Desta forma, a tarefa 1.1.1 somente poderá dar início após a tarefa 1.2.2 ter realizado 
sua entrega final. Se levarmos em conta os tempos, a tarefa em questão apenas poderá 
começar 24 horas após ter começado o processo (somatória dos temos das tarefas 1.2.1 e 
1.2.2.).
 Mapa de produtividade por tarefas
 Partindo do princípio de que um processo consiste em uma sequência lógica de ta-
refas agrupadas em diferentes atividades, deduzimos que uma correta gestão operacional 
de cada tarefa, por parte do responsável de sua execução, deve colaborar para o aprimora-
mento e desempenho de cada atividade. 
 Cabe neste momento, citar o caso do executivo brasileiro Carlos Ghosn, que assumiu 
a empresa automobilística asiática Nissan em 2001, ficando por 17 anos ao cargo da direção 
executiva. 
64
 A empresa estava à beira da falência e depois de um choque de gestão comandado 
pelo executivo, em apenas 4 anos passou de ter 5,6 bilhões de prejuízo para 4 bilhões de 
lucro. 
 A metodologia utilizada foi o aumento da produtividade, a redução de custos e, por 
consequência, o aumento da lucratividade. 
 Ao estudarmos detalhadamente as técnicas utilizadas para o aumento da produtivi-
dade, descobrimos que uma das ações implementadas foi a gestão eficiente de cada um 
dos milhares de tarefas executadas dentro da montadora, isto incluindo todos os setores e 
departamentos. 
 Um dos itens trabalhados para o aumento da produtividade, ou seja, produzir mais 
com menos recursos, foi o tempo ideal para a execução de cada uma delas. Para isto, foi 
encomendado para os operadores responsáveis por elas uma dedicação exclusiva a anali-
sar procedimentos, movimentos e layout de cada um dos micros setores da empresa. 
 Entre os resultados obtidos, encontramos a redução do tempo das tarefas, o que 
provocou um aumento natural na produtividade, ou seja, maior quantidade de tarefas re-
alizadas em menor tempo.
No seguinte link https://bit.ly/3nAlw0J. terá a oportunidade de ficar por dentro e 
analisar com maiores detalhes da ação desenvolvida, do ponto de vista técnico, 
pela equipe do Carlos Ghosn na empresa automobilística Nissan. 
Acesso em: 28/06/2021.
Boa pesquisa!
BUSQUE POR MAIS
 Um outro elemento que, por momentos, pode ser interpretado como um recurso, é 
a gestão dos riscos. Isto porque na medida que diminuímos a probabilidade de fenômenos 
não desejáveis acontecerem, estamos otimizando a utilização do recurso tempo, além de 
outros, visto que não precisaremos realizar paradas ou intervalos para a solução dos pro-
blemas ocasionados por tais fenômenos ou problemas na operação ou nos processos.
 Uma das formas mais práticas de realizar gestão de riscos é por meio da Classifica-
ção ABC. O risco não é o fato negativo em si, apenas consiste na probabilidade de o fato 
acontecer. 
Neste sentido, podemos afirmar que cada um desses riscos pode oferecer um perigo maior 
ou menor de impactos negativos para o projeto no caso do evento se concretizar. Para 
obter uma ordem de importância destes vamos apresentar a classificação ABC também 
conhecida como “Curva ABC”. 
 Esta metodologia foi criada com base nos estudos do matemático italiano que criou 
o Diagrama de Pareto, que propõe uma relação de 80/20 entre causas e efeitos, ou seja, 
80% dos efeitos são causados por apenas 20% de causas, os restantes de 20% dos efeitos 
seriam causados pelos outros 80% de causas. 
 Assim na metade do século passado, o consultor italiano Joseph M. Juran aperfei-
çoou esta ideia para poder aplicá-la no âmbito empresarial. 
 Assim, fica formatada a Curva ABC, indicando que os elementos pertencentes ao 
grupo A (20%) são os mais importantes, os do grupo B (30%) os de importância intermediá-
ria e, por fim, os do grupo C (50%) de menor importância. Vocês podem observar, na Figura 
25, o tratamento que se dá aos diferentes itens de acordo com sua classificação.
65
Figura 25: Classificação ABC.
Fonte: Adaptada de Dias(2012)
A melhor forma de diagnosticar um risco é primeiramente observar o impacto negativo que 
ele provocará no caso do fenômeno que ele anuncia se concretizar. Após verificado este im-
pacto, fica muito mais fácil enquadrar o risco na ordem de importância devido. Pensemos um 
instante a este respeito.
VAMOS PENSAR?
 Podemos tranquilamente e de forma bem eficiente aplicar a Curva ABC na classifi-
cação de riscos de um projeto. Para isto, analisaremos cada um deles e o colocaremos em 
um grupo, construindo uma tabela que indique as ações preventivas e as corretivas para o 
caso de o fenômeno acontecer. A Figura 26 apresenta um exemplo desta situação.
Figura 26: Classificação ABC de riscos de um projeto.
Fonte: Acervo pessoal do Autor (2021)
 Analisando a Figura 26, vocês poderão observar que na coluna da esquerda temos a 
classe de risco de acordo com a Classificação ABC. Na coluna seguinte, a identificação das 
características do risco. 
 Logo, seguem duas colunas, a primeira para a ação preventiva buscando diminuir o 
risco de o fenômeno acontecer e na segunda a ação corretiva que consiste em medidas 
que devem ser tomadas no caso de o fenômeno acontecer. 
 Para exemplificar criamos um projeto de atividade física para terceira idade em um 
determinado município e imaginamos possíveis riscos que podem ser mapeados com di-
ferentes graus de intensidade.
 Na próxima unidade verificaremos as novas tendências na gestão de projetos por 
meio do conceito de agilidade.
66
1. Um dos recursos mais difíceis de ser controlado e administrado ao longo das diferentes 
fases do ciclo de vida de um projeto é o tempo. De acordo com o conceito do PMI, Project 
Management Institut, (2008) todos os processos de gestão de tempo consistem em na:
a Criação de um bom planejamento.
b) Aquisição e instalação de grandes relógios em todos os setores.
c) Repreensão sobre aqueles colaboradores que chegam tarde periodicamente.
d Definição, sequenciamento, estimativa de recursos e duração de cada atividade além do 
controle do cronograma estipulado para cada uma delas.
e) Liberdade de atuação das equipes.
2. De suma importância na gestão de qualquer tipo de projeto, a gestão do tempo pode 
se transformar no tendão de Aquiles de qualquer empreendimento. Por outro lado, 
sabemos de fatores que influenciam negativamente o normal funcionamento destes 
empreendimentos. Leia atentamente os fatores a seguir e indique qual deles se associa, 
principalmente, a gestão do tempo.
a) Não cumprimento do orçamento.
b) Riscos não avaliados corretamente.
c) Não cumprimento de prazos.
d) Escopo não definido adequadamente.
e) Falta de gestão dos conflitos.
3. Quando pensamos nos recursos financeiros para implementar e executar um projeto 
precisamos, primeiramente e na fase de planejamento, realizar uma estimativa de gastos. 
Uma das metodologias utilizadas para este fim consiste na utilização dos parâmetros 
descritos no escopo, considerando o tempo, os requisitos, as especificações, as restrições, e 
o nível de complexidade de projetos anteriores. Esta metodologia recebe o nome de:
a) Estimativa por analogia ou top-down.b) Estimativa por bottom-up.
c) Estimativa por aproximação.
d) Estimativa por projeção.
e) Estimativa paralela.
4. Na hora de realizar uma estimativa dos recursos financeiros que um projeto exigirá 
podemos optar por partir da análise dos custos individuais das atividades, no maior nível 
de detalhamento possível. Chamamos este método de estimativa de custos de:
a) Estimativa por analogia ou top-down.
b) Estimativa por aproximação.
c) Estimativa por bottom-up.
FIXANDO O CONTEÚDO
67
d) Estimativa paralela .
e) Estimativa por projeção.
5. Na fase de planejamento de um projeto precisamos realizar um esforço para compreender 
o nível de recursos financeiros necessários para sua implementação do começo ao fim. 
Leia atentamente as afirmações a seguir.
• É muito mais rápido e fácil trabalhar com dados já existentes
• Facilita a compreensão do projeto visto que o nível de detalhamento é baixo
• Apresenta um total aproximado e geral dos custos do projeto o que simplifica a 
apresentação para as partes interessadas
Opte pela alternativa correta indicando o que estas afirmações indicam.
a) Vantagens da estimativa por analogia ou top-down.
b) Vantagens da estimativa por bottom-up.
c) Desvantagens da estimativa por bottom-up.
d) Desvantagens da estimativa por analogia ou top-down.
e) Desvantagens da estimativa top-down e vantagens da bottom-up.
6. Ser eficiente no cálculo assertivo dos recursos financeiros que um projeto demandará 
é uma arte que se pratica com métodos corretos. Um destes métodos de estimativa 
apresenta as seguintes conclusões:
• Por ter um nível de detalhamento baixo e menos preciso nos dados oferecidos
• As estimativas finais podem também não ser tão precisas
• Os dados apresentados por esta metodologia podem confundir na hora de incertezas 
no contexto
Opte pela alternativa correta indicando o que estas afirmações indicam.
a) Vantagens da estimativa por analogia ou top-down.
b) Vantagens da estimativa por bottom-up.
c) Desvantagens da estimativa por bottom-up.
d) Desvantagens da estimativa por analogia ou top-down.
e) Desvantagens da estimativa top-down e vantagens da bottom-up.
7. Leia atentamente as colocações a seguir e defina, optando por uma das alternativas, se 
elas são vantagens ou desvantagens de algum dos métodos de estimativa de cálculo de 
recursos financeiros de um projeto.
• Oferece maior precisão visto que verifica custos individuais;
• Os dados são mais precisos devido ao nível de detalhamento;
• Requer um trabalho colaborativo para analisar a estimativa de custos totais do projeto;
• O grau de detalhamento faz com que exista uma aproximação dos processos o que faz 
com que exista maior controle e conhecimento das demais variáveis como, por exemplo, 
o tempo.
68
a) Vantagens da estimativa por analogia ou top-down.
b) Vantagens da estimativa por bottom-up.
c) Desvantagens da estimativa por bottom-up.
d) Desvantagens da estimativa por analogia ou top-down.
e) Desvantagens da estimativa top-down e vantagens da bottom-up.
8. Um dos recursos mais complicados de ser gerido ao longo de um projeto é, sem lugar a 
dúvidas, o financeiro. Uma boa gestão neste sentido começa no momento do planejamento 
e na realização da estimativa de custos dos processos que serão implementados. Analise 
as colocações a seguir e na sequência opte pela alternativa correta.
• Por oferecer dados mais precisos exige a utilização de maior quantidade de recursos 
para obter a estimativa;
• Esta metodologia depende da compreensão total do escopo do projeto;
• Por ser realizado um estudo individual das estimativas de cada atividade pode que 
exista um superdimensionamento dos custos;
• A estimativa final pode estar inflacionada pelas estimativas individuais exageradas.
a) Vantagens da estimativa por analogia ou top-down.
b) Vantagens da estimativa por bottom-up.
c) Desvantagens da estimativa por bottom-up.
d) Desvantagens da estimativa por analogia ou top-down.
e) Desvantagens da estimativa top-down e vantagens da bottom-up.
69
PROJETOS ÁGEIS UNIDADE
05
70
5.1 GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS (APM)
 Antes de falarmos em métodos de gestão ágil de projetos, precisamos citar a impor-
tância e o papel do gestor de projetos. Esta é a pessoa contratada externamente ou dispo-
nibilizada internamente para realizar a gestão de um determinado projeto. 
 Dependendo da estrutura organizacional da empresa, estes profissionais podem ter 
total independência ou estar subordinados a gerentes de produção ou gerentes de opera-
ções.
Competências bem definidas são exigidas destes gerentes como:
• Conhecimento: o gerente deve conhecer a atividade central do projeto, aquele proble-
ma que o resultado deste esforço irá solucionar.
• Experiência: a vivência com a gestão de projetos deve ser intensa para poder realizar 
seu papel com eficiência.
• Desempenho: tudo aquilo que o gerente é capaz de atingir junto a suas equipes no 
cumprimento de suas funções.
• Atitudes pessoais: deve possuir traços motivadores, solucionadores e mediadores de 
conflitos, dinamismo, liderança e outras mais.
 Na prática, além das habilidades e competências necessárias, o gestor de projetos 
deve conhecer e dominar as ferramentas de gestão contemporâneas que lhe permitam 
gerir as equipes e os resultados de qualquer tipo de empreendimento. 
 As ferramentas são inúmeras, mas todas se concentram em duas visões na forma de 
gerir projetos. Por um lado, encontramos a tradicional, denominada de “Gestão de Projetos 
em Cascata”, na qual a gestão se realiza por fases subsequentes, ordenadas, tendo cada 
uma que entregar um resultado para que a próxima etapa comece. 
 Por outro lado, nos deparamos com a “Gestão Ágil de Projetos”. Esta se caracteriza 
pela agilidade de entregas constantes, a produtividade, o trabalho colaborativo e integra-
do, a desburocratização e a flexibilidade. 
 Retomando a ideia de gestão ágil, verificamos que consiste em uma metodologia 
que nasce junto com os novos conceitos de gestão disseminados na filosofia Toyota de 
produção enxuta criada e desenvolvida na década do 80. 
 Essa filosofia vem se aprimorando e criando terrenos férteis para o nascimento de 
técnicas ágeis fundamentadas em estruturas simples, na rapidez da tomada de decisões, 
na flexibilidade e no compartilhamento de informações.
 Com o aparecimento, nos anos 90, das empresas de base tecnológica no Vale do Si-
lício e a posterior criação de polos tecnológicos pelo mundo inteiro, chegando atualmente, 
nos quais a transformação digital está tomando conta de todos os setores do mercado, 
este tipo de administração de projetos se expandiu e disseminou para todo tipo de empre-
sa em todos os setores sejam industriais ou comerciais.
71
Muitas vezes a agilidade na gestão de um projeto é obstaculizada pela estrutura funcional e 
organizacional adotada por ele. Na gestão ágil a tomada de decisão tem que acontecer de 
forma rápida e colaborativa. Pensamos a respeito de estruturas organizacionais que promo-
vam o fluxo rápido de informações para a tomada de decisão.
VAMOS PENSAR?
 Não existe um guia conceitual pré-determinado da gestão ágil. O que encontramos 
são alguns princípios que sempre devem estar presentes, tais como: o trabalho autônomo 
de equipes, a auto-organização e a comunicação constante entre elas e com os clientes ou 
usuários dos resultados parciais e finais do projeto. No ano de 2001, nos Estados Unidos, 
um grupo de gestores e empreendedores que trabalhavam neste tipo de ideias criaram o 
‘Manifesto Ágil”. 
 Este escrito promulga os conceitos de gestão ágil até hoje e se baseia nos seguintes 
valores:
• Os indivíduos e a interatividade mais que processos e ferramentas;
• Softwares e processos em funcionamento eficiente, mais que documentação abran-
gente e desnecessária;
• Colaboração e integração com o cliente, mais que negociação burocrática de contratos;
• Adaptação imediata às mudanças e tendências mais que seguir um plano fixo.
 Fora os valores promulgados, os criadores deste conceitoelaboraram doze princípios 
que norteiam a aplicação destas metodologias.
1. A maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de sof-
tware com valor agregado;
2. As mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. 
Processos ágeis tiram vantagem das mudanças, visando vantagem competitiva para o 
cliente;
3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, 
com preferência à menor escala de tempo;
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por 
todo o projeto;
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte 
necessário e confie neles para fazer o trabalho;
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de 
desenvolvimento é através de conversa face a face;
7. Software funcionando é a medida primária de progresso;
8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desen-
volvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinida-
mente;
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;
10. Simplicidade, a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado é essencial;
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto gerenciáveis;
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina 
e ajusta seu comportamento de acordo com o necessário.
72
 A seguir, apresentaremos um quadro comparativo entre os métodos ágeis e os tra-
dicionais que mostra as principais diferenças.
Figura 27: Comparativo entre métodos ágeis e tradicionais.
Fonte: Acervo pessoal do Autor (2021)
 Nos projetos de desenvolvimento de sistemas deve se construir um plano inicial que 
contemplará duas variáveis de extrema importância em qualquer projeto: tempo e custos. 
Este plano deve constar dos seguintes elementos de acordo com os preceitos de Fogget-
ti(2012).
• Plano sumário: explicação dos elementos que serão abordados no projeto.
• Estratégia de gerenciamento: aplicação de técnicas, habilidades e conhecimentos 
que colaborem na gestão do empreendimento.
• Declaração do escopo: esclarecimento dos resultados que o projeto irá atingir, assim 
como as metodologias que serão utilizadas para alcançá-los.
• Estrutura analítica do projeto: subdivisão dos processos e das entregas a serem reali-
zadas em módulos menores que promovem maior agilidade na gestão.
• Estimativa de custo: primeira aproximação dos custos com recursos de todos os tipos 
que o projeto exigirá.
• Cronograma: criação de documento com projeção de momentos, datas e entregas, 
que servirão como peça de planejamento, organização, execução e controle.
• Atribuição de responsabilidades: processo administrativo definindo equipes, indivídu-
os e responsáveis pelas atividades e tarefas.
A gestão ágil inevitavelmente deverá provocar um aumento na curva da produtividade, visto 
que gerindo de forma dinâmica todos os aspectos de um projeto, existirá uma tendência a 
melhorar a utilização de todos os seus recursos.
FIQUE ATENTO
 No próximo módulo vamos verificar as funções de planejamento, implementação e 
controle do gerenciamento ágil de projetos.
5.2 PLANEJAMENTO, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE
73
 Podemos perceber que mais uma vez nos deparamos com as funções básicas da ad-
ministração de empresas que são: planejar, organizar, dirigir e controlar. Vamos analisá-las 
do ponto de vista da gestão ágil. 
 De acordo com Amaral (2011), os princípios norteadores e básicos que devem reger a 
elaboração do planejamento na gestão ágil são a mutabilidade e consistência com a reali-
dade. 
 Desta forma, o plano a ser seguido deve ser totalmente flexível e adaptável a qual-
quer nova situação, assim como os elementos de análise com os quais serão elaborados 
os planos de execução devem ser baseados na pura realidade e não em conjeturas de pos-
síveis situações. Diferentemente do planejamento elaborado para projetos geridos pelos 
métodos tradicionais, na gestão ágil ele deve seguir um movimento plenamente evolutivo 
e de iteração.
 Evolutivo no sentido de que as entregas de cada etapa promovem uma evolução 
conjunta e sistêmica de todo o projeto. Já a iteração define a repetição sequencial de eta-
pas de forma crescente e avançando para frente na linha do tempo. Isto faz com que os 
métodos de planejamento utilizados sejam simples e possíveis de reengenharia a qual-
quer momento ao longo do empreendimento.
 O controle deve ser realizado, de acordo com a proposta de Amaral (2011), com técni-
cas simples de visualização e check-lists que permitam rapidamente verificar o andamen-
to e perceber se é necessário replanejamento ou pode-se continuar com a linha de ação já 
traçada.
 É importante que destacar que a gestão ágil de projetos foca nas pessoas e na capa-
cidade de organização, execução e entrega de resultados que elas possuem. No entanto, 
não deixa de lado o importante papel ocupado pela infraestrutura empresarial do projeto, 
principalmente do ponto de vista da tecnologia da informação.
 Na gestão ágil é comum que sejam utilizados diferentes tipos de softwares de acom-
panhamento de projetos. Até porque não devemos esquecer que estas metodologias nas-
cem a partir das necessidades encontradas no desenvolvimento de softwares com carac-
terísticas inovadoras. 
 A ordem que o planejamento de projetos pela metodologia ágil segue não difere da 
tradicional, no que respeita a elaboração do passo a passo de atividades e tarefas, que deve 
ser estipulado no plano de ação. Neste sentido, a utilização da ferramenta 5W2H é reco-
mendada.
 Na etapa do planejamento, os objetivos macros devem ser estipulados, no entanto, 
as entregas parciais passam a ocupar um lugar preponderante e elas adquirem um caráter 
não definitivo, visto a concepção sequencial e integrada que este tipo de gestão propõe.
 Lembremos que as entregas das diferentes fases seguem um plano de interações 
que apresenta uma dinâmica evolutiva e cíclica sempre levando em conta as perspectivas 
dos clientes internos, ou seja, os integrantes das equipes do projeto que executaram outras 
fases a partir das entregas recebidas. 
 Importante colocar que não são recomendadas ferramentas específicas de planeja-
mento, visto que existe liberdade conceitual neste sentido, no entanto existe a exigência 
de que sejam técnicas simples, compartilhadas, editáveis e em tempo real. Daqui que a 
utilização de sistemas, softwares ou aplicativos desenhados para este tipo de gestão de-
vem ser utilizados.
 A função de controle, neste tipo de gestão, não deve ser vista no sentido coibidor de 
74
ações, bem pelo contrário, deve quebrar as fronteiras que limitam a criatividade e precisa 
ter um sentido colaborativo e propositivo.
 É comum que seja exercido pelas próprias equipes que com uma atitude autocritica 
avaliam os resultados apresentados e, ante a necessidade de mudanças ou ações correti-
vas, rapidamente são planejadas e executadas. 
 Reuniões periódicas com os clientes, tanto internos como externos para validar as 
entregas são comuns e ajudam a realizar ajustes necessários no caminho, ao mesmo tem-
po que torna a construção do produto ou resultado do projeto mais participativa e com o 
olhar do próprio cliente.
 É comum que as equipes de um projeto regido de forma ágil realizem reuniões rápi-
das de feedback, até várias vezes no dia, dependendo dos requisitos. A leveza do ambiente, 
objetividade e curta duração são características essenciais destes tipos de encontros, que 
podem ser presenciais ou virtuais, seguindo as tendências atuais.
 Como já falamos, o foco deste tipo de gestão são as pessoas com vistas a obter re-
sultados. Desta forma, a avaliação permanente de desempenho e motivação das equipes 
deve ser também realizada de forma permanente. Desempenho, comportamento e moti-
vação são elementos que devem ser mensurados e ajustados sempre que necessário.melhores práticas na gestão de projetos.
UNIDADE 3
Neste ponto da disciplina será abordado o ciclo de vida de um projeto com suas 
diferentes fases e a construção da estrutura analítica que servirá como guia de ação 
de um projeto. A gestão dos conflitos passiveis de acontecer em um projeto também 
faz parte desta unidade.
UNIDADE 4
Nesta unidade o foco fica por conta de compreender as necessidades de recursos 
na implementação de projetos e seu comportamento ao longo de suas diferentes 
etapas. A gestão de riscos se enquadra também neste momento do curso.
UNIDADE 5
Esta unidade demonstrará como gerir, de forma ágil, os projetos de sua organização, 
assim como abordará as diferentes ferramentas e métodos de planejamento, 
implementação e controle.
UNIDADE 6
Na sexta unidade abordaremos a inovação aplicada a projetos de novos produtos 
e serviços, além da observação do grau de maturidade alcançado por cada projeto.
C
O
N
FI
R
A
 N
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 L
IV
R
O
7
 PROJETOS, CONCEITOS E 
CARACTERÍSTICAS
UNIDADE
01
8
1.1 POR QUE CRIAR PROJETOS?
 Estimado aluno, bem-vindo ao universo dos projetos! Qualquer tipo de empreendi-
mento ou iniciativa, independentemente do tipo que seja (empresarial, social, pessoal, gru-
pal ou individual) exige um mínimo de organização para atingir os resultados esperados. 
Assim, uma empresa precisa definir as características, ordem e sequência das atividades 
que deverão ser realizadas. Um órgão público, por exemplo, tem que estipular os tipos de 
programas que implementará nas diferentes áreas como: cultura, segurança, educação, 
saúde e outras. Já uma organização não governamental do terceiro setor, precisará definir 
objetivos, metas e planos de ação para executar as atividades para a qual foi criada. 
 Você mesmo, na hora de organizar uma viagem, deve estabelecer os recursos ne-
cessários, dia de partida e chegada e os pontos que visitará. Muito bem, em todos esses 
casos estamos falando de projetos que, explicita ou implicitamente são criados para atingir 
determinados resultados. Costa (2019, p. 30) coloca, neste sentido, que “[...] organizações 
públicas e privadas precisam preparar-se, organizando uma estrutura para prospectar, de-
senvolver e implantar novos negócios”.
 No cotidiano das atividades profissionais de nossas vidas, muitas vezes, estamos in-
seridos, sem perceber, no meio de projetos. Assim, executamos tarefas em empreitadas de 
todos os tipos, tamanhos e características, tais como: obras, programas, produção de al-
gum tipo de bem ou elaboração de qualquer tipo de serviço. Nas palavras de Keeling (2018, 
p. 04) encontramos o seguinte: “os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas 
formas e tamanhos”. 
 Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns 
dias e necessitam de recursos mínimos”. O autor acrescenta ainda que projetos de mé-
dio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que 
se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais Keeling 
(2018, p. 04).
 Um elemento em comum em todos estes tipos de esforços é o resultado. Sim, todo 
e qualquer tipo de empreendimento procura atingir um resultado, seja este alcançado ou 
não. No próximo ponto, ainda dentro desta unidade, vamos detalhar os elementos que fa-
zem parte de um projeto, inclusive o resultado. 
 Talvez este seja o principal componente de um projeto, visto que, sem resultados, 
não faria sentido o esforço de mobilização de todo tipo de recursos já que não teríamos um 
ponto aonde chegar.
 O resultado de todo projeto consiste no elemento norteador, que, de certa forma, de-
finirá a linha de ação de todas as atividades que deverão ser executadas ao longo do tempo 
para poder atingir. Este resultado pode ter as mais variadas formas, podendo ser um pro-
duto, no caso de uma empresa produtora; um prédio, no caso de uma construtora; uma 
mudança social, no caso de uma organização não governamental; a elevação da qualidade 
de atendimento, no caso de uma empresa de serviços; a concretização de uma viagem, no 
caso de uma agência de turismo. Observe que em muitas destas situações inexiste a cons-
ciência de que se está trabalhando dentro de um formato de projeto, e isto é bem comum.
 Não entanto, na hora que decidimos atingir os objetivos propostos em um ambiente 
empresarial, torna-se totalmente aconselhável a organização de todas as ações por meio 
de projetos. Desta forma, existirá um acionar harmonizado, pré-estabelecido, coordenado 
e controlado, que aumentará a perspectiva de atingir o resultado esperado.
 Uma observação importante para realizarmos neste ponto, é que todo empreen-
9
dimento que implementamos na forma de projeto acontece em uma linha temporal, na 
qual se sucedem diferentes processos com vistas a atingir o objetivo ou solução especifi-
cada. A Figura 1 exemplifica graficamente esta colocação.
Figura 1: O projeto dentro de um horizonte temporal
Fonte: Elaborado pelo Autor (2021)
 Observando a figura, percebe-se que o projeto tem um início e um fim estipulados 
na linha do tempo, isto quer dizer, que o tempo do projeto é predeterminado com um final 
programado. Entre estes dois pontos se sucede uma série de projetos, que serão caracteri-
zados de acordo com o contexto e escopo do empreendimento. Perceba que os processos 
são numerados, ou seja, acontecem um na sequência do outro com uma ordem pré-defi-
nida, que segue uma lógica construtiva.
 Por um lado encontramos o ponto inicial do projeto e destacamos que toda iniciativa 
parte de um problema ou necessidade. Um problema, neste sentido, não necessariamente 
deve ser associado a uma situação ruim ou desfavorável. É o que denominamos de situa-
ção-problema, que se apresenta como uma mudança necessária de uma realidade. Veja-
mos alguns exemplos:
Exemplo 1: Uma empresa que atua em um determinado mercado possui um marke-
t-share de 20% (posicionamento de mercado representado pela porcentagem que a 
empresa detém do total de vendas de produtos comercializados nesse mercado por 
todas as empresas incluindo os concorrentes) define, em seu planejamento estratégi-
co, que pretende, nos próximos 3 anos, aumentar em 15% sua participação. Portanto, 
o objetivo ou resultado esperado após os 3 anos, ou antes ainda, é atingir um market-
-share de 35%. Neste caso, o problema apresentado, que justifica a criação deste proje-
to, é a necessidade de crescimento dentro do mercado.
Compreendermos porque devemos estudar a gestão de projetos e a importân-
cia na sociedade moderna. Leia no link https://bit.ly/3E9t1BA. na página 30 “O 
que é e porque estudar gestão de projetos”. Boa leitura! Acesso em: 24 jun. 2021.
BUSQUE POR MAIS
Exemplo 2: Uma organização que atua no terceiro setor, denominada ONG (Organiza-
ções não Governamentais), que atua sem visar lucros financeiros, e sim sociais realiza 
suas atividades em uma região da periferia de uma grande cidade, trabalhando com 
reforço na educação de jovens. 
Ao longo de um tempo de ação, os gestores percebem que os pais dos jovens que eles 
educam possuem sérias dificuldades de arranjar emprego e, por meio de uma rápida 
pesquisa com entrevistas, a ONG compreende que esta situação se dá pela falta de 
conhecimentos ou técnicas que outorguem uma habilidade específica para estas pes-
10
soas. 
Logo, define-se na organização que será criada uma série de cursos de curta duração, 
que ensinará estas pessoas diferentes ofícios como: marcenaria e serviços gerais de 
pedreiro.
 Isto porque a cidade tem um crescimento expressivo na área da construção civil. Para 
isto, estabelece-se, no objetivo principal do projeto, que nos próximos 6 meses se trei-
nem, pelo menos, 50% das pessoas dispostas a adquirir estes novos conhecimentos e 
habilidades.
 O resultado do projeto, além de formar as pessoas, aumenta a empregabilidade na 
comunidade. A necessidade inicial ou situação-problema que promulgou a criação do 
projeto foi a falta de emprego destas pessoas.
Exemplo 3: Por meio de pesquisasDevem ser elaborados relatórios de acompanhamento de equipes e individuais e os 
gestores dos times devem se encarregar desta atividade, acompanhando o grupo sempre 
de perto com participação ativa.
 No próximo módulo, vamos apresentar alguns tipos de técnicas e métodos que po-
dem ser utilizados para a implementação e controle de atividades ao longo de um projeto 
administrado de forma ágil.
5.3 TÉCNICAS, MÉTODOS E FERRAMENTAS
 Nesta seção vamos apresentar alguns métodos e ferramentas para o planejamento, 
implementação e controle de projetos por meio de metodologias ágeis de gestão. Para 
isso, vamos utilizar o caso apresentado por Amaral (2011) em sua obra “Gerenciamento Ágil 
de Projetos”, na qual cita o trabalho desenvolvido por um grupo de empresas de base tec-
nológica da região de São Carlos, no estado de São Paulo. 
 O grupo denominou o método de IVPM2 (Iterative and Visual Project Management 
Method). O método foi criado a partir de 5 componentes que passaremos a descrever. Eles 
são:
• MFE – Modelo de Fases e entregas;
• PVPCP – Painel visual de planejamento e controle de projetos;
• QPFS – Quadro de planejamento fino semanal;
• SGP – Sistema para gerenciamento de projetos;
• SID – Sistema de indicadores de desempenho.
• MFE – Modelo de Fases e entregas
 Consiste em um modelo de processo de negócio simplificado que leva em conta as 
fases e atividades que toda empresa possui, principalmente na área de desenvolvimento 
de produtos e serviços. Observe a representação gráfica na Figura 28.
75
Figura 28: Esquema de fases e entregas (MFE).
Fonte: Adaptada de Amaral (2011).
 Observamos desta forma como as fases se sucedem de forma evolutiva e integrada, 
encontrando um GAP de avaliação entre uma e a outra. Cada uma das fases realiza sua 
entrega, que são verificadas no GAP em conjunto com a equipe da execução da próxima 
fase, que pode ser a mesma ou outra. 
 A interação forte entre todos se dá após as entregas iniciais no seio mesmo do de-
senvolvimento. Por fim, acontecem as fases de entrega final e acompanhamento do pro-
jeto.
A maior parte das empresas do Vale do Silício na Califórnia, assim como qualquer 
tipo de organização de base tecnológica no resto do mundo, valem-se de algumas 
ferramentas de gestão ágil como a que encontramos na leitura do link https://bit.
ly/2VNwjt4. Sugerimos a leitura da unidade 3 da obra a partir da página 83. 
Boa pesquisa!
BUSQUE POR MAIS
• PVPCP – Painel visual de planejamento e controle de projetos
 Este painel procura integrar os conceitos de processo de desenvolvimento de pro-
dutos, revisão de fases, uso de iterações e planejamento por entregas. A denominação das 
fases deve seguir o mesmo padrão que o exposto anteriormente no MFE. Segue represen-
tação na Figura 29.
Figura 29: Painel visual de planejamento e con-
trole de projetos (PVPCP).
Fonte: Adaptada de Amaral (2011).
76
 No final de cada uma das interações existe uma entrega parcial programada, uma 
parte de um produto ou serviço ou até protótipos aplicáveis. Novamente as iterações e fa-
ses funcionam de forma evolutiva até chegar na entrega final.
• QPFS – Quadro de planejamento fino semanal
 Como o próprio nome diz, este quadro é desenvolvido contemplando atividades, ta-
refas e micro entregas dentro de um curto período, como, por exemplo, uma semana. Vale 
destacar que este tipo de quadro funciona de forma integrada ao PVPCP visto no item 
anterior. Segue sua representação. 
Figura 30: Quadro de planejamento fino semanal (QPFS).
Fonte: Adaptada de Amaral (2011).
 Observamos que as diferentes tarefas são executadas criando iteração com outras, 
indo além da jornada operacional de um único dia.
• SGP – Sistema para gerenciamento de projetos
 Consiste na utilização de algum tipo de software criado para o gerenciamento de 
projetos. No caso de empresas de base tecnológica, nas quais se desenvolvem vários siste-
mas, é conveniente utilizar softwares idealizados para este fim específico.
• SID – Sistema de indicadores de desempenho
 Na mesma linha de raciocínio que o ponto anterior deverá ser selecionado ou desen-
volvido um sistema de mensuração de indicadores nas diferentes fases do projeto. Existem 
alguns específicos, mas o importante é a definição conceitual de quais serão os indicado-
res mensurados ao longo do projeto.
77
1. No ano de 2001, nos Estados Unidos, um grupo de gestores e empreendedores que 
trabalhavam e pesquisavam formas eficientes de gestão de projetos criaram o ‘Manifesto 
Ágil”. Este escrito promulga os conceitos de gestão ágil atualmente e se baseia nos seguintes 
valores:
1. Os indivíduos e a interatividade mais que processos e ferramentas.
2. Softwares e processos em funcionamento eficiente, mais que documentação abrangente 
e desnecessária.
3. Colaboração e integração com o cliente, mais que negociação burocrática de contratos.
4. Adaptação imediata as mudanças e tendências mais que seguir um plano fixo.
A respeito do valor enumerado de 4 é correto afirmar que:
a) Não é necessário realizar planejamento.
b) O projeto não precisa ter um escopo visto que o mercado dita o rumo.
c) As equipes devem ter pouca flexibilidade.
d) Novas ideias no projeto não são bem-vindas visto que já está tudo predeterminado.
e) O planejamento deve seguir o escopo e ao mesmo tempo ser flexível e maleável para se 
adaptar a tudo momento as circunstancias.
2. Quando comparamos as características existentes entre a gestão tradicional de projetos 
e a gestão ágil, percebemos diferenças substanciais que justificam a opção pela última. 
Leia atentamente as afirmações a seguir e logo depois opte pela alternativa que apresenta 
a relação correta.
I. O método tradicional se caracteriza por aceitar mudanças.
II. O método ágil tem foco na entrega de resultados por etapas.
III. O método ágil tem foco nos processos.
IV. O método tradicional tem foco nas pessoas.
a) As afirmações I, II, II e IV estão corretas.
b) afirmação I está correta e a II, III e IV incorretas.
c) A afirmação II está correta e a I, III e IV incorretas..
d) As afirmações I, II, III e IV estão incorretas.
e) As afirmações I, III e IV estão corretas e a II incorreta.
3. Um dos 12 princípios da metodologia de gestão ágil de projetos, quando aplicada em 
empresas, principalmente de desenvolvimento tecnológico, estipula que as mudanças 
nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis 
tiram vantagem das mudanças, visando vantagem competitiva para o cliente. 
Leia as afirmações a seguir e assinale aquela que se encontra alinhada com este princípio.
a) O escopo do projeto na gestão ágil deve ser flexível.
FIXANDO O CONTEÚDO
78
b) As mudanças na gestão ágil não são aconselháveis.
c) O planejado no escopo deve ser seguido de forma rígida.
d) Somente após a entrega ao cliente é que podem ser realizadas mudanças.
e) O cliente deve se adequar aos resultados do projeto.
4. Um grupo de empresas de base tecnológica da região de São Carlos no estado de 
São Paulo desenvolveu um método denominado IVPM2 (Iterative and Visual Project 
Management Method). O método foi criado a partir de 5 componentes. Um deles se 
caracteriza por ser um modelo de processo de negócio simplificado que leva em conta as 
etapas e atividades que toda empresa possui, principalmente na área de desenvolvimento 
de produtos e serviços. A qual componente este texto se refere?
 
a) MFE – Modelo de Fases e entregas.
b) PVPCP – Painel visual de planejamento e controle de projetos.
c) QPFS – Quadro de planejamento fino semanal.
d) SGP – Sistema para gerenciamento de projetos.
e) SID – Sistema de indicadores de desempenho.
5. O método IVPM2 (Iterative and Visual Project Management Method) utilizado na gestão 
ágil de projetos apresenta um componente que fica definido como um quadro que deve 
ser desenvolvido contemplando atividades, tarefas e micro entregas dentro de um curto 
período. Este componente é denominado de:
a) Painel visual de planejamento e controle de projetos.
b) Quadrode planejamento fino semanal.
c) Modelo de Fases e entregas.
d) Sistema para gerenciamento de projetos.
e) Sistema de indicadores de desempenho.
6. Amaral (2011), define que os princípios norteadores e básicos que devem reger a 
elaboração do planejamento na gestão ágil de projetos são a mutabilidade e consistência 
com a realidade, isto porque:
a) A realidade não deve ser contemplada no planejamento dos projetos.
b) O contexto influencia apenas os usuários finais do projeto e não a sua implementação. 
c) As economias são totalmente estáveis e não provocam mutações nos mercados.
d) As necessidades dos usuários mudam permanentemente o que faz com que a realidade 
deve ser sempre contemplada.
e) A realidade é única e dificilmente mudará.
7. A ferramenta utilizada para organizar a execução de tarefas, na gestão ágil de projetos, 
que define o que deve ser feito, quem o fará, quando e onde será feito, porque deverá ser 
feito, como deverá ser feito e quais serão os recursos necessários recebe o nome de:
a) SWOT.
b) PORTER.
c) 5W2H.
79
d) KANBAN.
e) QUALITY.
8. No momento do planejamento de um projeto que será gerido por meio do método 
ágil deve ser elaborado um documento que contempla a subdivisão dos processos e das 
entregas a serem realizadas em módulos menores que promovem maior agilidade na 
gestão. Este documento é denominado:
a) Declaração do escopo.
b) Estrutura analítica do projeto.
c) Estimativa de custo.
d) Cronograma.
e) Plano sumário.
80
 ECOSSISTEMAS DE PROJETOS 
INOVADORES 
UNIDADE
06
81
6.1 PROJETANDO INOVAÇÃO
 Os mercados consumidores estão cada vez mais exigentes. Assim, as empresas 
precisam acompanhar a evolução destes mercados e estarem atentas às tendências e 
parâmetros de consumo impostos pelos diferentes segmentos. Desta forma, podemos nos 
deparar com empresas que têm foco na inovação, com um ambiente multiprojetos. 
 Estes microclimas empresariais se caracterizam por reunir projetos com características 
diferentes, mas que seguem uma diretriz geral com foco em determinados resultados. 
Estes projetos costumam ter uma duração não menor que um mês nem maior que 18 
meses. 
 É claro que este parâmetro pode variar de acordo com o tipo de empresa, setor e 
resultados procurados. Um outro elemento em comum que achamos nestes ecossistemas 
é o compartilhamento de recursos humanos, tanto das equipes como dos gestores de 
projetos. Amaral (2011) coloca que nestes ambientes é comum encontrar tendências fortes 
de criatividade, inovação, colaboração e iteração.
Devemos sempre levar em conta, na hora de falarmos em inovação, que este termo faz alu-
são a novos conceitos e não apenas a novos produtos ou serviços. Desta forma, podemos 
inovar ao melhorar uma técnica ou um processo na elaboração de um produto ou serviço ou 
até no modelo de negócios que a empresa implementa.
FIQUE ATENTO
 Poderíamos dizer que as características acima citadas são encontradas normalmente 
em empresas de base tecnológica ou em ecossistemas de startups e inovação tão 
disseminados por várias regiões tecnológicas do país. 
 No entanto, com a digitalização de todos os tipos de modelos de negócios, percebemos 
que as empresas de praticamente todos os setores trabalham em projetos, que de alguma 
forma entram no terreno tecnológico.
 Seja nos processos internos, nos processos de venda e de relacionamento com o 
cliente, nas formas de pagamento eu na extensão de serviços ao usuário, as empresas 
deverão, de forma quase que obrigatória, pensar suas operações do ponto de vista 
tecnológico ou digital. Sistemas, softwares, portais, aplicativos, sites e redes sociais fazem 
parte do dia a dia de organizações de todos os tipos de setor.
 Nestes ambientes inovadores, é comum encontrarmos a utilização dos métodos e 
ferramentas que já abordamos, como MFE (Modelo de Fases e entregas); PVPCP (Painel 
visual de planejamento e controle de projetos); QPFS (Quadro de planejamento fino 
semanal); SGP (Sistema para gerenciamento de projetos) e SID (Sistema de indicadores de 
desempenho) todos eles abordados com maiores detalhes no modulo anterior. 
 As empresas novas ou as empresas já existentes geralmente implementarão 
processos de desenvolvimento de novos produtos. Esta atitude empresarial é inata dos 
empreendedores. 
 Além disso, os consumidores dos mercados cada vez mais dinâmicos e instáveis 
exigem que as empresas ofereçam bens inovadores que solucionem seus problemas e 
necessidades. Kotler e Armstrong (2012) definem que um novo produto implica algo inédito, 
aprimorado, modificado, com novas marcas ou nomes. Sempre a ideia, o desenvolvimento 
82
6.2 PROJETOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS INOVADORES
 Kotler e Armstrong (2012) defendem que o processo de desenvolvimento de novos 
produtos por meio de projetos de inovação implica na execução de oito etapas de extrema 
importância, conforme representação na Figura 31.
e o lançamento de um novo produto é rodeado por um ar de incertezas. 
 Não poderia ser diferente porque este tipo de atividade, assim como o próprio 
empreendedorismo, é acompanhado de uma cota de risco. A chances de fracasso de 
todo novo produto, segundo Kotler e Armstrong (2012) sempre são grandes. Uma medida 
paliativa que diminui estas incertezas consiste em um planejamento eficiente. 
 No entanto, este planejamento deve ser elaborado baseado em muita pesquisa, 
quanto maiores os dados e informações do mercado, dos potenciais clientes desse produto, 
das tendências de consumo dos consumidores e das experiências vivenciadas com 
produtos iguais ou semelhantes por parte dos consumidores, maior será a possibilidade 
de serem assertivos nesse planejamento.
 Uma questão básica e inicial neste sentido é realmente entender e interpretar qual é 
o problema dos consumidores que se pretende solucionar com o novo produto ou serviço. 
Todos os esforços devem apontar a essa solução.
 Logo, no planejamento, além de constar os passos a serem seguidos para alcançar 
esse resultado, deve ficar clara também a forma por meio da qual faremos com que o 
mercado fique sabendo das qualidades do produto. Uma metodologia que tem se 
apresentado como eficiente nos últimos tempos é o desenvolvimento de novos produtos 
via protótipos. 
 Esta técnica possibilita, com um esforço inicial, testar o novo produto ou serviço 
antes de produzi-lo em escala e lançar no mercado. Ao falarmos neles não nos referimos 
apenas a experiências de laboratório, mas também à experiência de usabilidade por parte 
dos usuários. 
 Assim, um grupo específico de consumidores será selecionado para estes testes, e a 
partir das opiniões deles, ajustes serão realizados. Kotler e Armstrong (2012) defendem que 
uma cultura de novos produtos deve ser implementada nas empresas por meio de projetos 
que possuam características inovadoras. Ele sublinha que as empresas inovadoras, mas 
bem-sucedidas, comprometem-se consistentemente com a destinação de recursos para 
o desenvolvimento de novos produtos.
 Perceba que aqui se fala de comprometimento com a inovação e os novos produtos 
e, ainda, destaca que estas estabelecem estratégias específicas para esta atividade, 
fortemente ligadas aos processos de pesquisa e desenvolvimento com estruturas físicas e 
organizacionais que atendam, de forma eficiente, estas demandas.
83
Figura 31: Processo de desenvolvimento de novos produtos por meio de 
projetos inovadores.
Fonte: Adaptada de Kotler e Armstrong (2012)
 Esta sequência apresenta uma lógica que segue as tendências de aplicação de 
metodologias de inovação nas mais variadas organizações. Tudo começa com a geração 
de ideias, podendo ser utilizadas técnicas como Braimstorming ou Design Thinking. Nesta 
etapa, o trabalho deve ser colaborativo e extremamente criativo, sem nenhum tipo de 
censura.
 Logo após, no segundo momento, realiza-se uma filtragem e seleção das melhores 
ideias que foram propostas. Três elementos se utilizam para verificar qual delas deve ser 
selecionada, se é compatível com os objetivos, com as estratégiase com os recursos da 
empresa. 
 No ponto 3 deste fluxo deve ser desenvolvido o conceito do produto ou serviço, 
levando em conta o problema que este irá solucionar na vida dos consumidores. Esta 
conceituação deve prever a razão que levaria os clientes a adquirir o produto.
 Seguidamente, deve-se diagramar uma estratégia, de acordo com o conceito do 
produto, que seja viável dentro dos parâmetros da organização. Logo depois, deve ser 
analisado o tipo de negócio que o novo produto proporcionará para empresa e verificar 
se ele será viável e rentável de acordo com as expectativas dos sócios. Se até aqui todo 
o planejado se apresentou como viável, deve-se entender sua consistência de produção, 
assim como de sua comercialização. 
 Finalmente, realizam-se os testes de mercado para verificar a aceitação da nova 
ideia por parte dos consumidores. Por fim, a comercialização em escala é programada e 
realizada, estando atentos ao comportamento do mercado para verificar se o negócio se 
apresenta de acordo com as expectativas empresariais.
Tente pensar fora da caixinha, isto é, mudar o mindset ou as estruturas mentais. 
Para isto, nada melhor que aplicar um processo de Design Thinking. Por meio dele 
conseguem é possível, de forma colaborativa, achar novas soluções para novos 
problemas e até para os problemas de sempre. Tente, vale a pena e não têm nada 
a perder! Para saber mais desta técnica, clique no link https://bit.ly/3hBnBpz. Aces-
so em: 28 jun. 2021.
VAMOS PENSAR?
84
 Um ponto importante a destacar consiste no fato de que nem todo projeto é novo 
e, muitas vezes, precisamos avaliar o estágio no qual um produto se encontra e o grau de 
maturidade alcançado por ele. Este será o assunto do próximo módulo desta unidade. 
6.3 OS MODELOS DE MATURIDADE NA GESTÃO DE PROJETOS COM 
APOIO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
 Após a segunda guerra mundial, a complexidade de iniciativas empresariais em 
todo o mundo ganhou dimensões nunca imaginadas. Por um lado, os países nos quais os 
conflitos bélicos aconteceram precisavam ser reconstruídos. 
 Não estamos falando de uma ponte ou de um prédio, estamos nos referindo a países 
inteiros, falando na Europa, praticamente um continente inteiro para ser reconstruído. 
Assim, os Estados Unidos implementaram o Plano Marshall para a reconstrução física e 
econômica do velho continente. 
 Além disso, nos anos de paz do pós-guerra, a indústria, o comércio e as economias do 
mundo inteiro cresceram de forma tal que o aumento no consumo por parte das famílias, 
atingiu seu ápice. Esta foi a primeira onda de desenvolvimento na gestão de projetos.
 Anos depois, com a chegada e popularização da internet em conjunto com a prévia 
globalização das economias, existiu um aumento muito maior na complexidade dos 
projetos de qualquer tipo. As empresas de base tecnológica chegaram e as formas de gerir 
os empreendimentos foram acompanhando o desenvolvimento de novas ferramentas de 
gestão. Neste contexto, nasceram as primeiras ideias a respeito do PMBOK.
 O PMBOK, que consiste em um guia que nucleia um conjunto de conhecimentos 
em Gerenciamento de Projetos, traz uma conceituação da área de gestão de projetos 
com ênfase na aplicação prática no campo das atividades necessárias a respeito “de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas e atividades do empreendimento, a 
fim de satisfazer ou exceder às necessidades e expectativas dos interessados e envolvidos 
no empreendimento”.
Por que PMBOK? Porque este guia reúne as melhores práticas implementadas ao longo dos 
anos em empresas do mundo inteiro a respeito de gestão eficiente de projetos. Empreendi-
mentos e projetos da NASA, nos Estados Unidos, valem-se desta metodologia. Nas áreas de 
petróleo e gás, devido à complexidade estrutural de seus projetos, a aplicabilidade do Guia se 
mostra de extrema eficiência.
FIQUE ATENTO
 As empresas têm percebido, nas últimas décadas, que a única forma de atingir os 
resultados esperados em ambientes tão instáveis, mutantes e competitivos é gerando seus 
empreendimentos por meio de matrizes de projetos. 
 De acordo com trabalho científico realizado por Costa e Ramos (2013), existem 4 
modelos de maturidade de gestão de projetos utilizados em áreas industriais e que operam 
em diferentes estágios de maturidade dos projetos. São eles:
1. Capability Maturity Model (CMM);
2. Project Management Maturity Model (PMMM);
3. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3);
85
4. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP).
 Verificaremos, na sequência, as características principais de cada um desses modelos.
• Capability Maturity Model (CMM)
 Criado em 1997, pela Carnegie Mellon University, se transformou no precursor dos 
modelos de maturidade de gestão de projetos. A lógica do sistema é baseada nos diferentes 
estágios de maturidade pelos quais uma organização passa. Principalmente utilizado no 
desenvolvimento de softwares e em seus diferentes estágios, nos quais, ante um problema 
especifico, são desenvolvidas soluções e aplicadas ações corretivas que visam a melhoria 
dos processos.
 Esta metodologia é definida por estes 5 estágios:
• Inicial;
• Repetível; 
• Definido;
• Gerenciado;
• Otimização.
 Na Figura 32, podemos observá-los: 
Figura 32: Estágios de maturidade do CMM.
Fonte: Adaptada de Software Engineering Institute (1997)
 Percebam que a implementação de um projeto com esta metodologia, vai ganhando 
em maturidade a cada estágio, conseguindo uma melhoria perceptível em todos os 
processos.
• Project Management Maturity Model (PMMM)
 Foi desenvolvido por Kerzner e baseado no PMBOK. Sua operacionalização também 
é aplicada em 5 níveis de crescimento na maturidade do desenvolvimento e gestão de 
projetos. Esta avaliação é realizada por meio de 183 questões de múltipla escolha. 
 As etapas que o autor propõe são:
• Linguagem comum;
• Processos comuns;
86
• Metodologia singular;
• Benchmarking;
• Melhoria contínua.
 A Figura 33 exemplifica graficamente esta técnica de gestão madura de projetos.
Figura 33: Metodologia PMMM.
Fonte: Adaptada de Kerzner (2006)
 A organização, na primeira etapa, aceita a necessidade de uma base de conhecimento 
robusta. Na etapa 2, entende-se que os processos comuns precisam se desenvolver e replicar 
nos demais processos. No nível 3, todos os processos convergem para uma metodologia 
singular. Na 4, as melhores práticas reconhecidas são multiplicadas para todos. Na última 
etapa, trabalha-se na base da gestão do conhecimento aplicada a todo o projeto.
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
 Surge em 1998, a partir da iniciativa de um grupo de trabalho do Project Management 
Institute (PMI). Desenvolve-se um modelo específico e complexo que contempla a adoção 
das melhores práticas na procura de resultados ótimos que incluem o desenvolvimento de 
novas capacidades e a utilização de indicadores de performance.
 Assim, após anos de desenvolvimento, em 2004, é lançado o Organizational Project 
Management Maturity Model (OPM3)
 A Figura 34 esquematiza este modelo.
Figura 34: Modelo de Maturidade OPM3.
Fonte: Adaptada de PMI (2008)
87
 Este modelo estabelece que o gerenciamento de projetos na empresa contemple 
a utilização de habilidades, técnicas, ferramentas e conhecimentos para realizar uma 
implementação eficiente de um projeto e sua devida gestão. Neste caso, os resultados são 
atingidos por meio de programas e portfólios. 
 O grau de maturidade se estabelece por meio da aplicação de um questionário de 
151 perguntas. Este modelo é constituído por 3 elementos: Conhecimento (Knowledge); 
Avaliação (Assessment) e Aperfeiçoamento (Improvement), explicados a seguir, 
• Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP)
 Modelo brasileiro criado por Prado entre 1999 e 2002, utilizando a experiência 
adquirida ao longo dos anos em empresas do país. Esta técnica promove a avaliação da 
maturidade na aplicação de um projeto nos níveis departamentais e corporativos. A Figura35 apresenta este modelo.
Figura 35: Método MMGP.
Fonte: Adaptada de Prado(2008)
 Prado(2008) propõe em seu modelo a utilização simplificada de 40 questões para 
entender a maturidade da gestão de projetos. No esquema apresentado, no primeiro nível, 
os projetos são implementados isoladamente, sem um padrão.
 Os resultados também são atingidos isoladamente, muitas vezes, por inércia e outros 
por sorte. No segundo nível, a empresa adota modelos de gestão mais padronizados, 
criando formas semelhantes de atuação na implantação de vários projetos. 
 No terceiro nível, além do padrão já definitivo, montam-se estruturas organizacionais 
e softwares específicos para realizar a gestão e implantação destes projetos. No quarto 
nível, a aplicabilidade desenvolvida no nível anterior é permanentemente avaliada e 
disseminada como a melhor prática para todos os projetos da organização. 
 No último nível, os resultados atingidos são surpreendentes. Todos confiam na 
metodologia e o apoio por parte da força de trabalho do projeto é de 100%.
A maturidade de projetos também pode ser analisada a partir de uma concepção 
de gestão ágil. Na obra “Gestão Ágil de Projetos”, disponibilizada no link https://bit.
ly/3kdAsQj. conseguirá se aprofundar mais neste tema. Realizar a leitura da pági-
na 94 a 97. Acesso em: 28 jun. 2021.
Bons estudos! 
BUSQUE POR MAIS
88
1. De acordo com a investigação e o trabalho científico desenvolvido pelos pesquisadores 
Costa e Ramos (2013) existem 4 modelos de maturidade de gestão de projetos. Eles são 
representados por quais siglas?
a) CMM - PMMM - OPM3 – MMGP.
b) CRM – CRC – CRA – CRF.
c) SWOT – VRIO – PERT – PCP.
d) CONT – ADM – FIS – DIR.
e) SHIFT – B.I. – SKU – THINK.
2. Criado em 1997, pela Carnegie Mellon University, transformou-se no precursor dos 
modelos de maturidade de gestão de projetos. A lógica do sistema é baseada nos diferentes 
estágios de maturidade pelos quais uma organização passa. Principalmente utilizado no 
desenvolvimento de softwares e em seus diferentes estágios, nos quais, ante um problema 
especifico vão sendo desenvolvidas soluções e aplicadas ações corretivas que visam a 
melhoria dos processos. Este conceito pertence a qual modelo de maturidade de gestão 
de projetos?
a) Capability Maturity Model. 
b) Project Management Maturity Model. 
c) Organizational Project Management Maturity Model. 
d) Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
e) Modelo Power BI. 
3. Um dos modelos de maturidade de gestão de projetos foi desenvolvido por Kerzner, em 
2001, baseado no PMBOK e sua operacionalização é aplicada em 5 níveis de crescimento 
na maturidade. Esta avaliação é realizada por meio de 183 questões de múltipla escolha. As 
etapas que o autor propõe são:
1. Linguagem comum.
2. Processos comuns.
3. Metodologia singular.
4. Benchmarking.
5. Melhoria contínua.
Assinale a alternativa que apresenta o modelo destes conceitos
 
a) Capability Maturity Model.
b) Project Management Maturity Model.
c) Organizational Project Management Maturity Model.
d) Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
e) Modelo Power BI.
FIXANDO O CONTEÚDO
89
4. Surge em 1998, a partir da iniciativa de um grupo de trabalho do Project Management 
Institut (PMI), um dos modelos utilizados para diagnosticar a maturidade de gestão de 
projetos. Desenvolveu-se um modelo específico e complexo que contempla a adoção das 
melhores práticas na procura de resultados ótimos que inclui o desenvolvimento de novas 
capacidades e a utilização de indicadores de performance. Este modelo é:
a) Capability Maturity Mode.l 
b) Project Management Maturity Model.
c) Organizational Project Management Maturity Model. 
d) Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
e) Singular Project Model.
5. No processo de desenvolvimento de novos produtos por meio de projetos inovadores 
encontramos uma das atividades na qual a utilização de ferramentas colaborativas como 
braimstorming e design thinking é bastante recomendada pelos autores. Qual é esta fase 
do processo?
a) Comercialização.
b) Análise do negócio.
c) Geração de ideias.
d) Teste de mercado.
e) Seleção de ideias.
6. Percebemos, em todos os mercados, produtos que aparecem e desaparecem com a 
velocidade da luz. Uma das razões deste fato é a falta de uma utilidade concreta que venha 
solucionar algum problema dos consumidores. Esta conceituação deve prever a razão que 
levaria os clientes a adquirir o produto. Este estudo deve ser realizado na fase de:
a) Comercialização.
b) Análise do negócio.
c) Geração de ideias.
d) Teste de mercado.
e) Desenvolvimento e teste do conceito.
7. O controle e monitoramento da qualidade são ações que devem ser aplicadas em todo 
processo empresarial e que determinaram maior ou menor aceitação das mercadorias 
produzidas e comercializadas pelas empresas de todos os setores. Esta atividade de 
administração da qualidade se dá principalmente em qual fase do desenvolvimento de 
novos produtos?
a) Comercialização.
b) Análise do negócio.
c) Desenvolvimento do produto.
d) Teste de mercado.
e) Desenvolvimento e teste do conceito. 
8. O guia que consiste em um guia que nucleia um conjunto de conhecimentos em 
90
gerenciamento de projetos e que traz uma conceituação da área de gestão de projetos 
com ênfase na aplicação prática no campo das atividades necessárias a respeito de “de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas e atividades do empreendimento, a 
fim de satisfazer ou exceder às necessidades e expectativas dos interessados e envolvidos 
no empreendimento” é denominado no mundo inteiro:
a) PMI.
b) PV.
c) PMBOK.
d) PORTER.
e) PRV.
91
RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO
UNIDADE 1
UNIDADE 3
UNIDADE 5
UNIDADE 2
UNIDADE 4
UNIDADE 6
QUESTÃO 1 D
QUESTÃO 2 D
QUESTÃO 3 A
QUESTÃO 4 C
QUESTÃO 5 C
QUESTÃO 6 C
QUESTÃO 7 D
QUESTÃO 8 A
QUESTÃO 1 C
QUESTÃO 2 B
QUESTÃO 3 D
QUESTÃO 4 D
QUESTÃO 5 A
QUESTÃO 6 D
QUESTÃO 7 D
QUESTÃO 8 D
QUESTÃO 1 D
QUESTÃO 2 D
QUESTÃO 3 B
QUESTÃO 4 C
QUESTÃO 5 A
QUESTÃO 6 C
QUESTÃO 7 A
QUESTÃO 8 C
QUESTÃO 1 D
QUESTÃO 2 D
QUESTÃO 3 A
QUESTÃO 4 C
QUESTÃO 5 A
QUESTÃO 6 E
QUESTÃO 7 B
QUESTÃO 8 C
QUESTÃO 1 E
QUESTÃO 2 C
QUESTÃO 3 A
QUESTÃO 4 A
QUESTÃO 5 B
QUESTÃO 6 D
QUESTÃO 7 C
QUESTÃO 8 B
QUESTÃO 1 A
QUESTÃO 2 A
QUESTÃO 3 B
QUESTÃO 4 C
QUESTÃO 5 C
QUESTÃO 6 E
QUESTÃO 7 C
QUESTÃO 8 C
92
AMARAL, C. D. Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos inovadores. São 
Paulo: Saraiva, 2011. Acesso em: 10 mar. 2021.
CARVALHO, F. C. A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018. 
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DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 
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ly/3nlypvr. Acesso em: 10 mar. 2021.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS93
graduacaoead.faculdadeunica.com.brem dados e informações geradas pela secretaria 
de saúde de um determinado município, a administração municipal percebe que a 
população de mais de 60 anos apresenta, em sua grande maioria, problemas motrizes 
e de mobilidade corporal. Ante esta situação, decidiu-se que a secretaria de esportes 
desenvolva um projeto que vise amenizar esta situação por meio de atividades físicas 
com foco nesta faixa etária. Assim, criou-se um projeto denominado “Vida Longa”. 
Este projeto propõe desenvolver pontos de recriação em vários bairros da cidade com 
profissionais de educação física e fisioterapia que desenvolvam atividades de fortaleci-
mento físico e alongamento para este nicho da população. O resultado esperado é que 
em 12 meses se perceba uma diminuição de 30% nestes tipos de ocorrências físicas nos 
postos de atendimento da saúde. Veja que o problema inicial que motivou a criação do 
projeto foi precisamente os diferentes tipos de problemas físicos diagnosticados nas 
pessoas maiores de 60 anos no município.
Estes 3 exemplos apresentam várias evidências claras, as quais apresentamos a seguir:
• Projetos podem ser implementados em todas as áreas e setores de uma sociedade 
seja no âmbito empresarial, social ou governamental;
• Os projetos sempre nascem de uma necessidade ou problema único e particular;
• Todos eles procuram atingir um resultado específico. Isto não quer dizer que consi-
gam, porque isso dependerá do grau de eficiência no planejamento e execução do 
projeto;
• Todo projeto precisa de elementos de mensuração, ou seja, dados quantitativos e 
qualitativos para compreender em que ponto se encontra a situação num determi-
nado momento e qual status foi alcançado em outro ponto no futuro;
• Qualquer situação na existência de uma sociedade pode tentar ser resolvida por 
meio da criação, planejamento, execução e controle de projetos;
 À medida que nos aproximamos das atividades finais do projeto, a solução ou re-
sultado vai se aproximando de seu formato definitivo. É importante destacar que sempre 
existirão entregas parciais por etapas ou fases que irão, aos poucos, construindo a entrega 
final do projeto, que deve se encontrar de forma clara em seu escopo, assunto que será 
11
tratado com maiores detalhes nas próximas unidades desta disciplina.
 Desta forma conseguimos compreender o porquê da necessidade de criação e im-
plementação de projetos em todos os setores, principalmente, no setor empresarial e in-
dustrial ,que são os que mais nos interessa nesta disciplina.
Todo projeto acontece positivamente na linha do tempo, ou seja, do início para o fim, o que 
nos permite planejar todas as ações futuras com o intuito de atingir os objetivos esperados.
No próximo módulo apresentaremos os elementos específicos de um projeto.
Boa leitura!
FIQUE ATENTO
1.2 ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS
 Começaremos este modelo descrevendo alguns dos conceitos que encontramos 
na bibliografia, assim como em diferentes instituições dedicadas ao desenvolvimento 
conceitual da gestão empresarial por projetos. 
 O PMI (Project Management Institute), instituto localizado na Pensilvânia, nos 
Estados Unidos, é uma organização não governamental, ou seja, sem fins lucrativos, que 
se dedica a estudar as melhores práticas para o gerenciamento de projetos em todo o 
mundo. De acordo com o PMI, um projeto é “um esforço temporário empreendido para 
criar um produto ou serviço único’’. 
 Perceba que esta definição segue a mesma linha de raciocínio que colocamos 
inicialmente no conteúdo da disciplina, na qual estipulamos que todo projeto apresenta 
um produto ou resultado e um espaço no tempo, ou seja, começo, desenvolvimento e fim.
 Nas palavras de Keeling (2018), todos os projetos empresariais possuem características 
comuns de forma que:
• são empreendimentos independentes;
• possuem propósito e objetivos distintos;
• são de duração limitada;
• têm datas determinadas para início e conclusão;
• estabelecem recursos próprios;
• definem uma estrutura administrativa e financeira.
 Podemos afirmar que cada projeto tem um DNA único e, como muitos, tem 
similaridades com outros. Kerzner (2002, p. 15) aponta em sua obra que “projeto é um 
empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sobe pressões 
de prazos, custo e qualidade”.
Ao falarmos que cada projeto tem um DNA próprio, estamos nos referindo ao fato de que todo 
projeto nasce de um problema ou situação específica. Isto implica em uma justificativa para 
o projeto existir. Reflita a respeito de, pelo menos, uma situação em seu dia a dia profissional 
que justifique a criação de um projeto.
VAMOS PENSAR?
12
 Como todo projeto consiste em um empreendimento, ele também é permeado por 
incertezas e complexidades. Os projetos são incertos porque ninguém pode assegurar que 
atingiram seus resultados, e dependem tanto do ambiente interno, que é mais maleável, 
como do ambiente externo, mais difícil de controlar. 
 Já as complexidades dos projetos, devem-se às estruturas necessárias, que deverão 
ser criadas para seu correto funcionamento, e das diferentes fases e etapas que deverão 
realizar entregas parciais para alcançar as metas pré-fixadas. Os gestores de projetos se va-
lem da ferramenta de planejamento para diminuir as incertezas e organizar as estruturas 
complexas primordiais para sua execução.
 Como já citamos, todo projeto deve ter um começo e um fim. Esta dinâmica se dá 
pela necessidade de entrega de um produto ou resultado em um determinado ponto fu-
turo na linha do tempo. 
 Pode-se perguntar: como ter um fim, se há projetos que existem há décadas? Sim. 
É possível, mas é bem provável que se trate de um programa de projetos. Quando em al-
guma instituição, por alguma razão operacional ou até conceitual, encontramos uma série 
de projetos com características semelhantes ou que oferecem soluções em uma direção, 
estamos falando de um programa de projetos.
 Uma outra característica que se destaca em todo projeto é a sua linearidade, pois os 
projetos acontecem por etapas. Cada uma dessas etapas tem um resultado a ser atingido, 
atividades e tarefas a serem realizadas e responsáveis por cada uma delas. 
 Como cada etapa deve realizar uma entrega programada, a próxima fase somente 
começará na finalização da anterior. Claro que há a possibilidade de, em projetos específi-
cos, duas ou mais etapas acontecerem simultaneamente, não entanto, as próximas etapas 
somente poderão acontecer após estas entregarem seus produtos ou resultados. 
 Esta característica de linearidade facilita o planejamento, a organização, a execução, 
o controle e a administração deles por parte dos gestores.
 Para uma análise dos elementos que fazem parte de qualquer tipo de projeto, reali-
zaremos uma divisão entre recursos operacionais e recursos intelectuais.
 Recursos operacionais: são todos os elementos necessários para a execução de um 
projeto, que devem ser previstos e contemplados de forma antecipada e quantificados 
para verificar a viabilidade de execução do projeto. Neste item, entram elementos como:
• Recursos financeiros: valores que deverão ser utilizados nos custos gerais do projeto 
com itens como: salários, alugueis ou compra de prédios e equipamentos, aquisição de 
matéria prima e insumos gerais e gastos que podem ser ocasionados a partir da imple-
mentação do empreendimento.
• Pessoas: uma vez definida a estrutura organizacional do projeto, alocam-se pessoas 
para diferentes cargos e funções, que se encarregarão de executar as atividades e tare-
fas definidas em seu plano de ação. Neste quesito, podemos pensar em recursos huma-
nos próprios, terceirizados, permanentes e temporários. 
• Tempo: como todo projeto acontece ao longo de uma linha do tempo, este é um re-
curso imprescindível para a sua implementação. O tempo pode ser contabilizado em 
unidades padrão consumindo anos ou meses para o tempo total, meses ou dias para os 
tempos intermediários de fases, dias ou horas para atividades específicas e, finalmente,horas e minutos para as tarefas que fazem parte de todas essas atividades.
• Equipamentos: neste item encontramos todo tipo de maquinário ou devices (apare-
lhos) que são necessários para a organização e execução dos processos, atividades e 
13
tarefas estipulados no plano de ação de qualquer tipo de projeto. Equipamentos de 
produção, computadores e todo tipo de hardware além de softwares e veículos.
• Estruturas físicas: os projetos normalmente precisam de prédios para albergar as pes-
soas que nele trabalham. Assim, tornam-se indispensáveis salas, galpões, escritórios e 
todo tipo de estrutura que pode ser própria ou locada de terceiros.
 Recursos intelectuais: além dos recursos operacionais, os projetos exigem, para sua 
concretização, esforços intelectuais, denominados recursos intelectuais. Aqui, nos depara-
mos com os seguintes elementos:
• Planejamento: consiste no primeiro passo após ter sido aprovada a ideia inicial. Uma 
pessoa (ou grupo de pessoas) deverá dedicar um tempo específico e esforços intelectu-
ais para definir, baseados na experiência com este tipo de atividade, os passos e diferen-
tes etapas que se sucederão para atingir os resultados esperados pela implementação 
de tal empreendimento.
• Organização: após ter sido elaborado o planejamento e estipulado um plano concreto 
de ações, deve-se definir uma estrutura organizacional com divisão de tarefas e respon-
sabilidades. 
• Direção: todo projeto precisa de líderes que se encarreguem de realizar os esforços 
necessários para que o planejamento seja executado, e, desta forma, os processos se 
sucedam ao longo do tempo, entregando resultados parciais para que a somatória final 
se aproxime o máximo possível do resultado esperado.
• Controle: a função de controlar é de extrema importância e deve ser executada de for-
ma a zelar pela correta aplicação do planejamento ao longo da execução dos processos. 
Ajustes podem se tornar necessários e o profissional ou equipe que se encarrega do 
controle deve ter a capacidade de implementar as mudanças pertinentes para retomar 
o caminho correto.
 Perceba que citamos nestes parágrafos as quatro funções básicas da administração 
que são: planejar, organizar, dirigir e controlar. Voltaremos a falar delas na unidade na qual 
trataremos especificamente da gestão de projetos.
 Também podemos enquadrar, neste tipo de recursos intelectuais, a capacidade cria-
tiva e de inovação dos indivíduos e equipes envolvidas nos projetos. Esta se torna de vital 
importância desde a ideia inicial até a entrega final dos resultados obtidos. 
 A Figura 2 nos apresenta um esquema bem claro de todos os elementos acima cita-
dos.
Figura 2: Elementos necessários de um projeto
Fonte: Elaborado pelo Autor (2021)
14
 É importante destacar que todos estes recursos são aplicados e utilizados de forma 
integrada com mais ou menos ênfase, dependendo da fase do ciclo de vida do projeto e da 
estrutura organizacional que foi desenhada para ele. Este tipo de estrutura será o tema do 
próximo módulo.
1.3 DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA FUNCIONAL E ORGANIZACIONAL 
DE UM PROJETO 
 Para começarmos este tópico, lembraremos primeiro das quatro funções específicas 
da administração, que são: planejar, organizar, dirigir e controlar. Na ação de planejar, são 
traçadas todas as ações que serão necessárias para os projetos atingirem seus resultados.
 Na segunda, a da organização, estipula-se a estrutura necessária para poder 
executar o planejamento. A terceira busca, por meio da direção e coordenação, gerenciar 
estrategicamente todas as ações planejadas. Por fim, na de controle, implementam-se os 
processos necessários para verificar o quanto o executado se aproxima do planejado e 
assim realizam-se ajustes, se for necessário. A que nos interessa neste tópico é a segunda 
função: organizar. 
 Após termos planejado os processos, atividades e tarefas que devem ser executados 
na fase de implementação de um projeto, precisamos definir sua estrutura organizacional.
 Assim, vamos definir as divisões departamentais do projeto, as funções específicas, 
os diferentes setores e os times que farão parte dele. Aqui também será determinada a 
estrutura hierárquica para a ordem necessária que deve se implantar para o normal ocorrer 
de todas as ações.
Existem alguns fatores que devem ser levados em conta na hora de decidir por uma 
determinada estrutura funcional. De acordo com Keelling estas variáveis são:
• caráter do projeto;
• tamanho e complexidade do projeto;
• tecnologia, processos ou procedimentos envolvidos;
• pontos geográficos de elementos do projeto;
• maturidade e caráter do pessoal do projeto (KEELLING, 
2018, p. 124).
 Uma vez contemplados esses fatores, definiremos uma estrutura organizacional e 
administrativa para o empreendimento. Segue uma relação das mais utilizadas: 
1. Estruturas diferenciadas e exclusivas;
2. Estruturas híbridas;
3. Estruturas matriciais;
4. Estruturas modulares;
5. Estruturas achatadas.
 A seguir, serão explicadas cada uma das estruturas organizacionais e administrativas.
• Estruturas diferenciadas e exclusivas: servem para projetos que exigem uma estrutura 
simples, na qual todos os recursos pertencem ao projeto. Elas oferecem lógica de 
15
funcionamento e independência de ação.
• Estruturas híbridas: funcionam muito bem em projetos internos da empresa. 
Normalmente tem um gerente, mas os membros da equipe não estão o tempo tudo 
disponíveis para realizar as atividades do projeto. sendo que têm outras funções 
dentro da empresa.
• Estruturas matriciais: existem diversas formas, mas as duas mais conhecidas são a 
matriz funcional e a matriz de projeto. Este modelo favorece o uso econômico dos 
recursos, já que podem ser compartilhados entre vários projetos.
• Estruturas modulares: implementam-se quando existe uma atividade extremamente 
especializada dentro de um projeto. Se, por um lado, as equipes nesta estrutura 
dependem do seu coordenador ou gerente geral do projeto, por outro, apresentam 
certa independência, e, muitas vezes, possuem o caráter de consultoria, devido a sua 
característica de especialização.
• Estruturas achatadas: nestas estruturas existem poucos níveis hierárquicos, e todos 
têm igualdade de participação e opinião nas atividades da equipe.
 A figura 3 nos apresenta o desenho de uma estrutura diferenciada simples, que 
tem uma ordem hierárquica, mas é dividida por equipes com seus líderes em atividades 
específicas.
Figura 3: Estrutura diferenciada simples.
Fonte: Adaptada de Keelling (2018)
 Perceba que a representação da Figura 3 indica uma estrutura verticalizada, que, no 
fim, separa-se por níveis de atividades com seus especialistas para cada uma. Neste mo-
delo podem se agregar diferentes níveis e subdivisões, de acordo com as necessidades de 
cada projeto.
 Na Figura 4, vislumbramos uma estrutura acha-
tada, na qual o fluxo de informações circula de forma 
fluida e o trabalho colaborativo faz parte do processo 
normal.
Figura 4: Estrutura achatada ou horizontal.
Fonte: Adaptada de Keelling (2018)
16
 Vale a pena esclarecer que as estruturas indicadas na Figura 4 podem funcionar 
tanto para o projeto como um todo, quanto para as suas diferentes fases, no caso de pos-
suírem processos, atividades e tarefas diferentes ou independentes. Se este for o caso, de-
vemos analisar os tipos de processos existentes, sua complexidade, a quantidade de re-
cursos humanos solicitados, a formação, especialidade e habilidades de cada um de seus 
integrantes. 
 Com essas informações em mãos poderemos estudar qual dos modelos apresenta-
dos, ou outros que poderão aparecer com o tempo e que se mostrem adequados, poden-
do ser utilizados em cada fase do projeto.
 Um item que não podemos deixar de citar é a utilização de modelos digitais para a 
gestão e até para a estrutura organizacional dos projetos. 
 Neste sentido, o home office ou teletrabalho a distância vem se mostrando como 
uma possibilidade latente e de menor custo. Existem softwares específicospara a gestão 
nesta modalidade, que vêm sendo muito utilizados, principalmente em empresas de base 
tecnológica ou de matriz de serviços. 
 O Guia PMBOK, que consiste em uma série de normas padrão para gestão de proje-
tos idealizadas pelo PMI (Project Management Institute), dedica-se a pesquisar e divulgar 
as melhores práticas para a execução de projetos.
 O Guia PMBOK propõe uma classificação de estruturas organizacionais e apresenta 
as formas como estas influenciam o projeto com um todo. Para isto, são diferenciadas três 
estruturas: funcional, matricial e projetizada. A seguir apresentaremos as características de 
cada uma.
• Estrutura funcional
 Esta estrutura é uma das mais conhecidas, visto que segue um organograma tra-
dicional que respeita as especialidades de cada setor e de cada indivíduo. Estes sempre 
terão um chefe direto e pertencerão a departamentos bem definidos e delimitados como 
marketing, produção, vendas, logística e outros. 
 Estes setores podem ser divididos em unidades funcionais especializadas como 
marketing de lançamento, marketing promocional e marketing digital. Na Figura 5 esta 
estrutura é exemplificada.
Figura 5 : Estrutura funcional
Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (2008)
17
• Estrutura projetizada
 
 No outro extremo conceitual de or-
ganização, deparamo-nos com as estrutu-
ras projetizadas. Neste caso, as estruturas 
de recursos humanos são montadas a par-
tir das características dos projetos. 
 As equipes de cada projeto desempe-
nham suas atividades juntas, e os gerentes 
dos projetos têm relativa independência. 
Também podem estar divididas em depar-
tamentos e estes, muitas vezes, de acordo 
com a especialidade, prestam serviços a 
outros projetos. A Figura 6 apresenta este 
modelo.
Figura 6: Estrutura projetizada
Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (2008)
• Estrutura matricial
 
 Este modelo contempla uma organização 
intermediária entre a funcional e a projetizada. 
Existe uma classificação neste tipo de estruturas 
que as divide em fracas, balanceadas e fortes, de-
pendendo do grau de influência entre os gerentes 
funcionais e os gerentes de projetos. As Figuras 7, 
8 e 9 explicam as características dos três diferen-
tes formatos.
Figura 7: Estrutura matricial balanceada
Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (2008)
Figura 8: Estrutura matricial balanceada
Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (2008)
Figura 9: Estrutura matricial forte
Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (2008)
 Na figura 7 observamos uma estrutura matricial do tipo fraca por existir apenas uma 
coordenação geral de projetos sem a presença de um gerente específico para cada um de-
les. Neste caso, o grau de acompanhamento das atividades é de baixo nível precisamente 
pela ausência dessa figura gerencial.
 Na figura 8 encontramos uma estrutura matricial balanceada na qual se destaca a 
presença de um gerente de projeto dentro do escopo de coordenação deste. Desta forma 
18
o acompanhamento das ações, assim como a tomada de decisão permanente, são fortale-
cidas.
 Na última figura (9), apresentamos uma estrutura matricial forte que se caracteriza 
por ter vários gerentes de projetos que atuam em todas as equipes e que, por sua vez, são 
gerenciados por uma chefia de gerentes de projetos, criando assim uma estrutura mais 
completa que pode ser mais adequada para escopos de projetos mais complexos.
 Apresentamos neste módulo diferentes estruturas organizacionais e funcionais, que 
podem ser aplicadas em projetos. 
 A decisão de qual será utilizada cabe aos seus gestores do mesmo e dependerá prin-
cipalmente das características, escopo, duração e resultados esperados do projeto.
Acesse o link https://bit.ly/3nw8mSp. na página 53 da obra, o quadro que apre-
senta as influências que cada tipo de estrutura organizacional exerce sobre um 
projeto.
Boa leitura para você! Acesso em 24/06/2021.
BUSQUE POR MAIS
 Na unidade 2 da disciplina passaremos a detalhar o escopo de um projeto.
19
1. Keelling(2018) é bem enfático ao sinalar que a eficiência no fornecimento e administração 
dos recursos é fundamental ao sucesso do projeto. Cada um deles tem características 
específicas, alguns projetos utilizam mais capital, outros, mais tecnologia, e outros mais 
recursos humanos. Cada projeto é único e deverá entregar um resultado único também. 
O equilíbrio na administração do abastecimento desses recursos é primordial. Eles devem 
ser ministrados na medida certa, sem faltar, nem sobrar.
A este respeito é correto afirmar que:
I. Os únicos recursos que um projeto utiliza são os financeiros.
II. Os recursos de outros projetos sempre serão compartilhados com os outros projetos.
III. O planejamento de recursos para um projeto deve contemplar apenas a matéria prima 
que será necessária.
IV. O cronograma de utilização de recursos humanos ao longo do tempo exige que todos 
os recursos estejam disponíveis no primeiro dia do início do projeto.
Assinale agora a alternativa correta.
a) Todas as afirmações estão corretas.
b) Apenas aa firmação I está correta.
c) Apenas as afirmações II e III estão corretas.
d) Nenhuma afirmação está correta.
e) Somente a afirmação IV está correta.
2. Existem estruturas utilizadas nos projetos que funcionam muito bem em projetos 
internos da empresa. Normalmente tem um gerente, mas os membros da equipe não 
estão o tempo tudo disponíveis para realizar as atividades do projeto, sendo que têm outras 
funções dentro da empresa. Esta estrutura funcional recebe o nome de:
a) Diferenciadas.
b) Modulares.
c) Matriciais.
d) Hibridas.
e) Multifuncionais.
3. Nas estruturas organizacionais e funcionais dos projetos podemos encontrar dificuldades 
de comunicação entre os diferentes níveis, assim como problemas no fluxo de dados e 
informações. A solução para minimizar estes inconvenientes se concentra na utilização de 
qual tipo de estrutura?
a) Estrutura achatada ou horizontal.
b) Estrutura vertical.
c) Estrutura oblíqua.
d) Estrutura matricial.
FIXANDO O CONTEÚDO
20
e) Estrutura linear.
4. Cada projeto exige, de acordo com suas características, uma estrutura organizacional e 
funcional diferente. Existe um tipo que se aplica em projetos que exigem uma estrutura 
simples, na qual todos os recursos pertencem ao projeto. Elas oferecem lógica de 
funcionamento e independência de ação. Esta estrutura é denominada:
a) Estrutura hibrida.
b) Estrutura matricial.
c) Estruturas diferenciadas e exclusivas.
d) Estrutura dupla.
e) Estrutura paralela.
5. Existem tipos de recursos, em todo projeto, que consistem em elementos necessários 
para a sua execução que devem ser previstos e contemplados de forma antecipada 
e quantificados para verificar a viabilidade de execução do projeto. Neste item entram 
elementos, tais como: finanças, pessoas, tempo e equipamentos entre outros. A que tipo 
de recursos nos referimos?
a) Recursos intelectuais.
b) Recursos humanos.
c) Recursos operacionais.
d) Recursos financeiros.
e) Recursos terceirizados.
6. O planejamento de um projeto consiste no primeiro passo após ter sido aprovada a 
ideia inicial. Uma pessoa ou grupo de pessoas deverá dedicar um tempo específico, 
baseados na experiência com este tipo de atividade, a desenhar os passos e diferentes 
etapas que se sucederão para atingir os resultados esperados pela implementação de tal 
empreendimento. Podemos afirmar, de acordo com o exposto ao longo da disciplina, que 
este tipo de ação de planejamento consiste em um recurso:
a) Operacional.
b) Financeiro.
c) Intelectual.
d) Direto.
e) Indireto.
7. Todo projeto se vale de determinados recursos para atingir seus objetivos. Uma das 
principais habilidades exigidas de um gestor de projetos consiste precisamente em saber 
administrar de forma eficiente e equilibrada estes recursos ao longo da sua execução. Leia 
atentamente as afirmações a seguir:
I. Pessoas e equipamentos são recursos intelectuais
II. Controle e direção são recursos operacionais
III. O tempo é um recurso operacional
IV. A criatividade e a inovação são recursos intelectuais
21Agora assinale a alternativa que apresenta a relação verdadeira.
a) As afirmações I, II, II e IV estão corretas.
b) A afirmação IV está correta e a I, II e II incorretas.
c) As afirmações I, II, III e IV estão incorretas.
d) As afirmações I e II estão incorretas e as III e IV corretas.
e) A afirmação I e IV estão corretas e II e III incorretas.
8. Podemos encontrar em algumas empresas um tipo de estrutura de recursos humanos 
montada a partir das características dos projetos. As equipes de cada projeto desempenham 
suas atividades juntas e os gerentes dos projetos têm relativa independência. Também 
podem estar divididas em departamentos e estes muitas vezes, de acordo com a 
especialidade, prestam serviços a outros projetos. Este tipo de organização é denominado:
a) Estrutura projetizada.
b) Estrutura funcional.
c) Estrutura matricial forte.
d) Estrutura matricial.
e) Estrutura matricial fraca.
22
O ESCOPO, A ALMA DO 
PROJETO
UNIDADE
02
23
2.1 O ESCOPO COMO A BÚSSOLA DE UM PROJETO
 Todo projeto deve ser gerido por um gestor. É importante que este gestor participe 
do seu processo de planejamento do mesmo. No entanto, antes de partir para esta etapa, 
deve ser elaborado um documento que denominamos escopo do projeto. Keeling (2018, p. 
90) define o escopo como a “soma dos produtos e serviços a serem fornecidos como um 
projeto”. 
 Ele ainda enfatiza que devem constar neste documento os objetivos esperados de 
forma clara, os resultados que o projeto procura, quais serão os critérios utilizados no futuro 
para definir se o projeto teve sucesso ou não, padrões de qualidade que devem ser prati-
cados, assim como o tempo estimado total de duração do empreendimento (KEELLING, 
2018). 
 Também existe a possibilidade de que o próprio gestor participe da elaboração do 
escopo, visto que este documento, de acordo com Carvalho (2018, p. 48) “requer uma aná-
lise detalhada porque ele deve conter toda a informação que um gestor pode precisar para 
planejar um projeto”. 
 O autor complementa que “o escopo deve ser conciso, fácil de entender e completo”. 
Perceba, que este esforço de elaboração do escopo consiste na primeira tarefa intelectual 
logo após as ideias iniciais e a aprovação da possível implementação deste esforço empre-
sarial. 
 Assim, o escopo precede o planejamento e servirá de bússola para a linha de ação e 
os objetivos que serão traçados na hora de planejar. Para a elaboração de um escopo do 
projeto, o gestor ou grupo gestores pode começar realizando as seguintes perguntas, de 
acordo com as perspectivas de (CARVALHO, 2018).
Qual é o principal objetivo do projeto?
Definir de forma clara e compartilhada o principal objetivo procurado evitará futuros retraba-
lhos ou desvios do rumo nas ações que serão executadas.
Quais são os resultados esperados?
Compreender a mudança que o esforço do projeto deve realizar em uma determinada situa-
ção é preponderantemente importante na elaboração de um escopo.
O projeto busca encontrar e implementar uma solução específica ou solucionar um proble-
ma?
Muitos projetos buscam criar produtos ou processos, sem necessariamente aportar uma solu-
ção a uma situação-problema existente anteriormente. Este elemento deve ficar esclarecido 
de antemão. 
Como será mensurado o sucesso final do projeto?
Todo projeto tem um cliente, pode ser aquele que encomendou o projeto, um consumidor 
final, um cliente, o departamento interno de uma empresa ou um setor da sociedade. Nesta 
pergunta, é importante entender de que forma esse cliente medirá os resultados alcançados 
pelo esforço.
Quais são os processos que podem mudar ao longo do processo por exigência dos stake-
VAMOS PENSAR?
24
holders?
Ao longo da implementação de um projeto, os diferentes stakeholders exercem pressão so-
bre as atividades (no âmbito empresarial os stakeholders são denominados todos aqueles 
grupos que serão impactados, de alguma forma, pelas atividades ou pelas mudanças im-
plementadas por um projeto. Estes grupos podem ser classificados como funcionários, di-
retores, inversores, comunidade local, governos, organizações e associações, sociedade em 
geral e outros). É aconselhável verificar em quais processos e de que forma estes grupos de 
relacionamentos podem exigir mudanças ao longo da execução dos trabalhos.
Existem restrições visíveis para a execução do projeto?
Quais os principais obstáculos que se enxergam à frente para a concretização do projeto é a 
resposta que esta pergunta deve captar dos envolvidos na elaboração do escopo do projeto.
De que forma os clientes do projeto pretendem se envolver com ele o mesmo?
Muitas vezes, aqueles que esperam o resultado do projeto, ou seja, os clientes, decidem se 
envolver em algum dos processos ou até em todos. Isto deve ficar claramente especificado 
no escopo do projeto.
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE UM ESCOPO
 Inseridas nos ambientes econômicos complexos e contemporâneos que se caracte-
rizam por instabilidades e mudanças drásticas, as empresas de todos os setores e portes, 
vêm adotando sistemas flexíveis de gestão que lhes permitem ter foco em determinados 
objetivos de curto e médio prazo, seguindo diretrizes gerais de longo prazo estabelecidas 
no escopo de cada projeto. Uma forma clara de entender essa realidade administrativa é a 
metodologia de planejamento por desafios e projetos. 
 As organizações que utilizam essa estratégia metodológica estabelecem um macro 
desafio para a empresa, como um elemento norteador que determinará o seu rumo. Este 
ficou claramente definido no escopo do projeto determinando quais elementos farão par-
te do empreendimento e quais não.
 Em seguida, definem-se para cada setor ou departamento dois ou até três desafios 
de meio prazo. Para atingir os resultados de cada um desses desafios, é criada e executada 
uma série de projetos. Dessa forma, após esse processo de planejamento, a empresa se 
encontra com 15, 20 ou mais projetos para executar, todos procurando o mesmo horizonte. 
Esse esforço é denominado por Costa (2019) como “gestão de projetos múltiplos”. O autor 
ainda esclarece:
[...] os programas são compostos por vários projetos indi-
viduais e cada um deles pode ter um gerente e variadas 
equipes. O que une esses projetos em um programa é 
a convergência ao mesmo objetivo estratégico, que não 
será alcançado se os projetos forem conduzidos individu-
almente (COSTA, 2019, p. 37).
 Existem vários benefícios dos quais uma empresa usufrui quando realiza a gestão de 
projetos por meio de um programa. Entre eles, podemos destacar:
• Alcançar, de forma mais eficiente os objetivos estratégicos e organizacionais;
• Reduzir despesas por meio de um sistema de aquisição conjunta dos projetos;
• Diminuir custos com possibilidade de compartilhamento de parte dos recursos huma-
25
nos dos projetos;
• Identificar soluções criativas e rápidas por meio da implementação de uma gestão de 
governança compartilhada.
 O Project Management Institute (PMI) criou e disponibilizou o Guia PMBOK, que es-
tabelece um padrão de gestão mundial para programas de projetos. Em uma análise ma-
cro das práticas propostas por essa técnica, a gestão dos programas de projetos se divide 
em três fases: definição do programa, entrega dos benefícios e encerramento do progra-
ma.
Recomendamos a leitura deste artigo científico, publicado na revista Espacios, o 
qual aborda um estudo de caso sobre a aplicação da gestão de portfólio de pro-
jetos. 
Disponivel em: https://bit.ly/3hQUzT1. 
Boa leitura!
BUSQUE POR MAIS
 É comum escutar, no ambiente empresarial, o termo gerenciamento de portfólio 
de projetos. Esse tipo de atividade busca gerenciar de forma coordenada um conjunto de 
programas e projetos com o intuito de alcançar determinados objetivos empresariais. 
 O que esse sistema permite é que cada um dos projetos, independentemente de se-
rem geridos de forma centralizada ou não, analise suas próprias necessidades de recursos 
e planeje suas atividades de forma individual. 
 A vantagem da gestão por portfóliosé a unidade de pensamento e ação em torno de 
um objetivo maior. 
 A Figura 10 apresenta esse tipo de organização e gestão por portfólio de programas 
e projetos.
Figura 10: Esquema de gestão por portfólio de projetos
Fonte: Adaptada de Veras (2016). 
 Veras (2016) introduz o conceito de PPM (Project Portfolio Management) e esclarece 
que:
Pode ser visto como uma evolução natural da atividade de 
seleção de projetos e representa um processo mais integra-
do, sendo composto por vários estágios de decisão e tendo 
como objetivo criar e gerenciar de maneira centralizada 
26
 A metodologia do PPM, além de trabalhar a concepção dos projetos de forma orga-
nizada, propõe também uma categorização, por meio do conceito de portfólio, das dife-
rentes estratégicas que cada um possui. Lembremos que uma das atividades mais impor-
tantes na gestão de um projeto consiste em equacionar a escassez de recursos em geral, 
principalmente os seguintes recursos: tempo e finanças.
 Essa categorização deve acompanhar as diretrizes do planejamento estratégico 
como forma de classificar quais projetos possuem maior importância e exigem maior 
atenção e quais são secundários e exigem menos preocupação. Na prática do dia a dia das 
empresas, não existe muita clareza a respeito de quais projetos são mais estratégicos. 
 Nesse sentido, os gestores devem realizar um esforço importante para estabelecer 
essa ordem de alguma maneira. A matriz valor/risco consiste em uma técnica interessan-
te e relativamente simples de estabelecer a ordem de importâncias para definir projetos 
prioritários, conforme representada na Figura 11.
Figura 11: Matriz valor/risco para priorização de projetos-
Fonte: Adaptada de Veras (2016). 
 A lógica na utilização dessa matriz orienta priorizar os projetos que geram alto valor 
em aportes de soluções e que, ao mesmo tempo, possuam baixo risco na sua execução. 
Considerando os exemplos dos seis projetos simulados na matriz, percebemos que o pro-
jeto P3 possui um alto valor e um baixo risco, logo, terá prioridade de execução e importân-
cia. 
 A respeito do PPM, Veras (2016, p. 47) destaca: “pode também ser visto como um 
conjunto de processos para analisar, recomendar, autorizar, ativar, agilizar e monitorar pro-
jetos para atingir os objetivos de melhorias das organizações”. Na visão da autora, existem 
três atividades que a utilização da metodologia PPM deve assegurar. Essas atividades são 
formadas por tarefas que devem ser executadas de forma clara e predeterminada em um 
plano de ação. As atividades são destacadas a seguir:
1) A escolha do conjunto correto de projetos.
• Definir a importância estratégica de cada projeto;
• Analisar a implicância e os impactos causados aos stakeholders;
• Eliminar, em um primeiro momento, aqueles projetos que não apresentam clareza e 
certa importância estratégica.
portfólios de projetos alinhados às diretrizes estratégicas 
estabelecidas por uma organização, considerando restri-
ções financeiras, de tecnologia, de tempo e de recursos 
humanos (VERAS, 2016, p. 46).
27
2) Ter certeza de que o escopo dos projetos está certo.
• Revisar a justificativa e os objetivos de cada projeto;
• Verificar se a metodologia proposta, em cada um deles, se enquadra nas possibilidades 
atuais da empresa;
• Realizar pequenos ajustes no escopo, se assim o achar conveniente.
3) A execução com celeridade e na sequência acertada.
• Exercer a função de direção para que os projetos aconteçam;
• Controlar o fator tempo para que os resultados sejam atingidos de acordo com o plane-
jado na linha do tempo;
• Observar se a sequência de efetivação está de acordo com o pautado.
 Definir a prioridade e importância estratégica de cada projeto é de vital importância 
para coordenar os esforços realizados por todos os setores da empresa e, assim, atingir os 
resultados esperados. No entanto, os gestores devem realizar esforços consideráveis para 
definir a criação de projetos que sigam as diretrizes estratégicas da empresa. Para realizar 
a gestão destes esforços, o Guia PMBOK se apresenta como uma metodologia que apre-
senta as melhores práticas desenvolvidas no mundo inteiro. Este será o assunto do próxi-
mo módulo.
2.3 O MODELO PMBOK
 Gerenciar um projeto implica realizar uma série de atividades programadas, que con-
templam a aplicação de conhecimentos e habilidades, mediante a utilização de técnicas e 
ferramentas que possibilitem atingir os objetivos esperados. Os projetos são formados por 
um conjunto de processos criados e direcionados com um fim específico. 
 Cada um desses processos é constituído por várias atividades, que têm como foco, 
de forma integrada, executar o processo ao qual pertencem. Cada uma dessas atividades 
é dividida em um conjunto de tarefas designadas a responsáveis pela execução. 
 Nessa lógica, deduzimos que a tarefa é a menor unidade de ação dentro de uma 
organização. Cabe aos gestores do projeto, decisões que possibilitem a execução destes 
processos. Entre essas, encontramos, de acordo com o Guia PMBOK:
• Seleção dos processos apropriados e possíveis para alcançar os objetivos gerais do pro-
jeto;
• Utilização de uma abordagem própria e flexível para cada processo que possa se adap-
tar facilmente às diretrizes do projeto;
• Estabelecer, motivar e manter um fluxo de comunicação que satisfaça todas as partes 
envolvidas no projeto;
• Implementar medidas que promovam o equilíbrio entre as demandas, muitas vezes 
concorrentes, do escopo, orçamento, organograma, recursos, riscos e qualidade, ele-
mentos necessários para atingir os resultados previstos para o projeto.
 Do ponto de vista estrutural, podemos classificar os processos envolvidos em um 
projeto em duas grandes áreas:
28
• Processos inerentes ao gerenciamento do projeto;
• Processos diretos de orientação aos produtos ou serviços.
 O Guia PMBOK tem foco no desenvolvimento das melhores práticas, no mundo in-
teiro, no que tange ao gerenciamento de projetos. É por esta razão que inclui apenas os 
processos que se relacionam com o primeiro item da classificação, ou seja, a gestão de 
projetos. 
 Nesse sentido, deparamo-nos com cinco categorias de processos contemplados por 
esse guia, que estão envolvidos no gerenciamento de projetos de qualquer índole e tama-
nho e que apresentaremos para vocês no texto a seguir. 
• Grupo de processos de iniciação: neste grupo encontramos todos os processos neces-
sários para a implementação de um novo projeto ou uma nova fase de um projeto. Ge-
ralmente, são oriundos de uma ideia inicial ou possível solução de problemas que tenha 
sido autorizada pela alta gerência.
• Grupo de processos de planejamento: são contemplados aqui todos os processos que 
sejam definidos com vistas a elaborar o escopo, os objetivos principais e secundários do 
projeto, assim como a possível linha de ação que será utilizada para conseguir os resul-
tados buscados.
• Grupo de processos de execução: são todos os processos por meio dos quais serão exe-
cutadas atividades e tarefas previstas no planejamento das ações necessárias para pro-
mulgar os objetivos do projeto, tanto os parciais quanto os finais.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: são os processos utilizados para 
acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, verificando 
se existe a necessidade de mudanças ou de correção de rumo.
• Grupo de processos de encerramento: aqui se vislumbram todos os processos utilizados 
para encerrar as atividades de todos os grupos de processos, a fim de encerrar formal-
mente todas as fases do projeto.
 As áreas de conhecimento do PMBOK
 A complexidade do mundo empresarial, junto com a multidisciplinaridade exigida 
para administrar qualquer tipo de organização, têm possibilitado que a gestão de projetos 
se transforme em uma das principais atividades da direção de empresas, para que essas 
atinjam seus objetivos. Podemos identificar, assim, uma série de estilos e ferramentas que 
colaboram nesse tipo de administração. 
 No entanto,existe uma que tem se destacado por reunir as melhores práticas de 
gestão de projetos do mundo inteiro e juntar todas em uma única metodologia. Essa tare-
fa foi realizada pelo PMI (2008)) que, com sede na Pensilvânia, nos Estados Unidos, reúne, 
mais de 700.000 associados de mais de 185 países.
 A ferramenta proposta por eles foi o PMBOK ou Guia do Conhecimento em Geren-
ciamento de Projetos. Essa metodologia propõe uma linha de raciocínio que se adapta a 
todo tipo de projeto. 
 Consiste em uma série de técnicas, normas, processos e métodos testados, utilizados 
e consolidados através dos anos por profissionais do mundo inteiro, o que fornece subsí-
dios para a gestão eficiente de qualquer projeto.
 As áreas de conhecimento com as quais o profissional de projetos que utiliza esta 
ferramenta aprende a lidar, de acordo com a sexta edição emitida em 2017 pelo PMI são:
29
 Integração
 Esse tipo de gerenciamento identifica as atividades e processos necessários para 
definir, combinar, coordenar, identificar e unificar os diferentes grupos de processos pri-
mordiais para a gestão global. 
 Essa gestão visa ao conglomerado entre diferentes áreas do conhecimento, que po-
dem se tornar conflitantes ao longo da execução de um projeto. Para isso, a unificação e a 
articulação são habilidades essenciais.
 Encontramos no Guia (PMBOK, 2013, p. 62) que “no contexto de gerenciamento 
de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, comunicação e 
ações integradoras, que são essenciais para a execução controlada do projeto até sua con-
clusão”.
 De acordo com o guia, os processos de integração que devem ser executados são:
• Criar o termo de abertura do projeto;
• Desenvolver o plano de gestão do projeto;
• Conduzir e gerenciar o trabalho do projeto;
• Monitorar e controlar as atividades do projeto;
• Executar o controle integrado das mudanças;
• Realizar o encerramento do projeto ou das suas fases;
 Perceba que esses processos devem interagir entre si e com todas as outras áreas de 
conhecimento abordadas no guia que dizem a respeito à gestão eficiente.
Sugerimos a leitura da introdução do capitulo (6.1) da obra presente no link https://
bit.ly/3EeZLcK., para um maior aprofundamento sobre o Guia PMBOK de gestão 
de projetos. Acesso em 24 jun. 2021.
Boa leitura!
BUSQUE POR MAIS
 Escopo
 Gerenciar o escopo implica o conhecimento de processos que obtenham resultados 
de acordo com o alinhamento da essência do projeto. Essa gestão inclui tudo aquilo que é 
superficial ou que não condiz com a linha de atuação proposta pelo projeto. 
 As atividades necessárias para o gerenciamento do escopo, de acordo com o guia 
PMBOK, são:
• Planejamento e administração do escopo do projeto;
• Levantamento de requisitos;
• Definição do escopo;
• Criação da estrutura analítica do projeto (EAP);
• Validação do escopo final;
• Controle na aplicação do escopo.
30
Na prática encontramos muitos projetos que tentam abraçar maior quantidade de situações 
que aquelas realmente necessárias. Pense em um projeto do qual tenha participado e identi-
fique aqueles esforços que não precisavam ter feito parte.
VAMOS PENSAR?
 Na prática, ao falarmos em escopo, podemos nos referir ao escopo do projeto como 
um todo ou ao escopo do produto ou dos diferentes produtos que serão entregues. Neste 
sentido, cabe destacar a diferença entre ambos.
 Enquanto o escopo do projeto se refere ao seu foco central apresentando quais serão 
as principais mudanças propostas pelo empreendimento, assim como as metodologias 
que serão utilizadas para alcançá-las, o escopo do produto, por outro lado, prevê as carac-
terísticas principais dos produtos ou subprodutos que serão entregues em cada fase do 
projeto que em conjunto formarão o produto ou sua entrega final.
 Tempo
 A gestão do tempo dentro de um projeto é vital para sua subsistência e alcance dos 
resultados parciais dentro dos prazos estipulados. Este tipo de gerenciamento permitirá 
que o projeto se desenvolva dentro do cronograma traçado. 
 O término pontual de cada fase e do projeto completo se dará mediante a aplicação 
das atividades dentro dos diferentes processos:
• Diagramação do gerenciamento do projeto;
• Estipulação das tarefas que deverão ser executadas;
• Criação da sequência lógica de tarefas;
• Estimativa de quais serão os recursos necessários para cada tarefa e atividade;
• Projeção da duração de cada atividade e do grupo;
• Criação do cronograma de execução;
• Mensuração e controle o cronograma.
 Um dos recursos mais importantes de um projeto é o tempo. A gestão desse de for-
ma inteligente e interativa potencializará a possibilidade de atingir os resultados de forma 
correta e dentro do cronograma realizado. 
 Custo
 Este gerenciamento visa às atividades necessárias para o processo de levantamento 
de custos, realização de orçamentos, controle de custos e correções necessárias ao longo 
da aplicação de um projeto.
 As atividades que devem ser programadas nesse sentido são:
• Definir a forma de administrar os custos do projeto;
• Realizar uma estimativa dos custos totais;
• Orçar todas as instâncias;
• Realizar o controle da aplicação do orçamento.
 Os recursos financeiros são os primeiros que faltam quando se realiza uma gestão 
31
ineficiente de um projeto. Uma atitude importante é trabalhar de forma integrada entre 
as diferentes áreas. Os custos devem ter íntima relação com a gestão do tempo para que 
possa ser avaliado, ao final de cada fase, quanto o cronograma está sendo cumprido em 
consonância com os custos previstos.
Qualidade
 O gerenciamento da qualidade inclui processos que vão determinar as políticas de 
qualidade da organização e, portanto, dos projetos executados dentro dela. A melhoria e 
inovação constante de todos os processos executados no projeto são foco dessa linha de 
gestão, que se vale das mais modernas ferramentas de administração da qualidade. 
 As atividades que devem ser contempladas nesse processo serão descritas a seguir:
• Realizar o planejamento da gestão da qualidade do projeto;
• Definir as garantias necessárias para a qualidade da execução e dos resultados do pro-
jeto;
• Executar o processo de controle da qualidade.
 Vale lembrar que a falta de qualidade não é encontrada no resultado. Nesse ponto, o 
que verificamos é o sintoma da falta de qualidade, ou seja, os defeitos e inconsistências. 
 A real falta de qualidade acontece nas tarefas de cada atividade ao longo do projeto. 
A tarefa é a menor unidade operacional dentro de uma empresa. Aqui deve existir a maior 
ênfase no controle.
Recursos Humanos
O gerenciamento de recursos humanos toma conta de todas as necessidades ao longo do 
projeto, desde o recrutamento, seleção, ambientação, integração, desenvolvimento, treina-
mento e desligamento de todas as pessoas necessárias ao objetivo.
 Além disso, dedica-se às técnicas de formação de equipes eficientes. Nesse sentido, as 
atividades recomendadas são:
• Montar um plano geral de recursos humanos;
• Definir e mobilizar as diferentes equipes do projeto;
• Planejar o desenvolvimento e treinamento das equipes;
• Realizar o gerenciamento das equipes.
 Perceba como cada uma das áreas do conhecimento adquire uma relevância única. 
Por isso mesmo que o PMBOK fala no processo de integração entre as diferentes áreas.
Comunicações
 Com um grande esforço de endomarketing (ação interna que se programa nas em-
presas com o intuito de comunicar e engajar toda a equipe do projeto, ou todos os fun-
cionários da organização, com a essência e as atividades que serão implementadas pelo 
projeto) planejado e coordenado, esse gerenciamento se encarrega da geração, coleta, dis-
tribuição, armazenamento, recuperação e organização de todas as informações dentro do 
projeto. 
 As atividades consistem em: 
• Planejar o gerenciamento total das comunicações, tanto internas como externas;
32
• Aplicar o gerenciamento diário das comunicações, de acordo com o planejado;
• Controlar o fluxo de informaçõese comunicações dentro e fora do projeto.
• Nesse sentido, todos os esforços de endomarketing (marketing interno) servirão para 
potencializar o fluxo correto de comunicação dentro do projeto.
Riscos
 O gerenciamento dos riscos inclui atividades de planejamento, identificação, análise, 
planejamento de respostas, mapa de possíveis riscos, bem como o monitoramento e con-
trole de riscos de um projeto. Esta técnica busca diminuir os impactos negativos dos riscos 
e aumentar os seus impactos positivos. 
 As fases e atividades previstas para este item são:
• Definir o planejamento dos riscos do projeto;
• Identificar os riscos inerentes ao projeto;
• Estipular uma análise qualitativa dos riscos;
• Estabelecer uma mensuração quantitativa de cada risco;
• Planejar respostas e plano de ação para cada risco;
• Montar um esquema de controle dos riscos.
 A gestão de riscos deve assegurar, de forma preventiva, não apenas ações de corre-
ção, mas de antecipação e diminuição das possibilidades com que os riscos acontecem.
O Guia PMBOK se encontra em sua sexta edição. O PMI (Project Management Institut) cons-
tantemente certifica profissionais no mundo inteiro em diferentes níveis de gestão de proje-
tos.
FIQUE ATENTO
Aquisições
 Trata-se de todo esforço de identificação de necessidades do projeto, pesquisa de 
possíveis fornecedores, processos de pedidos e aquisição de matérias-primas, insumos, 
produtos semiacabados, equipamentos e terceirização de processos. 
 O posicionamento da ferramenta nesse sentido é de comprador. Para tanto, este 
processo deve incluir itens como:
• Planejamento das aquisições para a execução do projeto;
• Realização da condução e acompanhamento das aquisições;
• Controle das aquisições e compras realizadas;
• Encerramento das aquisições.
 Muitas vezes, as compras e aquisições dos projetos ficam diretamente ligadas aos 
respetivos setores na administração geral da empresa. Neste caso, deve existir uma ligação 
direta entre os gestores desse setor e o gestor de aquisições do projeto.
 Partes Interessadas
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 Os stakeholders do projeto ou todas aquelas partes que, de alguma forma, recebam 
algum impacto decorrente das atividades do projeto, seja positivo ou negativo, merecem 
cuidados especiais. Esta gestão identifica, diagnostica e planeja estratégias positivas de 
relacionamento com estes grupos ou pessoas. As atividades propostas são:
• Identificar os stakeholders e partes interessadas, impactadas ou envolvidas com o pro-
jeto;
• Montar um planejamento de relacionamento com cada uma das partes;
• Gerenciar o engajamento, envolvimento e participação de cada uma das partes interes-
sadas;
• Exercer um controle estratégico do engajamento das partes.
Recomendamos uma pesquisa mais apurada a respeito do PMI e de suas ativi-
dades no mundo inteiro apoiando e desenvolvendo a gestão de projetos. Acesse o 
link https://bit.ly/3981d26. e descubra mais sobre o PMBOK. Acesso em: 24 jun. 2021.
Boa leitura!
BUSQUE POR MAIS
 Vale ressaltar que os impactos do projeto podem ser positivos ou negativos com os 
diferentes grupos de relacionamento.
 A identificação e tratamento personalizado podem implicar no sucesso total do pro-
jeto. 
 Para finalizar, as empresas vivem de projetos, nasceram de projetos. Aprender as 
técnicas de gestão desses significa compreender a dinâmica de funcionamento da orga-
nização em busca, sempre, dos resultados planejados e esperados.
34
1. Existe um tipo de gestão, nas áreas de conhecimento da ferramenta PMBOK, que é vital 
para a subsistência de um projeto e para atingir os resultados parciais dentro dos prazos 
estipulados. Assim, este tipo de gerenciamento permitirá que um projeto se desenvolva 
dentro do cronograma traçado.
Esta lógica faz referência a qual área de conhecimento?
a) Escopo.
b) Aquisição.
c) Tempo.
d) Recursos humanos.
e) Planejamento.
2. Um projeto implica na necessidade de relacionamento com stakeholders que, de alguma 
forma, recebem algum impacto a partir do resultado das atividades oriundas do projeto, 
sejam esses impactos positivos ou negativos merecem cuidados especiais. Este tipo de 
gestão identifica, diagnostica e planeja estratégias positivas de relacionamento com estes 
grupos ou pessoas.
A qual área de conhecimento do PMBOK este texto está se referindo?
a) Escopo.
b) Partes interessadas.
c) Recursos humanos.
d) Riscos.
e) Finanças.
3. O PMBOK é uma metodologia que propõe uma linha de raciocínio que se adapta a 
todo tipo de projeto. Ele consiste em uma serie de técnicas, normas, processos e métodos 
testados, utilizados e consolidados através dos anos por profissionais do mundo inteiro, 
fornecendo subsídios para a gestão eficiente de qualquer projeto. Existem várias áreas 
de conhecimento do PMBOK. Uma delas possui as seguintes características:Este tipo 
de gerenciamento identifica as atividades e processos que se tornam necessários para 
definir, combinar, coordenar, identificar e unificar os diferentes grupos de processos 
primordiais para a gestão global. Esta gestão visa o conglomerado entre diferentes áreas 
do conhecimento que podem se tornar conflitantes ao longo da execução de um projeto. 
Para isto, a unificação e a articulação se tornam habilidades essenciais.
Qual seria esta área?
a) Escopo.
b) Tempo.
c) Recursos humanos.
d) Integração.
FIXANDO O CONTEÚDO
35
e) Desenvolvimento.
4. Sobre o PMBOK podemos falar que ainda que seja um conceito muito propagado, 
é importante deixar claro que não é uma metodologia, afinal, não fornece abordagens 
diferentes de acordo com cada tipo de projeto. É óbvio que gerenciar um projeto de 
construção é totalmente diferente de gerenciar projetos de desenvolvimento de software, 
mas o guia não aborda essas minúcias.
Muito pelo contrário, fornece uma visão geral. Isso quer dizer que o PMBOK não contempla 
peculiaridades de linguagem restritas à cultura de cada organização e também não 
apresenta modelos únicos de documentos a serem utilizados.
(Fonte: www.projectbuilder.com.br)
Assinale entre as alternativas a seguir a que mais se enquadra no conceito e na logica de 
aplicação do PMBOK.
a) Cuida, principalmente, das questões teóricas de um projeto.
b) Cuida, principalmente das entregas finais de um projeto.
c) Cuida, principalmente, das questões financeiras de um projeto.
d) Cuida, principalmente, das questões práticas de um projeto.
e) Cuida, principalmente, das questões conflitivas de um projeto.
5. De todos os recursos utilizados em um projeto, o financeiro, junto com o tempo, são os que 
sempre dão divergência e provocam obstáculos no desenvolvimento correto de qualquer 
tipo de projeto. Uma ação recomendada é a revisão detalhada, dos custos e cronogramas 
de execução na etapa de planejamento. Os custos devem ter íntima relação com a gestão 
do tempo para que possa ser avaliado, ao final de cada fase, o quanto o cronograma está 
sendo cumprido em consonância com os custos previstos.
Neste sentido é correto afirmar que:
a) A curva da utilização dos recursos tempo e finanças ao longo de um projeto e descendente 
e negativa.
b) A curva da utilização dos recursos tempo e finanças ao longo de um projeto e ascendente 
e positiva.
c) A curva da utilização dos recursos tempo e finanças ao longo de um projeto e constante.
d) A curva da utilização dos recursos tempo e finanças ao longo de um projeto e descendente 
e positiva.
e) A curva da utilização dos recursos tempo e finanças ao longo de um projeto e ascendente 
e negativa.
6. Uma das tantas habilidades que um gestor de projetos eficiente precisa ter é a capacidade 
de mediar conflitos e achar soluções criativas para eles. Inevitavelmente os eventos que 
envolvam conflitos aparecerão. Ao fim das contas, os processos são executados por seres 
humanos e estes possuem natureza conflitiva. A gestão inteligente passa por aceitar que 
estes eventos vão aparecer e desenvolver técnicas para minimizá-los e tentar que impactem 
o mínimo possível o andar normal do projeto.
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A origem destes conflitos se