AULA-02-GESTÃO-DA-INOVAÇÃO-E-LABORATÓRIO-DE-STARTUP-1

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GESTÃO DA INOVAÇÃO E 
LABORATÓRIO DE STARTUP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 2 – GESTÃO DA 
INOVAÇÃO 
Olá, 
A gestão de inovação é uma disciplina que se concentra na criação, 
implementação e desenvolvimento de novas ideias e tecnologias em uma 
organização. Ela envolve um conjunto de estratégias e processos que visam 
estimular a criatividade e a inovação em uma empresa, bem como garantir que as 
ideias sejam transformadas em produtos ou serviços bem-sucedidos. 
A gestão de inovação também abrange a análise de tendências, a 
identificação de oportunidades de mercado e a criação de um ambiente de trabalho 
que promova a experimentação e a aprendizagem contínua. É um aspecto 
fundamental da competitividade e do sucesso das empresas no cenário atual de 
constantes mudanças e evoluções tecnológicas. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
2 GESTÃO DA INOVAÇÃO 
A gestão da inovação é uma prática fundamental para empresas que buscam 
se manter competitivas em um mercado em constante mudança e evolução. Ela 
consiste em um processo contínuo de criação, desenvolvimento e implementação de 
ideias inovadoras que gerem valor para o negócio e para os clientes. 
De acordo com Tidd e Bessant (2015), a gestão da inovação pode ser dividida 
em três fases: preparação, criação e implementação. Na fase de preparação, é feita 
a identificação de oportunidades de inovação, definição de objetivos e criação de uma 
cultura favorável à inovação. Na fase de criação, são geradas ideias criativas para 
abordar as oportunidades identificadas. Já na fase de implementação, as ideias 
selecionadas são transformadas em projetos e lançadas no mercado. 
Para que o processo de gestão da inovação seja efetivo, é importante que a 
empresa promova uma cultura de inovação, que incentive a criatividade e a 
experimentação. Nesse sentido, a inovação aberta pode ser uma estratégia 
interessante, como afirmado por Chesbrough (2010). A inovação aberta consiste em 
buscar ideias, conhecimentos e parcerias externas, como forma de estimular a 
inovação e a criatividade da empresa. 
Para implementar a gestão da inovação, é importante que a empresa tenha em 
mente os desafios do processo, que podem incluir dificuldades de financiamento, 
mudanças no mercado e resistência interna. Contudo, se a empresa for capaz de 
superar esses desafios, ela poderá colher os benefícios da inovação, como maior 
eficiência operacional, novas oportunidades de negócios e aumento da satisfação do 
cliente (TIDD; BESSANT, 2015). 
2.1 O octógono da inovação: uma abordagem para a gestão da inovação 
Conforme Scherer e Carlomagno (2016), as inovações não surgem por geração 
espontânea nem são criadas no vácuo. Elas são o resultado de intenções deliberadas 
e são geradas em um ambiente propício, onde as ideias têm a chance de prosperar. 
Algumas organizações são conhecidas por estimular a inovação, seja ela relacionada 
a produtos, processos, serviços, negócios ou a organização em si. 
 
 
 
De acordo com Scherer e Carlomagno (2016), organizações que fomentam a 
inovação costumam estimular a autonomia dos seus funcionários, valorizar suas 
ideias e habilidades individuais, além de demonstrar resiliência diante de obstáculos 
e prosperar em ambientes turbulentos e ambíguos. Como resultado, tais empresas 
são capazes de responder rapidamente às demandas externas, gerar novas ideias, 
aprimorar a eficiência, melhorar o atendimento ao cliente e gerar maiores lucros. No 
entanto, o grande desafio é estabelecer um ambiente organizacional que permita a 
repetição da inovação, por meio de um processo contínuo, estruturado e gerenciável. 
Embora existam diversos tipos de inovação que requerem diferentes processos 
para transformar ideias em resultados, é possível identificar elementos comuns que 
cercam a inovação. Esse universo é composto de fatores que devem ser gerenciados 
para que a empresa seja mais eficiente como agente inovador. O contexto da inovação 
engloba um conjunto de dimensões que precisam ser configuradas para aprimorar o 
potencial inovador. É importante ajustar essas dimensões de acordo com a estratégia, 
cultura e intenções da empresa em relação à inovação (SCHERER; CARLOMAGNO, 
2016). 
A Innoscience, uma consultora de gestão da inovação, desenvolveu o octógono 
da inovação com base em estudos de empresas inovadoras e sua experiência prática 
na área. Essa ferramenta exclusiva é utilizada tanto para avaliar o potencial inovador 
de uma organização quanto para gerenciar empresas inovadoras. O octógono da 
inovação é composto por oito dimensões que são fundamentais para impulsionar a 
inovação nas empresas. A Figura 1 apresenta essas oito dimensões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Octógono da inovação 
 
Fonte: Scherer, Carlomagno, 2016. 
2.2 Alinhamento estratégico na inovação: maximizando resultados 
Muitas empresas elaboram um planejamento estratégico, mas confundem esse 
plano com a própria estratégia da organização. Na realidade, a estratégia vai além de 
um simples plano, sendo um processo contínuo de tomada de decisões, um guia para 
as ações e uma clara definição da direção a ser seguida. Para maximizar a 
contribuição da inovação nos resultados da empresa, é fundamental alinhar a 
estratégia de negócios com a estratégia de inovação. A definição de como a inovação 
será utilizada como instrumento estratégico é o primeiro passo, porém não é suficiente 
por si só (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
Conforme Scherer e Carlomagno (2016), as empresas de alto potencial 
inovador também costumam adotar objetivos e metas para gerenciar suas iniciativas 
inovadoras. Apesar da alta incerteza e do risco natural envolvido na ação 
empreendedora, a definição de metas e expectativas de resultados oferece 
parâmetros para as atividades inovadoras. Exemplos de empresas que adotam essa 
prática incluem a Nokia e a Sony, que desenvolveram estratégias claras para 
incentivar a criatividade de seus colaboradores, fornecedores e clientes. 
 
 
 
2.3 Cultura da inovação 
A cultura de uma organização é um conceito abstrato e difuso que se refere a 
normas, crenças e valores compartilhados que moldam o comportamento das 
pessoas dentro da empresa. Segundo especialistas, a parte visível da cultura é 
composta por artefatos, estruturas e processos, enquanto comportamentos e crenças 
estão submersos. Mudar a cultura de uma organização é um desafio complexo, pois 
envolve a transformação de valores e comportamentos arraigados, o que requer 
tempo e esforço (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
A intervenção da alta gestão pode ser fundamental na mudança dos artefatos, 
processos e estruturas, bem como na promoção de transformações nas relações e 
comportamentos dos colaboradores. Nesse sentido, a dimensão cultural da 
organização está relacionada às iniciativas que a alta gestão adota para criar um 
ambiente que estimule a inovação. Algumas empresas de sucesso, como a 3M, 
reconhecida pela sua cultura inovadora, incentivam que até 15% do tempo dos 
colaboradores seja dedicado a projetos de potencial inovador, sem a necessidade de 
controle da empresa. Já a Semco, empresa de Engenharia, adota um modelo de 
reuniões abertas, em que todas as reuniões da empresa ficam disponíveis na Intranet 
e cada executivo e colaborador participa das que considera mais adequadas. Essas 
iniciativas contribuem para a criação de um ambiente propício à inovação e para o 
desenvolvimento de uma cultura organizacional inovadora (SCHERER; 
CARLOMAGNO, 2016). 
Segundo Scherer e Carlomagno (2016), o potencial inovador de uma empresa 
é diretamente impactado pela sua cultura organizacional, independentemente da 
forma como é estabelecida. Na dimensão cultural do Octógono da Inovação, é 
importante que a empresa comunique e estimule seus colaboradores a correrem 
riscos e a questionarem os paradigmas existentes. Empresasque priorizam disciplina, 
autoridade e trabalho individual tendem a enfrentar maiores dificuldades em se 
tornarem inovadoras serial do que aquelas que possuem uma cultura caracterizada 
pela comunicação aberta, trabalho em equipe e redes informais de relacionamento. 
 
 
 
2.4 Liderança para a inovação 
Scherer e Carlomagno (2016), para desenvolver uma cultura de inovação, é 
importante que a liderança esteja comprometida com o tema. Geralmente, quando 
falamos em liderança, nos referimos à alta administração, já que ela é responsável 
por estabelecer a estratégia da organização, alocar recursos e definir as regras de 
competição e crescimento. Se a alta administração não estiver empenhada com a 
inovação, ou se o discurso de mudança não se traduzir em prática, a inovação não se 
tornará uma prioridade. Uma pesquisa recente da consultoria McKinsey mostrou que 
mais de dois terços dos entrevistados consideram a inovação como uma das três 
principais prioridades que podem garantir o futuro do negócio. 
O desafio da inovação é fazer com que todos os líderes sejam agentes 
facilitadores do fluxo de ideias e conhecimento, capazes de transformar a realidade 
da empresa. Se as lideranças não estiverem envolvidas com a estratégia de inovação 
da empresa, poderão surgir obstáculos e manter o status quo. Algumas empresas 
estão incorporando métricas de inovação em seus procedimentos de avaliação de 
desempenho e remuneração variável de suas principais lideranças, alinhando assim 
discurso e prática. Dessa forma, é possível garantir que a inovação seja uma 
prioridade e que todos os líderes estejam engajados na busca por novas ideias e 
soluções. 
A estratégia de inovação da General Electric é comunicada de forma clara e 
enfática pelo seu CEO, Jeff Immelt, em quase todas as suas declarações públicas. 
Ele destaca a importância da inovação para a empresa, o que ajuda a engajar todos 
os seus colaboradores e parceiros espalhados pelo mundo. 
Os métodos atuais de produção, que visam alcançar a perfeição com zero 
defeito, muitas vezes promovem a rejeição ao erro, a padronização e a eficiência 
máxima. Contudo, em uma organização inovadora, os líderes precisam ser pessoas 
desafiadoras, capazes de assumir riscos com o respaldo da alta administração. Essa 
pode ser uma contradição nas empresas atuais. Uma vez que o tempo é um recurso 
escasso para executivos e líderes em qualquer organização, uma indicação clara de 
como eles compreendem a inovação e a relevância que dão ao assunto é o tempo 
que eles dedicam para estimular e apoiar suas equipes na busca pela inovação 
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
 
 
 
2.5 Pessoas para a inovação 
A fim de promover a inovação dentro de uma empresa, o papel principal cabe 
aos colaboradores. Apenas selecionar a melhor estrutura não é suficiente, já que a 
preparação e o estímulo adequados são necessários para que as pessoas possam 
inovar. É importante que uma equipe seja formada por indivíduos competentes, 
motivados, comprometidos e que estejam dispostos a aceitar desafios. Conforme 
Scherer e Carlomagno (2016): 
Como a criatividade vem da justaposição de ideias e conhecimentos até 
contraditórios, a diversidade de perspectivas, valores e experiências se 
constitui num combustível importante para esse processo. Onde todos 
pensam da mesma maneira, as verdades tendem a ser sempre as mesmas 
– estreitando o espaço para o questionamento de determinados paradigmas 
que cegam a empresa (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 41). 
A empresa precisa implementar mecanismos de incentivo e reconhecimento 
para a inovação, além de preparar as pessoas e fomentar a diversidade. Existem 
diferentes abordagens para isso: algumas empresas optam por recompensar o 
indivíduo, enquanto outras valorizam mais o trabalho em equipe. A Ambev é 
conhecida por incentivar o indivíduo, enquanto o Boticário acredita que a boa ideia é 
resultado da construção em equipe. Já para o presidente da Brasilata, Francisco 
Teixeira, é importante premiar o grupo, embora cada indivíduo responsável por uma 
ideia inovadora receba um presente simbólico, já que para ele, "o nosso jogo não é 
tênis, mas futebol" (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
A valorização do colaborador que apresenta uma ideia inovadora pode ser feita 
através da designação dele como líder do projeto decorrente dessa ideia. Essa 
pessoa, conhecida como product champion, pode até mesmo ser responsável por 
liderar um novo negócio criado a partir do projeto, assumindo um cargo de destaque 
na gestão da nova empresa ou unidade estratégica criada. Dessa forma, a empresa 
incentiva a inovação e reconhece o papel fundamental do colaborador na geração de 
ideias e projetos de sucesso (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
 
 
 
2.6 Estrutura da inovação 
A estrutura organizacional é um fator crucial para o estímulo ou desestímulo à 
inovação. A alta gestão precisa ter em mente que uma empresa inovadora requer uma 
estrutura que permita a criatividade, a interação e a aprendizagem. No entanto, não 
existe uma estrutura universal que funcione para todas as organizações. Cada 
empresa deve encontrar a equação adequada entre continuidade e mudança, 
flexibilidade e rigidez, controle e delegação, centralização e descentralização. De 
modo geral, uma estrutura organizacional mais horizontal, com poucos níveis 
hierárquicos, favorece a comunicação e a troca de ideias (SCHERER; 
CARLOMAGNO, 2016). 
Segundo Scherer e Carlomagno (2016), há diversas maneiras pelas quais as 
empresas podem organizar suas atividades de inovação. Algumas empresas 
centralizam essas atividades em uma área específica de pesquisa e desenvolvimento, 
na qual é nomeado um responsável, como um vice-presidente, diretor, gerente ou líder 
para liderar as atividades. Outras empresas adotam uma abordagem baseada em 
times ou projetos, enquanto algumas não possuem nenhuma estrutura específica para 
a inovação e consideram que esta é responsabilidade de todos na empresa 
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
A alocação dos projetos inovadores na estrutura organizacional é outro ponto 
crucial. Quando um projeto inovador carrega um modelo de negócio que difere dos 
recursos, processos e métricas da empresa, é recomendado separá-lo em uma 
estrutura autônoma. Dessa forma, o projeto terá o espaço e a liberdade necessários 
para questionar o modus operandi existente e lidar com os erros e desvios inerentes 
aos projetos inovadores. 
Um exemplo de empresa que soube separar um projeto inovador em uma 
estrutura autônoma é a Grendene, que em 1998 reconheceu a singularidade da marca 
Melissa em relação às outras linhas do grupo. Para administrar a Melissa de forma 
mais eficiente, a empresa criou uma unidade autônoma com acesso direto à alta 
gestão, orçamento específico, equipe própria e parceiros diferentes das outras linhas. 
Além disso, a Melissa teve uma linha de produção separada das outras linhas da 
Grendene (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
 
 
 
Uma estrutura organizacional altamente centralizada, burocratizada e baseada 
em princípios tayloristas não é adequada para empresas que valorizam a descoberta, 
aceitam o erro e se permitem correr riscos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CHESBROUGH, H. W. Open innovation: the new imperative for creating and profiting 
from technology. Harvard Business Press, 2010. 
 
SCHERER, Felipe O.; CARLOMAGNO, Maximiliano S. Gestão da Inovação na 
Prática. São Paulo: Grupo GEN, 2016. 
 
TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Editora Bookman, 2015.