Gestão de Mudanças

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Gestão de mudanças
Gestão da mudança nas organizações. Conceitos básicos. Melhores práticas e principais barreiras para
sua implementação nas empresas.
Prof. Leonardo Ferreira Bezerra
1. Itens iniciais
Propósito
Gestão da mudança nas organizações. Conceitos básicos. Melhores práticas e principais barreiras para sua
implementação nas empresas.
Objetivos
Descrever conceitos gerais da gestão da mudança nas organizações
Identificar o funcionamento da gestão da mudança em uma organização
Identificar barreiras e resistências à gestão da mudança
Introdução
A mudança é algo natural e necessário. Podemos ver vários exemplos de mudanças e transformações na
natureza, como, por exemplo, uma lagarta que se transforma em borboleta ou uma planta que germina em
lugares improváveis.
O que esses processos têm em comum é a necessidade de sobrevivência; por isso, toda mudança a
tem como sua principal motivação.
Na natureza, esses processos são fundamentais para a continuidade da espécie. Podemos fazer um paralelo
com as organizações, já que uma empresa deve sempre estar preparada para mudanças com a finalidade de
sobreviver dentro de um mercado cada vez mais competitivo e global.
 
O conceito de gestão da mudança aplica-se principalmente às organizações. Afinal, vivemos em um mundo
cada vez mais dinâmico, o que exige uma rápida adaptação das empresas. Elas precisam conhecer e saber as
melhores formas de se gerenciar internamente as mudanças necessárias para sua evolução.
Este tema tem como principal objetivo o debate dos principais conceitos de gestão da mudança,
bem como das formas de implementá-la nas organizações, além de identificar as barreiras que
podem ameaçar esse processo nas empresas.
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1. Conceitos gerais da gestão da mudança nas organizações
Definição de mudança
O que significa uma mudança?
De acordo com o dicionário Michaelis (2013), algumas das definições do ato de mudar incluem as seguintes
ações:
 
Tomar outra forma.
Dar ou tomar outra direção.
Transformar algo ou transformar-se em outra coisa.
Sofrer alteração ou modificação.
 
A mudança não é algo fácil, seja na natureza, nas relações humanas ou no mundo das organizações. Mudar é
romper com o atual estado – e isso exige esforço e determinação por partes dos responsáveis.
 
As empresas são organismos complexos formados por pessoas e suas interações; assim, qualquer processo
de mudança exige um grande esforço, além do gerenciamento adequado para que tal processo seja o mais
eficiente possível.
Para Bortolotti (2010), a mudança pode ser
definida como o deslocamento de determinada
posição para uma nova. Dessa forma, é
fundamental que uma organização saiba em
que posição ela se localiza e para onde quer se
deslocar.
Mudança significa abandonar atitudes e
comportamentos, ou seja, passar do velho
para o novo com a finalidade de atingir
objetivos e resultados esperados de um
negócio.
Por exemplo, quando se aquece um grão de
milho, ele transforma-se em uma pipoca. Esse processo pode ser replicado diversas vezes em situações
diferentes, mas, independentemente disso, sempre obtém o mesmo resultado.
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Será que podemos chegar à mesma conclusão nas organizações?
A resposta é não, pois as empresas são compostas por pessoas cujas interações têm um objetivo comum.
Essas múltiplas variáveis tornam o processo complexo.
 
O mesmo processo de gestão da mudança que foi um sucesso em uma empresa não necessariamente o será
em outra. Atributos como cultura organizacional, clima, ramo da empresa, tamanho e diversos outros
influenciarão o sucesso ou o fracasso da gestão da mudança organizacional de uma organização.
 
Vejamos o que alguns autores dizem sobre esse assunto:
Hernandez e Caldas (2001)
Ambos explicam que, atualmente, a mudança se tornou um processo constante na gestão das
empresas.
Fischer (2002)
Até a década de 1970, as organizações viviam em um cenário mais estável, cujas pequenas
mudanças, sutis e harmônicas, se limitavam aos prazos, às centralizações e à abrangência da
mudança.
Silva (2012)
A partir dos anos 1970, o cenário tornou-se instável em função da globalização do mercado; assim, o
paradigma da estabilidade foi substituído pelo da transformação organizacional.
Milho 
Milho no produto bruto
Pipoca 
Milho após estourar
Assim como na natureza, as empresas que se
adaptam melhor ao ambiente (mercado,
tecnologia e necessidade dos clientes) são
consideradas mais fortes, tendo mais chances
de sobreviver.
Para Wood Jr. (2004):
A mudança é um processo natural com a
finalidade de sobrevivência das empresas,
fazendo com que elas se adaptem às
exigências internas e externas de mercado. No
contexto atual, que exige um maior dinamismo,
a capacidade de adaptação é um diferencial
competitivo. Dessa forma, as organizações
devem ser proativas frente às recorrentes
transformações.
Para Maravieski (2008):
Essa gestão é um processo interativo que
ocorre nos diversos níveis organizacionais a
partir do interesse de todos, sendo algo
inevitável. No entanto, é fundamental saber o
que e quando mudar. Por isso, a gestão da
mudança organizacional pode ser definida
como um conjunto de práticas, processos e
ferramentas que tem o objetivo de preparar a
organização para tais mudanças, tornando a
transição e a adaptação mais saudáveis e
menos traumáticas.
A ilustração a seguir ajuda a definir esse conceito:
Conceito de mudança nas organizações.
Pode-se observar que a gestão da mudança se concentra no lado humano da transição. Seu escopo inclui
estas atividades: comunicação, desenvolvimento de estratégicas de mudança e treinamento.
 
Listaremos a seguir alguns conceitos relativos à mudança organizacional na visão dos principais autores da
área:
Porras e Robertson (1992)
Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas, visando à mudança
planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o
desempenho organizacional.
Ford e Ford (1995)
Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica ou ponto de vista individual que
possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que percebem.
Nadler e demais autores (1994)
Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente com o intuito de manter a
congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).
Wood Jr. (2004)
Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro
componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
Bressan (2003)
Qualquer modificação, planejada ou não, nos componentes organizacionais formais e informais mais
relevantes (pessoas, estruturas, produtos, processos e cultura); modificação que seja significativa,
atinja a maioria dos membros da organização e tenha por objetivo a melhoria do desempenho
organizacional em resposta às demandas internas e externas.
Dessa forma, aprendemos que o grande papel da gestão da mudança organizacional é gerenciar aquelas que
são inevitáveis nas organizações. Conheçamos agora as definições de Wood Jr. (2004) e de Acuña e
Fernández (1995) sobre a natureza e o ambiente de uma mudança:
Natureza
Natureza Exemplos
Mudanças estruturais Organograma, funções
Estratégicas Mercado-alvo, foco
Culturais Valores, estilos de liderança
Tecnológicas Processos, métodos de produção
Recursos humanos Pessoas, políticas de seleção
Fonte: Adaptado de: MOTTA, 2001, p. 73.
Relação com o ambiente
Tipo Descrição
Respostas às mudanças
ocorridas no ambiente
Reativas e determinísticas, ou seja, mediante um acontecimento
externo, a empresa é obrigada a realizar uma mudança interna.
Antecipação baseada
em expectativas
Voluntária, ou seja, a empresa, mesmo não sendo demandada
externamente, inicia um processo de mudança com o objetivo de
se antecipar ao mercado.
Fonte: ACUÑA; FERNÁNDEZ, 1995.
Todas as mudanças causam impacto em uma organização; entretanto, sabe-se que aquelas voltadas para as
pessoassão as mais importantes e desafiadoras. Afinal, as pessoas são as responsáveis pelo sucesso ou pelo
fracasso de qualquer mudança.
 
Destacaremos agora as situações que podem impulsionar uma mudança:
Uma crise
Problema na estrutura organizacional, incapacidade de atender às demandas
dos clientes e diminuição de recursos.
Novas oportunidades
Advento de novas tecnologias, introdução a novos produtos no mercado e
crescimento da empresa.
Novas diretrizes internas ou externas
Adequação a nova legislação; implementação de novas estratégias
corporativas; desenvolvimento de novos sistemas de controle.
Conheçamos um exemplo de mudança:
Diante da mudança de hábito de consumo do público em função do
crescimento do streaming no mundo todo, inclusive no Brasil, a Rede
Globo lançou em 2015 o Globoplay.
A Rede Globo é uma empresa cujo principal produto é a TV aberta.
Podemos identificar que a criação da Globoplay foi uma grande alteração
no paradigma da instituição, que se concentrava em um conteudo típico
para a TV aberta. Ela teve de se adaptar à mudança de seu cliente na
forma de consumir conteúdo.
Com isso, a gestão da mudança dessa inovação exigiu a articulação de
toda a empresa, desde a infraestrutura de TI até os criadores de
conteúdo e a área de marketing da organização.
Ciclo de vida das empresas
As empresas, assim como pessoas, passam por ciclos de desenvolvimento, de acordo com a forma de gestão
utilizada. Adizes (2002) definiu esses estágios nas organizações mediante uma comparação com organismos
vivos.
 
Estabeleceremos a seguir uma breve explicação para cada estágio:
Namoro
A organização é apenas um conceito na cabeça de seus fundadores. Nesta fase, a ideia de criar uma
empresa está amadurecendo; portanto, ela ainda não oferece riscos. Exemplo: os fundadores ainda
não saíram do seu emprego atual para fundá-la.
Infância
Após o risco assumido, a empresa deixa de ser uma ideia e torna-se algo concreto. Uma organização
nesta fase tem poucos sistemas, procedimentos e orçamento, sendo muito centralizada.
Pré-adolescência
O propósito do negócio está em funcionamento, obtendo uma maior receita. Nesta etapa, a
organização analisa a possibilidade de se expandir em diversas frentes, embora deva saber qual
modelo de negócio é o mais rentável.
Adolescência
Acontece nesta fase a delegação de competências nas quais são necessárias mudanças na liderança.
Criam-se os gerentes profissionais, que assumem lideranças em partes estratégicas do negócio. É
comum haver diversos conflitos entre sócios e administradores.
Plenitude
A empresa atinge o equilíbrio, tendo rentabilidade alta e custos enxutos, já que seus processos estão
bem distribuídos. É um desafio ela se manter nesta fase.
Estabilidade
Trata-se do início do envelhecimento da empresa, período em que a organização deixa de ser
empreendedora. É essencial que haja o surgimento de novas lideranças capazes de recuperar a visão
de inovação dela.
Aristocracia
Além de ter perdido a visão empreendedora, a empresa tem uma queda em sua produtividade. Ela
precisa refletir sobre seu negócio e seu valor para os clientes. Por meio da gestão da mudança, o líder
precisa norteá-la de volta ao rumo correto.
Pré-burocracia
A empresa já apresenta maus resultados. Seus funcionários competem entre si em vez de, juntos,
enfrentar os concorrentes. Esta fase é marcada pela sobrevivência pessoal, sendo necessária a
indicação de um líder centralizador na tentativa de recuperar a essência da organização.
Burocracia e morte
O administrador não tem mais autoridade e responsabilidade pela empresa. A organização sequer
reage às mudanças do ambiente.
Em relação ao ciclo de vida supracitado, Adizes (2002) complementa que, diferentemente do que ocorre com
organismos vivos, as empresas, quando são dotadas de conhecimento, podem adaptar-se melhor às
mudanças demandadas pelo ambiente externo. Com isso, elas conseguem sobreviver por mais tempo.
 
Além da influência externa, as organizações também estão – como vimos nesta seção – em constante
mudança. Por isso, a gestão dela tem de entender essa realidade dinâmica e cuidar para que as transações
necessárias à empresa sejam realizadas de forma suave.
Por que a gestão de mudança é importante nas
organizações?
Como já destacamos, em um mundo de transformações cada vez mais rápidas, a adaptação às mudanças
tornou-se uma habilidade vital para o enfrentamento do presente e do futuro.
 
No contexto empresarial, cabe às lideranças o protagonismo desse processo, tornando-se os principais
agentes da mudança. Apontaremos alguns exemplos dela que ocorrem frequentemente nas organizações:
1
Alteração
Alteração de sistemas
2
Fusão e aquisição
Fusão e aquisição de novos negócios
3
Reengenharia
Reengenharia de processos
4
Novas unidades
Abertura de filiais, unidades e sede
5 Reposicionamento
Reposicionamento de marca
Podemos observar que essas situações podem ser bem rotineiras, mas têm um aspecto em comum.
Todas as situações geram mudanças na empresa. Há aquelas com menor intensidade, como a alteração de
um sistema, porém existem outros eventos que geram algumas radicais, como a fusão e a aquisição de novos
negócios.
 
Analisemos o exemplo a seguir:
Controle de frota
João trabalha há dois anos em uma empresa de logística, sendo o
responsável pelo controle de frotas dela. Para isso, utiliza o mesmo
sistema desde seu ingresso.
Mudança sem planejamento
Certo dia, a direção das empresas, por questões de custos, resolveu
substituir o sistema que João utilizava por outro mais barato. Essa
mudança foi feita sem aviso prévio e planejamento de treinamentos para
o novo sistema. Além disso, em nenhum momento, houve qualquer
pergunta sobre sua opinião a respeito dessa transição.
Situação desgastante
Essa situação foi desgastante para João, pois ele não conseguiu executar
seu trabalho e sentiu que seus superiores não se importam com sua
opinião. Dessa forma, o controle de frotas da empresa tornou-se menos
eficiente, gerando erros e retrabalhos que aumentaram os custos
operacionais.
Com base no exemplo apresentado, verificamos que, se essa empresa tivesse o processo de gestão da
mudança bem estabelecido, ele seria coordenado de forma diferente:
 
Primeiramente, os diretores observariam o cenário atual e analisariam se o processo era necessário.
Caso isso se confirmasse, eles avisariam com antecedência os funcionários envolvidos e os
preparariam por meio de comunicados e treinamento.
Realizariam a mudança no sistema com o devido monitoramento.
Mensurariam os impactos dela.
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Nessa situação, pode-se observar a importância de uma empresa consolidar a gestão da mudança em sua
estrutura. Tê-la em uma organização é um diferencial em sua sobrevivência. Ela pode ser utilizada em diversos
casos, desde os mais simples, como o de João, até os mais complexos, como uma fusão de empresas.
 
Entre os benefícios da gestão da mudança, podemos destacar que ela:
Transmite segurança para a equipe
Qualquer mudança gera resistência em quem está envolvido nela. Mesmo
que isso seja mais ineficiente, as pessoas preferem se apegar a algo que já
conhecem em vez de testar novas alternativas fora de sua zona de conforto.
Propicia a manutenção de um ritmo de evolução
Uma gestão da mudança eficaz busca o equilíbrio. Alterações muito
frequentes são caras; por outro lado, recusar-se a evoluir pode deixar sua
empresa obsoleta em relação ao mercado. Por isso, é necessário que esse
processo seja equilibrado, ou seja, tenha um padrão que torne a mudança
algo menos traumático para ela.
Melhora a comunicação no processo de mudança
A consistência é muito importante em um processo de mudança: com uma
boa comunicação, ele se torna mais suave.
O que significa uma mudança?
Sem gestão da mudança 
Insegurança
Com gestão da mudança 
Segurança
Apontaremos neste vídeo o conceito de mudança aplicado às empresas e os indivíduos que as compõem,
além de destacarmos os principais desafios dessa tarefa.
Conteúdo interativo
Acesse a versãodigital para assistir ao vídeo.
Verificando o aprendizado
Questão 1
De acordo com Adizes (2002), empresas, assim como os organismos vivos, crescem, têm sua
plenitude e morrem. Nesse ciclo de vida, a organização passa por diversos momentos, o que
exige uma correta gestão da mudança. Nesse sentido, assinale a alternativa que representa a
fase na qual ela deixa de ser inovadora e perde sua rentabilidade, necessitando que uma
liderança faça a gestão dela de forma correta a fim de corrigir os rumos da instituição.
A
Infância
B
Adolescência
C
Burocracia
D
Estabilidade
E
Aristocracia
A alternativa E está correta.
De acordo com Adizes (2002), na fase da aristocracia, a empresa precisa de uma liderança que guie uma
mudança capaz de fazer com que ela retorne à sua plenitude. O objetivo é recuperar a natureza
empreendedora e a rentabilidade dela.
Questão 2
Em um mundo cada vez mais dinâmico, mudanças são necessárias para a sobrevivência de
qualquer empresa. Por isso, as organizações desenvolveram processos de gestão da
mudança organizacional a fim de suavizar esse processo. Indique a alternativa que possua
três benefícios dessa gestão.
A
Centraliza os processos, transmite segurança e legitima a autoridade.
B
Transmite segurança, mantém o ritmo de evolução e melhora a comunicação.
C
Descentraliza processos, melhora a comunicação e reduz custos.
D
Mantém o ritmo de evolução, enxuga processos e descentraliza serviços.
E
Transmite segurança, diminui o ritmo de evolução e aumenta os custos.
A alternativa B está correta.
A gestão da mudança oferece muitos benefícios para a empresa. Destacaremos três deles:
Segurança para os colaboradores, já que mudanças sempre causam resiliência. Por conta disso, é
importante haver a criação de processos que demonstrem as motivações e os pontos positivos de
uma mudança;
Manutenção do ritmo da evolução, pois a gestão da mudança cadencia as transições da empresa.
Dessa maneira, ela adquire a capacidade de criar estratégias para que sua evolução seja constante
e suave;
Melhoria na comunicação. Por meio da gestão dela, a organização melhora seu processo de
comunicação durante períodos de transição.
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2. O funcionamento da gestão da mudança em uma organização
Primeiras palavras
Conduzir a gestão da mudança nas organizações é uma tarefa desafiadora, pois uma mudança sempre
envolve variáveis que devem ser consideradas, além de resistência por parte dos funcionários, que desejam
manter-se no estado atual.
 
De acordo com dados coletados pela empresa Prosci (2020), 100% de todas as mudanças avaliadas como
bem-sucedidas tiveram uma boa solução técnica. No entanto, nem tudo são flores: mais de 98% daquelas que
foram consideradas fracassadas também tiveram uma boa solução ou uma abordagem técnica.
Isso indica que mesmo uma gestão de mudança considerada tecnicamente de qualidade não é
garantia de sucesso.
Viu como mudar é algo definitivamente complexo?
Elementos essenciais para uma mudança individual
Professor de comportamento organizacional da Faculdade Stanford, Jeffrey Pfeffer discorre sobre atributos
necessários para qualquer tipo de mudança, seja ela pessoal ou organizacional:
Se você deseja mudar vidas e, particularmente, se deseja mudar as organizações e o mundo, precisa de
poder.
PFEFFER, 2020.
Partindo de um foco mais individual, analisaremos agora alguns elementos que também foram destacados por
Pfeffer (2020):
Tenha ambição
Qualquer processo de mudança é precedido de um esforço no trabalho; sem ambição, não é possível
despender o esforço necessário para o sucesso.
Demonstre confiança
A confiança é algo contagiante. Se agir com ela, as pessoas acreditarão que você sabe o que está
fazendo e ficarão mais interessadas tanto em segui-lo quanto em fazer o que você deseja que elas
façam.
Seja persistente
Todo mundo está sujeito a contratempos. Portanto, a questão é: você vai sofrer uma reversão da
sorte? O que você vai fazer quando esse contratempo surgir? As pessoas que tendem a ser mais
bem-sucedidas são aquelas que têm persistência e resiliência.
Possua energia
Se você tem alta energia, as pessoas se sentem atraídas por você. Aqueles com alta energia têm
grandes chances de influenciar outros com uma que seja baixa; desse modo, é fundamental
apresentar energia suficiente para conseguir guiar uma mudança.
Tenha empatia
Para influenciar uma pessoa no processo de mudança, é preciso entendê-la. Deve-se compreender
que as pessoas pensam prioritariamente nos próprios interesses; por isso, é importante conhecer
como cada funcionário pensa para se gerir uma mudança.
Aceite o mundo para mudá-lo
O mundo é rodeado de questões e problemas que podem atrapalhar a implementação de qualquer
mudança; entretanto, deve-se aceitar essa realidade e iniciar uma inovação que pode trazer um
impacto positivo.
Cultive sua rede
Torne-se central em sua rede. Dessa maneira, a informação flui até você, e isso lhe concede controle
e influência para realizar as mudanças que considerar necessárias.
Mantenha relacionamentos
Depois de cultivar sua rede, é importante mantê-la. É fundamental que as pessoas ao seu redor
estejam satisfeitas.
Julgue menos
Se você pensar bem, o que torna as pessoas tão infelizes na vida? Julgamento. Ele é, afinal, a fonte
de toda infelicidade. Portanto, precisamos ser mais clínicos e menos críticos.
Pense estrategicamente
Reflita sobre o que você está procurando. Quem precisa estar ao seu lado? Como poderá alocá-los?
Quais recursos serão necessários? Isso não é moral nem imoral: é ser simplesmente estratégico.
Diferencie-se
Fazer um bom trabalho é essencial, mas também é muito importante ser notado. É importante se
diferenciar e ser notado para você atingir o primeiro elemento: o poder.
Claro que existem diversas outras dimensões a serem observadas, mas, ao seguir as que listamos nesta
seção, você possui uma grande probabilidade de sucesso tanto em sua empreitada profissional quanto em
mudanças individuais ou organizacionais.
Elementos para a mudança institucional: os oito passos de
Kotler
Pretendemos abordar nesta seção a realidade das organizações. Tendo isso em vista, falaremos agora sobre
os oito passos de Kotler (1995). Esse modelo é muito utilizado nelas, além de ser bastante estudado
academicamente.
 
Para Kotler (1995), as mudanças bem-sucedidas sempre passam por oito estágios. Conheceremos a seguir
cada um deles:
1º passo - estabelecer um senso de urgência
Para que uma mudança possa acontecer efetivamente, o primeiro passo
é envolver as pessoas que participarão dela, começando pela alta
administração, passando pelos funcionários e chegando até os
investidores e os clientes.
É preciso que todas as pessoas compreendam as razões da mudança e a
importância de agir imediatamente para que a motivação possa ser
despertada em cada uma delas.
Exemplo:
uma nova tecnologia capaz de mudar o mercado precisa criar um senso
de urgência na empresa quanto à atualização de seus processos de
trabalho.
2º passo - forme uma aliança poderosa
Trata-se de identificar funcionários e gestores que podem servir como
agentes da mudança. Essas pessoas podem ser escolhidas não somente
pelo cargo que ocupam, mas também por seu status, sua experiência no
tema ou até mesmo sua importância política.
Na prática, eles poderão influenciar as pessoas de seu círculo durante o
processo de mudança e ajudar a eliminar problemas antes mesmo que
eles venham à tona.
Exemplo:
em uma empresa, é formado um comitê de mudança cuja atribuição é
oferecer diretrizes aos funcionários sobre as que estão sendo
implementadas na empresa. Esse grupo deve ser empoderado para
conseguir gerir tal mudança com mais eficiência.
3° passo - crie uma visão para a mudança
Assim como as empresas utilizam a visão de futuro para nortear equipes
na busca pelos objetivos estratégicos do negócio, elas também podem
aproveitar a mesma ferramenta para os processos de mudança.
Nesta etapa, é preciso elaborar uma visão com os principais valores
relacionados à mudançade maneira altamente concisa e objetiva,
permitindo que todos compreendam de forma rápida o que precisa ser
feito no dia a dia para se adequar à nova situação.
Exemplo:
elaborar, de forma clara e objetiva, um documento com os principais
valores da mudança, permitindo que todos, de forma rápida, consigam
entender o que precisa ser feito para se adequar ela.
4° passo - invista na comunicação
O processo de mudança provavelmente irá competir pela atenção da
equipe com muitas outras questões prioritárias na organização. Por isso,
é fundamental direcionar esforços para que a visão da mudança seja
devidamente comunicada nos diferentes níveis organizacionais,
garantindo, dessa forma, seu aprendizado por todos da empresa.
Exemplo:
criar cartazes e comunicações internas que expliquem os motivos e os
benefícios dessa mudança.
5º passo - empodere toda a sua base
Alguns processos de mudança falham não somente pela falta de adesão
das pessoas, mas também pelo despreparo da empresa na hora de virar
a mesa. Kotler (1995) propõe que as empresas se certifiquem de que as
barreiras humanas, técnicas e normativas sejam devidamente removidas
para que as novas soluções possam ser abraçadas sem empecilhos.
Exemplo:
identifique os funcionários que mais se adaptaram à mudança e os
empodere. Faça com que eles se tornem os “embaixadores” dela: isso vai
acelerar a aceitação da mudança na empresa.
6º passo – crie metas de curto prazo
As pessoas se sentem mais motivadas quando percebem algum
progresso nas atividades que executam. Dessa forma, outro importante
passo é a criação de metas e incentivos para as equipes no curto prazo
com o objetivo de comemorar os objetivos alcançados.
Exemplo:
priorize os assuntos mais importantes para a implementação de
determinada mudança. Ao implementar qualquer uma, estabeleça o que é
fundamental. Por isso, criar metas curtas é relevante para o sucesso de
uma mudança.
7º passo - não diminua o ritmo
Ainda que os ganhos de curto prazo sejam atrativos num momento inicial,
as mudanças verdadeiras levam certo tempo para serem totalmente
absorvidas. Por isso, não perca o foco nas que sejam estruturais e mais
profundas, pois somente elas serão capazes de trazer melhorias
contínuas para os processos e projetos.
Exemplo:
se determinado setor está resistente a uma mudança, invista mais tempo
nele, mostrando os benefícios dela. O objetivo é não permitir que ela
perca sua força.
8º passo - torne a mudança parte da cultura organizacional
Muito mais que passar por um período de mudança, Kotler (1995) prega
que as empresas precisam incorporá-la ao DNA do negócio. Essa
iniciativa deve partir da liderança por intermédio do reforço constante
sobre quais são as expectativas do novo cenário. Deve haver também a
sua incorporação nos sistemas formais, evitando que a nova realidade
seja deixada de lado por força do hábito.
Exemplo:
ao consolidar a mudança, sempre ratifique o quanto ela foi importante
para e empresa, comparando a situação antiga com a atual.
Essas etapas devem, independentemente da complexidade da mudança, ser seguidas de forma fiel.
Assim, o líder de uma mudança precisa se ater a cada estágio da etapa se quiser que ela seja bem-
sucedida.
KOTLER, 1995.
Kotler (1995) também destacou alguns erros fatais que podem acontecer no decorrer de um processo do tipo
em uma empresa. As organizações são complexas; com isso, diversos fatores podem atrapalhar qualquer
inovação nelas.
 
Falaremos um pouco mais desse assunto a seguir:
Permitir uma complacência excessiva:
O maior erro cometido pelos gestores é não estabelecer um sentido de urgência entre os membros da
organização. É comum que se subestime a energia necessária para que os funcionários de uma
empresa abandonem sua zona de conforto.
Não criar uma coalização administrativa forte:
Isso deve ser delegado a um grupo de pessoas com poder suficiente para implementar a mudança. Se
ele não for forte, os progressos tenderão a ser apenas aparentes e momentâneos.
Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão:
Quando as pessoas sentem que não podem superar aqueles relacionados à mudança.
Falhar na criação de vitórias de curto prazo:
Na ausência de visões de curto prazo, muitos funcionários não conseguem ver evidências do sucesso
da mudança; dessa forma, eles desistem ou criam resistência ao processo.
Declarar vitória prematuramente:
Enquanto as mudanças não forem consolidadas (processo que pode levar de 3 a 10 anos), elas serão
frágeis e sujeitas a regressão.
Negligenciar a incorporação sólida das mudanças à cultura corporativa:
A mudança apenas se consolida quando passa a ser vista pelos indivíduos como algo rotineiro, ou
seja, incorporado a seu cotidiano no trabalho.
Como conduzir a gestão da mudança em minha empresa?
Neste vídeo, um especialista falará sobre as mudanças em diferentes níveis individuais e institucionais, dando
maior destaque à transformação empresarial.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Vitor deseja implementar um novo software em sua empresa. Esse sistema muda a forma
como os processos tramitam nela, tornando o fluxo de informações mais rápido e com uma
maior possibilidade de gerenciamento. Apesar dos inúmeros benefícios, ele não consegue
implementá-lo, pois ninguém considera esse sistema fundamental.
De acordo com os oito passos de Kotler e a situação descrita, qual passo inicial deve ser
adotado por Vitor para que essa mudança possa ser implementada com sucesso?
A
Não diminuir o ritmo.
B
Criar metas de curto prazo.
C
Investir em comunicação.
D
Estabelecer um senso de urgência.
E
Empoderar sua base.
A alternativa D está correta.
Kotler considera fundamental que todos os oito passos sejam seguidos; todavia, diante da situação
apresentada, estabelecer um senso de urgência (o primeiro passo) se mostra o mais adequado, pois a
organização ainda não identificou o senso de urgência para essa mudança.
Questão 2
No mundo atual, a mudança é algo comum. Nosso mercado é global e muito competitivo, o
que estimula as empresas a estarem sempre buscando inovações, gerando, em muitas
oportunidades, conflitos nas organizações. Um desafio para seus líderes é saber quando ela
está consolidada em sua empresa. Marque a seguir a alternativa que demonstre da melhor
maneira quando o processo de gestão de mudança está concluído.
A
Quando o presidente determina que está satisfeito.
B
Quando o orçamento se esgota.
C
Quando as metas são cumpridas.
D
Quando os funcionários são treinados para a mudança.
E
Quando a mudança se torna algo rotineiro na empresa.
A alternativa E está correta.
Kotler considera um erro comum os gestores considerarem que a mudança está concluída de forma
precoce. Para o autor, ela só está consolidada quando os funcionários já a incorporaram ao seu cotidiano.
3. Barreiras e resistências à gestão da mudança
Por que resistimos à mudança?
Resistência é uma recusa a obedecer, a ceder, é uma oposição. A resistência à mudança é um fenômeno
psicológico entre alguns empregados, gerentes e executivos acostumados há muitos anos a fazer o
mesmo tipo de trabalho nas mesmas condições. Eles recusam-se, por todos os meios possíveis, às
inovações que são oferecidas, mesmo se essas mudanças puderem ser boas para eles.
SANON, 2008.
Professora da escola de negócios de Harvard, Kanter (2006) define cinco razões pelas quais pessoas resistem
a mudanças:
Perda de controle
Pessoas normalmente sentem que perderam o controle de suas decisões quando mudanças estão
sendo implementadas sem que suas ideias tenham sido levadas em consideração.
Excesso de incertezas
Ainda que o projeto dela seja extremamente bem estruturado, se as pessoas sentirem que estão “no
escuro”, rejeitarão qualquer tipo de mudança.
Elemento surpresa
Pessoas precisam de tempo para se acostumarem à ideia dela. Pode gerar resistência a atitude de
criar um plano de mudança em segredo e impor decisões.
Efeito dominó
A mudança gera ondas que se expandempela organização e alcançam áreas e departamentos que
não estavam diretamente relacionados inicialmente.
Ressentimento antigos
Alguns ressentimentos antigos ficam latentes até que surja a necessidade de cooperação para que
algo novo seja feito. Nesse momento, feridas são reabertas e intrigas, relembradas.
Desse modo, pode-se observar quão complexo é um processo de mudança. Diversos fatores podem
influenciar o sucesso ou o fracasso de uma em âmbito organizacional. O agente da mudança deve tentar
mitigar todos os riscos para conseguir implementá-la de forma satisfatória.
 
Analisaremos a seguir quais tipos de resistência podem surgir nesse processo.
Tipos de resistência
Sair da zona do conforto é um desafio não só
pessoal, mas também empresarial. No módulo
passado, apontamos as etapas necessárias
para que a gestão da mudança no ambiente
organizacional tenha sucesso.
 
Embasados por conceitos discutidos e
difundidos na literatura especializada,
destacaremos neste módulo quais são os
principais entraves a um processo de mudança.
De acordo com Bernardo (2005), existem seis
tipos de resistência:
Resistência ativa:
O participante, de forma intencional, provoca erros ou danos ao processo –
ou seja, o sabota. Essa forma é a mais fácil de ser identificada, pois a
resistência é clara e direta; entretanto, gerenciá-la é um desafio, já que o
funcionário está determinado a não apoiar a mudança proposta.
Retraimento pessoal:
Nessa situação, a resistência não é tão clara, porque é difícil identificar
imediatamente a diminuição do ritmo de trabalho de forma proposital. Por
isso, os líderes de uma mudança precisam estar atentos a fim de identificar
quando a diminuição de produtividade é realizada de maneira intencional,
buscando sabotar algum processo ligado a ela.
Resistência passiva:
O funcionário que apresenta este tipo de resistência obedece a normas e a
procedimentos estabelecidos na mudança; ainda assim, ele não colabora
com o processo e demonstra insatisfação, dificultando sua aprendizagem.
Indiferença:
Essa reação é similar à resistência passiva. Neste tipo de resistência, o
funcionário faz somente o que lhe é designado.
Resignação passiva:
Essa reação tem como principal característica a necessidade de controle
sobre as atribuições do funcionário. Dessa forma, o indivíduo só produzirá se
for acompanhado de perto por um supervisor.
Cooperação voluntária:
Um dos aspectos mais importantes em uma mudança é o nível de confiança
que um grupo deposita no agente dela, assim como o seu poder de realizá-la.
É um erro pensar que indivíduos vão reagir da mesma forma; por isso, o líder
de um processo de mudança deve estar ciente de que qualquer processo do
tipo sofrerá resistência em sua empresa. Em função disso, o gestor tem de
desenvolver em sua equipe a cooperação voluntária, além de ter o poder
suficiente para conduzir esse processo.
Em um processo de mudança, a resistência constitui o processo inverso à cooperação.
Estágios da resistência
Hernandez e Caldas (2001) consideram que a resistência passa por sete estágios:
1° estágio: exposição à mudança ou inovação
Trata-se do contato inicial do indivíduo com o
projeto da mudança ou com algum material que
traga informações a respeito dela, seja por
meio formal (e-mail e comunicação dos
diretores) ou informal (“rádio corredor”). Esta
etapa é difícil de se analisar, uma vez que o
mesmo estímulo pode causar diferentes
reações em cada indivíduo.
Exemplo
Uma mudança no fluxo de um processo é divulgada de forma mais “descolada”, ou seja, com vídeos
tutoriais usando o humor. Nessa situação, alguns funcionários apreciam a “criatividade” do material, mas
outros consideram que o assunto deveria ser tratado de maneira mais formal. 
2° estágio: processamento inicial
Nesta etapa, o funcionário projeta as inovações da mudança em seu cotidiano, comparando o cenário
atual com o futuro. Exemplo de questionamento: o sistema a que minha empresa está aderindo
facilitará mesmo meu trabalho?
3° estágio: resposta inicial
Ocorre aqui a manifestação positiva ou negativa do processo, podendo ela ser ativa ou passiva. De
acordo com os dois autores, essa percepção pode ter consistência baixa, moderada ou alta.
4° estágio: processamento estendido
Os funcionários afetados pela mudança avaliam de forma mais cuidadosa as características dessa
inovação com o objetivo de diminuir sua dissonância. A mudança, portanto, amadurece na cabeça do
indivíduo com a finalidade de melhorar sua harmonia com ela.
5° estágio: aceitação e resistência emocional
As emoções são formadas nesta etapa: o indivíduo faz a análise entre a situação desejada e a real. Se
a mudança for positiva, as reações resultantes serão positivas, mas, se for negativa, poderá ocorrer
uma resistência emocional.
6° estágio: integração
Todas as emoções da etapa anterior são efetivadas no cotidiano do trabalho. O resultado dessa
reflexão ocorrerá no sétimo estágio.
7° estágio: conclusão
Findas todas as etapas anteriores, cada indivíduo pode adotar quatro diferentes possibilidades:
Resistência
Um posicionamento negativo. Neste caso, o indivíduo conclui que a mudança não será benéfica ao
seu trabalho.
Decisão de superar a resistência
Nessa possibilidade, ele, apesar de sentir dificuldade com a mudança, opta por superá-la, sendo uma
atitude positiva ao processo.
Indecisão
Ele não conseguiu informações suficientes e ainda não decidiu se ela é positiva ou negativa.
Adoção (ou teste) da mudança
Ele ainda não tem informações concretas sobre a mudança, mas está disposto a realizar testes.
Nesta seção, percebemos quão complexa pode ser a implementação de uma mudança e como ela está sujeita
a barreiras. Frisamos ainda que a resistência a ela pode passar por até sete estágios.
Atenção
Cabe ao líder dela prever e gerenciar todas as ações que podem atrapalhar a implementação de
qualquer mudança na organização. 
O caso do SEI
Desenvolvido pelo Tribunal Regional Federal da
4ª Região (TRF4), o Sistema Eletrônico de
Informações (SEI) é uma plataforma que
engloba um conjunto de módulos e
funcionalidades que promove a eficiência
administrativa.
Cedida gratuitamente para instituições
públicas, essa solução permite a transferência
da gestão de documentos e processos
eletrônicos administrativos para um mesmo
ambiente virtual.
Elencaremos agora alguns benefícios do SEI:
 
Redução de custos financeiros e ambientais associados à impressão (impressoras, toner, papel e
contratos de impressão).
Redução de custos operacionais relacionados à entrega e ao armazenamento de documentos e
processos.
Redução do tempo gasto na abertura, manipulação, localização e tramitação de documentos e
processos.
Eliminação de perdas, extravios e destruições indevidos de documentos e processos.
Compartilhamento simultâneo de documentos e processos para fins de contribuição, acompanhamento
da tramitação ou simples consulta.
Auxílio aos servidores em sua rotina, com a disponibilização de modelos e orientações sobre como
proceder em situações específicas.
Incremento na publicidade dos processos, facilitando seu acompanhamento por servidores e
administrados, além de seu controle interno e daquele feito pela sociedade.
Ampliação da gestão do conhecimento e da possibilidade de melhoria de processos em razão da
criação de uma plataforma única que permita a análise de fluxos de processos, sua comparação entre
órgãos distintos e a melhoria baseada em experiências de sucesso.
Aumento da possibilidade de definição, coleta e utilização direta e cruzada de dados e indicadores em
razão da criação de um conjunto de bases de dados de mesma natureza.
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Antes do SEI
Era inimaginável alguma instituição pública
deixar de usar o papel para tramitar processos.
Afinal, como se podia confiar em um sistema
para assuntos tão importantes? Esta foi uma
das inúmeras barreiras enfrentadas pelas
equipes responsáveis pela implementação do
SEI.
Depois do SEI
Mais de 364 órgãos já aderiram ao SEI. A
história quese repete em seguida sempre é
esta: “não consigo me imaginar trabalhando
sem o SEI”. Isso foi uma grande mudança
ocorrida na administração pública: mesmo
sofrendo muita resistência, ela atualmente está
consolidada em diversos órgãos. O tempo
provou que a adoção desse sistema foi um
divisor de águas, melhorando
consideravelmente a eficiência e a
economicidade do setor público.
Mesmo com todos os benefícios, ainda há órgãos públicos que resistem a essa mudança. Como vimos neste
tópico, diversos fatores, como, por exemplo, a cultura organizacional e a resistência à adoção de tecnologia,
podem estar atrapalhando a expansão desse sistema em outras instituições.
Comentário
Já sabemos como esse sistema trouxe benefícios às empresas e aos órgãos públicos, mas, sem uma
equipe responsável pela correta gestão de mudança, não seria possível implementá-lo. Graças ao
empenho de alguns servidores, a cultura do “sempre foi assim” foi derrotada em diversas organizações
públicas. Como consequência disso, os servidores passaram a entregar à sociedade resultados
melhores. 
Barreiras e resistência à mudança
Neste vídeo, um especialista apresentará os cenários mais comuns de resistência à mudança, dando
orientações sobre como o gestor deve perceber e lidar com as diferentes barreiras que impedem a
transformação nas empresas.
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Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Agente de mudança de sua empresa, Douglas, ao implementar uma inovação tecnológica em
seu setor, percebeu que um dos integrantes de sua equipe estava com dificuldade de aceitá-
la, pois ele alegava que a área “sempre foi assim” e, por isso, persistia em realizar as tarefas
da forma antiga, o que requeria uma supervisão constante. Diante desse cenário, aponte o
tipo de resistência que explique essa situação da melhor forma.
A
Indiferença
B
Resistência passiva
C
Retraimento pessoal
D
Resignação passiva
E
Rejeição
A alternativa D está correta.
A principal característica da resignação passiva é a necessidade de controle sobre as atribuições do
funcionário. Dessa forma, o indivíduo só produzirá se for acompanhado de perto por um supervisor.
Questão 2
Pedro deseja implementar diversas mudanças em sua instituição, porém tem tido muitos
problemas relacionados à resistência a elas. Aponte as duas principais características para
que ele, que é líder dessa mudança, consiga concretizar com sucesso essa empreitada.
A
Confiança na equipe e poder na empresa.
B
Poder na empresa e recursos financeiros.
C
Empatia e confiança na equipe.
D
Recursos tecnológicos e poder na empresa.
E
Confiança na equipe e recursos tecnológicos.
A alternativa A está correta.
Para um líder conseguir realizar uma mudança com sucesso, é necessário haver principalmente a junção de
duas características: a confiança na equipe, uma vez que ela deve acreditar que o líder tem competência
para ser o principal agente da mudança, e o poder, que geralmente é delegado da alta cúpula das
empresas, para conseguir finalizá-la.
4. Conclusão
Considerações finais
Neste tema, refletimos sobre a gestão da mudança nas organizações e suas implicações. Vimos que essa
gestão configura um tema essencial no ambiente corporativo. No mundo atual, que vive em constante
evolução, é fundamental que as organizações saibam lidar com mudanças.
 
Postulamos ainda que é possível implementá-las de diversas formas, utilizando, entre um leque de opções, os
chamados oito passos de Kotler. Entretanto, frisamos também que qualquer mudança está sujeita a diversos
fatores que podem criar uma resistência no outro, dificultando todo o processo.
Podcast
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Se você deseja conhecer a gestão de mudança de forma aprofundada e adquirir mais conhecimentos sobre os
oito passos de Kotler, é válida a leitura do seguinte livro, que os descreve e os contextualiza na vida
profissional:
 
Kotler, J. P. Liderando mudanças: transformando empresas com a força das emoções. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2017.
 
Assista também a este filme:
 
A fuga das galinhas. Direção de Peter Lord e Nick Park. Eua: Aardman, DreamWorks Pictures, Pathé e Allied
Filmmakers, 2000. 84 min.
 
No galinheiro de uma fazenda inglesa dos anos 1950, galinhas cumprem sua função e vivem pacatamente
sonhando com uma vida melhor. Uma delas, Ginger, deseja conquistar sua liberdade e planeja sair voando dali
com suas companheiras. 
 
Não se engane com esta animação: utilizando metáforas, ela aborda assuntos muitos sérios e alinhados com a
temática empresarial.
Referências
ACUÑA, E.; FERNÁNDEZ, F. Análise de mudanças organizacionais: utilidades para políticas sociais. In: Revista
de administração pública. Rio de Janeiro. abr./jun. 1995.
 
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações: como e porque as empresas crescem e morrem e o que fazer a
respeito. São Paulo:Pioneira Thomson, 2002.
 
ANDRADE, D. F. et. al. Resistência à mudança organizacional. In: VIICongresso Nacional de Excelência em
Gestão. 2011.
 
BERNARDO, C. G. A resistência a mudanças em uma organização. In:Revista eletrônica Unibero de produção
científica. set. 2005.
 
BORTOLOTTI, S. L. V. Resistência à mudança organizacional:medida de avaliação por meio da teoria da
resposta ao item. Tese dedoutorado. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2010.
 
BRASIL. Sistema Eletrônico de Informações (SEI).Consultado em meio eletrônico em: 10 dez. 2020.
 
FISCHER, R. M. Mudança e transformação organizacional. In: FLEURY, M. T. L. et al. As pessoas na
organização.São Paulo: Gente, 2002. p. 147-164.
 
HERNANDEZ, J. M. C.; CALDAS, M. P. Resistência à mudança:uma revisão crítica. In: Revista de administração
de empresas. v.41. n. 2. abr./jun. 2001. p. 31-45.
 
KANTER, R. M. Innovation: the classic traps. In:Harvard business review. v. 84. n. 11. 2006. p. 72-83.
 
KOTLER, P. Conduzindo mudanças: por que falham esforços detransformação. In: Harvard business review.
mar.-abr. 1995.
 
LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L. Mudança organizacional: umaintrodução. In: Lima, S. M. V. (Org.). Mudança
organizacional:teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003. p. 17-63.
 
MARAVIESKI, E. L. Avaliação de resistência à mudança em processos de inovação: a construção de um
instrumento de pesquisa. In: XXVIIIEncontro Nacional de Engenharia de Produção. Rio de Janeiro, 2008.
 
MICHAELIS. Michaelis dicionário brasileiro da língua portuguesa.A&H Software, 2013.
 
MOTTA, P. R. Transformação organizacional: teoria e aprática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
 
PFEFFER, J.If you want to change the world, you need power.In: Stanford business. Publicado em: 13 out.
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PROSCI. Best practices in change management. Consultado em meio eletrônico em: 10dez. 2020.
 
SANON, B. La résistance aux changements chez Vêtements Peerless:diagnostic et plan d’action. Mémoire
présenté à la Faculté des ÉtudesSupérieures em vue de l’obtention du grade de maîtrise ès sciencesrelations
industrielles. Montréal: Université de Montréal, 2008.
 
SILVA, M. A. B.Aprendizagem e mudança organizacional em uma instituição de ensino superior em
administração. In: Revista eletrônica de administração. São Paulo, 2012.
 
WOOD JR., T. Mudança organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
	Gestão de mudanças
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	1. Conceitos gerais da gestão da mudança nas organizações
	Definição de mudança
	Hernandez e Caldas (2001)
	Fischer (2002)
	Silva (2012)
	Para Wood Jr. (2004):
	Para Maravieski (2008):
	Porras e Robertson (1992)
	Ford e Ford (1995)
	Nadler e demais autores (1994)
	Wood Jr. (2004)
	Bressan (2003)
	Natureza
	Relação com o ambiente
	Uma crise
	Novas oportunidades
	Novas diretrizes internas ou externas
	Conheçamos um exemplo de mudança:
	Ciclo de vida das empresas
	Namoro
	Infância
	Pré-adolescência
	Adolescência
	Plenitude
	Estabilidade
	AristocraciaPré-burocracia
	Burocracia e morte
	Por que a gestão de mudança é importante nas organizações?
	Alteração
	Fusão e aquisição
	Reengenharia
	Novas unidades
	Reposicionamento
	Controle de frota
	Mudança sem planejamento
	Situação desgastante
	Transmite segurança para a equipe
	Propicia a manutenção de um ritmo de evolução
	Melhora a comunicação no processo de mudança
	O que significa uma mudança?
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	De acordo com Adizes (2002), empresas, assim como os organismos vivos, crescem, têm sua plenitude e morrem. Nesse ciclo de vida, a organização passa por diversos momentos, o que exige uma correta gestão da mudança. Nesse sentido, assinale a alternativa que representa a fase na qual ela deixa de ser inovadora e perde sua rentabilidade, necessitando que uma liderança faça a gestão dela de forma correta a fim de corrigir os rumos da instituição.
	Em um mundo cada vez mais dinâmico, mudanças são necessárias para a sobrevivência de qualquer empresa. Por isso, as organizações desenvolveram processos de gestão da mudança organizacional a fim de suavizar esse processo. Indique a alternativa que possua três benefícios dessa gestão.
	2. O funcionamento da gestão da mudança em uma organização
	Primeiras palavras
	Elementos essenciais para uma mudança individual
	Tenha ambição
	Demonstre confiança
	Seja persistente
	Possua energia
	Tenha empatia
	Aceite o mundo para mudá-lo
	Cultive sua rede
	Mantenha relacionamentos
	Julgue menos
	Pense estrategicamente
	Diferencie-se
	Elementos para a mudança institucional: os oito passos de Kotler
	1º passo - estabelecer um senso de urgência
	Exemplo:
	2º passo - forme uma aliança poderosa
	Exemplo:
	3° passo - crie uma visão para a mudança
	Exemplo:
	4° passo - invista na comunicação
	Exemplo:
	5º passo - empodere toda a sua base
	Exemplo:
	6º passo – crie metas de curto prazo
	Exemplo:
	7º passo - não diminua o ritmo
	Exemplo:
	8º passo - torne a mudança parte da cultura organizacional
	Exemplo:
	Permitir uma complacência excessiva:
	Não criar uma coalização administrativa forte:
	Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão:
	Falhar na criação de vitórias de curto prazo:
	Declarar vitória prematuramente:
	Negligenciar a incorporação sólida das mudanças à cultura corporativa:
	Como conduzir a gestão da mudança em minha empresa?
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	Vitor deseja implementar um novo software em sua empresa. Esse sistema muda a forma como os processos tramitam nela, tornando o fluxo de informações mais rápido e com uma maior possibilidade de gerenciamento. Apesar dos inúmeros benefícios, ele não consegue implementá-lo, pois ninguém considera esse sistema fundamental.De acordo com os oito passos de Kotler e a situação descrita, qual passo inicial deve ser adotado por Vitor para que essa mudança possa ser implementada com sucesso?
	No mundo atual, a mudança é algo comum. Nosso mercado é global e muito competitivo, o que estimula as empresas a estarem sempre buscando inovações, gerando, em muitas oportunidades, conflitos nas organizações. Um desafio para seus líderes é saber quando ela está consolidada em sua empresa. Marque a seguir a alternativa que demonstre da melhor maneira quando o processo de gestão de mudança está concluído.
	3. Barreiras e resistências à gestão da mudança
	Por que resistimos à mudança?
	Perda de controle
	Excesso de incertezas
	Elemento surpresa
	Efeito dominó
	Ressentimento antigos
	Tipos de resistência
	Resistência ativa:
	Retraimento pessoal:
	Resistência passiva:
	Indiferença:
	Resignação passiva:
	Cooperação voluntária:
	Estágios da resistência
	1° estágio: exposição à mudança ou inovação
	Exemplo
	2° estágio: processamento inicial
	3° estágio: resposta inicial
	4° estágio: processamento estendido
	5° estágio: aceitação e resistência emocional
	6° estágio: integração
	7° estágio: conclusão
	Resistência
	Decisão de superar a resistência
	Indecisão
	Adoção (ou teste) da mudança
	Atenção
	O caso do SEI
	Antes do SEI
	Depois do SEI
	Comentário
	Barreiras e resistência à mudança
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	Agente de mudança de sua empresa, Douglas, ao implementar uma inovação tecnológica em seu setor, percebeu que um dos integrantes de sua equipe estava com dificuldade de aceitá-la, pois ele alegava que a área “sempre foi assim” e, por isso, persistia em realizar as tarefas da forma antiga, o que requeria uma supervisão constante. Diante desse cenário, aponte o tipo de resistência que explique essa situação da melhor forma.
	Pedro deseja implementar diversas mudanças em sua instituição, porém tem tido muitos problemas relacionados à resistência a elas. Aponte as duas principais características para que ele, que é líder dessa mudança, consiga concretizar com sucesso essa empreitada.
	4. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Explore +
	Referências