Gestão Educacional - Unid l

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Autor: Prof. Lupércio Aparecido Rizzo 
Colaboradores: Profa. Silmara Maria Machado
 Prof. Nonato Assis de Miranda 
Gestão Educacional
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Professor conteudista: Lupércio Aparecido Rizzo
Lupércio Aparecido Rizzo é pedagogo, com pós-graduação em Didática, mestre em Educação e doutorando na 
mesma área. Atualmente, é professor licenciado da UNIP, trabalhando nos cursos de graduação em Turismo, Pedagogia 
e Administração, além da pós-graduação, onde exerce a função de coordenador.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
R627g Rizzo, Lupércio Aparecido 
Gestão educacional / Lupércio Aparecido Rizzo. – São Paulo: 
Editora Sol, 2014.
116 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-016/14, ISSN 1517-9230.
1. Gestão educacional 2. Educação 3. Tipos de gestão I. Título
CDU 371.2
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CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL – UNIPLAN
Reitoria
Reitor: Prof. Yugo Okida
Vice-Reitor: Prof. Fábio Nogueira Carlucci
Pró-Reitor Acadêmico: Prof. Humberto Venderlino Richter
Pró-Reitor Adminstrativo: Prof. Robson do Nascimento
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Sumário
Gestão Educacional
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 UM OLHAR INICIAL PARA A ADMINISTRAÇÃO ......................................................................................9
2 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................................ 14
3 A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DOS PRIMEIROS PENSADORES .................................................. 17
3.1 As teorias da administração ........................................................................................................... 21
3.1.1 Primeiro período .................................................................................................................................... 23
3.1.2 Segundo período ..................................................................................................................................... 24
3.2 A crise do fordismo .............................................................................................................................. 28
4 DA ESCOLA NEOCLÁSSICA À GESTÃO CONTEMPORÂNEA ............................................................ 31
4.1 Abordagem comportamental .......................................................................................................... 36
4.2 Teorias sobre motivação .................................................................................................................... 46
4.3 Principais teorias motivacionais..................................................................................................... 47
4.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow .................................................................... 47
4.3.2 Teoria ERC – Alderfer ........................................................................................................................... 48
4.3.3 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg ................................................................................................. 49
4.3.4 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas ............................................. 49
4.4 Teorias de processo .............................................................................................................................. 50
4.4.1 Teoria da Expectação – Vroom .......................................................................................................... 50
4.4.2 Teoria da Equidade – Stacy Adams ................................................................................................. 51
4.4.3 Teoria do Reforço – Skinner ............................................................................................................... 52
Unidade II
5 BREVE HISTÓRIA DA GESTÃO ESCOLAR NO BRASIL .......................................................................... 62
6 TIPOS DE GESTÃO ............................................................................................................................................ 71
6.1 Gestão autoritária ................................................................................................................................ 71
6.2 Gestão centralizada e o processo de descentralização ......................................................... 72
6.3 Gestão democrática ............................................................................................................................ 76
7 A AUTONOMIA E A GESTÃO DEMOCRÁTICA......................................................................................... 79
7.1 Os benefícios de uma escola autônoma ..................................................................................... 82
8 OS GRANDES PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................... 87
8.1 Gestão escolar e legislação .............................................................................................................. 88
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8.2 Formas atuais de escolha do gestor escolar ............................................................................ 89
8.3 Formação do gestor ............................................................................................................................ 92
8.4 O papel do diretor na gestão e a importância do projeto político-pedagógico ........ 93
8.5 Exemplos pelo mundo ........................................................................................................................ 97
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APRESENTAÇÃO
A formação do pedagogo vai muito além do espaço restrito da sala de aula. Tradicionalmente, a 
formação do professor passava pelo curso de magistério. Com o tempo e a especialização de profissão 
docente, a formação desejada passa a ser o curso superior em Pedagogia, contudo, mesmo sendo esse 
um curso que abre outras possibilidades de atuação, o egresso em geral mantém o foco na sala de aula 
e na atuação estritamente voltada a “ser professor”.
Nesse sentido, a presente disciplina visa contribuir para a atuação do pedagogo em outra área – a 
administração e gestão educacional –, lembrando que a ressalva acerca da necessidade de compreensão 
e visão das questões administrativas que permeiam o ambiente escolar é extremamente importante 
para a atuaçãodo docente, ocupando ele cargo administrativo ou não.
Os princípios básicos da administração são abordados para que se possa traçar um percurso histórico 
da evolução do conceito e das diversas abordagens sobre o tema; desta forma, parte-se da visão mais 
arcaica até os conceitos mais modernos sobre administração, passando pelos conceitos de liderança, 
motivação, clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. 
A seguir, faz-se uma inserção na evolução da administração pública e privada no âmbito educacional, 
com vistas a situar o estado da arte do tema no Brasil. 
A disciplina tem entre seus escopos contemplar as questões ideológicas e filosóficas que norteiam 
a administração escolar e dar condições para que o estudante de Pedagogia se posicione criticamente 
frente aos trâmites ligados à gestão escolar.
Outro objetivo do material que aqui se inicia é proporcionar aos profissionais competências para 
programarem uma gestão educacional pautada numa perspectiva democrática, articulando os fazeres 
pedagógicos ao comprometimento de docentes, funcionários, alunos e comunidade em geral. 
Desta forma, este livro-texto terá como eixo os conceitos da administração, suas interfaces com a 
educação e a relação destes com o ensino em si.
INTRODUÇÃO
Você já se perguntou acerca da contribuição que a gestão de uma unidade escolar pode oferecer para 
o bom andamento do processo educativo? Mais: você já parou para pensar sobre o grau de influência 
que a direção de uma escola tem na formação de seus alunos nos aspectos conceituais e atitudinais?
Pois bem, essas respostas passam intrinsicamente pelo conteúdo que será abordado ao longo deste 
livro-texto, porque se entende, hoje mais que em qualquer outro momento, que a gestão – ou direção 
– não pode estar afastada do que ocorre nas salas de aula. Mas isso não pode nem será tratado aqui de 
forma descontextualizada; em outras palavras, pode-se afirmar que esse material faz um trajeto que 
aborda os conceitos iniciais em administração, sua origem e implicações.
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Iniciamos nossa caminhada nos séculos passados, analisando a forma como os homens se 
organizavam em torno de objetivos comuns e liderados pelos mais fortes, constituindo um padrão 
rudimentar e bastante arcaico. Em seguida, contemplamos a questão da organização nas empresas 
desde seu início, com os primeiro teóricos que pensaram sobre produtividade, linha de produção e 
instituição da burocracia; isso é importante porque é a partir daquele cenário que a administração 
começa a mudar no sentido de buscar melhorias nos serviços e no ambiente de trabalho como um todo.
Com a Revolução Industrial, há uma mudança de paradigma acerca dos conceitos de chefia, 
liderança e autoridade, a sociedade passa por mudanças consideráveis e os trabalhadores e cidadãos 
reclamam por participação nas decisões e melhores condições de vida. Surge, dessa forma, a questão da 
liderança e do clima organizacional, aspectos-chave para o bom andamento dos negócios e a melhoria 
na qualidade dos serviços.
Como você bem sabe, a escola é um reflexo da sociedade e obviamente essa instituição mantém 
com a sociedade um processo de troca, traduz dentro de si o que ocorre fora, mas também alimenta 
mudanças; dessa forma, estudaremos como se dá a transformação da organização escolar no que tange 
à administração da mesma, saindo do autoritarismo e indo na direção da gestão democrática.
Desnecessário dizer que o processo a que nos voltaremos não se deu simplesmente e sem obstáculos, 
mas compreender esse percurso, seus pressupostos e dificuldades, é essencial para a assimilação 
verdadeira do que seria uma gestão democrática e voltada para uma formação cidadã. Ou seja, não 
se trabalha democraticamente sem conhecer e assimilar os pressupostos que sustentam uma visão de 
mundo democrático.
Analisaremos a gestão da escola à luz da LDB para que possamos dar justificativa legal às iniciativas 
que buscam dar um caráter democrático à administração escolar e contemplaremos autores que dão 
sustentação teórica a essa linha de pensamento.
Por fim, conheceremos alguns exemplos de gestão democrática ou que buscam se aproximar desse 
modelo, isso porque existem diversos esforços nos mais variados lugares para que se efetuem, de fato, 
modelos administrativos no âmbito da educação que permitem ou incentivam a participação ativa de 
todos os envolvidos.
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GESTÃO EDUCACIONAL
Unidade I
1 UM OLHAR INICIAL PARA A ADMINISTRAÇÃO
Para compreendermos os aspectos e pressupostos da administração que estão presentes e 
influenciam a gestão escolar, não podemos esquecer que a administração é uma ciência que tem seu 
início e formatação no desenvolvimento da sociedade e das organizações como um todo, incluindo-se, 
portanto, as instituições escolares. 
Nestes termos, quando analisamos o papel da administração na sociedade, percebemos que, ao 
longo do tempo, a administração tem sido relevante para o avanço das empresas e da economia como 
um todo, até porque a organização e o funcionamento da sociedade tem se especializado cada vez mais 
e exigido conhecimento mais elaborado por parte daqueles que se propõem a geri-las. 
Contudo, é importante ressaltar que, para chegar ao ponto em que chegou, a administração percorreu 
milhares de anos e sofreu inúmeras mudanças, acompanhando as transformações da sociedade e do 
homem, entretanto, nos últimos 100 anos, essas modificações ficaram mais rápidas e, por que não dizer, 
técnicas em virtude da grande quantidade de estudos e especialistas no assunto. 
Com a intenção de analisar os pressupostos da administração escolar, mostraremos que, no início, a 
administração tinha ênfase nas tarefas executadas pelos operários da fábrica (Administração Científica 
de Taylor, em 1903); logo em seguida, em 1916, a ênfase passou a ser na estrutura (Teoria Clássica de 
Fayol); mais tarde, em 1932, as relações humanas começaram a ser identificadas como fator principal 
da atividade administrativa.
Logo depois, veio a Teoria Estruturalista, no ano de 1947; já no ano de 1972, observou-se o nascimento 
da Teoria da Contingência e, a partir de 1990, a administração focou-se nas novas abordagens, como 
a busca de gestão mais eficaz, a sistemática dos sistemas de informações gerenciais, a qualidade da 
gestão de pessoas e a aplicação de ferramentas estratégicas que gerem maior controle, organização, 
foco nos negócios e diferenças frente aos concorrentes.
Para o leitor desavisado ou apressado, este texto pode dar a sensação, ao menos até aqui, de não 
estar muito relacionado com o universo escolar ou mesmo de estar se distanciando do assunto, mas, na 
verdade, tem tudo a ver com ele. 
Estamos falando de empresas que são corporações voltadas a lucrar em determinadas atividades 
por meio da eficiência e eficácia. Isso se dá a partir de pessoas, logo, uma escola se aproxima disso 
no aspecto da sua constituição, de ser formada por grupos de pessoas que precisam ser geridos com 
a intenção de alcançar resultados positivos. Isso sem falar nas instituições de ensino privadas, essas 
inegavelmente denominadas empresas, uma vez que têm como objetivo o lucro. 
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Unidade I
Percebe-se assim que é mais que possível, é sim necessário olhar a escola como empresa, porque a 
escola precisa dar resultados, sejam eles quais forem, e porque ela tem por função abastecer o mercado 
com mão de obra qualificada.Notam-se, nesse sentido, mudanças nas organizações curriculares com a 
intenção bastante evidente de aproximar linguagem e forma de pensar. 
Resumindo, para início de conversa, podemos dizer que a administração está intimamente relacionada 
à coordenação lógica das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não, pois se trata de algo 
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações.
Ademais, com as mudanças aceleradas observadas nos últimos anos, em especial no século XX, a 
administração tornou-se essencial na condução da sociedade moderna, consistindo em fazer com que 
as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com eficiência e eficácia; esse tem sido 
o caminho adotado pelos gestores contemporâneos. 
No dia a dia, a palavra administração é empregada por todos nós com uma frequência tão grande, que, 
a priori, parece não haver nenhum tipo de dúvida quanto ao seu significado. Mas esse caso não é o único, 
o mesmo acontece com as palavras: administrador, gerente, eficiência e eficácia, que indiscutivelmente 
têm papel importante dentro do campo da administração, mas a nosso ver são palavras que precisam 
ser bem compreendidas para não serem empregadas indevidamente e porque, se nas escolas elas não 
aparecem exatamente dessa forma, isso não significa que não existam no sentido de suas funções ou 
responsabilidades.
Por conta disso tudo que foi dito até então, fica muito claro que é preciso abordar cada termo usado 
aqui e cada linha de pensamento para criarmos uma base teórica que possibilite a você analisar, discutir, 
tomar decisões, enfim, agir dentro daquilo que se espera do administrador. 
O que deve ser dito de antemão é que, quando nos propomos a estudar administração, não importa 
nossa área de atuação, pois a administração está presente em quase todas as nossas ações cotidianas, 
embora nem sempre percebamos isso. Isso é parecido com aquela conversa de participação política: 
quando decidimos não participar, já estamos participando, porque permitimos que outros façam escolhas 
por nós. Com a administração é a mesma coisa, sempre há alguém administrando, mesmo que não nos 
atentemos a isso; nesse contexto, cabe desde o time de futebol do nosso coração até os destinos do país, 
passando pela festa junina do bairro e da manutenção da igreja que eventualmente frequentamos, a 
maneira como planejamos nosso dia a dia, tudo isso então está permeado pela administração. 
Dessa forma, ao buscarmos vincular a administração à prática escolar e empresarial, adentraremos 
em um campo bastante fecundo que diz respeito tanto à gestão escolar quanto à gestão de nossas vidas. 
Portanto, considerando que o eixo central desta disciplina são os pressupostos da administração, 
julgamos prudente buscar no léxico, mais precisamente no dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, as 
acepções desse termo. Falando mais claramente: o que significa “pressuposto”?
Feito isso, verificamos que se trata de um substantivo masculino que tem vários sentidos, tais como: 
a) aquilo que se supõe antecipadamente; pressuposição, conjectura, suposição. Para ilustrar essa primeira 
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GESTÃO EDUCACIONAL
acepção, propomos o seguinte exemplo: quais são os pressupostos para o pedido de reforma da escola? 
Quando se propõe fazer uma reforma, em geral supõe-se que o prédio está com algum tipo de problema 
estrutural ou necessita de ampliação. Do contrário, não teria sentido reformá-lo. 
Mas não é só isso, pois o termo pressuposto diz respeito ainda: b) àquilo que se busca alcançar; 
desígnio, objetivo, meta; c) à ideia que se tem de executar ou realizar algo; refere-se ainda a plano ou 
projeto; d) ao motivo alegado para encobrir a causa real de uma ação ou omissão; desculpa, pretexto. 
Nesse contexto, uma vez explicitado o conceito de pressuposto, podemos dizer que a administração 
é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e resultados, bem como a utilização 
racional de recursos.
Uma vez colocada em prática essa intenção, dados os passos para a execução de uma tarefa qualquer 
ou de um projeto, devem-se buscar como resultado a eficiência e a eficácia, isso porque a administração 
não é um ato simples; é, ao contrário, uma ciência. Perceba que chegamos a três palavras-chave: 
administração, eficácia e eficiência. Elas vão guiar nosso trabalho, assim como guiam e são objetivos 
das atividades cotidianas. 
No que diz respeito à administração, podemos buscar nesse momento o conceito. Vamos trabalhar 
com a ideia de que se trata da ciência que estuda a aplicação e coordenação de recursos humanos, 
materiais, financeiros, de informação e tecnológicos numa organização, de modo a atingir determinados 
objetivos e resultados planejados com a máxima eficiência e eficácia.
Como já dissemos aqui, o senso comum afirma que a técnica em administração não é um escopo do 
trabalho do pedagogo, a este cabe a preocupação com o educacional, seus processos e resultados; que 
ao profissional da educação interessam os aspectos ligados à psicologia do desenvolvimento, à filosofia 
da educação e aos demais assuntos do gênero.
 Se fôssemos diretores de escola e estivéssemos atuando até meados do século passado, talvez 
pudéssemos pensar assim, mas como somos ou seremos gestores do século XXI, entendemos que a 
administração é pertinente a todo e qualquer tipo de empreendimento humano que reúne, em uma 
única organização, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam elas vinculadas às instituições 
com fins lucrativos ou não. 
 Observação
A administração estuda a aplicação e coordenação de recursos humanos, 
materiais, de informação e tecnológicos numa organização, de modo a 
atingir determinados objetivos e resultados com eficiência e eficácia.
Falar em administrar é falar em administrativo, pelo menos é o que nos diz o professor César Amaru 
Maximiano, pesquisador de ciências sociais aplicadas com ênfase em administração. Mas como se dá 
esse processo?
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Unidade I
De acordo com esse autor, a figura a seguir ilustra esse pensamento.
Recursos
Pessoas
Informação e conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
Objetivos
Resultados esperados do 
sistema
Decisões
Planejamento
Organização
Execução e direção
Controle
Figura 1 – Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos
A partir da análise da figura, fica evidente que, ao administrarmos qualquer coisa, tomamos uma 
série de decisões tendo como referência nossos objetivos e os recursos que dispomos e isso forma um 
ciclo que não tem fim, a cada resultado alcançado outros objetivos são traçados, criando um processo 
ininterrupto. 
O processo de administrar, ou melhor, o ato administrativo é inerente a qualquer situação na qual 
existem pessoas que utilizam recursos para garantir algum tipo de objetivo. Ademais, “a finalidade última 
do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos” 
(MAXIMIANO, 2006, p. 26). Chegamos aqui à outra palavra importante nesse momento que vem se unir 
às três já citadas: recursos.
Isso posto, para que possamos dar continuidade à análise e ao estudo dos pressupostos da 
administração, e para que tenhamos linguagem e conceitual de base para nossos estudos, vamos aos 
conceitos que por hora irão balizar nosso trabalho:
• Recursos são os meios de que uma organização dispõe para poder funcionar e operar 
adequadamente.
• Eficiência é a capacidade de alcançar resultados com o mínimo de recursos, energia e tempo.
• Eficácia é a capacidade de alcançar os resultados e os objetivospropostos. 
De acordo com Maximiano (2006), para “[...] melhor aproveitar o estudo da administração, devemos 
pensar em situações práticas nas quais as pessoas utilizam recursos para produzir bens e serviços”. Em 
nosso caso específico, poderíamos nos ater aos serviços, pois as escolas são organizações que prestam 
serviços à comunidade e é com nossa comunidade que temos um contato mais direto como educadores. 
Lembrando que empresas se dividem de forma geral entre serviços e indústria.
Por outro lado, sabemos que não é bem assim, pois não podemos nos esquecer de que as escolas 
estão inseridas em um contexto maior, que é a sociedade como um todo, e se restringirmos nossa análise 
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ao ambiente escolar por acreditarmos que apenas nosso entorno nos interessa – pois isso por si só já 
representa muita responsabilidade para os diretores –, estaríamos navegando contra a maré e, é claro, 
contra o progresso. Há tempos que os muros da escola não são mais os mesmos, esses praticamente 
deixaram de existir. 
A dinâmica do mundo moderno coloca todas as pessoas e instituições em condições de comunicar-se 
e interagir entre si, isso faz com que as escolas, não só elas, mas especialmente elas, estejam em constante 
mudança. Essa condição obriga o gestor ou diretor a compreender as necessárias transformações e os 
diálogos que devem ser mantidos com a sociedade em geral, e nesse ponto nos referimos a outros 
públicos, indo além do alunado e seus familiares. 
 Dessa forma, devemos expandir nosso olhar para as organizações mais distantes que, de um 
jeito ou de outro, influenciam nossas vidas, tais como: a rede de televisão a cujos programas 
assistimos, as empresas que fabricam os produtos que usamos (roupas e automóveis, por exemplo) 
e as companhias fornecedoras de serviços diversos, como telefone, água, esgotos e energia elétrica. 
Mas não podemos nos esquecer das organizações onde trabalhamos, quer seja uma escola ou uma 
empresa, e, claro, da maior de todas as organizações, o governo. Por fim, temos que pensar em nós 
mesmos e em nossas famílias como administradores de recursos e tomadores de decisões, afinal 
somos os protagonistas de nossas vidas e, se nos excluirmos desse processo, estaremos praticando 
um ato politicamente incorreto. 
Esperamos que tenha percebido que o ato administrativo requer uma série de tomadas de decisão, 
pois temos que decidir desde cedo, quando acordamos, se permanecemos na cama ou se levantamos, se 
vamos buscar um trabalho para nos mantermos ou se ficamos à mercê da ajuda alheia. 
Não se esqueça de que o simples fato de você estar nesse curso representa uma decisão importante 
que tomou em sua vida, pois poderia ter optado por não fazer nada ou, talvez, frequentar outro curso. 
 Lembrete
Eficiência é a capacidade de alcançar resultados com o mínimo de 
recursos, de energia e de tempo. Eficácia é a capacidade de alcançar os 
resultados e os objetivos propostos. 
Mas, para você se decidir, teve que planejar, organizar e colocar seus planos em ação. Porém, não 
acabou, pois, no decorrer do curso, foi forçado direta ou indiretamente a manter o controle a partir da 
verificação constante dos resultados obtidos por você mesmo. 
Podemos entender que existe um ciclo na administração que forma um processo com etapas bem 
distintas, mas que se configura em um movimento praticamente sem fim, a cada resultado surge 
uma nova meta, a ela chamamos de planejamento, nela escolhemos objetivos, definimos recursos e 
estratégias.
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Unidade I
Em seguida, organizamos a disposição dos recursos, materiais ou pessoais e estabelecemos 
procedimentos. O próximo passo é a organização e implantação das ações previamente planejadas e, por 
fim, o controle ou verificação. É nesse momento que são feitas as correções necessárias, os aportes que 
se fizerem precisos e o encaminhamento para os processos de finalização de qualquer tarefa. Uma vez 
encontrados ou alcançados os resultados pretendidos, traçam-se outras metas, estabelecem-se outros 
objetivos. 
Administrar uma empresa, uma escola ou qualquer outra organização acaba, dessa forma, não 
sendo muito diferente de administrar a nossa vida e de agir da forma como em geral nos portamos 
frente ao mundo, ou seja, somos movidos por objetivos. Quando realizamos alguma coisa, em seguida 
já nos colocamos em busca de algo novo, procuramos novas metas, buscamos novos horizontes, do 
contrário ficamos estagnados. Algumas pessoas chegam a ficar deprimidas sem metas ou objetivos 
e o mesmo se dá com empresas que param no tempo, com escolas que não se transformam, ficam 
obsoletas e rapidamente são passadas para trás. Esquematicamente, poderíamos representar esse ciclo 
que acabamos de apresentar da seguinte maneira:
Planejamento
Definição de objetivos 
e recursos
Direção
Realização dos planos
Controle
Verificação dos 
recursos
Organização
Disposição dos recursos 
em uma estrutura
Figura 2 – Principais decisões do processo de administrar
2 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Já falamos exaustivamente sobre a importância da administração e sobre o quanto ela está presente 
em nossas vidas. Agora, é hora de entendermos que, sendo ela uma ciência, tem seus procedimentos, seus 
estudiosos e uma gigantesca bibliografia. Sabemos que esse curso é, na essência, para pedagogos, por 
isso não seria o caso de grandes aprofundamentos em inúmeros autores, contudo, há alguns pensadores 
que devemos conhecer.
Não obstante isso, nosso fazer como gestores não está solto no tempo e no espaço, nossas ações são 
balizadas por teorias e estratégias de ação que foram convalidadas em diversas experiências e exaustivas 
pesquisas, assim como nossa própria ação pedagógica, não atuamos “a olho”, como se diz por aí. Nossa 
escolha nesse momento recai sobre Peter Drucker.
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) é natural de Viena, Áustria. Foi filósofo e economista, sendo 
considerado por muitos como o pai da gestão moderna. É o mais reconhecido entre os pensadores do 
fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas organizações. Suas 
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GESTÃO EDUCACIONAL
teorias, métodos e conselhos são aplicados e estudados tanto por altos executivos como por aspirantes 
a administradores. 
Figura 3 – Peter Ferdinand Drucker
 Saiba mais
Uma boa e rica leitura é o livro O melhor de Peter Drucker: Homem, 
sociedade, administração, da NBL Editora, no qual o autor traz ao leitor 
brasileiro uma compilação da essência do pensamento de Peter Drucker. A 
obra é dividida em três partes. A primeira fala do homem – status, função, 
dignidade dos indivíduos que sempre foram a preocupação de Drucker. A 
segunda enfoca a administração – quais são os fundamentos e as principais 
responsabilidades da administração. A terceira e última parte estuda 
as raízes da nova sociedade – as tendências históricas do século XX que 
fundamentaram seu surgimento e as forças que as moldaram.
Esse autor elenca alguns princípios da administração, notem que não se trata de leis da administração, 
mas caminhos e indicações bastante pertinentes e resultantes de intensas pesquisas na área, aí vão os 
pressupostos da educação segundo Drucker (2001):
A administração trata dos seres humanos. Sua tarefa é capacitar as pessoas a funcionarem em 
conjunto, efetivar suas forças e tornar irrelevantes suas fraquezas. É disso que trata uma organização, eesta é a razão pela qual a administração é um fator crítico e determinante. Hoje em dia, praticamente 
todos nós somos empregados por instituições administrativas, grandes ou pequenas, empresariais ou 
não. Dependemos da administração para nossa sobrevivência. E a nossa capacidade de contribuição à 
sociedade também depende tanto da administração das organizações em que trabalhamos quanto de 
nossos próprios talentos, dedicação e esforço. 
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Unidade I
A administração está profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integração das pessoas 
em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino 
Unido, nos Estados Unidos da América, no Japão ou no Brasil é exatamente o mesmo. Como eles fazem 
é que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios básicos que os administradores enfrentam em 
países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil, é descobrir e identificar as parcelas de suas próprias 
tradições, história e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administração. 
Portanto, a diferença entre o sucesso econômico do Japão e o relativo atraso da Índia é explicada, em 
grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos 
importantes para seu próprio solo cultural e fazê-los crescer. 
Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse 
compromisso, não há empresa, mas somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros 
e unificantes. A missão da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma 
visão comum. As metas que a incorporam devem ser claras, públicas e constantemente reafirmadas. A 
primeira tarefa da administração é pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas. 
A administração deve também capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e a 
se desenvolver na medida em que mudem as necessidades e as oportunidades. Toda empresa é uma 
instituição de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser instituídos em 
todos os níveis da sua estrutura, portanto, o treinamento e o desenvolvimento devem ser incessantes. 
Toda empresa é composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimentos, que 
desempenham tipos bastante diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicação e na 
responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcançar – e 
garantir que seus associados conheçam e entendam essa meta. Todos têm de considerar o que devem 
aos outros – e garantir que esses outros entendam. E todos têm de pensar naquilo que eles, por sua 
vez, precisam dos outros – e garantir que os outros saibam o que se espera deles.
Nem o nível de produção nem a “linha de resultados” são, por si sós, uma medição adequada 
do desempenho da administração e da empresa. Posição no mercado, inovação, produtividade, 
desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos são cruciais ao desempenho de 
uma organização e à sua sobrevivência. Também as instituições não lucrativas precisam de medições 
em algumas áreas específicas às suas missões. Tanto quanto um ser humano, uma organização 
também necessita de diversas medições para avaliar sua saúde e seu desempenho. Este tem de estar 
entranhado na empresa e na sua administração; precisa ser medido – ou ao menos julgado –, além de 
ser continuamente melhorado. 
Finalmente, a coisa mais importante a se lembrar sobre qualquer empresa é que os resultados existem 
apenas no exterior. O resultado de uma empresa é um cliente satisfeito. O resultado de um hospital é 
um paciente curado. O resultado de uma escola é um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em 
funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa, só há custos.
A administração, segundo Drucker (2001), é considerada como uma arte liberal. É arte porque é 
prática e aplicação, e é liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, 
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GESTÃO EDUCACIONAL
sabedoria e liderança. Ademais, não podemos esquecer quais origens do conhecimento e das percepções 
estão nas ciências humanas e sociais, nas ciências físicas e na ética, que devem estar focadas sobre a 
eficiência e os resultados das organizações. 
3 A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DOS PRIMEIROS PENSADORES 
Nesse ponto da nossa caminhada, vamos nos pautar em outro autor igualmente importante, porém 
de momentos e contextos diferentes: Henry Fayol. Segundo ele, “embora o processo administrativo 
seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu 
impacto sobre o desempenho das organizações” (Fayol apud MAXIMIANO, 2006, p. 28).
Engenheiro de minas e administrador francês, Henri Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar 
a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gestão e a definir as principais 
atividades do gestor dentro das organizações: planejar, organizar, comandar, coordenar, além de 
evidentemente exercer a função de controlar as ações dos envolvidos. Foi, juntamente com Frederick 
Taylor, um dos grandes precursores da Teoria Clássica da Administração, a qual enfatiza a estrutura 
das organizações. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de 
aprofundar a gestão e de cultivar qualidades de liderança. Fayol defendia que os mesmos princípios 
podiam ser aplicados em empresas de diferentes dimensões e de todo o tipo – industriais, comerciais, 
governamentais, políticas ou mesmo religiosas.
Definiu a empresa como uma organização que começa por um plano estratégico ou uma definição 
de objetivos, evolui para uma estrutura para colocar o plano em prática, atua de forma controlada entre 
o líder e a força de trabalho, harmoniza o trabalho dos departamentos por meio da coordenação sujeita 
a avaliações e controle sobre a sua eficácia. O melhor desempenho da força de trabalho dependerá das 
qualidades do líder, do seu conhecimento do negócio e dos empregados e da sua capacidade de inspirar 
um sentido de missão.
Taylor definiu ainda 14 princípios gerais sobre gestão, os quais foram desde então desenvolvidos de 
diversas formas pelos gurus mais recentes:
1. Divisão do trabalho (especialização).
2. Autoridade e responsabilidade.
3. Disciplina.
4. Unidade de comando.
5. Unidade de direção (um único plano para cada conjunto de atividades, com o mesmo objetivo).
6. Subordinação dos interesses individuais aos da organização.
7. Remuneração do pessoal (justa e garantida).
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8. Centralização (da autoridade no nível superior).
9. Cadeia escolar (considerando a linha de autoridade desde os níveis mais elevados).
10. Ordem (para cada coisa e lugar).
11. Equidade (amabilidade e justiça para conquistar lealdade).
12. Estabilidade do pessoal (pois a rotatividade é prejudicial).
13. Iniciativa (assegurar pessoalmente que um plano será realizado).
14. Espírito de equipe.
Figura 4 - Henri Fayol
 Saiba mais
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em 
Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da Revolução 
Industrial e, mais tarde, da I Guerra Mundial. Formou-se em Engenharia de 
Minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera, 
onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos, foi nomeado gerente 
das minas e, aos47 anos, assumia a gerência geral da empresa, que então 
se achava em situação difícil. Sua administração foi muito bem-sucedida. 
Em 1918, transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma situação 
de notável estabilidade. Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu 
famoso livro Administration Industrielle et Generale, publicado em Paris 
em 1916, traduzido em 1926 para o inglês e alemão por iniciativa do 
International Management Institute, de Genebra, e para o português em 
1950, pela Editora Atlas de São Paulo.
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GESTÃO EDUCACIONAL
 Lembrete
Organização é uma reunião de pessoas que agem juntas e de maneira 
estruturada para atingir objetivos comuns.
 Para Maximiano (2006), o principal motivo para a existência das organizações é o fato de certos 
objetivos só poderem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. Ademais, 
na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para a sobrevivência das pessoas 
somente tornam-se disponíveis quando há organizações empenhadas em realizá-los. 
Pense, por exemplo, no fato de estar aqui. Por trás de tudo isso, existe uma organização, que é 
a Universidade Paulista, pois, para que possamos proporcionar a você a formação de graduação em 
Pedagogia, temos que dispor de uma série de recursos humanos, materiais e financeiros. Provavelmente, 
se não houvesse essa ou outra organização, talvez a realidade fosse diferente. 
Podemos dizer, ainda, que a qualidade de vida depende, em grande parte, das organizações, uma vez 
que serviços de saúde, fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição e, por que não 
dizer, controle do tráfego nas grandes cidades, como São Paulo, que reflete na qualidade de vida dos 
paulistanos, dependem de alguma empresa ou organização pública. 
Frente ao exposto, concordamos com Idalberto Chiavenato (2000) quando este afirma que, no mundo 
moderno, a administração tornou-se um fenômeno universal na media em que cada organização e 
cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de 
pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados e a obtenção e 
alocação de diferentes recursos etc. Ademais, numerosas atividades administrativas desempenhadas por 
administradores, voltadas para os mais diversos tipos específicos de problemas e em diferentes áreas, 
precisam ser realizadas em cada organização ou empresa. 
Hoje, sabemos que, independentemente da área de atuação, todo profissional, não importa se é 
um professor, um economista, um cabeleireiro ou um médico, precisa conhecer profundamente sua 
especialidade. Mas, segundo Chiavenato (2000), no momento em que é promovido em sua empresa 
a supervisor, chefe, gerente, ou diretor, exatamente a partir desse momento, o profissional deve ser 
administrador. Precisa então dedicar-se a uma série de responsabilidades que lhe exigirão conhecimentos 
e posturas completamente novos e diferentes, os quais sua especialidade, talvez, não tenha lhe ensinado 
em momento algum. 
Não obstante, no caso do administrador educacional, a situação é um pouco diferente, pois o curso 
de Pedagogia proporciona aos alunos um conjunto de habilidades e competências que lhes deixa em 
condições de assumir a direção de uma escola, quer seja ela pública ou particular. 
Por outro lado, é prudente antecipar que, ao término do curso, o aluno não tem prática em gestão, 
mas isso não é uma particularidade da Pedagogia, o mesmo acontece nas outras áreas. Ademais, o 
tempo de magistério é um pré-requisito para assumir um cargo ou uma função de gestão pública, 
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Unidade I
conforme determina a legislação vigente, e, no caso da iniciativa privada, acreditamos que é pouco 
provável que alguma instituição contrate um diretor que não tenha referência de sala de aula. Portanto, 
durante o período em que o professor estiver em sala de aula, passará a ter uma aproximação maior 
com a gestão, que, embora seja, em um primeiro momento, de observação, certamente contribuirá para 
a prática do futuro administrador. 
Ao analisarmos a importância da administração na sociedade, não podemos nos esquecer de 
que o administrador não é o executor, mas o responsável pelo trabalho dos outros, portanto, ele 
não pode se dar ao luxo de errar ou de arriscar apelando para estratagemas de “ensaio e erro”, já 
que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. Concordamos com 
Chiavenato (2000) que o administrador é um profissional cuja formação é extremamente ampla e 
variada, visto que precisa conhecer disciplinas heterogêneas como Matemática, Direito, Psicologia, 
Sociologia, Estatística etc. e precisa lidar com pessoas que executam tarefas ou que planejam, 
organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc. que lhe estão subordinadas ou que estão no 
mesmo nível ou acima dele.
 Lembrete
De acordo com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação – LBD, a formação 
em Pedagogia possibilita ao egresso assumir a direção em escolas públicas 
e particulares. Vale pensar nisso, muitos pedagogos se esquecem disso ao 
longo da carreira.
O administrador da escola do século XXI precisa estar atento aos eventos passados e presentes, 
bem como às previsões futuras, pois seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável 
pela direção de outras pessoas, principalmente de professores, que seguem as suas ordens e 
orientações. Precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da escola) e externos (localizados 
no ambiente de tarefa e no ambiente geral que envolve externamente as escolas); precisa ver 
mais longe do que os outros, pois deve estar ligado às metas que a escola pretende alcançar por 
meio da atividade conjunta de todos, já que atualmente não importa se as escolas são públicas 
ou particulares, pois todas têm metas a serem cumpridas mediante as reformas curriculares que 
privilegiam a meritocracia. 
 Observação
Meritocracia (do latim meritu, mérito, e cracia, poder) é um sistema de 
governo ou outra organização que considera o mérito (aptidão) a razão 
para se atingir determinada posição.
Muitos podem se perguntar se, para ser um bom diretor, é preciso ser especialista no assunto. Não 
chega a tanto evidentemente, mas é importante salientar que o conhecimento dessas teorias em muito 
ajuda na condução da instituição escolar.
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GESTÃO EDUCACIONAL
Acreditamos que uma boa formação contribui significativamente para uma atuação competente do 
futuro gestor.
 Por outro lado, não podemos deixar de enfatizar que o diretor de escola deve ser um agente de 
mudança e de transformação das escolas, levando-as a novos rumos, processos, objetivos, estratégias e 
tecnologias. Segundo Chiavenato (2000), ele é um agente educador, pois, com sua direção e orientação, 
modifica o comportamento e as atitudes das pessoas; ele é um agente cultural na medida em que 
seu estilo de administração modifica a cultura organizacional existente nas escolas. Mais do que isso, 
o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, à medida que lida com elas e com seus 
destinos dentro das escolas.
Por fim, o autor enfatiza que a administração tornou-se tão importante quanto o próprio 
trabalho a ser executado, conforme este foi se especializando e a escala de operações, crescendo 
assustadoramente. Portanto, a administração não é um fim em si mesma, mas os meios de fazer comque as coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e, é claro, com a maior 
eficiência e eficácia. 
O fato é que um bom diretor é um profissional que bebe em diversas fontes e que a todo instante está 
se capacitando e buscando novas formas de gerir sua unidade escolar ou a organização que comanda, 
seja ela o que for. 
3.1 As teorias da administração 
Para quer possamos não apenas compreender, mas especialmente sermos capazes de por em prática 
as boas práticas administrativas, e para que nosso trabalho na função de gestores seja sempre exitoso, 
é muito pertinente que passemos para outro ponto. Vamos em frente agora com outras teorias e 
abordagens, vamos compreender os aspectos de liderança, de clima etc. 
Talvez você esteja se perguntando se há uma teoria ou método melhor que outro. Não há condições 
de dar essa resposta, uma vez que, para fazer esse apontamento, é preciso levar em conta uma série de 
fatores. Veremos isso a seguir.
Por exemplo, algumas teorias procuraram oferecer soluções universais para todos os problemas ou 
situações. Aliás, era essa a proposta dos primeiros teóricos da administração, bem como dos primeiros 
grandes empresários da moderna era industrial, posto que eles definiram técnicas e estruturas que 
deveriam funcionar em todos os casos. 
Diante dessa concepção, questionamos até que ponto isso seria possível e nos antecipamos dizendo 
que hoje sabemos que não seria. Mas entendemos que, na época em que esse pensamento foi introduzido, 
fazia sentido, pois a realidade era outra. 
Por outro lado, tivemos teorias que ofereceram aos administradores a possibilidade de escolher entre 
modelos de gestão ou estilos, ou seja, cada um mais apropriado para uma situação, a nosso ver foram 
bem mais flexíveis e, portanto, mais democráticas.
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Unidade I
Não obstante, nesse momento, não estamos aqui para julgar qual foi a melhor teoria, mas sim para 
apresentar uma breve síntese acerca do assunto, já que, de um jeito ou de outro, as teorias da administração 
influenciaram e ainda influenciam a gestão escolar e das pessoas no contexto da atualidade. 
Taylor e o movimento da administração científica
Frederick Winslow Taylor foi o fundador do movimento da administração científica. Nascido nos 
Estados Unidos, Taylor iniciou sua carreira como operário e chegou a ser engenheiro. Nesta época, o 
sistema de pagamento era por peça ou por tarefa, e os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de 
fixar o preço da tarefa. Isso levou Taylor a estudar o problema da produção, tentando achar uma solução 
que atendesse a patrões e operários. 
No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização do trabalho dos operários por 
meio do pagamento de melhores salários, padronização e controle das operações fabris e treinamento 
de empregados. Estende-se, no segundo período, à definição dos princípios de administração aplicáveis 
a todas as situações da empresa, a racionalização que deveria ser acompanhada de uma estruturação 
geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo – a melhoria da 
eficiência de cada operário conduz à melhoria em toda empresa –, baseada na ideia da maximização da 
eficiência industrial como base na maximização das tarefas.
Taylor é considerado o pai da administração científica, por propor a utilização de métodos 
científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional 
na administração industrial.
Sua orientação cartesiana extrema é, ao mesmo tempo, sua força e fraqueza. Seu controle inflexível, 
mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente 
gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.
Elaborou os primeiros estudos essenciais em relação:
• ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que, oferecendo instruções 
sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-
los produzir mais e com melhor qualidade;
• ao planejamento sobre a atuação dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, 
preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando 
sempre ao seu máximo desenvolvimento;
• à produtividade e à participação dos recursos humanos. Estabelecida a coparticipação entre 
o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, 
principalmente, em aumentos de níveis de produtividade;
• ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o controle 
com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-
programados, de modo a não haver desperdício operacional.
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GESTÃO EDUCACIONAL
Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem 
ser acompanhadas, de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades 
com as instruções programadas. Finalmente, apontou que essas instruções programadas devem, 
sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Ele incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por peça) produzida. Isso fazia com que 
os rendimentos dos funcionários aumentassem de acordo com seu esforço. Assim, Taylor conseguiu 
maximizar significativamente a eficiência da organização.
Figura 5 - Frederick Winslow Taylor
Para compreender melhor, propomos a seguir um detalhamento dos dois períodos.
3.1.1 Primeiro período 
O primeiro período corresponde à época da publicação do seu livro Shop Management 
(Administração de Oficinas), mais precisamente em 1903, quando se preocupa exclusivamente com as 
técnicas de racionalização do trabalho operário, por meio do estudo dos tempos e movimentos. Junto 
com os operários no nível de execução, Taylor efetuou um paciente trabalho de análise das tarefas 
de cada trabalhador, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e 
racionalizando-os gradativamente.
Portanto, em Shop Management Taylor coloca que o objetivo de uma boa administração é pagar 
salários altos e ter baixos custos unitários de produção.
Para isso, a administração deve utilizar processos científicos de pesquisa, a fim de criar processos 
padronizados que permitam o controle das operações fabris; os empregados devem ser cientificamente 
colocados em serviços ou postos com os materiais e condições de trabalho adequados, para que as 
normas possam ser cumpridas.
Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, 
executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.
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Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação deve ser cultivada entre a administração e os 
trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico.
3.1.2 Segundo período
O segundo período corresponde à publicação do seu livro Princípios de Administração Científica 
(1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada 
de uma estruturação geral da empresa que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.
Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados 
em três fatores:
a) Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente aprodução em 
cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. 
Há três causas determinantes de vadiagem no trabalho:
• o engano disseminado entre os trabalhadores de que maior rendimento do homem e da máquina 
terá como resultante o desemprego de grande número de operários; 
• o sistema defeituoso de administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade 
no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; 
• os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o 
operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo. 
b) Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário à sua realização.
c) Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
Para sanar esses três problemas, idealizou um sistema de administração que denominou scientific 
management, também conhecido como Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica 
no Trabalho ou ainda Organização Racional do Trabalho.
Mas, em que concerne a racionalização do trabalho, segundo os princípios da administração científica?
A partir das contribuições de Maximiano (2006), verificamos que essa técnica fundamenta-se na 
análise do trabalho do operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e 
na especialização do trabalhador – o trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio 
da análise deste, isto é, divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada 
operação de uma tarefa. 
A forma de obter a colaboração dos operários foi por meio do apelo aos planos de incentivo salariais 
e de prêmios de produção, com base no tempo-padrão (tempo médio necessário para o operário realizar 
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a tarefa racionalizada), no nível de eficiência 100%, também na convicção de que o salário constitui a 
única fonte de motivação para o trabalhador – homem econômico. 
Numa concepção menos neutra, se é que isso existe, poderíamos dizer que o homem procura emprego 
não por gostar dele, mas como uma maneira de ganhar a vida por meio do salário. Portanto, é nesse 
sentido que o operário é visto como mesquinho e preguiçoso e, desta forma, culpado pela vadiagem e 
pelo desperdício ocorrido nas empresas. Em função disso, deveria ser controlado por meio do trabalho 
racionalizado e do tempo-padrão.
Em síntese, o que se observa no trabalho de Taylor é que a organização e a administração devem 
ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente; a improvisação deve ceder lugar ao 
planejamento, assim como o empirismo deve dar lugar à ciência. Portanto, sua obra não deve ser 
avalizada em termos de um ou outro de seus elementos, mas, principalmente, pela importância da 
aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas de organização.
O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão 
e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade 
para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da 
administração. Assim, deve haver uma identidade entre empregados e empregadores.
Nessa perspectiva, o autor propôs os seguintes princípios da administração científica:
• Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos – 
planejar o trabalho.
• Princípio de preparo – preparar e treinar os operários para produzirem mais e melhor, de acordo 
com o método planejado.
• Princípio de controle – controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de 
acordo com os métodos estabelecidos.
• Princípio da execução – distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho 
seja disciplinada.
Evidentemente, nem todas as ideias de Taylor foram acolhidas de braços abertos e com alegria, as 
mudanças em geral provocam sentimentos diversos, e as novas formas de pensar e administrar trazidas 
por esse autor causaram espanto de alguns, apoio de outros e várias criticas.
Segundo Maximiano (2006), a acolhida às ideias de Taylor teve altos e baixos, pois na indústria e no 
governo despertavam entusiasmo, mas entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, observaram-se 
reações desfavoráveis. 
Pelo que pudemos constatar, as críticas desses segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois 
receios:
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a) Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.
b) A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais 
e ganhar menos. 
Em função das críticas, em 1911, o Congresso Americano convocou Taylor para fazer um depoimento 
a respeito da administração científica. Ao término do inquérito, ficou proibido o uso de cronômetros e 
pagamento de incentivos, mas as demais técnicas propostas pelo método foram mantidas. 
Princípios da produção em massa
Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry Ford está 
ligado à linha de montagem móvel (MAXIMIANO, 2006). É por essa razão que, para alguns autores, 
fordismo é sinônimo de taylorismo. 
A Ford representou, por décadas, um modelo quase perfeito de aplicação sistemática e maciça 
dos conceitos tayloristas de organização da produção. Mais do que isso, Ford soube compreender 
as características da sociedade americana da época e, desta forma, construiu uma história de 
enorme sucesso empresarial. O modelo fordista reconheceu o modo de organização e atuação 
dos sindicatos dos trabalhadores, utilizando políticas salariais ousadas como um elemento de sua 
estratégia. 
 Saiba mais
Para saber mais sobre Henry Ford, consulte a obra a seguir:
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2006.
Padronização: na produção massificada, cada peça ou componente pode ser montado em qualquer 
sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de 
calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao 
controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. 
Especialização: na produção massificada, o produto é divido em partes e o processo de fabricá-lo 
é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma parte do 
produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, têm uma tarefa 
fixa dentro de uma etapa de um processo definido.
A concepção de padronização da produção e especialização do trabalhador pode ser ilustrada pelo 
esquema a seguir, que apresenta os seguintes traços fundamentais:
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Princípios da produção 
em massa
• Máquinas especializadas.
• Sistema universal de fabricação e 
calibragem.
• Simplificação das peças.
• Simplificação do processo 
produtivo. 
• Uma única tarefa ou um pequeno 
número de tarefas.
• Posição fixa dentro de uma 
sequência de tarefas.
• O trabalho vem até o trabalhador.
• As peças e as máquinas ficam no 
posto de trabalho.
Figura 6 - Princípios da produção em massa
Na produção em massa, as qualificações do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessário 
para a execução de uma tarefa – a clássica atividade de apertar parafusos, parodiada por Charlie Chaplin 
no filme Tempos modernos.
Ford levou às últimas consequênciaso emprego da racionalização taylorista da produção em série, 
empregando a linha de montagem e a padronização das peças num grau inédito. 
A divisão do trabalho em segmentos de tarefas repetitivas exigia uma direção bastante autoritária e 
a imposição de disciplina ao operário e, portanto, requeria uma pesada estrutura de controle/supervisão 
da produção. Essa mecanização da atividade humana que produz a alienação do trabalhador foi objeto 
das críticas mais contundentes que se fizeram à produção massificada (MAXIMIANO, 2006). 
 Saiba mais
Tempos modernos (EUA/França/Reino Unido, 1936, direção de Charles 
Chaplin), estrelado por Charles Chaplin, é um filme de 1936 que retrata 
um operário de uma linha de montagem que testa uma “máquina 
revolucionária” para evitar a hora do almoço, e é levado à loucura pela 
“monotonia frenética” do seu trabalho. Após longo período em um 
sanatório, ele fica curado de sua crise nervosa, mas desempregado. Deixa o 
hospital para começar sua nova vida, mas encontra uma crise generalizada 
e equivocadamente é preso como um agitador comunista que liderava uma 
marcha de operários em protesto. Simultaneamente, uma jovem rouba 
comida para salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem garotas. Elas 
não têm mãe, e o pai está desempregado, mas o pior ainda está por vir, pois 
ele é morto em um conflito. A lei vai cuidar das órfãs, mas, enquanto as 
menores são levadas, a jovem consegue escapar. 
Trata-se de uma verdadeira aula de história e de sociologia, um clássico 
que deve ser assistido independentemente da formação de quem assiste.
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3.2 A crise do fordismo1
A crise do modelo fordista foi estrutural. E por que será que isso aconteceu?
 Observação
Crise estrutural significa crise que não é temporária e que não resulta 
de eventos isolados, trata-se de problemas nas essências ou bases do 
problema em questão.
Estudos mostram que a fadiga do modelo de produção em massa levou à queda dos ganhos 
de produtividade (escala), o que representou o esgotamento do fordismo taylorista como modo de 
organização de produção. 
A seguir, apresentamos os principais fatores que levaram à crise do fordismo:
• Aumento do poder dos sindicatos, questionando alguns aspectos básicos de organização e 
gestão de produção, tais como o tempo-padrão, os ritmos da linha de montagem, os horários de 
trabalho etc. O crescimento do sindicalismo produz um efeito paradoxal: traz melhorias para os 
trabalhadores na maior parte das vezes, mas tem feito ao longo do tempo, por sua vez, algumas 
empresas procurarem locais mais distantes e com menores custos de produção em virtude do 
aumento do custo de mão de obra. 
• Recusa dos operários de determinadas formas de organização do trabalho, especialmente aquelas 
com forte pressão de tempo. A própria forma como as empresas se desenvolveram fez com que 
ocorresse uma expansão na oferta de empregos qualificados, fazendo com que os trabalhadores 
se tornassem mais exigentes.
• Elevação do nível de instrução, fazendo com que cada vez menos pessoas se sujeitassem ao 
trabalho desqualificado das linhas de montagem. A industrialização e profissionalização dos 
trabalhadores trouxe maior qualidade ao trabalho, mas colocou o trabalhador em condições de 
exigir melhores condições dentro das organizações. 
• Discrepância entre a administração científica e a tendência de avaliar a qualidade e a iniciativa no 
trabalho.
• Excessiva rigidez do sistema baseado na produção maciça, frente à necessidade de soluções 
de maior flexibilidade para atender a crescente diversificação e sofisticação da demanda. Os 
consumidores passaram a exigir diversidade nos produtos e, com isso, a produção massificada 
ficou defasada por não permitir essa flexibilidade.
1 Disponível em: <http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_2mod/evol_pensamento_adm/pdf/epa_impresso_
aula04.pdf>. Acesso em: 1 abr. 2012.
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Por outro lado, comparado o fordismo aos sistemas mais antigos, notamos que esse modelo mostrou-
se tremendamente eficiente na tarefa de expandir mercados. Isso aconteceu porque o fordismo possuía 
uma estratégia de crescimento muito explícita: “qualquer cor, desde que seja preta”. Esta foi a frase 
emblemática do sistema de produção em massa voltado ao processo que representou a essência da 
industrialização do início do século XX. A indústria de massa atendeu às demandas de operários e 
consumidores pouco exigentes. Não obstante, o fordismo taylorista foi vítima da prosperidade que ele 
próprio ajudou a criar.
A evolução, a sofisticação e a diversificação das demandas do mercado e da concorrência viriam a 
transformar a indústria e, consequentemente, o pensamento administrativo contemporâneo, mas com 
um foco bem diferente, pois a ênfase passou do processo para o cliente e das máquinas para as pessoas.
A escola do processo de administração
O personagem mais importante que sistematizou e divulgou o enfoque funcional da administração 
foi o engenheiro Henry Fayol, um dos integrantes da Teoria Clássica da Administração. Portanto, da 
mesma forma que Taylor introduziu, nos Estados Unidos, o Movimento da Administração Científica, 
na Europa, mais especificamente na França, Henry Fayol, um engenheiro de minas que partiu de uma 
abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurou a abordagem estrutural da organização 
da empresa como um todo. 
A gênese desse processo deu-se com a publicação do livro Administração Geral e Industrial, no ano 
de 1916. A partir desse livro, Fayol enfatizou dois pontos importantes:
• A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e 
distribuição.
• A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação 
e controle. 
Portanto, a exemplo de Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos 
adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados. Dessa forma, propôs que toda 
empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a saber:
1) Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.
2) Funções comerciais: relacionadas com compra e venda.
3) Funções financeiras: relacionadas com a procura e a gerência de capitais.
4) Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5) Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços e estatísticas.
6) Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções.
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Conforme Maximiano (2006), Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais importante de 
todas e definiu cada um de seus componentes da seguinte forma:
• Planejamento: examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos.
• Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.
• Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa.
• Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade de esforço.
• Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.
 Depreende-se, portanto, que nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular o 
programa geral da empresa, pois essa atribuição compete à sexta função, que é administrativa, visto que 
é essa função que constitui, propriamente, a administração.
Ademais, Fayol deixou claro em sua obraque a administração não se refere apenas ao topo 
da organização, pois existe uma proporcionalidade da função administrativa que não é privativa 
da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os níveis hierárquicos. Ainda segundo 
ele, tudo em administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios 
que regulam a empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos. Para finalizar esse subitem, 
propomos uma comparação do Movimento da Administração Científica de Taylor com a Teoria 
Clássica de Fayol. 
 Observação
A produção em massa trouxe muitos benefícios, mas também levou 
alguns trabalhadores a condições de estresse e doenças, algumas inclusive 
por excesso de trabalhos repetitivos, as chamadas LERs.
Grosso modo, podemos afirmar que ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior 
produtividade do trabalho e eficiência nas organizações. Se a Administração Científica caracterizava-
se pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica caracterizava-se pela importância da 
estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A consequência dessas teorias foi uma 
redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como 
automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato 
de que tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos 
produtos.
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Fayol Taylor
Teoria da Administração
(Clássica)
Teoria da Administração
(Científica)
Ênfase na estrutura da organização. Ênfase na definição das tarefas dos 
empregados.
Objetivo: aumentar a eficiência da 
organização por meio de definição 
dos vários níveis de responsabilidade.
Objetivo: aumentar a eficiência 
da organização por meio da 
especialização dos operários.
Figura 7 - Pontos principais da abordagem das teorias de Fayol e Taylor
4 DA ESCOLA NEOCLÁSSICA À GESTÃO CONTEMPORÂNEA 
O neoclassicismo não é um movimento novo na Teoria da Administração. Grosso modo, pode-se 
dizer que é fazer de forma diferente o que se manda na Escola Clássica. Mais do que isso, segundo 
Kwasnicka (2006), é copiar os grandes mestres Taylor e Fayol. 
Talvez você possa estar se questionando até que ponto, nós, com essa discussão, não estaríamos 
dando muita importância às teorias da administração em detrimento da administração escolar. Não 
obstante, gostaríamos de destacar que não é bem assim, pois o modelo de administração científica 
consolidou-se nas organizações escolares há décadas e, atualmente, ainda continua a ser o dominante, 
muito embora possa ser considerado uma forma de gestão ultrapassada para a maioria das organizações 
voltadas para o trabalho com o conhecimento (VIEIRA, 2003). 
De acordo com Kwasnicka (2006), o neoclassicismo teve origem na escola de sociologia, na década 
de 1920 do século passado, e foi crescendo a partir das críticas à Escola Clássica. Portanto, é esta 
revisitada, ou seja, contém parte de seus princípios e preenche os espaços vazios deixados no que se 
refere ao estudo do comportamento humano. 
Poder-se-ia pensar então que a Teoria Clássica da Administração não foi suficientemente 
eficaz e não deu conta de atender às demandas e mudanças que ocorriam naquele período. Não 
é essa a questão. Ocorre que mudanças acontecem a todo momento, e avanços e retrocessos 
fazem parte da história da humanidade. Decorre daí a necessidade de cada vez mais estudos e 
aprofundamentos sobre o assunto.
 Conforme sinaliza Kwasnicka (2006), essa abordagem veio preencher algumas lacunas da abordagem 
clássica e, portanto, buscou solucionar os seguintes problemas:
• Conformismo: a sobrevivência de uma organização depende da boa vontade de seus membros 
em sacrificar graus de individualidade e conformar-se com certas normas de comportamento. 
Quando esse estilo se torna um padrão de valorização do comportamento, o pensamento 
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organizacional de hierarquia, às vezes, se transforma em cópia carbono de atitudes, opiniões e 
comportamento da alta administração.
• Objetivos obscuros: seguir ao pé da letra as regras e os procedimentos da organização pode 
se tornar tão importante para seus membros, que eles perdem a noção das razões disso. Para 
ilustrar esse ponto de vista, podemos nos referir às agências governamentais, onde isso pode ser 
observado com frequência e os objetivos não são claros nem tampouco alguém se importa.
• Crescimento descontrolado: unidades organizacionais tendem a proliferar-se; além disso, o 
crescimento descontrolado pode ser justificado com base no aumento da profundidade.
• Rigidez: alguns elementos solidificados dentro da organização (linhas de autoridade, regras de 
trabalho etc.) adaptam-se para dificultar mudanças circunstanciais.
• Especialização: a postura da especialização sobre problemas únicos no desempenho de uma área 
de especialização tende a negligenciar e frequentemente produz visão conflitante. 
• Perda de motivação: quanto mais rotineira é a organização, por meio de regras e padrões, menor 
a oportunidade de novas ideias e iniciativas. 
Origem da Teoria das Relações Humanas
Surgiu como consequência da experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo. Foi 
basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. Essa teoria já 
vinha sofrendo críticas constantes por parte dos sindicatos que interpretavam a administração científica 
como um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. A pesquisa 
de Hoxie já fora um dos primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor.
Fatores principais:
a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração.
b) Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.
c) As ideias da Filosofia Pragmática2 de John Dewey3 e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin.
d) As conclusões do experimento de Hawthorne desenvolvidas entre 1927 e 1932.
2 Doutrina filosófica que adota como critério da verdade a utilidade prática, identificando o verdadeiro como útil; 
senso prático. A valorização da prática (pela prática continuada), a “filosofia de resultados”, recebe o rótulo filosófico de 
pragmatismo, no qual não se enxerga qualquer referência a uma desejada síntese.
3 Dewey é o nome mais célebre da corrente filosófica que ficou conhecida como pragmatismo, embora ele preferisse 
o nome instrumentalismo - uma vez que, para essa escola de pensamento, as ideias só têm importância desde que sirvam 
de instrumento para a resolução de problemas reais.
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GESTÃO EDUCACIONAL
 Saiba mais
Para saber mais sobre a vida de Elton Mayo, acesse o link: <http://www.
infopedia.pt/$elton-mayo>.
Figura 8 - Elton Mayo
A experiência de Hawthorne
Desde 1923, Mayo já vinha trabalhando em algumas indústrias com o objetivo de equacionar os 
problemas de produção e de rotação de pessoal ao redor de 250%. Ainda que utilizando esquemas de 
incentivo, não havia obtido êxito. Decidiu então realizar novas experiências com os trabalhadores. Diante 
disso, introduziu intervalos de descanso e delegou aos operários a decisão de quando as máquinas 
deveriam parar, além de contratar uma enfermeira. Com essas medidas, a produção aumentou e a 
rotação de pessoal declinou.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma pesquisa nafábrica da Western Eletric 
Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cujo objetivo consistia em determinar a relação 
entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida por meio da produção.
Essa pesquisa, que tornou famoso Mayo, estendeu-se ao estudo da fadiga, dos efeitos das condições 
físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados, rotação de pessoal etc.
Embora o estudo de Hawthorne esteja abordado em vários livros, assim como Kwasnicka (2006), 
julgamos prudente reproduzi-lo para que vocês possam compreender melhor o processo que se deu a 
partir das seguintes fases: 
Primeira fase da experiência de Hawthorne
Dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos 
para a experiência, em que seriam avaliados os efeitos da iluminação sobre a produtividade.
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Unidade I
Realizados os experimentos, todavia, não foi identificada nenhuma relação direta entre esses 
fatores. Ao contrário, desapontados, verificaram a existência de outras variáveis difíceis de serem 
isoladas.
Comprovou-se que a relação entre as condições físicas e a eficiência dos operários pode ser 
afetada por condições psicológicas. Reconhecendo a existência do fator psicológico, os pesquisadores 
pretenderam isolá-lo. Assim, passaram às experiências sobre a fadiga no trabalho, a mudança de horários, 
a introdução de intervalos de descanso e outros aspectos bastante fisiológicos.
Segunda fase da experiência de Hawthorne
Foram convidadas seis moças e colocadas em uma sala com as mesmas condições do lugar 
onde trabalhavam anteriormente. Elas foram instruídas do processo que deveriam executar, e na 
sala foi colocado um supervisor respeitando a mesma formatação do ambiente geral anterior da 
fábrica.
Nesta sala, permaneceram por 12 períodos, sendo cada período de 2 a 12 semanas. Na medida em 
que o tempo passava, a cada período eram acrescentadas diferentes variáveis: intervalos de descanso, 
intervalos de descanso mais demorados, lanche pela parte da manhã, modificação no sistema de 
pagamento etc.
Os resultados foram surpreendentes: a produção, que era de 2.400 unidades por moça, atingiu 
3.000 unidades no último período (justamente quando foi tirada a maioria dos incentivos). Ainda 
assim, como no exemplo da iluminação, havia um fator que não podia ser explicado apenas pelas 
condições de trabalho experimentalmente controladas. O problema passou a ser com qual fator 
correlacionar as modificações no ritmo de produção das moças. A experiência trouxe algumas 
conclusões:
1. As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais liberdade e 
menor ansiedade.
2. Havia um ambiente amistoso e sem pressões.
3. Não havia temor quanto ao supervisor e existia a certeza de que estavam trabalhando 
em algo, mesmo sem entender exatamente em quê, que redundaria em benefícios para as 
demais colegas.
4. As moças faziam amizades entre si e essas amizades criavam inclusive um vínculo social externo.
5. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
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GESTÃO EDUCACIONAL
Figura 9 - Funcionárias trabalhando
Terceira fase (programa de entrevistas)
 Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e o de controle, 
os pesquisadores foram se afastando do foco inicial, que era verificar as melhores condições físicas de 
trabalho, e passaram definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho.
Puderam reconhecer que a empresa, apesar de sua política pessoal aberta, pouco ou nada sabia 
acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos 
de trabalho e à própria empresa.
Assim, em 1928, iniciou-se o programa de entrevistas, incluindo os setores de inspeção e 
operações entre outros. O objetivo estava centrado em ouvir dos empregados as suas opiniões quanto 
ao trabalho e ao tratamento que recebiam, bem como suas sugestões que pudessem ser aproveitadas 
no treinamento dos supervisores. Em 1931, depois de mais de 21 mil entrevistas, adotou-se a técnica 
de entrevista não diretiva, por meio da qual se permitia que os operários falassem livremente. O 
programa de entrevistas revelou uma organização informal criada pelos empregados com o objetivo 
de se defenderem das ameaças da administração contra o seu bem-estar. Essa organização informal 
manifestou-se por meio de:
1. Produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção normal; práticas não 
formalizadas de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam os padrões.
2. Expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos 
de incentivos por produção.
3. Liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam respeito 
às regras de conduta.
4. Preocupações fúteis com relação a promoções.
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Unidade I
6. Contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos superiores 
imediatos a respeito do comportamento dos operários.
Os pesquisadores notaram que muitas vezes o operário pretendia ser leal à empresa. Essa lealdade 
dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável 
descontentamento. Assim, uma quarta pesquisa foi desenvolvida.
Quarta fase (sala de observações de montagem de terminais)
Foram colocados nove operadores, nove soldados e dois inspetores em uma sala. A pesquisa durou 
praticamente sete meses e, assim que o observador se familiarizou com o grupo experimental, constatou-
se que usavam uma série de artimanhas. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa 
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. Assim, a quarta fase permitiu o estudo das relações 
entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
É importante salientar que a contribuição de Mayo foi importante pelo seu caráter clínico e pela sua 
orientação para a ação. Com uma visão mais ampla da organização, procurou identificar os problemas 
relativos à insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho. Por outro lado, usa a intuição, a experiência 
e as generalizações interdisciplinares para orientar suas ações administrativas. De acordo com Mayo, 
citado por Kwasnicka (2006), o administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e 
percepção para compreender melhor as pessoas.
Frente ao exposto, entendemos que essa percepção falta para os diretores de escola, pois há muitos 
conflitos e nem sempre eles conseguem lidar com a situação.
 Lembrete
Os professores e diretores de escola em geral se preocupam com 
a formação pedagógica e se esquecem de que estudar administração e 
gestão de pessoas é fundamental para o sucesso da escola.
4.1 Abordagem comportamental
Notava-se cada vez mais que era importante estudar e conhecer os trabalhadores para que fosse 
possível uma administração cada vez mais eficiente. Isso levou um número crescente de pesquisadores e 
estudiosos para a área da administração científica, pensar e interferir no comportamento dos operários 
passou então a ser fator decisivo para o êxito dos negócios. Surge aí uma forma diferente de analisar as 
relações trabalhistas, alicerçada no comportamento.
A abordagem comportamental tornou-se popular a partir de 1951, com os resultados dos trabalhos 
desenvolvidos pela Fundação Ford, que, preocupada em conhecermelhor o comportamento dos 
indivíduos no ambiente de trabalho, financiou um programa de estudo de seis anos, finalizado pela 
criação da Fundação para Pesquisa em Comportamento Humano, por volta de 1952 (KWASNICKA, 2006).
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GESTÃO EDUCACIONAL
Inúmeros pesquisadores contribuíram com a abordagem comportamental, tais como Chester Barnard 
e Elton Mayo, mas Herbert Simon é considerado a figura de maior destaque para a evolução dos estudos 
nessa área. A seguir, serão apresentadas algumas das variáveis dessa abordagem e não a contribuição 
de cada um dos autores. 
Figura 10 - Comportamento humano
Processo decisório
A teoria de decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar 
o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a 
organização como um sistema de decisões. Neste sistema cada pessoa participa racional e 
conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas mais 
ou menos racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e 
de ações. As teorias anteriores deram muita importância às ações e nenhuma importância 
às decisões que as provocaram.
Para a Teoria Comportamental todos os níveis hierárquicos são tomadores de decisão 
relacionados ou não com o trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões.
Decisão é o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso 
de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve necessariamente seis elementos, 
a saber:
Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas 
de ação. É o agente que está frente a alguma situação.
Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha pessoal.
Estratégia: é o custo de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os 
objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situação.
Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos 
quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a sua escolha.
Resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia.
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Unidade I
Assim, todo tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar 
objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias.
O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do 
tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe 
essa situação. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber:
• Percepção da situação que envolve algum problema.
• Análise e definição do problema.
• Definição dos objetivos.
• Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
• Avaliação e comparação dessas alternativas.
• Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
• Implementação da alternativa escolhida.
Fonte: adaptado de <http://andromeda.famec.com.br/academico/materialapoio 
/266/3198/348/ProcessoDecisorio.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2012.
 Saiba mais
Para saber mais sobre Herbert Simon, acesso o link a seguir:
<http://www.citi.pt/educacao_final/trab_final_inteligencia_artificial/
herbert_simon.html>
Figura 11 - Herbert Simon
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GESTÃO EDUCACIONAL
Autoridade versus autoritarismo na gestão escolar 
A autoridade é inerente ao trabalho do administrador, uma vez que ele exerce seu cargo dirigindo 
pessoas. Portanto, o principal fator no processo é a autoridade pela qual essas pessoas são levadas 
a cumprir suas tarefas. Não obstante, concordamos com Kwasnicka (2006, p. 92) que “apesar da 
importância desse elemento no processo administrativo, muitos administradores evitam o temo, em 
função do desconforto que essa palavra induz: ‘dominação’”. 
O princípio da autoridade foi explorado por Barnard, sendo que esse autor, contrapondo o conceito 
de autoridade definido por Weber, define que a abordagem comportamental identifica a autoridade 
como um aspecto político do comportamento do indivíduo, baseada no conceito de aceitação de 
comando ou da persuasão. 
Nesse sentido, o que se verifica é que Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que 
se contrapõe diretamente aos ensinos da Teoria Clássica. A conclusão do autor é a de que a autoridade 
não vem de cima para baixo, mas repousa na aceitação desta pelos seus subordinados.
Tem-se aí uma diferença fundamental com o postulado clássico. Enquanto a organização formal 
entende a autoridade no papel de chefe/subordinado, a teoria da aceitação da autoridade enfatiza o 
papel do subordinado, impingindo ao chefe a tarefa de “conquistar-lhe” o consentimento para fins de 
legitimar-lhe a obediência.
Nesse entendimento, o subordinado passa a aceitar a decisão superior quando houver vantagens 
em aceitar. Se há desvantagens, não há aceitação. As relações de autoridade passam a depender dos 
motivos pelos quais os indivíduos aceitam as decisões e ordens superiores.
É possível que o aluno, nesse momento, esteja se perguntando como levar essas teorias e estudos 
para dentro do universo escolar. A pergunta é pertinente, uma vez que a dinâmica da escola parece ser 
bem distinta das empresas como um todo.
Claro que há divergências, mas isso existe em qualquer lugar, dessa forma, é perfeitamente possível 
levar para a educação a forma de gestão que visa a uma melhoria contínua no ânimo dos funcionários. 
A questão do comando passa a ser estudada por nós a partir daqui. Afirmar que não há relações 
de comando e de autoridade dentro das escolas é uma falácia, mas não podemos nos esquecer 
de que muitos diretores de escola relutam em assumir essa condição. Essa é uma atitude que não 
leva a lugar algum que não seja ao erro, renunciar a um comando justo e democrático é permitir 
que as coisas caminhem sem rumo, gerando igualmente descontentamento e descontrole.
Entendemos que um diretor deve ter o cuidado para que sua prática de gestão não corresponda 
a um modelo vertical, mas sim a um processo que privilegie as relações horizontais entre seus 
integrantes, mediando as discussões, as trocas de ideias, legitimando, assim, verdadeiras ações 
democráticas. 
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Unidade I
Esse ponto de vista tem como pressuposto a tese de que somos facilmente manipulados, por 
vivermos em uma sociedade de consumo. Por outro lado, não podemos nos esquecer de que algumas 
organizações educacionais são mais bem situadas do que outras para iniciar mudanças, começando no 
âmbito de suas relações internas, no trabalho educativo e, logicamente, na qualidade da gestão que 
viabiliza esse trabalho.
Para sermos bem-sucedidos, temos que eliminar as desconfianças, incentivar a criatividade, a ousadia, 
a solidariedade e a boa convivência, pois são elementos fundamentais na estruturação de uma gestão 
democrática. Mas não podemos nos esquecer ainda de que esses princípios não se desvinculam da 
análise de um contexto político, social, ideológico e cultural num sentido mais amplo, mas, mesmo 
assim, os protagonistas deste processo são os educadores, que representam peças-chave na construçãode uma gestão educacional digna e condizente com o contexto da atualidade.
Liderança: conceitos e prática na gestão escolar
De acordo com Maximiano (2006), a liderança recebe grande atenção dentro do enfoque 
comportamental na administração. Mas o que significa, já que é um termo muito utilizado na 
contemporaneidade? 
Há muitas definições desse complexo processo social, ou seja, a liderança. A seguir, serão expostas 
duas sugestões propostas pelo autor supracitado.
Liderança: é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de 
outra pessoa. Proximidade física ou temporal não é importante no processo. Um cientista pode ser 
influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes 
religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de 
vê-los pessoalmente. 
Podemos dizer, ainda, que liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. 
A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. 
Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações. 
Muito bem, mas em que contexto isso acontece? 
Ao contrário do que muitos pensam, a liderança não é uma habilidade pessoal, mas um processo 
interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes. Esse contexto 
é uma combinação de quatro variáveis ou elementos:
a) As características do líder.
b) As motivações dos liderados.
c) As características da missão ou tarefa a ser realizada.
d) A conjuntura social e política.
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GESTÃO EDUCACIONAL
 Lembrete
Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. 
A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar 
finalidades específicas é um líder. 
Quando pensamos na liderança e a relacionamos com a gestão escolar no contexto da atualidade, 
devemos ter em mente que, hoje, o líder busca, intencionalmente, influenciar os outros para utilizarem 
todo o seu potencial, realizarem bem as tarefas e atingirem objetivos e metas, maximizando o 
desenvolvimento organizacional e pessoal (SANTOS, 2002). 
Ademais, os líderes deste novo século devem ser agentes de mudança, pois não se trata de adquirir 
novos conceitos, habilidades ou atitudes, mas de desaprender o que não é mais útil à organização. 
Segundo o autor, o desaprender constitui um processo totalmente diferente, que envolve ansiedade, 
atitude defensiva, resistência, medo e desconforto nas relações interpessoais. 
 Observação
Autoritarismo é uma condição imposta, de cima para baixo, sem opção 
de recusa e com coação. Autoridade é conquistada, confirmada pelos 
demais, se aproxima de um comando amoroso.
Portanto, quem está na gestão há muito tempo deve repensar sua prática e propor eventuais 
mudanças na tentativa de adequar a escola ao contexto da atualidade; e o futuro gestor, como é o 
caso de vocês, precisa assumir a direção das escolas com a convicção de que pode fazer diferença, mas 
precisa estar sempre atento às transformações que ocorrem na sociedade.
 Saiba mais
No livro O monge e o executivo – uma história sobre a essência da 
liderança, de James C. Hunter, Leonard Hoffman, um famoso empresário que 
abandonou sua brilhante carreira para se tornar monge em um mosteiro 
beneditino ensina de forma clara e agradável os princípios fundamentais 
dos verdadeiros líderes. Trata-se de uma leitura quase obrigatória para 
quem dirige equipes; na verdade, é um material importante para qualquer 
profissional, porque aborda a essência de qualquer organização, a relação 
entre as pessoas.
Para efeito de melhor compreensão desse tema que é central na administração, seja ela onde for, 
faremos uso aqui de um artigo de Pablo Aversa, que aborda com precisão diversos estilos de liderança e 
contempla as mais variadas facetas da gestão.
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Unidade I
Estilo de liderança, momento e cultura organizacional 
A liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades 
das pessoas e da organização que você está liderando. Estilo de liderança não é algo para ser 
experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser 
adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, 
aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura da empresa.
No livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência 
emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre 
esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem 
parte do repertório do líder. São eles:
• Visionário – este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de 
uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho 
compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não 
como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e 
assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.
• Coach – este estilo “um a um” foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados 
como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às da organização. 
O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem, de 
maneira continuada, se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo se 
for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles.
• Afiliativo – este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia 
num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem 
é particularmente importante “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar 
o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma 
organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase 
no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os 
funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.”
• Democrático – este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas 
e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona 
melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa 
extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa 
abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise, 
quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.
• Regulador de velocidade – neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o 
desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e 
demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser 
utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam 
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GESTÃO EDUCACIONAL
como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram 
que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.
• Comandante – este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao 
mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente 
fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho.Goleman 
argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é 
necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.
• Além desses estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes também 
levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente 
está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn 
Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que 
definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:
• Empreendedor – em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha 
a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa 
mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas 
são responsabilizadas por seus atos e as recompensas e consequências negativas 
estão alinhadas com o desempenho.
• Focado no cliente – uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para 
dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais 
prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá 
maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.
• Um único time – numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os 
funcionários pensem e colaborem por meio das fronteiras organizacionais. Eles se 
identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e 
são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.
• Inovador – organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em 
vez de responder a estes. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com 
que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo 
que este possa articulá-las.
• Pessoas em primeiro lugar – nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro 
lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do 
esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder 
tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a 
organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.
• Bem maior – empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem 
sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder 
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considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o 
bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.
Enfim, quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor 
agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que 
ampliem o seu repertório, conte comigo.
Fonte: AVERSA, P. Estilo de liderança, momento e cultura organizacional. Disponível em: <http://www.catho.com.
br/carreira-sucesso/colunistas/estilo-de-lideranca-momento-e-cultura-organizacional>. Acesso em: 12 nov. 2012.
 Observação
Existem diverso estilos de liderança, se adaptando a ambientes e a 
diferentes tipos de pessoas. Não há como determinar o correto, por vezes, 
há uma mistura de vários deles.
 Saiba mais
O cinema é uma fonte muito importante e produtiva para assimilação 
de conhecimentos e diversos conceitos. No assunto em questão, uma 
boa sugestão é o filme Invictus (EUA, 2009, direção de Clint Eastwood), 
que aborda a história do recentemente eleito presidente Nelson Mandela 
(Morgan Freeman), que tinha consciência de que a África do Sul continuava 
sendo um país racista e economicamente dividido, em decorrência do 
apartheid. A proximidade da Copa do Mundo de Rúgbi, pela primeira vez 
realizada no país, fez com que Mandela resolvesse usar o esporte para unir 
a população. Para tanto, chama para uma reunião François Pienaar (Matt 
Damon), capitão da equipe sul-africana, e o incentiva para que a seleção 
nacional seja campeã.
Trata-se de um filme que mostra muito bem o conceito de liderança e 
sua força para influenciar as pessoas, tornando-as parceiras e colaboradoras 
fiéis e dedicadas. Essa obra é muito recomendada para qualquer idade.
Motivação: o que é e como se processa na gestão educacional 
Para falar de motivação, podemos nos remeter ao contexto da administração científica, pois 
conforme você estudou, em 1900, Taylor iniciou a discussão sobre motivação e assumiu que o 
dinheiro é o maior motivador. Não obstante, você deve ter percebido que essa era uma filosofia 
simples demais. 
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Por outro lado, não podemos ser céticos para o fato de que as pessoas são levadas a fazer coisas 
para obterem mais dinheiro, mesmo porque ninguém atinge um estágio em que não quer mais dinheiro 
(KWASNICKA, 2006). Porém, todos nós chegamos a um ponto em que pensamos haver mais alguma 
coisa além do dinheiro. 
A motivação é baseada em emoção, especificamente pela busca por experiências emocionais 
positivas e por evitar as negativas. Positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro 
e não por normas sociais, ou seja, por regras preestabelecidas. Uma pessoa pode ser direcionada à 
automutilação ou à violência caso seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas 
ações. Se o indivíduo passar a acreditar que aquele procedimento é correto, ele agirá até mesmo contra 
seu próprio corpo.
Tem-se então a motivação relatada de duas formas: motivação instrumental e motivação integrada.
Motivação instrumental são as características psicológicas daqueles que executam seus objetivos 
como instrumento para melhorar de posição social, por interesse pessoal ou profissional. Ou seja, fatores 
que evidenciem a sua posição diante dos outros, que possam colocá-lo em um lugar de destaque.
Motivação integrada são características psicológicas daquele que executa seus objetivos por estar 
interessado, ou seja, o indivíduo consegue se identificar com aquilo que está fazendo e sente prazer no 
que faz. Não se pode esquecer de que a motivação nada mais é do que um motivo para agir. Uma das 
teorias mais citadas é a da “Hierarquia das Necessidades”, a qual nos deixa claro que cada indivíduo 
vai ao encontro de suas necessidades mais urgentes; aquilo que julga ser prioridade e não deixa para 
depois. Portanto, valendo-se das contribuições de Chiavenato (2000), propomos a seguinte síntese sobre 
motivação:
Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos 
organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende 
da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço), duração e persistência. Uma 
necessidade significa uma carência interna da pessoa que cria um estado de tensão no organismo. 
O autor acrescenta que é a partir desse conceito que se observa o ciclo motivacional. As teorias 
de conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades. Entre elas, a Teoria da 
Hierarquia das Necessidades aponta para as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima 
e de autorrealização.
Por outro lado, não podemos nos esquecer de que a liderança é um processo-chave em todas as 
organizações e, sendo assim, representa uma forma de influência. Portanto, espera-se que o administrador 
seja um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. 
No nosso caso, em específico, esperamos que o diretor de escola seja um líder que possa influenciar 
positivamente professores, funcionários, alunos e pais, posto que a influência é uma transaçãointerpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa de 
maneira intencional (CHIAVENATO, 2000).
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Não podemos nos esquecer de que é um grande desafio para o gestor escolar atuar como líder 
e desenvolver formas de organização inovadoras, empreendedoras e participativas, mas isso é 
indispensável. Algumas das importantes e atuais funções do gestor escolar são prever e se antecipar às 
mudanças, assim, ele deve saber ir além e intuir as mudanças, aprender a pesquisar, avaliar e enfrentar 
os novos desafios. Sendo assim, para liderar as mudanças e implantá-las, o gestor deve ter a consciência 
da existência de riscos para que, assim, possa evitar possíveis erros, por meio de um planejamento bem 
elaborado e participativo. No entanto, os erros e acertos do passado podem ser fundamentais para 
direcionar as decisões futuras (SANTOS, 2002). 
4.2 Teorias sobre motivação
Saber que os trabalhadores devem ser motivados é, sem dúvida, de suma importância. A questão é 
compreender como se dá esse processo e quais as linhas de pensamento existem nesse contexto; dessa 
forma, esse conhecimento é sem dúvida vital para o exercício da gestão.
Nas escolas, os motivos que podem levar à corrosão da motivação são vários, o ambiente é cansativo, 
o trabalho com salas numerosas é desgastante, enfim, trata-se de uma função bastante exigente o 
exercício da docência; por conta disso, é relevante o conhecimento do trabalho motivacional.
Dessa forma, é adequado abordar os diferentes tipos de motivação.
Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo que são diversas as causas motivacionais do 
indivíduo, suas necessidades e expectativas.
Chamamos a motivação de intrínseca quando ela está relacionada com recompensas psicológicas: 
reconhecimento, respeito, status. Esse tipo motivacional está intimamente ligado às ações individuais 
dos gerentes em relação aos seus subordinados.
Por outro lado, chamamos de extrínseca quando as causas estão baseadas em recompensas tangíveis: 
salários, benefícios, promoções, sendo que essas causas independem da gerência, pois geralmente são 
determinadas pela alta administração.
Ciclo da motivação
Existe um ciclo motivacional em que o papel do gerente é de suma importância, pois é dele a 
função de estimular seus subordinados para que alcancem objetivos organizacionais de maneira eficaz 
e eficiente.
Esse ciclo divide-se em seis etapas, iniciando-se nas necessidades individuais não satisfeitas, o 
que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe-se então uma das 
alternativas para se alcançar o objetivo desejado e toma-se uma atitude, ou seja, parte-se para a ação 
propriamente dita. Após esse processo, há uma reavaliação da situação e então, finalmente, o indivíduo 
decide se está motivado ou não para satisfazer sua necessidade a partir da alternativa escolhida.
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Após a reavaliação da situação, se o objetivo foi alcançado, foram atendidas as necessidades e 
atingidas as expectativas, porém, no caso de não se ter alcançado a meta, as reações finais desse ciclo 
serão construtivas quando houver uma reação positiva do indivíduo, que poderá alcançar suas metas 
ou tentar ultrapassar as barreiras impostas; caso contrário, teremos uma reação de frustração, em que 
o empregado terá uma resposta negativa à não realização da meta inicial, podendo apresentar reações 
de agressividade, regressão, fixação e até retraimento.
4.3 Principais teorias motivacionais
As teorias motivacionais se subdividem em teorias de conteúdo e teorias de processo. As primeiras 
referem-se a “o que” motiva o comportamento humano, enquanto as segundas ligam-se ao “como” o 
comportamento é motivado. 
Teorias de conteúdo
4.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow 
A teoria em questão estuda a motivação por meio das necessidades dos seres humanos. Maslow, o 
autor da teoria, considera “necessidade” a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta 
uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.
Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua 
predominância e probabilidade:
• Necessidades fisiológicas: necessidades de sobrevivência – alimento, água, oxigênio, sono, sexo – 
e também instintivas, uma vez que nascem com o homem.
• Necessidades de segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantêm as pessoas 
em estado de dependência, seja com a empresa, seja com outras pessoas.
• Necessidades sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, afeto, amor.
• Necessidade de estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e 
necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência.
• Necessidade de autorrealização: tendência de explorar suas potencialidades.
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 12 - Pirâmide de Maslow – Hierarquia das Necessidades
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Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, o autor estabelece uma distinção 
nítida entre motivação de deficiência e motivação de crescimento. No caso, as necessidades básicas 
correspondem a motivos de deficiências, que constituem déficits no organismo, cujo preenchimento se 
dá por meio de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivíduo satisfaz uma 
necessidade, surge outra e assim sucessivamente.
A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável, isto 
é, quando já satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas; assim, seremos motivados 
pelas tendências para individualização.
A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimento é de ordem 
qualitativa, uma vez que as pessoas diferem quanto à intensidade de suas necessidades.
De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide, pois sempre haverá novos 
objetivos e sonhos.
São muitas as críticas feitas a essa teoria que fazem ressalvas sobre as dificuldades de se 
avaliar a teoria, sobre a metodologia utilizada no processo de pesquisa, sobre a dificuldade de se 
evidenciar que a satisfação de uma necessidade ative a necessidade seguinte, porém a principal 
crítica diz respeito à subjetividade do indivíduo, sendo extremamente difícil padronizar seus 
agentes motivadores.
4.3.2 Teoria ERC – Alderfer 
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da Teoria de Maslow e de novas pesquisas, 
a Teoria ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de 
necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos.
Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. Já Alderfer 
percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existiam apenas 
três fatores essenciais para motivação:
• Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivência.
• Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, 
ou seja, sociabilidade e relacionamento social.
• Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar 
etc.; desenvolvimento do potencial humano.
Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão,ou seja, uma necessidade inferior pode ser 
ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta que mais de 
uma necessidade pode ser focalizada de uma única vez.
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4.3.3 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg
Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clássica de Maslow, mas, como Aldefer, também 
discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz respeito 
às necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que, quando as pessoas falam de 
“sentimento de insatisfação”, referem-se a fatores extrínsecos ao trabalho, e quando se referem a sentir-
se bem, estão se referindo a elementos intrínsecos.
Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si e não dos incentivos que os empresários 
possam dar aos funcionários. Enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam 
satisfação, para Herzberg não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a 
não satisfação.
Herzberg classifica a motivação em duas categorias:
• Fatores de higiene: são os fatores extrínsecos e que previnem a insatisfação; giram em torno do 
“contexto do cargo”: como a pessoa se sente em relação à empresa, as condições de trabalho, 
salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais.
• Fatores de motivação: são os fatores intrínsecos, associados a sentimentos positivos, e estão 
relacionados com o “conteúdo do cargo”: como a pessoa se sente em relação ao cargo: o trabalho 
em si, realização pessoal, reconhecimento, responsabilidades. O funcionário que está motivado 
tem um gerador interno e executa a tarefa por ele mesmo, pela realização, o reconhecimento, a 
responsabilidade e o progresso.
Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivação se encontra na reestruturação dos 
cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes que foram tirados daqueles pela 
excessiva especialização.
Para o autor, a insatisfação não é o mesmo que a não satisfação, uma vez que pode não se estar 
insatisfeito, mas, ao mesmo tempo, pode-se também não estar satisfeito.
Muitas críticas foram feitas à teoria no que diz respeito à metodologia empregada sendo limitada ao 
seu modelo. Quando não empregado, gera resultados divergentes e também são criticadas as suposições 
consideradas na teoria; em outras palavras, é questionada a suposição que dois conjuntos de fatores 
operam primariamente em uma única direção.
4.3.4 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas 
McClelland
Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante 
a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três 
necessidades básicas:
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• Necessidade de Realização (nR): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente, 
e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, 
de traçar metas.
• Necessidade de Poder (nP): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los.
Pessoas assim têm grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto 
negativo e procuram assumir cargos de liderança.
• Necessidade de Aflição (nA): reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de 
amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos 
acima das tarefas.
Por meio de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados, tais como o esforço 
do indivíduo em busca de feedbacks concretos, a eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento 
de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com seus desejos.
4.4 Teorias de processo
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram 
verificar como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e ativado.
4.4.1 Teoria da Expectação – Vroom
A Teoria da Expectação foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e é baseada em uma visão 
econômica do indivíduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes 
relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decisões selecionando o que mais lhe cabe no momento.
O idealizador dessa teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos nas 
organizações:
• Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente.
• Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização.
• Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes.
• Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de 
quando um determinado comportamento levará a um resultado desejado.
Os componentes principais da teoria são:
• Valência: a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular é o valor subjetivo 
relacionado a um incentivo ou recompensa.
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• Expectativa: o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados, em outras palavras, os 
trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los aos resultados desejados.
• Instrumentalidade: é a relação entre o desempenho e a recompensa. Caso seus esforços sejam 
devidamente recompensados, teremos uma relação positiva, caso contrário, será negativa.
Dentro dessa visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa 
não obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas em um período de tempo médio para que haja 
uma relação desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivíduo sabe o que se espera 
dele e passa a se comportar de maneira esperada.
Sobre as críticas, podemos mencionar que essa teoria não foi exaustivamente testada de maneira 
empírica, dificultando sua validade; que ela é uma teoria racional, uma vez que as ações são previamente 
calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os fatores que influenciam na motivação pessoal tiveram 
relevância no processo.
4.4.2 Teoria da Equidade – Stacy Adams
Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no fato de que os trabalhadores buscam 
justiça quanto às recompensas recebidas, comparando-as com as dos seus colegas de trabalho.
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as 
recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços 
empregados. É uma relação de comparação social.
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à 
razão percebida pelos demais, existindo assim a equidade.
Porém, quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a inequidade, 
podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros, ou positiva, quando o 
trabalhador recebe mais que os outros.
Se alguma dessas duas condições acontece, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:
• Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço.
• Poderá fazer tentativas para alterar os resultados.
• Poderá distorcer recursos e resultados.
• Poderá mudar de setor ou até de emprego.
• Poderá provocar mudanças nos outros.
• Por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.
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A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior pode não parecer justo para o 
subordinado, por isso, a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe como justo e não sobre 
o que o gerente acredita ser justo.
4.4.3 Teoria do Reforço – Skinner
A ideia principal dessa teoria é de que o reforço condiciona o comportamento, sendo que este é 
determinado por experiências negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos 
desejáveis e desencorajar comportamentos não agradáveis.
O reforço positivo se dá de várias formas, tais como: premiações, promoções e até um simples elogio 
a um trabalho benfeito. São motivadores vistos que incentivam o alto desempenho.
O reforço negativo condiciona o funcionário a não se comportar de maneira desagradável, atuando 
por meio de repreensões, chegando até a demissões.
Ambiente de trabalho e qualidade de vida 
França (2007) introduz alguns conceitos e a diversidade de enfoques sobre o assunto: “No ambiente 
de trabalho, qualidade de vida, saúde e ergonomia associam-se à ética da condição humana. A atitude 
ética compreende desde identificação, eliminação, neutralização ou controle de riscos ocupacionais 
observáveis no ambiente físico, padrões de relações de trabalho, carga física e mental requerida para 
cada atividade, implicações políticas e ideológicas, dinâmica de liderança empresarial e do poder formal 
ou informal, o significado do trabalho em si até o relacionamento e satisfação das pessoas no seu dia-
a-dia.” 
As necessidades das pessoas e os novos desafios no trabalho têm estimulado a estruturação das 
atividades de qualidade de vida nas empresas, caracterizando uma nova competência, uma nova 
especialização gerencial. 
A FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), por meio do seu Prêmio Nacional da Qualidade, 
implantou no Brasil a sistemática de avaliação das organizações pelos critérios de excelência. 
O PPQG (Premio Paulista de Qualidade da Gestão) apresenta, no critério 6, item 6.1 (Qualidade de 
vida), que a organização deve se preocupar com “os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao 
clima organizacional, identificando-os, avaliando-os e utilizando-os para propiciar um ambiente 
seguro e saudável, o bem-estar e a satisfação e a motivação das pessoas que compõem a força 
de trabalho”. 
Assim, devem ser levados em conta: a saúde, a segurança, a ergonomia, os fatores que afetam o 
bem-estar, a satisfação e a motivação, bem como a avaliação do seu grau de atendimento segundo 
as pessoas da organização, o clima organizacional propício mantido por meio de serviços, benefícios, 
eventos e atividades diversas. 
Chiavenato (1996), falando do programa higiene no trabalho, diz que os seus principais itens são: 
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• Ambiente físico de trabalho: envolvendo iluminação (luminosidade); ventilação; temperatura; 
ruídos, todos adequados e em níveis agradáveis às pessoas e ao trabalho. 
• Ambiente psicológico: relacionamentos humanos agradáveis, tipo de atividade agradável e 
motivadora, estilo gerencial democrático e participativo, eliminação de possíveis fontes de 
estresse.
• Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos; mesas e instalações; ferramentas, 
todos adequados às características físicas das pessoas. 
• Saúde ocupacional: relacionada com a assistência médica preventiva. 
Uma particular atenção deve ser dada às atividades que possam diminuir ou prevenir situações 
estressantes no trabalho. 
Os estressores individuais são os seguintes: necessidades, aspirações, estabilidade emocional, 
experiências, flexibilidade, tolerância à ambiguidade, autoestima e padrão de comportamento. 
No trabalho, se depararam com os estressores ambientais: 
• cargo (sobrecarga, rigidez, monotonia, programação); 
• papel (ambiguidade, conflito, responsabilidade, falta de apoio); 
• estrutura (comunicação pobre, pouca participação, pouca coordenação, rigidez); 
• cultura (iniquidade, bitolamento, pouco progresso, pouca participação); 
• fatores externos (família, economia, vida particular, comunidade); 
• relacionamentos (superiores, subordinados, colegas, clientes). 
Esses estressores ambientais, agindo sobre os estressores individuais, podem provocar as seguintes 
consequências disfuncionais: 
• subjetivo (fadiga, ansiedade, preocupação, culpa); 
• comportamental (acidentes, erros); 
• cognitivo (esquecimento, pouca concentração, erros de decisão); 
• fisiológico (cansaço, pressão, alta, insônia, doença); 
• organizacional (absenteísmo, rotatividade, baixa produtividade, baixa qualidade). 
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Por todos esses aspectos, fica fácil entender a importância de um ambiente de trabalho saudável, não 
apenas para o bem-estar das pessoas, mas, em última análise, para os próprios resultados organizacionais. 
Existem várias maneiras para reduzir o estresse no trabalho, e a GFH precisa desenvolver programas 
gerais e específicos para tanto. 
Segurança no trabalho 
Outro aspecto fundamental do ambiente diz respeito à segurança no trabalho. Esta, ainda de acordo 
com Chiavenato (1996), envolve: 
• prevenção de acidentes; 
• prevenção de incêndios; 
• prevenção de roubos. 
A prevenção de acidentes é fundamental principalmente em empresas que apresentem risco no 
trabalho, pois acidentes no trabalho são um dos maiores desperdiçadores de recursos empresariais e 
governamentais. Perdas desastrosas por morte, aleijamento e incapacitação para a vida normal, sem contar 
os caros afastamentos do trabalho, se devem a condições e atos inseguros no ambiente de trabalho. 
No Brasil existe, por força de lei, a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), com 
representantes tanto da empresa quanto dos empregados, cuja função principal é monitorar o ambiente 
de trabalho, procurando evitar e reduzir as amargas estatísticas brasileiras. 
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
Um pouco de teoria: conforme reporta França (2007), o termo qualidade de vida foi proposto 
por Louis Davis nos anos 1970. Segundo a autora, podemos definir a gestão da qualidade de vida no 
trabalho como:
a capacidade de administrar o conjunto das ações, incluindo o diagnóstico, 
implantação das melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais 
no ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com 
prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organização (FRANÇA, 2007). 
Ao trabalharmos com qualidade de vida, muitos fatores, conceitos e ideias surgem. 
Do ponto de vista das pessoas, qualidade de vida é compreendida e percebida como: bem-estar, a 
partir das necessidades individuais, ambiente social e econômico e expectativas de vida. 
Paralelamente ao trabalho, a qualidade de vida hoje é a necessidade de valorização das condições 
de trabalho, definição de procedimentos da tarefa em si, cuidado com o ambiente físico e bons padrões 
de relacionamento. 
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Do ponto de vista da pessoa, representa a necessidade de valorização do significado do trabalho e 
do cargo ocupado. 
O conceito qualidade de vida, já era usado para as ações das empresas na década de 1970. O Canadá 
tem forte tradição nesse tema, especialmente nas ações e políticas sociais. Na Europa, a França tem uma 
das culturas mais críticas e dedicadas aos estudos decondições de trabalho. Os especialistas franceses 
difundiram conceitos de psicopatologia do trabalho, sofrimento desagregador e sofrimento criativo no 
trabalho, questões do poder, mitos e inveja nas organizações. Introduziram também métodos de melhoria 
nas condições de trabalho por meio de pesquisa-ação, pesquisa participante e práticas de discussão 
como “o espaço coletivo”, que envolve tanto a conscientização, como a mudança organizacional das 
condições ergonômicas e de doenças organizacionais, a partir de decisões dos trabalhadores e da 
empresa. Dejours (1994), um dos mais importantes estudiosos e líderes desse tema, define condições de 
trabalho como:
as pressões físicas, mecânicas, químicas e biológicas do posto de trabalho. 
As pressões de trabalho têm como alvo principal o corpo dos trabalhadores, 
onde elas podem ocasionar desgaste, envelhecimento e doenças somáticas 
(DEJOURS, 1994, p. 122). 
Na Europa, destacam-se os trabalhos realizados na Volvo, como modelo sociotécnico. 
Outra vertente das ações de qualidade de vida voltou-se para a questão do moral no grupo com base 
no conceito de que a fábrica é uma instituição social; necessidade de segurança, hierarquia, benefícios, 
liderança, incentivos, processos decisórios, entre outros. 
Na década de 1990, juntamente com as ações de gestão de qualidade de processos e produtos e a 
evolução da consciência social e direito à saúde, multiplicaram-se ações, estudos, práticas e esforços 
gerenciais na direção da qualidade pessoal. São valorizadas as abordagens sistêmicas, a administração 
participativa, diagnósticos de clima organizacional, educação nutricional, promoção de saúde, 
aprofundamento nas propostas prevencionistas, ações ergonômicas e cuidados com a saúde mental. 
Também passam a ser mais valorizadas as atividades de lazer, esporte e cultura. 
Walton, em 1975, destaca que a qualidade de vida no trabalho refere-se a “valores ambientais 
e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da 
produtividade e do crescimento econômico”. Crema (1992) aponta para o momento de desafios, de 
mudanças e da necessidade de inteireza do ser humano, em vinculação à dimensão interconectada 
do saber e do amor. 
Para Dejours (1994), a qualidade de vida no trabalho refere-se às condições sociais e psicológicas do 
trabalho, especificamente no que se refere ao sofrimento criador e ao sofrimento patogênico. Werther 
e Davis (1983) descrevem a QVT como um dos grandes desafios da administração e do desenvolvimento 
de pessoal, sendo afetada por: supervisão, condição de trabalho, pagamento, benefícios e projeto do 
cargo; assim, uma boa QVT significa um cargo interessante, desafiador e compensador, que leve ao 
comprometimento e à produtividade. 
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Unidade I
O enfoque participativo na empresa, para esses autores, requer ciclo contínuo e fluxo de 
informações para promover “mobilização de pessoas, envolvimento e capacitação, desempenho e 
receptividade, corresponsabilidade e resultados” (WERTHER e DAVIS, 1983).
Chiavenato (2004) complementa o quadro dizendo que a QVT envolve uma constelação de fatores, 
tais como: 
• A satisfação com o trabalho executado. 
• As possibilidades de um futuro na organização.
• O reconhecimento pelos resultados alcançados. 
• O salário percebido. 
• Os benefícios auferidos. 
• O relacionamento humano dentro do grupo e da organização. 
• O ambiente psicológico e físico de trabalho. 
• A liberdade e responsabilidade de tomar decisões. 
• A possibilidade de participar. 
São inúmeros, hoje, os modelos de programas disponíveis para o desenvolvimento da QVT nas 
organizações. 
É fácil de ser percebida a importância do tema QVT, pois ele é muito amplo e engloba todas as 
preocupações, não só com relação ao ambiente de trabalho em si, mas com todas as consequências 
possíveis das práticas e processos da GFH. 
Clima organizacional 
Embora possa ser entendido como um aspecto da QVT, esse tema merece receber ao menos uma 
pequena atenção especial, por tudo o que já se falou sobre as relações entre pessoas versus grupos 
versus organização. 
Robbins (2005, p. 25) se preocupa com a satisfação com o trabalho e, falando de como mensurar 
esse aspecto, nos diz: 
Definimos a satisfação com o trabalho como a atitude geral de uma pessoa 
em relação ao trabalho que realiza. [...] o trabalho de uma pessoa é muito mais 
do que atividades óbvias, como organizar papeis, programar um computador, 
atender clientes ou dirigir um caminhão. O trabalho requer convivência com 
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colegas e superiores, a obediência a regras e políticas organizacionais, o 
alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho 
geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gênero. Isto faz com que a 
avaliação que um funcionário faz de sua satisfação ou insatisfação com o 
trabalho é resultado de uma complexa somatória de diferentes elementos.
Esse é um dos aspectos fundamentais, senão o mais importante do tema QVT. Cabe à GFH a tarefa de 
investigar como está essa satisfação, com o intuito de decidir sobre atividades que possa realizar nesse campo. 
Chiavenato (2000) fala que as medidas de satisfação dos funcionários envolvem: a satisfação dos 
funcionários por meio de pesquisas de atitude; satisfação dos funcionários com as atividades de RH 
(tais como: programas de treinamento, remuneração, administração dos benefícios e programas de 
desenvolvimento de carreira, a partir de pesquisas de atitude) e motivos que levam os funcionários a 
pedirem desligamento da empresa. 
Decenzo e Robbins (2001, p. 41) falam que 
os esforços de desenvolvimento na administração de recursos humanos 
estão além do indivíduo. Há casos, como a mudança de cultura de uma 
organização, em que são necessários a mudança e o desenvolvimento de 
todo o sistema. 
Para investigar esse assunto, uma das técnicas mais populares são as pesquisas de clima. 
Ainda segundo Decenzo e Robbins (2001, p. 44), trata-se de 
uma ferramenta para se avaliar as atitudes dos membros de uma organização, 
identificando discrepâncias entre suas percepções e solucionando essas 
diferenças. Pode-se pedir aos membros da organização que respondam 
a um conjunto de perguntas específicas ou pode-se entrevistá-los para 
determinar que questões são relevantes. Para isso, apresenta-se um 
questionário que cobre uma ampla gama de assuntos, tais como práticas 
de tomada de decisão, liderança, eficácia de comunicação, coordenação 
entre unidades e satisfação com a organização, o trabalho, colegas e o 
supervisor imediato.
Como se pode ver, esses assuntos estão de acordo com a constelação de fatores apresentada por 
Chiavenato (2000) e buscam compreender e captar a condição e o clima de trabalho na organização.
Por fim, o que se pode afirmar é que, uma vez compreendidos os conceitos da administração, 
entendidos os nexos da relação entre produtividade, satisfação do empregado, clima organizacional, 
pode-se perfeitamente pensar em gerir uma escola, de forma a tirar dela o máximo de desempenho, 
lembrando que os conhecimentos pedagógicos fazem parte do rol de saberes de um diretor escolar, mas 
em hipótese alguma esgotam suas necessidades.
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Unidade I
Decorre daí que a próxima unidade deste livro-texto se dedica integralmente à gestão escolar, suas 
várias formas, sua implantação e implicações.
 Resumo
Aadministração escolar deve estar conectada às modernas técnicas 
de administração e de gestão. Tendo isso em vista, este livro-texto tem 
exatamente esses dois enfoques, as teorias e os conhecimentos na 
área administrativa e, por outro lado, a gestão escolar, sua história e 
desdobramento.
Esse aspecto foi o referencial para a confecção desta primeira unidade, 
que teve como pontapé inicial a origem da administração. Essa prática existe 
desde o momento em que o ser humano passou a se reunir em grupos, 
a organização de tarefas, o ordenamento das ações, tudo isso compôs o 
cenário para a origem do que viemos a chamar de administração.
Contudo, com a complexidade crescente da sociedade, com a expansão 
do comércio, fez-se preciso cada vez mais organizar e estudar a forma como 
as pessoas estavam dispostas nos seus postos de trabalho. A administração 
passou a ser uma ciência e ganhou com isso vários teóricos.
Os processos foram organizados em linhas de produção, e a massificação 
do trabalho teve início. Num primeiro momento, a preocupação geral era 
aumentar a eficiência das empresas, produzindo mais sem levar em conta 
a qualidade de vida do trabalhador e mesmo as preferências dos clientes. A 
isso se deu o nome de fordismo e taylorismo. Hoje, muitos desses processos 
não cabem no mercado, mas sua essência baseada na eficiência permanece 
muito atual; não se trata de descartar um conhecimento, mas de manter 
aquilo que é benéfico e que traz vantagens administrativas.
Em seguida, vieram os estudos sobre os comportamentos dos 
trabalhadores. Foi dada ênfase às questões psicológicas, e o conforto e o 
bem-estar dos trabalhadores começaram a fazer parte das preocupações 
dos gestores. Ainda havia prioridade na produtividade, mas aspectos como 
alimentação, ergonomia, ritmo de trabalho passaram a fazer parte do 
planejamento gestor.
Vários outros autores se dedicaram ao tema, e outras pesquisas 
se debruçaram sobre o “clima organizacional”. Isso fez com que vários 
estudos ganhassem importância para o aumento da produtividade aliada 
à qualidade do ambiente empresarial. A figura do trabalhador lentamente 
passou a ser vista como essencial para o sucesso das organizações e, 
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nesse sentido, o gestor educacional não deve deixar de lado a gestão das 
pessoas.
Mais um aspecto abordado e que deve ser visto com especial cuidado 
é a questão da autoridade. Diferenciamos autoritarismo e chefia, que é 
a imposição, a coação, de liderança, e autoridade, que é a conquista, a 
motivação e o exemplo a ser seguido.
Tudo isso resulta em qualidade de vida no trabalho, em maiores 
índices de produtividade; no caso da escola, em qualidade educacional, 
menor número de faltas ou absenteísmo, maior dedicação e melhorias 
consideráveis no clima dentro da empresa ou organização, algo que, no 
caso das escolas, é fundamental para que os alunos possam vivenciar 
um ambiente mais adequado à educação e haja formação de pessoas 
melhores e dispostas a realmente alterarem o atual rumo que o mundo 
parece tomar.
Na próxima unidade, trataremos da aplicabilidade de todos esses 
conceitos na gestão escolar. Esperamos que você perceba, ao longo da leitura 
das próximas páginas, que cuidar de uma escola é um fazer totalmente 
envernizado ou imerso na administração empresarial, ressalvando-se as 
especificidades evidentemente. 
 Exercícios
Questão 1. A foto a seguir é do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin:
Tempos Modernos narra a história de um operário empregado em uma fábrica de grande porte, na 
qual ele exerce a função de apertar parafusos. Estressado pelo trabalho repetitivo, o operário desenvolve 
um desequilíbrio psicológico e passa a tentar apertar tudo que se assemelha a parafusos, inclusive 
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Unidade I
botões de blusas. O filme é muito famoso e merece ser assistido. Tempos Modernos é de 1936 e faz uma 
importante crítica ao tratamento que os operários recebiam nas indústrias após a Revolução Industrial, 
em especial ao excesso de trabalho e às más condições para desempenhá-lo.
Na atualidade é possível perceber que, no Brasil, o foco da administração de empresas em relação 
aos trabalhadores está em:
A) Reproduzir o mesmo sistema que orientava a atuação dos administradores na época do filme, ou 
seja, conseguir o maior volume de eficiência com as piores condições de trabalho.
B) Incentivar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e a se desenvolver, pois a empresa é 
também uma instituição de aprendizagem e de ensino, em que o treinamento e o desenvolvimento 
devem ser incessantes.
C) Conferir eficiência e eficácia ao projeto de administração, o que nem sempre permite que os 
trabalhadores recebam um tratamento adequado.
D) Planejar, controlar, dirigir e organizar tudo para a obtenção dos resultados mais eficientes, sendo 
que os trabalhadores devem adequar-se a isso.
E) Utilizar recursos materiais e pessoais para obter resultados de lucro e participação expressiva no 
mercado.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o sistema de administração de empresas implantado após a Revolução Industrial 
explorava os trabalhadores, levando-os, não raro, à exaustão, doenças e morte. Na atualidade, a 
legislação de proteção aos trabalhadores, em grande parte dos países do mundo, regula o horário 
e as condições de trabalho para protegê-los de excessos e de condições insalubres ou perigosas 
de trabalho.
B) Alternativa correta.
Justificativa: conforme consta expressamente na página 15 do livro de Gestão Educacional, o local 
de trabalho é também um lugar de aprendizagem e de ensino. Por isso, a moderna administração cria 
mecanismos para que os trabalhadores possam ser permanentemente treinados e, assim, desenvolvam 
novas potencialidades, a serem utilizadas em seu trabalho cotidiano.
C) Alternativa incorreta.
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Justificativa: a eficiência e a eficácia na administração de empresas incluem condições adequadas 
e seguras de trabalho, porque se os trabalhadores estiverem em condição de vulnerabilidade sofrerão 
acidentes e contrairão doenças que impedirão a sua concretização.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: planejamento, controle, direção e organização para a obtenção dos resultados mais 
eficientes são fundamentais na moderna gestão empresarial, mas essas quatro etapas sempre devem 
levar em conta as condições dos trabalhadores, sua motivação profissional e sua capacitação em serviço 
para que desenvolvam melhor suas potencialidades.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a boa utilização de recursos materiais e pessoais é importante em qualquer gestão 
empresarial, mas faz parte dessa boa utilização que os trabalhadores se integrem à empresa de forma 
positiva, ou seja, com boas condições de trabalho e com a possibilidade de desenvolvimento de suas 
qualidades e potencialidades.
Questão 2. A Escola Municipal José Bonifácio, em Itaguaçurú, é administrada há 20 anos pela 
professora Leda Josefina, pedagoga e especialista em gestão educacional. A escola funciona muito bem 
e, ano após ano, recebe o reconhecimento da pequena comunidade de cerca de 10 mil habitantes. 
Recentemente, Dona Leda comentou que está pensando em se aposentar porque já está cansada do 
trabalho. Em razão disso, iniciou uma pesquisa informal entre os professores para tentar aferir quemtem o melhor perfil para ser seu substituto na gestão da escola. Ao conversar com a professora Eliana 
Silvina ficou surpreendida com a proposta de gestão que ela teria caso assumisse a escola, porque a 
prioridade seria a participação de todos os professores, funcionários, alunos e membros da comunidade 
na escolha dos objetivos a serem cumpridos pela escola. A professora Eliana argumentou que com isso 
melhoraria a qualidade de vida dos professores e dos funcionários, por viabilizar que eles tomassem 
decisões e assumissem a responsabilidade por elas. Embora tenha ficado surpreendida com a opinião da 
professora Eliana, é necessário que a diretora Dona Leda reconheça que essa opinião:
A) Tem fundamento na proposta de administração de Taylor.
B) É consequência dos muitos anos de arbítrio empregados na administração da Escola José Bonifácio.
C) É fundamentada nos estudos sobre qualidade pessoal, construídos durante a década de 1990.
D) É consequência do estudo dos fatores de Qualidade de Vida no Trabalho de Chiavenato, que 
propõe a liberdade e a responsabilidade de tomar decisões e a possibilidade de participar como 
fatores essenciais da prática profissional.
E) É represália da professora Eliana e, portanto, não tem maior importância.
Resolução desta questão na plataforma.