E-book da unidade 1

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DESIGN THINKING
Sandra Cristiane Rigatto
EAD
Editora Universitária Adventista
Presidente da Divisão Sul-Americana: Stanley Arco
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Editor-chefe: Allan Macedo de Novaes
Engenheira de Produção: Rhayane Storch
Responsável editorial pelo EAD: Regiane Cardoso de Oliveira
DESIGN THINKING
2ª Edição, 2025
Editora Universitária Adventista 
Engenheiro Coelho, SP
Sandra Cristiane Rigatto
Mestrado em Comunicação Social 
pela Universidade Metodista de São Paulo
Marques, Pâmela Caroline Costa
Ferramentas de produtividade e gestão do tempo [livro eletrônico] / Pâmela Caroline Costa 
Marques. -- 1. ed. -- Engenheiro Coelho, SP : Unaspress, 2022.
PDF
Bibliografia.
ISBN 978-65-5405-041-8
1. Administração 2. Gestão de negócios
3. Produtividade 4. Tempo - Administração I. Título.
22-134421 CDD-650.1
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Índices para catálogo sistemático:
1. Tempo : Produtividade : Administração 650.1
Eliete Marques da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9380
Contabilidade tributária
2ª edição – 2025
e-book (pdf)
Designer Instrucional: Maria Edvânia
Preparação: Kesia Novais; Perez Sales Rocha
Revisão: Marcos Faria
Projeto gráfico: Ana Paula Pirani 
Capa: Jonathas Sant’Ana
Diagramação: Kenny Zukowski
Caixa Postal 88 – Reitoria Unasp
Engenheiro Coelho, SP – CEP 13448-900
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Editora Universitária Adventista
Validação editorial científica ad hoc:
Laiza Fernanda dos Santos Hofmann 
Mestra em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM)
Editora associada:
Todos os direitos reservados à Unaspress - Editora Universitária Adventista. 
Proibida a reprodução por quaisquer meios, sem prévia autorização escrita da 
editora, salvo em breves citações, com indicação da fonte.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO AO DESIGN THINKING ....................................................... 7
Introdução ...................................................................................................................8
O design thinking ao longo da história .........................................................................8
As etapas do design thinking e os elementos de conexão ...........................................10
O design thinking: muito mais do que um método .....................................................15
Considerações finais ....................................................................................................23
Referências .................................................................................................................23
EMENTA
Princípios do design thinking; geração de 
insights; validação de ideias; experimentação 
de modelos de negócio; design thinking como 
processo: imersão, ideação, prototipação e 
desenvolvimento
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO AO DESIGN THINKING
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INtroDUção Ao DEsIgN thINkINg
DESIGN THINKING
INTRODUÇÃO
Caro(a) estudante, esta leitura é imprescindível para o seu crescimento, pois promoverá discussões 
relevantes com base em autores e estudiosos do método, o que proporcionará um aprendizado de qualidade 
e inovador. Traçaremos uma linha do tempo sobre o design thinking (DT) e a influência da escola alemã na 
concepção do design, além da abordagem estética que nos influencia até hoje.
Em seguida, abordaremos as etapas e os elementos de conexão do DT com as etapas de imersão, idea-
lização e prototipagem, mapa de empatia, jornada do cliente, bem como aplicação para identificar soluções 
criativas e inovadoras por meio da colaboração criação coletiva em um processo de cocriação. Cada aplicação 
do DT é única e exclusiva com resultados surpreendentes. Além disso, contextualizaremos sua importância, 
que vai para além de um método ou de uma ferramenta inovadora e disruptiva, importante para o mundo 
dos negócios e impulsionada pelos ventos da globalização.
O DT nasce junto com outras metodologias e modelos de negócios, como as startups, as quais impac-
tam significativamente a economia. É todo um ecossistema novo que requer estudos, observações e análises; 
um modelo focado no cliente, no usuário e altamente impactado pelo uso das TICs (Tecnologias de Informa-
ção e Comunicação), que estão na palma das mãos. Está presente em setores da economia e veio para ficar e 
impactar o mundo dos negócios. Isso posto, convido você a conhecer o design thinking.
Os objetivos desta unidade são os seguintes:
• Entender o uso da metodologia design thinking como instrumento para a elaboração de projetos, 
cocriando conexões entre as diversas etapas do método; 
• Analisar as etapas ao longo do processo de modelagem de novos negócios e oportunidades de 
forma criativa e inovadora; 
• Criar habilidade no uso do design thinking, estimulando-o na autonomia com inovação no con-
texto da multidisciplinaridade e interdisciplinaridade que se propõe o método.
Bons estudos!
O DESIGN THINKING AO LONGO DA HISTÓRIA
De acordo com Melo, Abelheira (2017) e Brown (2020), o design thinking surge para solucionar pro-
blemas complexos. Essa expressão surgiu em 1992, por meio do artigo de “Problemas complexos em design 
thinking”, de Richard Buchanan. Em 1995, a escola alemã KISD (Kohn International School of Design) lança o 
primeiro curso de design de serviços; em 1999, o professor Rolf Faste, da Stanford, define e populariza o con-
ceito, que é quando David Kelly, da IDEO, se torna uma voz ativa tendo Tim Brown como o grande mentor. Em 
2001, a Live Work cria a primeira consultoria de design, o método chega ao Brasil e, 5 anos depois, torna-se a 
grande protagonista no Fórum de Davos. Em 2011, o DT ganha destaque na mídia via Globo News.
A escola alemã Bauhaus, fundada em 1919, foi criada com o objetivo de unir a arte à indústria. Consi-
derada a primeira escola formal do design do mundo, tinha como função sugerir o design como um conceito 
inovador, desde que considerasse a produção em série, massificada. Uma escola a frente de seu tempo, em 
que todos colaboravam na busca por novas linguagens. O foco era sempre a adaptação dos produtos às pes-
soas, considerando a tecnologia de produção existente na época e a funcionalidade, seja na arquitetura ou 
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INtroDUção Ao DEsIgN thINkINg
DESIGN THINKING
na criação de bens de consumo, buscando reduzir custos operacionais; sem falar na harmonia e na estética 
comofundamentais para o processo.
A influência da escola Bauhaus ultrapassou as fronteiras europeias e reverberou pelos quatros cantos do 
mundo, influenciando, inclusive, o grande arquiteto brasileiro Oscar Niemeyer na projeção de Brasília DF (1960), 
que reflete as fortes tendências funcionalistas da escola. A proposta sempre foi apresentar um design funcional 
entre os espaços e os objetos, sejam eles casas, monumentos ou simples objetos de nosso cotidiano.
SAIBA MAIS
Conheça a escola Bauhaus, fundada em 1919 (Staatliches Bauhaus). A 
Bauhaus foi uma das maiores e mais importantes expressões do que é cha-
mado modernismo no design e na arquitetura, sendo a primeira escola de 
design do mundo que influencia gerações de arquitetos e designers pelo 
mundo até os dias de hoje. Fonte: https://www.vivadecora.com.br/pro/
bauhaus-arquitetura/. Acesso em: 01 jul. 2025.
Os princípios do DT, de acordo com Brown (2020), são aplicáveis em uma infinidade de empresas em 
busca de novos produtos. Uma equipe multidisciplinar e diversa pode solucionar problemas, desde os mais 
simples até os mais complexos, em um espaço de tempo relativamente curto. O foco da atividade econômica 
dos países em desenvolvimento foi passando da produção industrial à criação do conhecimento e, conse-
quentemente, à prestação de serviços. A inovação se tornou uma estratégia de sobrevivência. Isso não signi-
fica se limitar ao lançamento de novos produtos no mercado, novos tipos de processos, serviços, interações, 
formas de conhecimento, entretenimento, meios de comunicações e colaboração. Isso significa abertura de 
novos mercados e de novas formas de consumo, pois são tarefas que estão centradas no ser humano.
O DT está dividido em duas partes, a primeira se trata de uma jornada com etapas importantes, mas ela 
não foi elaborada como um manual ou um roteiro pré-estabelecido, pois as habilidades são desenvolvidas 
com a prática. Na segunda, podemos analisar a atividade humana sobre três grandes eixos: negócios, mer-
cados e sociedade; e o DT pode e deve ser entendido como um novo modelo para enfrentarmos os desafios 
de forma criativa e inovadora. Além disso, prioriza o trabalho colaborativo entre equipes ou times com ha-
bilidade e competências múltiplas, pois permite trazer olhares mais amplos, diversificados, oferecendo uma 
variedade de interpretações sobre a mesma questão (Vianna et al., 2012).
Precisamos de uma abordagem para a inovação que seja poderosa, eficaz e amplamente acessível, que 
possa ser integrada a todos os aspectos dos negócios e da sociedade, e que os indivíduos e equipes possam 
utilizar para gerar ideias inovadoras que sejam implementadas e que, portanto, façam diferença, e o DT ofe-
rece esse tipo de abordagem (Brown, 2020, p. 9). Conforme Vianna et al. (2012, p. 6):
As empresas estão ameaçadas pelas mudanças rápidas no campo da tecnologia e pelos consequentes im-
pactos na sociedade e no mercado. Diante disso, a maior parte delas espera que as mudanças fiquem mais 
claras para, então, agir. Inovar é sempre arriscado e não é fácil prever com exatidão os resultados.
Desse modo, as empresas não podem esperar a hora para inovar, para se preparar para a competição e 
para a mudança do consumidor, pois a ameaça sempre existe. A propósito, muitas empresas são vítimas do 
surgimento repentino de novos concorrentes. Por isso, “se inovar é arriscado, não inovar também é” (Vianna 
et al., 2012, p. 6). A colaboração é o mote das empresas no século 21. Ela transforma a cultura da empresa que 
https://www.vivadecora.com.br/pro/bauhaus-arquitetura/
https://www.vivadecora.com.br/pro/bauhaus-arquitetura/
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DESIGN THINKING
aparece de forma clara e objetiva no plano de negócios e em seu cotidiano. As equipes trabalham como uni-
dade de negócio consolidada, em que todos participam de forma intensa. Existe a hierarquia sim, ela sempre 
é respeitada, mas a relação entre o gestor e o colaborador é mais linear, o gestor está mais próximo de sua 
equipe, “jogando junto” com eles, sempre em busca da eficiência, da eficácia e dos melhores resultados para 
a empresa. Afinal, o que é design thinking? Como afirmam Melo e Abelheira (2014, p. 15), nossa jornada nos 
leva a enfim compreender que se trata de
uma metodologia que se aplica ferramentas do design para solucionar problemas complexos. Propõe o 
equilíbrio entre o raciocínio associativo, que alavanca a inovação e o pensamento analítico, que reduz 
riscos. Posiciona as pessoas no centro do processo, do início ao fim, compreendendo a fundo suas neces-
sidades. Requer uma liderança ímpar, com habilidades de criar soluções a partir da troca de ideias entre 
perfis totalmente distintos.
SAIBA MAIS
Assista ao documentário produzido em 2011 por um grupo de jovens tai-
waneses e vencedor de vários festivais de cinema Design & Thinking diri-
gido por Um-Ming Tsai. Disponível em: https://youtu.be/9WYEbYYtX4U. 
Acesso em: 01 jul. 2025.
AS ETAPAS DO DESIGN THINKING E 
OS ELEMENTOS DE CONEXÃO
As etapas do DT e os elementos de conexão nos mostram que o método tem várias fases impres-
cindíveis para alcançar os melhores resultados, a saber: pesquisa, jornada do usuário, o papel da persona, 
brainstorming, técnica do mescrai, prototipação, validação e a importância do storytelling. Esse método re-
volucionou o mundo dos negócios em muito pouco tempo e ainda desperta muito interesse, curiosidade e 
discussões sobre seu uso e abrangência.
A metodologia do DT se fundamenta em dois pilares: o pensamento intuitivo, que é caracterizado pelo 
uso da intuição; e o pensamento analítico, que é uma maneira dedutiva de pensar e analisar dados para a 
tomada de decisão. Essa metodologia estimula o surgimento de ideias de todos os atores, devendo ainda ser 
testada durante o processo, verificando os acertos e erros para então apresentar um modelo, o protótipo. Ela 
está alicerçada em 4 pilares:
1. Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro e com o outro; 
2. Cocriação/ colaboração: que é a capacidade de trabalhar em equipe, respeitando a opinião 
dos outros e sem querer impor algo ao grupo; 
3. Experimentação: experimentar e testar o produto antes para reduzir erros e valorizar os acertos.
4. Prototipação: serve para entender se o produto a ser oferecido pode dar certo ou não.
https://youtu.be/9WYEbYYtX4U
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DESIGN THINKING
Quando bem estruturada e embasada adequadamente, a pesquisa e ajuda na percepção correta do 
problema e irá auxiliar na transformação das narrativas estimulando o processo de cocriação. E mais, auxiliará 
na identificação correta do público-alvo e deve ser uma investigação qualitativa e quantitativa que envolva 
as perguntas “o que?”, “por quê?”, “quando?” “como?”, “onde?” e “quem?”, que são consideradas perguntas es-
senciais para a investigação. Uma prática importante é o benchmarking, que pode ser entendida como um 
processo sobre a concorrência que gera análises em profundidade sobre quais as melhores práticas utilizadas 
e que podem ser replicadas em outros estabelecimentos. Gera redução de custos, aumento da produtividade 
e provável ampliação de lucros, podendo inclusive gerar insights criativos e inovadores ou mesmo provocar 
uma ruptura nos padrões já existentes.
Dois métodos muito utilizados durante o processo do DT são a entrevista e a pesquisa de observação. 
Segundo Duarte e Barros (2009), a entrevista é uma técnica que explora um assunto a partir da busca de 
informações, percepções e experiências do entrevistado. Pode ser realizada de forma individual ou coletiva, 
realizada com perguntas abertas ou fechadas, levando em consideração o objetivo pretendido.
Já na pesquisa de observação, os mesmos autores afirmam que se trata de um método que requer do 
pesquisador observação muito atenta sobre o comportamento do grupo por meio dos seus gestos corporais, 
falas e todas as possíveis interações que surgirem sem sua intervenção direta ou indireta. O pesquisador é 
um observadordo grupo e não deve se manifestar, expressar opiniões ou mesmo julgar. Ambos os métodos 
apresentados necessitam de registro durante as intercorrências, seja em áudio, vídeo ou papel, para poste-
riormente os resultados obtidos serem analisados durante as atividades.
Contudo, ambos os métodos empregados irão exigir o emprego de algumas técnicas, como a etnogra-
fia, que se baseia no trabalho de imersão, de campo, de coleta prévia de informações sobre o grupo, com forte 
raiz no campo da antropologia. Requer, ainda, uma vasta leitura de documentos para descrever os aspectos 
culturais e sociais do grupo analisado.
A netnografia, por sua vez, é uma técnica pela qual o pesquisador tem um trabalho de imersão, por 
meio da internet, conforme apontam os autores Duarte e Barros (2007). É uma técnica muito utilizada pelas 
agências de publicidade, pois permite uma agilidade bem interessante. A netnografia vai analisar o com-
portamento de determinada comunidade virtual, mais barata e rápida e permite ao pesquisador conhecer 
melhor a comunidade e o indivíduo (Duarte; Barros, 2009).
A jornada do usuário nada mais é do que identificar todo o processo que um indivíduo experimenta 
durante seu processo de compra do produto ou serviço. É um processo que nos permite avaliar todas as fases 
vivenciadas ao longo do tempo, que pode ser representada por dias, semanas e meses e deve estar de acordo 
com o objetivo do processo. É uma etapa interativa e que fica marcada na memória do cliente como sendo 
um relacionamento vivido com a empresa. São etapas complexas e que envolvem as emoções positivas e 
negativas, as chamadas experiências.
A jornada do cliente é muito aplicável ao desenvolvimento de produto, principalmente se esse tiver 
várias funções. Uma das principais abordagens é em relação a embalagens, por conta da questão tátil, da 
facilidade de uso e praticidade.
Atualmente, há vários templates disponíveis que foram desenvolvidos por diversas empresas com 
finalidades distintas para aplicação desse método. Não há, segundo Melo e Abelharia (2015), um padrão 
mundialmente adotado. Existem até softwares desenvolvidos por empresas especializadas para mapear a 
experiência do usuário, como a “Touchpoint Dashboard”. É necessário que tenhamos sempre em mente as 
etapas que representam a perspectiva do cliente e que inclua os objetivos dele, que foque nas emoções, 
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DESIGN THINKING
identifique os pontos de contato com a marca, produto e serviços envolvidos e que possamos reconhecer 
as emoções reais dessa persona, mais especificamente o cliente. Um exemplo de jornada do cliente: com-
prar um carro, modelo, cor, valor, custo-benefício, marca etc., conforme observamos na figura 1, que retrata 
o mapa da jornada do cliente.
Figura 1 – Mapa da jornada do cliente/usuário
USUÁRIO PESQUISA
AVALIAÇÕES SITE
COMPRA
Fonte: Freepik.
O mapa da jornada do cliente ou usuário é um bom exemplo para que possamos visualizar todo o pro-
cesso de compra de um cliente, conforme observamos na figura 1, o que chamamos de jornada do usuário. É 
uma ferramenta que tem diversas aplicações e serve para avaliar as experiências de compra do usuário e são 
descritas como eventos ao longo da jornada.
Essa jornada inicia-se com o cliente buscando informações sobre o produto, motivado pelo desejo de 
compra. Depois, na pesquisa, o cliente leva em consideração as características do produto – preço, usabilida-
de, motivação de compra. Na fase de avaliações, o cliente leva em consideração o custo-benefício do produto. 
No sitem, identifica-se a usabilidade do página de compras, sua praticidade de uso, interatividade, rapidez e 
informações disponíveis sobre o produto ou produtos. Por fim, na etapa da compra, analisa-se todo o pro-
cesso de compra e as formas de pagamentos disponíveis para o cliente. Temos, assim, um longo caminho a 
ser cruzado pelo cliente e que serve de instrumento para avaliarmos seu comportamento de compra (Melo; 
Abelheira, 2015).
Persona é a ferramenta da empatia. É a personificação do indivíduo, grupo ou organização que nos 
ajudará a entender melhor o usuário do produto. É uma maneira de focar no objetivo e nas funções oferecidas 
pelo produto, extraindo as emoções e seu comportamento durante o processo, como apontado na figura 2.
Figura 2 – Persona e tipos de persona
Fonte: shutterstock.
A criação de persona cumpre um papel importante: engajar profundamente a equipe de projetos, pos-
sibilitando um mergulho profundo na rotina da persona, ampliando a empatia. Conforme vimos na figura 2, 
essa ferramenta sugere a construção de seres fictícios, de vários tipos de persona, baseados em dados reais, 
procurando padrões e traços comuns a serem explorados.
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INtroDUção Ao DEsIgN thINkINg
DESIGN THINKING
A buyer persona (o comprador específico), conforme nos mostra a figura 3, é aquele que realmente 
compra o produto ou serviço e é para quem são dirigidas todas as estratégias de promoção e venda. É uma 
ferramenta que nos permite compreender como o cliente pensa, vive, sente e se relaciona com o produto e 
com a marca. Ela é baseada em dados reais sobre o comportamento, combinados com características demo-
gráficas dos seus clientes, levando em consideração informações sobre hábitos pessoais, motivações, objeti-
vos, desafios e preocupações.
A construção de persona ou buyer persona é uma forma de obter insights para inovação e permite ainda 
que seja aplicada para pessoas jurídicas e grupos comerciais com interesses em comum, conforme apontam 
Melo e Abelheira (2015). A figura 3 representa os diversos tipos de consumidores reais.
Figura 3 – tipos de buyer persona (compradores)
Comportamento
do consumidor
Hábitos de compra Motivação do consumidor
Fonte: shutterstock.
O mapa da empatia é uma ferramenta visual que nos permite identificar as emoções do cliente. São 
espaços que, quando preenchidos adequadamente, nos levam a compreender as suas emoções, desejos, 
aspirações, medo entre outros sentimentos e emoções que vão aflorando à medida que as perguntas “o que”, 
“como”, “por que”, entre outras, vão sendo feitas e respondidas, sempre sobre o olhar do cliente. Ao trabalhar-
mos com o mapa da empatia, conforme observamos na figura 4, possibilitamos ao produtor (agente, equipe) 
se colocar no lugar da persona (cliente, marca, produto ou serviço) e identificar suas dores e emoções.
Figura 4 – Mapa da empatia
O que
 PENSA E SENTE?
 o que realmente conta, 
principais preocupações e aspirações
O que
 ESCUTA? 
o que os amigos dizem, 
o que o chefe dala, 
o que in�uenciadores dizem
O que 
FALA E FAZ?
 Atitude em público, aparência, comportamento com outros
O que 
VÊ?
Ambiente, amigos, 
o que o mercado oferece
Quais são as suas
DORES
Fraquezas, medos frustrações, obstáculos
Quais são os seus
 GANHOS
Desejos e necessidades, formas de medir sucesso, obstáculos
Fonte: hugz (2024)1.
1 Fonte: https://agenciahugz.com.br/o-que-e-mapa-de-empatia/. Acesso em: 24 jun. 2025.
https://agenciahugz.com.br/o-que-e-mapa-de-empatia/
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INtroDUção Ao DEsIgN thINkINg
DESIGN THINKING
O brainstorming (tempestade de ideias) é uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas pelas 
agências de publicidade e a queridinha dos brasileiros. É uma ferramenta muito prática que permite a partici-
pação coletiva e busca capturar as melhores ideias de uma forma rápida e criativa. Essa técnica foi criada nos 
anos de 1940, por Alex Osborne, e leva em consideração o ambiente, a confiança e o tempo – as reuniões de 
brainstorming não duram mais que 1 hora, com muita disciplina, de fácil apelo visual, sem julgamentos ou 
críticas, apenas um espaço onde todos falam, participam e com muita estimulação visual, sonora e sensorial.
Mescrai ou scamper, que você já deve conhecer como “funil de ideias” também é uma técnica em que 
os termos sugerem um conjunto de ações após o brainstorming para chegar em um produto mais enxuto, 
compacto. São as iniciais das palavras mescrai em português e scamper eminglês, conforme a tabela abaixo 
desenvolvida pelo autor. Veja a figura 5.
Figura 5 – Acróstico dos termos scamper e mescrai
SCAMPER MESCRAI 
Substitute (Substitua) Modifique 
Combine (Combine) Elimine 
Adapt (Adapte) Substitua 
Put to Another Use (Rearranje) Combine
Eliminate (Elimine) Rearranje 
Reserve (Inverta) Adapte 
Inverta 
Fonte: elaborada pelo autor.
É uma abordagem interessante para fortalecer a proposta, fortalecer a construção de conceitos e aper-
feiçoamento de ideias e o redesenho de produtos; o que nos leva a grandes insights de inovação e criatividade.
Protótipos são representações visuais e físicas de um produto e têm por objetivo representar a funcio-
nalidade do produto para um público específico. Leva em consideração a função, o objetivo, o cliente a que se 
destina, as características do produto e experiência do usuário com o produto. Nessa fase, a equipe submete 
o protótipo a uma validação, isso é, uma fase de teste e mais testes para identificar possíveis erros de projeto, 
correção, entre outros. A representação visual utiliza material dos mais diferentes tipos e estilos, além de si-
mular a usabilidade do produto num cenário possível e ideal, simulando o seu uso no dia a dia.
Ao ser lançado no mercado, todo produto passa por uma bateria de testes. É nessa etapa que apre-
sentamos o protótipo para clientes reais e observamos suas reações e impressões para, em seguida, corrigir 
a rota e aprender com esse futuro usuário do produto. A experiência deve ser realizada num ambiente har-
monioso, agradável. Ele é quem vai validar o produto, analisar sua funcionalidade e concepção estética e 
dizer se compraria ou não. Aliás, todo esse processo é busca apresentar o produto por meio de uma narrativa 
cativante, criativa e que valorize o produto em menos de 3 minutos. Chamamos essa técnica de storytelling, e, 
à narrativa, damos o nome de pitch, que é o tempo que se tem para convencer seu cliente ou seu investidor.
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INtroDUção Ao DEsIgN thINkINg
DESIGN THINKING
O DT é uma ferramenta que não se encerra aqui, mas que exigirá esforços no sentido de conhecer as 
ferramentas em profundidade e dominar a técnica para empregá-la em diversos setores e atividades. Cada 
vez que você for usar a metodologia será com um público diferente, com objetivos e anseios diferentes.
AGORA É COM VOCÊ
Storytelling é uma importante ferramenta para seduzir o cliente, é uma narrativa que cria 
conexões e hipóteses que falem ao emocional, que seduz e encanta o consumidor final. Você pode 
usar o storytelling acompanhado de storyboard (história em quadrinhos com base na história 
a ser contada). Assista ao vídeo de Augusto Uchôa. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=FVUi7KnT2v4. A seguir, crie um storytelling sobre você. É isso mesmo que você leu. 
Faça um vídeo currículo utilizando a técnica de storytelling. Não se esqueça do cenário, figurino e 
roteiro envolvidos para essa gravação.
É Necessário que se tenha muita empatia, respeito e sensibilidade para lidar com diferentes 
clientes, diferentes cenários e contextos para, assim, alcançarmos a excelência e a eficiência que o DT 
possibilita alcançar.
SAIBA MAIS
Pitch é o discurso que você deve ter para seduzir o cliente ou investidor. Co-
nhecido também como “Discurso de elevador”, pois a ideia é ter um diálogo 
breve e objetivo sobre o produto, apresentando os benefícios e valores aos 
consumidores ou investidores. Muito utilizado em hackathon (maratona de 
programação) e tem como analogia o tempo de subida de um elevador de 
um edifício de 15 andares. Portanto, você tem no máximo 3 minutos para 
apresentar o produto e encantar o cliente ou investidor. Aperte os cintos e 
vamos treinar! Disponível em: https://fia.com.br/blog/pitch-o-que-e-impor-
tancia-tipos-como-fazer-e-exemplo/. Acesso em: 02 jul. 2025.
O DESIGN THINKING: MUITO MAIS DO QUE UM MÉTODO
O DT é uma ferramenta inovadora, o que nos leva a concluir que ela é mais que um método. Inclusive, 
as mudanças significativas no layout dos escritórios é um conceito aplicado nas empresas impactadas pelas 
startups recentemente, primando pela funcionalidade e promovendo a circulação de pessoas pelo espaço 
em comum. Grandes salas de reunião, baias e horário rígido de trabalho não cabem na concepção arquitetô-
nica dessas empresas. Uma das funcionalidades é justamente estimular a criatividade e a troca de experiên-
cias entre os colaboradores da empresa, além do uso intenso das tecnologias de informação e comunicação.
A relação entre as empresas tradicionais e as startups tem sido uma relação bem complexa e que passa 
por quatro etapas: 1) Rejeição: quando as grandes corporações ignoram as startups porque desprezam seu 
potencial; 2) Atenção: quando passam a chamar a atenção das empresas, pois despertam atenção dos veícu-
los de comunicação e são assuntos nos encontros empresariais; 3) Aproximação: aproximação das grandes 
https://www.youtube.com/watch?v=FVUi7KnT2v4
https://www.youtube.com/watch?v=FVUi7KnT2v4
https://fia.com.br/blog/pitch-o-que-e-importancia-tipos-como-fazer-e-exemplo/
https://fia.com.br/blog/pitch-o-que-e-importancia-tipos-como-fazer-e-exemplo/
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DESIGN THINKING
empresas às startups por conta da tecnologia e do modelo de negócios que reconhece a dor do cliente; e 4) 
Colaboração: troca de experiências entre empresas tradicionais e as startups num processo mais colaborativo 
na alocação de recursos e pessoas.
O programa de inovação aberta tem por objetivo melhorar o desenvolvimento de produtos e serviços, 
aumentando a eficiência dos processos de desenvolvimento e inovação dentro das organizações. Diante disso, 
Horn (2021) aponta que o programa de inovação envolve alguns elementos para alcançar seus objetivos, a 
saber: aceleração de startup, hackathons, células de inovação, desafios, parcerias, coinovação, pequenos inves-
timentos e até aquisições. Além disso, conta com três eixos: governança, cultura organizacional e incentivos.
O tripé da inovação está alicerçado na governança, a qual lida com o propósito da inovação. Este, por 
usa vez, pode ser: a expansão dos negócios, o desenvolvimento de produtos inovadores, a transformação da 
cultura da empresa ou associar a marca ao processo de inovação etc. A mudança da cultura organizacional da 
empresa acontece na área de recursos humanos, que aposta em equipes com diferentes habilidades e com-
petências, mudança do mindset da empresa e até na disposição dos ambientes e estabelecimento de metas 
claras e objetivas, com adoção de métricas e metodologias ágeis para os processos internos. Uma delas é o 
DT, que faz a equipe pensar fora da caixa, tendo o cliente como foco de suas ações.
Os indicadores de performance sevem para orientar as empresas na busca pela inovação. Após definir 
objetivos pela governança corporativa, é chegada a hora de estabelecer estratégias para atingir os indicado-
res e a performance.
Os hackthons, entre outros, podem contribuir para a busca desses indicadores. Definir um modelo ope-
racional centrado, descentralizado ou híbrido. Definir os KPIS – indicadores-chave de desempenho; os MVPs 
(jogador mais valioso de uma equipe); PoCs – prova de conceito, modelo de teste que auxiliam gestores ao 
calcular viabilidade de um projeto de TI e definir o mapa de inovação aberta para identificar as iniciativas da 
empresa na área da inovação e criatividade.
Segundo Horn (2021), a inovação em uma empresa pode acontecer de diversas maneiras, o que iden-
tificamos como 2 Cs: construir (modelo de colaboração), buscar construir produtos e serviços onde as pes-
soas com diferentes posições na empresa participam do processo de discussão para um novo produto ou a 
promoção de melhorias; e comprar (modelo de aquisição), que é quando uma empresa busca comprar uma 
startup porque esta detém um nicho de mercado significativo para o negócio. Por exemplo, a Blockbuster, 
que dominava o sistema de aluguel de vídeos e desprezou a Netflix, que disponibilizava seusfilmes via inter-
net. Isso custou muito caro para a Blockbuster, ao ponto de ela desaparecer do mercado.
A cultura organizacional de uma empresa, como define Chiavenato (2021), é o conjunto de crenças, 
hábitos, atitudes e normas compartilhadas pelos colaboradores da empresa. Isso quer dizer que o propósito 
de cada colaborador está alinhado de forma muito peculiar com o propósito da empresa. São empresas que 
tendem a ter uma estrutura interna bem definida de cargos e salários, colaboradores multitarefas, com dife-
rentes habilidades e competências, e apostam na diversidade como fator de impacto e inovação. De acordo 
com Coelho (2012), cada membro da equipe aprende a importância de cada uma das etapas do processo de 
produção e pode, ao mesmo tempo, colaborar com sua área de especialidade.
Uma estratégia adotada pelas empresas da era digital é a ausência de grandes salas e baias fechadas. 
Prezam por ambientes e espaços abertos, que promovam a circulação das pessoas, apostam na funcionalida-
de compartilhada de móveis e objetos, quase nenhum arquivo físico, mas 100% digital operando em nuvem. 
Com jornada de trabalho em home office ou híbrida, horário de trabalho que foge do convencional horário 
comercial, são multifuncionais, diversificadas, com habilidades e competências diversas e diferentes.
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Essas empresas não se preocupam com o dress code (código de vestimenta). A maioria das startups 
não liga se você está usando bermudas com chinelos, camisetas sem mangas ou bonés. Apostam, ainda, em 
“salas de descompressão” com mesas de pebolim, fliperamas, jogos em espaços livres e abertos que possam 
simplesmente relaxar por algumas horas ou até mesmo organizarem happy hours para liberarem o estresse 
do trabalho.
O ecossistema de inovação é um cenário que envolve diferentes empresas de relevância no segmen-
to em que atuam. Mercados consolidados e emergentes são vistos como rentáveis. Entretanto, para uma 
empresa ou um player se aproximar de uma startup, ela precisa se aproximar do ecossistema, entender sua 
linguagem, sua organização e seu jeito peculiar de fazer negócio.
Os fundos de venture capital ou capital de risco é o grande motor que impulsiona o setor de inovação. 
Esses fundos podem ser institucionais, que são os que captam recursos e investem nas startups, e os corpo-
rativos são fundos empresariais que apostam no mercado a fim de testar produtos, tecnologia ou mercados.
Os parceiros comerciais são: o governo, que fomenta o ecossistema com acesso ao capital, seguidos 
de programas de redução da burocracia; os investidores-anjo, que investem dinheiro no estágio inicial das 
operações auxiliando-as na sua trajetória inicial; as aceleradoras e incubadoras, que são empresas que fomen-
tam o crescimento do negócio. Vale destacar que as incubadoras estão ligadas ao governo, universidades e 
centros de pesquisa e atuam no setor.
Os coworkings são espaços compartilhados de trabalho multifuncionais que ajudam a reduzir custos. 
Já os hubs de inovação têm por princípios conectar pessoas e empresas, e temos também as entidades e as-
sociações de classe que promovem eventos de relevância para o ecossistema. Um dos importantes hubs de 
inovação do país é o Inova – agência de inovação da Unicamp em Campinas/SP.
Os coworkings são um fenômeno da nova era, como podemos observar na figura 6, e, segundo o censo 
de 2021, da Associação Nacional de Coworking e Escritórios Virtuais (ANCEV), no Brasil, foram identificados 
1.647 coworkings ativos em 100 cidades brasileiras com presença nos 27 estados brasileiros. Isso nos dá um 
indicativo muito importante sobre o dinamismo do setor, bem como a mudança estrutural que está ocorren-
do no mundo corporativo.
Figura 6 - sala de coworking
Fonte: Adobe stock.
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Empreender não é fácil e requer inúmeros esforços. Trata-se de enxergar um potencial de mercado úni-
co, requer muita criatividade, agilidade e saber jogar o jogo do mercado. Muitos empreendedores sentem-se 
criativos e inovadores. Requerem que o ecossistema seja fortalecido por programas, que políticas públicas 
sejam implementadas em todos as estâncias de governo, que sejam feitas análises dos cenários econômicos 
global e local, que busquem firmar parceria público-privada e conhecer também o mercado em profundida-
de, especificamente o setor em que desejam investir seu tempo e recursos financeiros.
Como método estruturante, a aplicação do DT permite ser aplicada em qualquer segmento da eco-
nomia e da sociedade, desde a solução para problemas de produtos ou serviços do mais complexos ao mais 
simples. A academia apresenta vários cases de sucesso sobre o uso do DT como ferramenta. Eles estão retra-
tados em livros, relatos de estudo de caso amplamente divulgados pela academia e pelos centros de pesquisa 
e inovação. A seguir, apresentamos alguns cases abordados por Brown (2020).
Bicicleta Shimano: a empresa queria identificar porque 90% dos americanos adultos não andavam de 
bicicleta, sendo que a pesquisa indicou que esses mesmos 90% andavam de bicicleta na infância. Uma equi-
pe multidisciplinar de profissionais do IDEO, consultoria de design, identificou que essas pessoas não se iden-
tificavam com bicicletas de marchas e toda parafernália existente em sua cadeia de serviços. O cliente queria 
uma bicicleta mais simples, para andar com a família nos fins de semana. As mudanças foram realizadas: selim 
mais confortável, pneus mais resistentes e menos manutenção. Assim, surgiu uma bicicleta mais simples e 
compacta, cujo freio era pedalar para trás, gerando impacto nos concorrentes diretos.
A Clínica Mayo, reconhecida como centro americano no tratamento de doenças complexas, queria me-
lhorar a experiência de seus pacientes durante o tratamento. Para isso, implantou melhorias significativas no 
laboratório de experiências clínicas em que novas abordagens com os cuidados dos pacientes pudessem ser 
concebidas, visualizadas e validadas. Tais mudanças possibilitaram uma melhora significativa nos tratamen-
tos oferecidos pela clínica e envolveram uma equipe multidisciplinar que incluía médicos e até gestores.
O Bank of America desejava conquistar novos clientes e manter os atuais. Identificou que a oportunidade 
para essa captação era oferecer um serviço que ajudasse os clientes a pouparem mais. Inicialmente, pesquisas 
foram feitas para compreender o comportamento dos atuais clientes em várias cidades americanas. Confirmou 
que os clientes pagavam centavos a mais em suas faturas, o famoso “arredondar a conta”, e tinham o hábito de 
guardar moedas em casa. Um software para pagamento de cartão de crédito identificava esse “arredondamen-
to” em cada compra e a diferença era transferida automaticamente para a conta poupança do cliente. Em um 
ano de projeto, o programa atraiu 2,5 milhões de novos clientes para a carteira de clientes do banco.
A Oral B desejava lançar um produto para o público infantil, e as pesquisas mostraram que os “peque-
nos” não gostavam de escovar os dentes porque “é dolorido”, “creme dental com gosto ruim”, “escovas para 
adultos” e cerdas duras. O pessoal da IDEA identificou que melhorias na cadeia de produto deveriam ser 
realizadas para atender esse público. Desenvolveram escovas menores, mais coloridas, cerdas macias, creme 
dental com diferentes cores e sabores, cabos flexíveis e ergométricos o que promoveu, inclusive, mudanças 
nos produtos voltados para o público adulto.
No Brasil, o DT é muito utilizado por empresas de diversos setores, é o queridinho nos hackthons e nos 
centros de pesquisa e inovação. Os casos mais conhecidos são: Natura, que utilizou o DT para conhecer o 
público jovem e adotar uma abordagem mais leve e divertida, a fim de fortalecer o relacionamento com esse 
perfil de consumidor; a Totvs, que usou o método para desenvolver produtos que dialogassem com aparelhos 
mobile; e a Havaianas, que usou o DT para lançar bolsas e outros produtosque mantivessem a brasilidade. 
Observamos também que um DT nunca é igual ao outro, porque cada um apresenta características próprias 
e únicas, o que faz com que os apaixonados pelo DT não a troquem por outro método. Observe a figura 7:
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Figura 7 – As etapas do design thinking
INSPIRAÇÃO EMPATIA IDEAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO PROTOTIPAGEM
Fonte: shutterstock.
Como pudemos observar na figura 6, as etapas do método retratadas nos indicam que é uma metodo-
logia que dispõe de algumas etapas imprescindíveis para que possamos atingir os resultados desejados. Isso 
posto, a Inspiração traz o ser humano como foco do processo de inovação e é necessário compreender o que 
de fato as pessoas desejam; a Empatia, que é a capacidade de se colocar no lugar do outro, é um dos pilares 
do método; a Ideação é a fase quando as ideias surgem e não exigem julgamentos, é um momento muito 
importante, pois nos instiga a pensar “fora da caixa”.
Por outro lado, várias técnicas são utilizadas para estimular a criatividade das pessoas que estão par-
ticipando da busca por soluções criativas e inovadoras. A Implementação, por exemplo, é a fase de testar a 
solução encontrada. É uma fase muito importante pois permite antever os erros e corrigi-los em tempo hábil. 
E, finalmente, a Prototipagem, que é a fase em que se apresenta um exemplo de produto acabado. É uma fase 
centrada no usuário e em fase experimental, embrionária e inacabada, o que facilita a interação rápida do 
usuário com o produto, sua navegabilidade e usabilidade (Observe a figura 8).
Figura 8 – tela de celular
 
Fonte: Adobe stock.
As telas de celulares ajudam a visualizar as etapas de navegação e a usar o que o sistema oferece, 
conforme observamos na figura 8. Ao longo da História, a inovação sempre foi grande aliada do homem. O 
avanço científico e tecnológico provocou a revolução industrial (1750 – 1820), que causou muitas transfor-
mações. Entre essas mudanças, temos a invenção da máquina a vapor e, depois, dos meios de transportes e 
da eletricidade. O que é mais impressionante, segundo Harari (2016), é que duzentos anos atrás a eletricidade 
não exercia nenhum papel importante na economia e, depois, se transformou em algo imprescindível para 
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o mundo, pois não imaginamos viver sem ela. Isso posto, as cidades, as estruturas sociais e econômicas e as 
empresas não ficaram fora desse processo. De acordo com Vianna et al. (2012, p. 12),
o processo de inovação consiste em recriar modelos de negócio e construir mercados inteiramente novos 
que vão ao encontro de necessidades humanas não atendidas, sobretudo para selecionar e executar as 
ideias certas, trazendo-as para o mercado em tempo recorde. Esse processo não se dá de uma hora para 
outra, leva um tempo considerável de investimento de tempo, dinheiro e recursos humanos.
É um processo longo e extenuante e acreditava-se que, com o passar do tempo, as empresas perce-
beriam que não bastava oferecer apenas superioridade tecnológica ou excelência em desempenho como 
vantagem competitiva, pois várias companhias já se adequavam à nova realidade (Vianna et al., 2012).
No cenário de competição global, inovar nem sempre é fácil. É uma tarefa cansativa, às vezes, frus-
trante, que deve ser contemplada no plano de negócios da empresa e valorizada pela missão e pelos valores 
institucionais. Afinal, a inovação como fator competitivo agrega valor aos produtos quando esses são re-
conhecidos pelo mercado e por seus concorrentes. A sobrevivência do negócio dependerá disso. Inclusive, 
novos planos e objetivos passaram a existir a fim de manter a competitividade. Na visão de Horn (2021), a 
globalização acelerou esse processo inovativo e promoveu uma revolução no mundo corporativo. Por isso, 
somado à disrupção causada pelos novos modelos de negócios, empresas tradicionais engessadas já não têm 
mais espaços na era da informação e da tecnologia.
A startup já nasce com uma mentalidade totalmente inovadora, fortemente ancorada no uso da tecno-
logia. Esse segmento enxerga uma oportunidade de negócio, busca por investidores para crescer rapidamen-
te e de forma estruturada, tem plano de negócio definido e aposta em equipes com diferentes habilidades e 
competências, além de investir em métodos mais ágeis e dinâmicos.
Trata-se de um empreendimento que enxerga uma oportunidade de negócios; está envolvida com 
pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias criativas e inovadoras. É um tipo de empresa com baixo 
custo operacional e com um enorme potencial de crescimento que, a propósito, surgiu nos anos 1990, no Vale 
do Silício, nos EUA, como Google, Facebook, Twitter, Apple, Intel entre outras.
No Brasil temos a IFood, Uber e Nubank. Atualmente, esse modelo de negócio invadiu os quatro can-
tos do mundo, opera em aplicativos de celular e promove uma maior interação entre o usuário e o negócio. 
Segundo o mapeamento do ecossistema brasileiro de startups de 20212, da Associação Brasileira de Startup, 
os dez Estados mais representativos no mapeamento são, respectivamente nesta sequência: São Paulo, Santa 
Catarina, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Paraná, Bahia, Ceará, Espírito Santo e Distrito; e os 
segmentos que mais despertam interesse são: educação, saúde e bem estar, finanças, agronegócios, e-com-
merce, desenvolvimento de software, recursos humanos e recrutamento, comunicação e marketing, cons-
trução civil e gestão. São empresas com 2 anos de atuação no mercado e que se encontram em um volume 
crescente de investimentos e de expansão de seus negócios.
Entretanto, nem tudo são flores e ainda temos muito o que fazer. Um estudo da ABStartups3 apon-
ta que apenas 56% das startups têm ações que estão alinhadas ao ESG (Governança Ambiental, Social e 
Corporativa). Além disso, a diversidade e a inclusão de pessoas negras, pessoa com deficiência e pessoas 
50 + ainda são pouco discutidas quando a empresa se encontra em estágio inicial. Recrutar talentos é um 
grande desafio por conta dos salários pouco atrativos e pelo fato de as habilidades e competências exi-
gidas não estarem alinhadas com a mentalidade da startup, o que exige equipes enxutas e multitarefas 
2 Fonte: https://pt.scribd.com/document/555529704/Mapeamento-Do-Ecossistema-Brasil-2021. Acesso em: 27 jun. 2025.
3 Fonte: https://static.poder360.com.br/2022/12/Mapeamento-de-Startups-Brasil-Final.pdf. Acesso em: 27 jun. 2025.
https://pt.scribd.com/document/555529704/Mapeamento-Do-Ecossistema-Brasil-2021
https://static.poder360.com.br/2022/12/Mapeamento-de-Startups-Brasil-Final.pdf
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e com alta taxa de tournover (Índice de rotatividade de funcionários em 
uma empresa) por conta da incompatibilidade da cultura ou dos valores 
da empresa com o colaborador.
O mapeamento aponta ainda que 41% dos investimentos vieram de 
investidores anjos, que são pessoas físicas ou jurídicas que investem dinhei-
ro em empresas com alto potencial de crescimento, sendo que 32% são 
investidores da própria cidade ou região onde se localizam as startups, e a 
média de investimentos é de até R$ 250,000,00. São empresas compostas 
por 5 sócios que têm idade média de 35-40 anos, com ampla formação aca-
dêmica, e os Hubs de inovação têm um papel fundamental nesse ecossis-
tema. Podemos então afirmar que esse mapeamento realizado com 2500 
startups brasileiras mostra o enorme potencial que o país tem.
Percebemos que a inovação é a palavra-chave para os novos mode-
los de negócios. O uso de novas tecnologias de informação e comunicação, 
o acesso a investimentos e formação profissional apoiada em um novo mo-
delo de negócio geram inúmeras oportunidades e possibilidades nos mais 
diversos setores da economia brasileira e mundial. O uso de métodos ágeis, 
como o DT vem sendo amplamente utilizado por empresas em estágio ini-
cial de seus negócios e até mesmo por empresas mais maduras, pois perce-
beramque o uso desse e de outros métodos ágeis possibilitam encontrar 
oportunidades de negócios bem interessantes, sendo que o foco é o cliente 
e não o processo, como outros métodos propõem.
O mindset (mentalidade) hoje é outro e se encontra no coração e 
na cabeça dos gestores e das organizações. Para Horn (2021), as empre-
sas sempre viram seus concorrentes como possíveis ameaças, mas na era 
digital a competitividade mudou, pois empresas tradicionais perceberam 
que perdem clientes para startups que comercializam produtos diferentes/
semelhantes. Os fabricantes de automóveis perceberam que as novas ge-
rações não compram carros, preferem andar de Uber porque é mais econô-
mico; a Coca-Cola perde clientes para a startup de sucos mais saborosos e 
que mantém os nutrientes das frutas.
A experiência do cliente na era digital é de fundamental importân-
cia para compreendermos a jornada do cliente e todo o seu processo de 
compra. Essa jornada nos revela coisas interessantes. Segundo o Sebrae-
-PR (2021)4, o cliente é a peça mais importante do quebra-cabeça em um 
negócio de varejo, e não sem razão. Fornecer uma melhor experiência ao 
consumidor e é a melhor maneira de conquistar clientes fiéis. Eles são, sem 
dúvida, o pilar que sustenta as empresas de varejo. As empresas percebe-
ram que construir uma base sólida de clientes contribui para avaliar e re-
finar a sua experiência em cada etapa do processo. Sendo a criatividade, 
estratégia e inovação a alma do negócio na era digital. 
4 Fonte: https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ac/artigos/criatividade-o-sucesso-nos-nego-
cios,46b876613887b710VgnVCM100000d701210aRCRD. Acesso em: 27 jun. 2025.
A inovação é a 
palavra-chave para 
os novos modelos 
de negócios.
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ac/artigos/criatividade-o-sucesso-nos-negocios,46b876613887b710VgnVCM100000d701210aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ac/artigos/criatividade-o-sucesso-nos-negocios,46b876613887b710VgnVCM100000d701210aRCRD
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Você deve estar se perguntando quanto custa investir em design thinking. Como dito anteriormente, o 
método é barato e prático de ser aplicado. Apresentamos algumas etapas importantes para sua aplicação e 
muitas delas não têm custo, basta que você, enquanto profissional, saiba utilizá-la e explorá-la ao máximo. O 
investimento deve ser realidade à medida em que a empresa tenha interesse em aplicá-lo. Quanto maior o 
investimento, mais recursos terão o setor de pesquisa, e o desenvolvimento provavelmente contará com uma 
equipe mais qualificada para orientar as etapas do processo, inclusive, dispondo de recursos para elaborar 
um protótipo com materiais de excelente qualidade e que promovam uma maior percepção da usabilidade 
do produto, abrangendo, até, os aspectos ergométricos.
Lembre-se de que o método não tem uma estrutura formal, portanto não permita que esse formalis-
mo ou a falta de confiança do seu time comprometa o resultado. Organize-se para registrar todas as etapas, 
consulte as referências existentes, livros, filmes, arquivos, cursos rápidos ou até profissionais que conheçam 
o método e têm competência técnica e operacional para treinar e qualificar seus colaboradores no uso do 
método. Reserve no mínimo 3 meses para rodar um projeto experimental, conforme orientam Melo e Abelha-
ria (2015), sendo um mês para cada etapa. Reserve um espaço amplo, arejado e com todo tipo de materiais 
possíveis para os encontros das equipes. 
Você irá se deparar com os argumentos defensivos, são argumentos de certos gestores que desconhe-
cem o método e suas potencialidades. Porém, seja breve ao explicar o conceito do método, mencione os 
cases de sucesso e, se possível, contrate um consultor, pois ele irá te ajudar nessa jornada. Apresente livros, 
filmes, cursos que se encontram disponíveis no mercado. Isso o ajudará no processo de convencimento dos 
gestores que estão em dúvida quanto à execução e aplicação do método. A ideia-chave, na visão de Melo e 
Abelharia (2015) e Brown (2020), entre outros já citados, é desmitificar o método, entender que todo o pro-
cesso no início requer investimentos em recursos físicos, humanos e financeiros.
A empresa deve ter sempre uma verba para a alocação em novos recursos a fim de melhorar os seus 
processos e, com isso, ampliar a margem de lucro e melhorar o clima cultural e organizacional da empresa.
Os desafios mais importantes e intimidadores que enfrentamos hoje envolvem a reconfiguração de 
sistemas sociais obsoletos, tais quais: educação, saúde, mídia, trabalho, negócios. Curiosamente, o mundo 
moderno foi fundado no pressuposto de que nossos recursos são infinitos e inesgotáveis; quem poderia 
imaginar que anos depois estaríamos discutindo aquecimento global, preservação das florestas e da vida 
selvagem, uso racional da água, buscando por fontes renováveis de energia ou mesmo lugares para descartar 
os resíduos da crescente prosperidade material? Essa situação em que a humanidade se encontra nos coloca 
para confrontar, a cada momento, os limites e, mesmo assim, ainda estamos presos numa economia linear.
Nossa capacidade de redefinir os sistemas industriais para serem restaurados e regenerativos, transfor-
mar resíduos em nutrientes para a próxima geração da indústria e repensar a suposição de que os ciclos da 
vida e do produto devem ter começo, meio e fim e será a medida com a qual nossa geração será julgada. Não 
se trata de alguma afirmação moralista. Acreditamos que as empresas poderão ganhar mais dinheiro, reduzir 
custos de material, utilizar melhor os seus ativos e criar laços fortes com os clientes, enquanto cuidam melhor 
do planeta e das pessoas, por meio da adoção dos princípios adequados. Inclusive, de acordo com Brown 
(2020), esse modo de pensar e agir promoverá a transição para um modelo de economia mais sustentável e 
regenerativa repensando o design.
Segundo Brown (2020), um dos mais respeitados estudiosos sobre o DT na atualidade, uma visão pura-
mente tecnocêntrica da inovação é menos sustentável hoje do que nunca, e uma filosofia de gestão baseada 
na seleção de uma entre várias estratégias existentes provavelmente será superada pelos avanços domésti-
cos e do exterior. Precisamos de novas escolhas, novos produtos que equilibrem as necessidades de todos, 
dos indivíduos e da sociedade. Novas ideias que lidem com os desafios globais de saúde, da pobreza e educa-
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ção, novas estratégias que resultem em diferenças que impactem a sociedade e que venham com um senso 
de propósito, senso esse que nos dá a sensação de pertencer a algo superior a nós mesmo, o qual devemos 
buscar, seja em ações ou valores, os quais julgamos importantes.
É difícil imaginar outra época em que os desafios que enfrentamos foram mais abrangentes do que os 
recursos disponíveis à época, isto é, tempo, dinheiro, recursos humanos e tecnologia envolvidos no processo.
SAIBA MAIS
Para compreender as profundas mudanças pelas quais o mundo está pas-
sando, sugiro que você conheça um pouca a obra de Yurval Harari, profes-
sor, filósofo e autor de vários livros. Disponível em: https://www.ynharari.
com/. Acesso em: 02 jul. 2025.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo deste conteúdo e das dicas de leituras, pudemos perceber o quão abrangente é o uso do 
DT no mundo dos negócios. Ele promove uma verdadeira revolução ao focar no cliente e não no processo, 
como muitas escolas e técnicas da administração clássica propõem. O DT traz consigo uma nova abordagem 
conceitual que foca no cliente e nos colaboradores que participam ativamente de sua construção coletiva em 
busca de soluções criativas e inovadoras. Um método que não se limita às suas etapas, mas que busca em 
outras ferramentas elementos de suporte e sustentação para se obter os melhores resultados num curto es-
paço de tempo e de recursos. E você, caro estudante, está no cerne dessa discussão, pois é quem futuramente 
utilizará essa ferramentana busca pelos resultados mais criativos e inovadores num curto espaço de tempo e 
pelos recursos para as empresas e seus parceiros comerciais.
Perceba que o papel da inovação não é apenas um tema passageiro; trata-se de um ativo importante 
para as empresas tradicionais e para as novas empresas, em especial as startups e todo o seu ecossistema e 
seus termos em inglês, muitas vezes desconhecidos pelo público em geral, mas que vem despertando inte-
resse das pessoas por um novo modelo de negócio. Além do mais, se você ainda não trabalha com cultura da 
inovação, gestão de talentos, TIC’S entre outros assuntos, não se preocupe, sua hora vai chegar, pois estamos 
vivendo numa nova era, a era digital que veio para ficar e impactar a sociedade, o cotidiano e a forma como 
consumimos e nos relacionamos com as empresas e as pessoas. Nosso papel é fundamental nesse processo, 
logo, precisamos conhecer e dominar o método com profundidade. Dessa maneira, nos tornaremos agentes 
transformação social, profissionais de múltiplos talentos e seres humanos melhores, capazes de impactar o 
mundo por intermédio de nosso conhecimento e das boas ações advindas desse saber.
REFERÊNCIAS
BARROS, A.; DUARTE, J. (Org). Métodos e técnicas de pesquisa em comunicação. 2. ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 2009.
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia para decretar o fim das velhas ideias. Tradução de Cristina 
Yamagami. Edição Comemorativa – Rio de Janeiro: Alta Brooks, 2020.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: gestão humana. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2021.
https://www.ynharari.com/
https://www.ynharari.com/
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COELHO, M. A essência da administração: conceitos introdutórios. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. 
HARARI, Y. N. Sapiens - Uma breve história da humanidade. Tradução de Janaina Marcoantonio. Porto 
Alegre: L&PM, 2016.
HORN, G. O mindset da inovação: a jornada do sucesso para potencializar o crescimento da sua empresa. 
São Paulo: Editora Gente, 2021.
MELO, A; ABELHEIRA, R. Design thinking & thinking design: metodologia, ferramentas e reflexões sobre o 
tema. São Paulo: Novatec Editora Ltda, 2015.
VIANNA, M. J. S.; VIANNA FILHO, Y. S.; KRUMHOLZ, A. B. F.; RUSSO, L. B. Design thinking: inovação em 
negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012.
	_Hlk201827036
	Introdução ao design thinking
	Introdução
	O design thinking ao longo da história
	As etapas do design thinking e 
os elementos de conexão
	O design thinking: muito mais do que um método
	Considerações finais
	Referências