Elaboração e Análise de Projetos - Livro-Texto Unidade III

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Unidade III
Unidade III
7 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÕES EM PROJETOS 
7.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos
7.1.1 Introdução 
Essa área de conhecimento, na maioria das vezes, é considerada complexa e 
subjetiva e, diga-se de passagem, realmente é! A arte de lidar com recursos 
humanos e criar estratégias aderentes às organizações e às necessidades 
dos empregados não é uma tarefa simples ou que possa ser assimilada com 
um breve treinamento. Exige constante pesquisa, sensibilidade a toda prova, 
muita vivência do dia a dia e, acima de tudo, a utilização do bom senso 
(DINSMORE; BARBOSA, 2009, p.169).
As pessoas são as peças-chave em um projeto. Apesar de toda a tecnologia disponível nos dias de 
hoje, nada substitui a inteligência e a iniciativa das pessoas. Nenhuma tecnologia tem o poder absoluto 
de resolver problemas ou tomar decisões, isso será sempre tarefa das pessoas.
De modo geral, o gerenciamento dos recursos humanos inclui todos os processos que organizam 
e gerenciam a equipe responsável pela execução do projeto. Essa equipe, responsável pelo projeto, é 
formada por profissionais com papéis e responsabilidades que podem se alterar no decorrer do projeto. 
As habilidades necessárias dos profissionais, bem como o número de profissionais que farão parte da 
equipe, poderão sofrer alterações durante o ciclo de vida do projeto (PMI, 2008).
As responsabilidades e os papéis dos membros que compõem a equipe do projeto são designados, 
mas, apesar disso, pode ser importante a participação de todos os profissionais que fazem parte da 
equipe no processo de decisão. Quando os profissionais que fazem parte da equipe são envolvidos e 
participam do projeto, agregando seus conhecimentos desde o começo, fortalece-se a relação que eles 
terão com o compromisso do projeto (PMI 2008).
Em grandes projetos ou em empresas que não são totalmente voltadas para projetos, o gerente de projetos, 
de modo geral, tem pouco a gerenciar em termos de recursos humanos. Porém, embora a tarefa possa ser 
facilitada, ele precisa ter o cuidado de fazer com que exista uma grande integração entre os membros da 
equipe, dando ênfase ao trabalho em equipe e procurando evitar possíveis desentendimentos. 
É função do gerente de projetos, também, realizar a definição de responsabilidades que cada membro 
da equipe deve ter, desde o início de um projeto, pois sabemos que um profissional só consegue fazer 
seu trabalho de maneira eficiente se tiver conhecimento de qual papel deve exercer.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Os processos, segundo o Guia PMBOK, que envolvem o gerenciamento de recursos humanos são:
• Desenvolver o plano de recursos humanos 
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Responsável pela identificação e documentação das funções, responsabilidades, habilidades 
necessárias, registro inter-relações e criação do plano de gerenciamento da equipe.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
— Integra o grupo de processos de execução.
— Responsável pela confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e formação da equipe 
necessária para completar as designações do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto
— Integra o grupo de processos de execução.
— Responsável pelo processo de melhoria das competências individuais, da interação entre os 
membros da equipe e do ambiente da equipe, de modo a aumentar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto 
— Integra o grupo de processos de execução.
— Responsável pelo acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, provimento de 
feedback, resolução de questões e gerenciamento das mudanças para otimizar o desempenho 
do projeto.
7.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos
O planejamento de recursos humanos recorre aos requisitos de recursos 
das atividades (gerenciamento do tempo) com o objetivo de determinar 
as pessoas necessárias para finalizar o projeto, ou seja, identificar e 
descrever os tipos e quantidades de recursos exigidos por cada atividade 
do pacote de trabalho, de maneira a criar a entrega (DINSMORE; 
BARBOSA, 2009, p.170).
É o processo de identificação e documentação das funções que cada um deve exercer, bem 
como das responsabilidades, das habilidades necessárias para a execução das tarefas e dos 
relacionamentos hierárquicos do projeto, além, é claro, da criação de um planejamento de gestão 
dos profissionais.
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Unidade III
As entradas desse processo são:
• requisitos de recursos das atividades;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
A saída desse processo é o plano de recursos humanos. Este fornece as orientações sobre como 
definir, mobilizar, gerenciar, controlar e liberar os recursos humanos de um projeto. Compõem esse 
plano:
• Papéis e responsabilidades: 
— papel: designação que descreve a parte de um projeto sob responsabilidade de um recurso 
humano específico;
— autoridade: direito de tomada de decisões relativas ao projeto;
— responsabilidade: trabalho que se espera que um membro da equipe execute;
— competência: habilidade e capacidade necessária para concluir uma atividade do projeto.
• Organograma do projeto: exibição gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações 
hierárquicas, podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente 
estruturado.
• Plano de gerenciamento pessoal: descreve como e quando os requisitos de recursos humanos 
serão atendidos.
7.1.3 Mobilizar a equipe do projeto
É o processo que confirma a disponibilidade dos recursos humanos e a obtenção da equipe essencial 
para que as designações do projeto sejam concluídas. Esse processo considera os seguintes fatores:
• o gerente de projetos, ou sua equipe, deve negociar com eficácia e conseguir influenciar outras 
pessoas em posição de fornecedor de recursos humanos necessários para o projeto;
• a falta de mobilização de recursos humanos pode resultar em alteração de cronogramas, 
orçamentos, satisfação do cliente e até em cancelamento de projeto;
• o gerente de projetos, ou sua equipe, deve designar recursos alternativos em projetos.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
As entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento do projeto;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
As saídas desse processo são:
• designação do pessoal do projeto;
• calendário dos recursos;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
As principais ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são:
• pré-designação;
• negociação;
• contratação;
• equipes virtuais.
7.1.4 Desenvolver a equipe de projeto
É o processo responsável pela melhora das competências dos profissionais que compõem a equipe, 
bem como pela integração dos profissionais e do ambiente global da equipe, com vistas a melhorar o 
desempenho do projeto.
Segundo o PMI (2008), o trabalho em equipe é considerado fator crítico de sucesso para um projeto. 
O gerente de projetos precisa identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de 
projeto, de modo a alcançar um alto desempenho.
As entradas desse processo são:
• designação do pessoal do projeto;
• plano de gerenciamentodo projeto;
• calendário de recursos.
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As saídas desse processo são:
• avaliação do desempenho da equipe;
• atualizações dos fatores ambientais da empresa.
7.1.5 Gerenciar a equipe do projeto 
É processo de acompanhamento do desempenho dos profissionais que compõem a equipe: fornecer 
feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Fazem parte do processo de gerenciar e liderar pessoas atividades como:
• influenciar a equipe do projeto: conhecer e influenciar os profissionais do projeto. Isso inclui o 
ambiente da equipe, a localização geográfica, membros que fazem parte da equipe etc.;
• comportamento profissional e ético: a equipe do gerenciamento do projeto deve assumir a 
responsabilidade de garantir que todos os profissionais que a compõem tenham comportamento 
ético.
As entradas desse processo são:
• designação do pessoal do projeto;
• plano de gerenciamento do projeto;
• avaliações do desempenho da equipe;
• relatórios de desempenho;
• ativos de processo organizacionais.
As saídas desse processo são:
• atualizações dos fatores ambientais da empresa;
• atualizações dos ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
Uma equipe de projeto é mais que um grupo de pessoas designadas para 
trabalhar em um projeto. Uma equipe de projeto é um grupo de pessoas 
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
interdependentes que trabalham em cooperação para alcançar o objetivo 
do projeto. Ajudá-las a se desenvolver e crescer em uma equipe eficaz e 
coesa faz parte do esforço do gestor do projeto e de cada membro da equipe 
(GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 318).
 Lembrete
Os gerenciamentos de um projeto devem sempre ser feitos de forma 
paralela. Não devemos gerenciar apenas uma etapa do projeto e, sim, o 
projeto como um todo.
7.1.6 Gerenciamento de Conflitos em Projetos
Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. As origens de 
conflitos incluem recursos escassos, prioridades de cronograma e estilos 
de trabalho pessoais. As regras básicas da equipe, as normas do grupo 
e práticas rigorosas de gerenciamento de projetos, como planejamento 
das comunicações e definição de papéis, reduzem a quantidade de 
conflitos. 
Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior 
produtividade e em relacionamentos de trabalho positivos. Quando o 
gerenciamento é adequado, as diferenças de opinião podem resultar em 
aumento da criatividade e melhoria no processo decisório. Se as diferenças 
se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são os 
responsáveis primários pela resolução. Se o conflito se ampliar, o gerente de 
projetos deve ajudar a facilitar uma resolução satisfatória.
O conflito deve ser abordado o mais cedo possível e, em geral, com 
privacidade, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito 
perturbador continuar, procedimentos formais podem ser usados, incluindo 
ações disciplinares (PMI, 2008, p. 239).
Durante um bom tempo, achava-se que os conflitos não deveriam existir nas corporações e, quando 
de sua ocorrência, a intervenção direta da gerência era inevitável.
Segundo teorias mais modernas, os conflitos são inevitáveis consequências da interação entre 
as pessoas, podendo ser até benéficos ao ambiente organizacional, mais especificamente em 
projetos.
As principais fontes de conflitos em projetos são: prazos, prioridades do projeto, recursos, questões 
técnicas, procedimentos administrativos, choques de personalidade e custos.
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Para resolvê-los, os gerentes de projetos podem adotar uma das seguintes técnicas:
• força: quando uma das partes envolvidas força a outra a concordar com sua ideia;
• panos quentes: corresponde à busca de uma solução para o problema, priorizando as necessidades 
das partes envolvidas em prol de um acordo;
• compromisso ou negociação: envolve buscar uma solução que satisfaça um pouco a cada uma 
das partes envolvidas;
• confronto: envolve colocar os envolvidos no conflito frente a frente, ou influenciar para que isso 
ocorra;
• retirada: envolve conviver com o problema sem, aparentemente, tomar conhecimento deste, ou 
seja, evitar ou postergar indefinidamente a sua resolução.
A partir das técnicas de resolução de conflitos, encontra-se uma matriz, descrita a seguir:
Quadro 4 – Matriz de resolução de conflitos
Técnica Estilo de solução Resultado Importância para metas/pessoas
Importância no 
relacionamento
Retirada Temporária Perde-perde Baixa Baixa
Panos quentes Temporária Perde-perde Baixa Alta
Compromisso Permanente Perde-perde Média Média
Solução de 
problemas Permanente Ganha-ganha Alta Alta
Força Permanente Ganha-perde Alta Baixa
Fonte: Dinsmore; Barbosa (2009, p. 177).
7.1.7 Liderança
Quando pensamos em líderes e na liderança, uma multidão de imagens vem 
à cabeça, muitas vezes coloridas em reações emotivas. Alguns líderes fazem 
nascer um sentimento de força, de poder e de responsabilidade. Outros 
evocam as forças do terror, a perseguição e a destruição. Nossas percepções 
da “bondade” ou da “maldade” de um líder são refletidas nos epítetos que 
lhe damos: Akbar, O Grande; ou Ivan, o Terrível (VRIES; MILLER, 1990, p. 5).
Sobral e Gimba (2012) mencionam liderança como um processo de influência em um grupo que 
desempenha atividades com vistas a um objetivo, envolvendo construção e desconstrução de percepções, 
situações e expectativas.
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Segundo Costa Neto e Canuto (2010), o conceito de liderança é relacionado a características que 
determinadas pessoas possuem de tomar decisões aceitas com entusiasmo pelos seus colaboradores.
Barreto et al. (2013) destacam que a liderança tem um caráter inspiracional, fortalecida pela dinâmica 
motivacional entre líderes, liderados e o sistema organizacional em que atua.
De acordo com Sobral e Gimba (2012), as teorias mais modernas sobre liderança tendem a uma 
ênfase num tipo de líder carismático, visionário e transformacional, com comportamentos apelativos e 
simbólicos, visando obter alto grau de comprometimento dos liderados.
O gestor de projetos alcança resultados por meio da equipe. A liderança de 
um projeto implica inspirar as pessoas designadas para o projeto a trabalhar 
como uma equipe a fim de implementar o plano e alcançar o objetivo do 
projeto com sucesso. 
O gestor precisa criar para a equipe uma visão do resultado e dos benefícios 
do projeto. Por exemplo, o gestor de um projeto industrial pode descrever o 
novo layout da produção de modo a demonstrar os benefícios desse projeto, 
como eliminação de pontos de estrangulamento na linha de produção, 
aumento da produtividade e simplificação do controle de estoques. 
Quando os membros da equipe do projeto podem prever os resultados, eles 
ficam mais motivados para trabalhar como equipe que executa com êxito 
um projeto (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 282).
Barreto et al. (2013) afirmam que estas três lideranças (carismática, visionária e transformacional) 
têm muitas semelhanças. Na liderança carismática, a ênfase é no comportamento simbólico do líder, 
bem como em suas habilidadesvisionárias, na comunicação não verbal e no apelo a valores ideológicos.
Os autores ainda destacam que na liderança visionária tem-se o foco no futuro, assumindo riscos e 
influenciando a direção da organização. A liderança transformacional preza por estabelecer uma relação 
de influência bidirecional entre líder e liderados.
Barreto et al. (2013) mencionam também quatro características principais da liderança 
transformacional:
• influência idealizada;
• motivação inspiracional;
• estímulo intelectual;
• consideração individualizada.
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Sobral e Gimba (2012) também mencionam o surgimento de um novo tipo de liderança, conhecida 
como liderança autêntica. Ela está ligada ao conceito de autenticidade e sua principal característica é 
a elevada transparência entre líder e liderado, bem como uma conduta consistente com o sistema de 
valores pessoais e convicções.
Essa liderança autêntica pode ser concebida a partir de quatro dimensões, conforme Sobral e Gimba 
(2012):
• autoconsciência – relaciona-se à consciência que há, por parte da liderança, sobre fraquezas e 
potencialidades;
• transparência – relaciona-se ao grau de profundidade de conhecimento dos desejos do líder, por 
parte dos liderados;
• perspectiva moral e ética – relaciona-se à consideração dada, por parte da liderança, a valores 
morais e éticos;
• processamento balanceado – relaciona-se à consideração dada à opinião dos liderados.
De modo geral, os autores são praticamente unânimes ao afirmar que a liderança refere-se a 
características e atributos de um indivíduo, chamado líder, que inspira e influencia as pessoas a terem 
aderência a suas ideias.
Um líder é aquele que exerce o papel de agregador numa organização, obtendo a concordância por 
meio de suas ideias e propósitos pelo grupo que lidera.
O líder é capaz de obter concordância com suas ideias e propósitos pelo 
grupo do qual está à frente. Esta é, evidentemente, uma característica 
altamente desejável aos que comandam os empreendimentos, desde que as 
ideias que postulam sejam as mais adequadas ao sucesso. Quando um chefe 
consciente do que deve ser adequadamente feito tem também a condição 
de liderança dos seus subordinados, os efeitos desse binômio costumam ser 
plenamente satisfatórios.
São competências reconhecidas dos líderes: iniciativa, autoconfiança, 
honestidade, disciplina, inteligência, capacidade de relacionamento e 
conhecimento do assunto envolvido no processo de liderança. As fontes de 
autoridade valem também para o exercício da liderança.
A capacidade de relacionamento, fundamental para o exercício da liderança, 
também o é para a existência de confiança mútua, desenvolvendo nas 
pessoas entusiasmo, criatividade e, sobretudo, o desejo de realização pessoal. 
A importância do relacionamento é corroborada por Peter Drucker, segundo 
quem “os relacionamentos serão a maior fonte de riqueza no século XXI”.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Entretanto, Hitler e Churchill foram líderes incontestes durante a Segunda 
Guerra Mundial. Este simples exemplo ilustra a importância de estar o 
líder comprometido com as causas certas, e não obedecendo a propósitos 
pessoais, neste caso certamente iludindo seus liderados com conclamações 
ilusórias.
Outro exemplo real ilustrativo da importância de um líder é o de um time 
de futebol, esporte coletivo em que, frequentemente, a presença de um 
líder, com sua experiência e capacidade de motivação dos companheiros de 
equipe, pode ser decisiva para a vitória (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 83).
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), um líder precisa satisfazer as seguintes expectativas:
• atuar como um agente de transformação na organização;
• possuir uma visão nítida sobre em qual lugar a organização deve estar;
• ser dotado de coragem na proposição das mudanças, bem como na sua implementação;
• criar definição coletiva e solidária sobre o que é sucesso;
• trabalhar de modo claro com indicadores;
• ser um incentivador de participantes no processo de transformação;
• ter um bom conhecimento dos componentes de sua equipe;
• ter uma boa comunicação com os seus liderados, favorecendo sempre o diálogo;
• não desconsiderar a cultura herdada, tendo os olhos também nela;
• infundir segurança nos liderados, mostrando o máximo possível de transparência;
• ter sempre em vista e nas suas ações: competência, ambição e integridade.
Sant’anna, Campos e Lotfi (2012), em sua pesquisa com os executivos brasileiros, agruparam os 
principais desafios e questões relativos à liderança em três dimensões:
• Dimensão 1 – sentidos, competências, estilos e desafios;
• Dimensão 2 – desenvolvimento de lideranças para o contexto atual;
• Dimensão 3 – liderança e contexto capacitante.
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Conforme Sant’anna, Campos e Lotfi (2012), a primeira dimensão envolve atributos, desafios, 
competências e funções associados ao exercício da liderança. Para essa dimensão, os relatos de atributos 
de competências estão descritos no quadro a seguir.
Quadro 5 – Atributos de competências associadas à figura do líder no contexto atual
Atributos de competência Relatos associados
Capacidade de assumir 
responsabilidades
“O líder tem a tendência de chamar a responsabilidade 
para si, ser um pouco mais autocrático e tal, essa coisa 
toda. Isso é perfil, nasce.”
Curiosidade
“Ele (o líder) tem que ter como característica a 
curiosidade. Você pode ter uma pessoa extremamente 
inteligente, extremamente racional, mas, se ele não 
tem curiosidade para entender, nunca vai ser um líder.”
Capacidade de lidar com o erro
“Ou seja, eu acho que isto é a melhor escola de líderes 
que pode existir. E eu me tornei, vendo lideranças 
fortíssimas, e vendo as formas tranquilas com que as 
pessoas lidam com o erro.”
Capacidade de inspirar e criar uma 
visão compartilhada
“Visão de longo prazo, prever o futuro, interpretar um 
cenário, perceber a importância estratégica de uma 
decisão para a empresa.”
“Acho que a capacidade de você, a partir das 
informações que tem, conseguir tomar decisões que 
motivem – não sei se aqui precisa motivar alguém 
– que consiga dar norte para as pessoas agirem. De 
fato, não acredito que exista como característica de 
liderança, ou o que seja a liderança, a ação em si. Mas, 
sim, a mobilização para levar o grupo.”
Credibilidade
“É um cara que transmite energia, que motiva, que 
chora junto, que ri junto, que seja coerente e que não 
esconda as coisas. O cara não pode ver no líder um 
cara que enganou de alguma forma, o discurso dele 
não é bem o que ele pratica.” 
Capacidade de alinhar interesses
“Ele verifica quais são os atores que estão em torno, 
e busca construir esse objetivo, essa causa comum, 
de tal forma que, ao final, todos concordem de que 
aquela solução é a melhor que foi apresentada até o 
momento.” 
Otimismo e bom humor
“Bom, outra coisa que eu vejo na liderança, que é 
fundamental, é ter alegria. É contagiar as pessoas. É 
trazer uma energia positiva para dentro. Porque, por 
mais que você não reconheça, se você está com aquela 
carga pesada, você contagia muito as pessoas. Um 
ambiente mais leve é muito mais fácil de trabalhar do 
que um ambiente contaminado.” 
Pioneirismo
“Eu acho que para você ser líder, você tem que passar 
por aí também, você tem que desbravar, você tem que 
acreditar,você tem que ser pioneiro, você tem que ser 
vanguarda.”
Postura firme
“E o desenvolvimento da liderança requer que você 
tenha coragem de se posicionar e de dizer coisas 
que as pessoas eventualmente não querem ouvir, ou 
prefeririam não ouvir.”
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Disciplina e equilíbrio
“Então, ela tem que se reconhecer enquanto líder, em 
uma dessas categorias, e buscar o seu aprimoramento 
individual mediante disciplina. Porque, às vezes, a 
gente começa muito bem, mas chega uma hora que 
aflora o seu rompante natural. Então, isso, a disciplina 
também é uma questão que é necessária.” 
Visão sistêmica
“Então, a visão holística, ou seja, você tentar ter uma 
visão 360° de todas as questões, leva-o a fazer um tipo 
de liderança talvez mais efetiva. Muitas vezes, alguns 
líderes nossos insistem em fazer mais do mesmo, 
quando na verdade a gente precisa, às vezes, fazer uma 
ruptura, fazer diferente.”
Capacidade de delegar funções
“Uma coisa é o seguinte, no momento em que a equipe 
está preparada, ser líder é delegar, para que as pessoas 
tenham o poder de decisão e pratiquem isso.”
Capacidade de negociação
“É a capacidade de buscar o entendimento. Então, 
ele é um negociador nato e, para isso, você precisa 
exercitar a liderança na plenitude, organizar todos 
esses aspectos.”
Capacidade de agregação
“As qualidades do líder, eu diria assim, são exatamente 
de agregar pessoas em torno de si, essa é talvez a 
maior.”
Capacidade de lidar com pessoas
“O mais importante para mim, o fundamental é: às 
vezes, as pessoas querem lidar com pessoas e nem 
sempre elas sabem lidar com pessoas. O perfil dos 
líderes não é o mesmo, você tem pessoas que já 
nascem, aí sim, talvez com um perfil mais de ouvinte, 
mais de ponderação, menos arroubo, são pessoas mais 
ponderadas e tudo mais.” 
Fonte: Sant’anna; Campos; Lotfi (2012, p. 60).
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre o que pensam os executivos 
brasileiros sobre liderança, sugere-se a leitura do artigo:
SANT’ANNA, A. S.; CAMPOS, M. S.; LOTFI, S. Liderança: o que pensam 
executivos brasileiros sobre o tema? RAM, Rev. Adm. Mackenzie, São 
Paulo, v. 13, n. 6, Dez. 2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712012000600004&lng=en&nrm
=iso>. Acesso em: 13 nov. 2013.
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam que o tipo psicológico do indivíduo influencia na capacidade 
que ele tem de exercer uma liderança. Há uma teoria que classifica as pessoas em quatro grandes tipos 
psicológicos. 
Ainda segundo esses autores, os tipos derivam-se dos perfis estudados pelos psicólogos Carl Gustav 
Jung (1875-1961), Katharine Briggs (1875-1968) e Isabel Myers (1897-1980), conforme você confere a 
seguir.
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Unidade III
Quadro 6 – Perfis psicológicos segundo Jung e Myers-Briggs
Escala Refere-se a Atividade-chave
Extroversão-
introversão
Como uma pessoa é 
motivada Motivação
Sensação-intuição Aquilo que a pessoa presta atenção Observação
Pensamento-
sentimento
Como uma pessoa 
toma decisões Decisões
Julgamento-
percepção
Tipo de vida que 
uma pessoa adota Modo de vida
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010, p. 91).
Ainda segundo Costa Neto e Canuto (2010), as atividades-chave com suas escalas podem ter 
detalhamento em suas características, conforme quadro a seguir.
Quadro 7 – Características das escalas
Atividade-chave Escala
Motivação
Extroversão (E) Introversão (I)
Preferência por tirar energia do 
mundo exterior das pessoas, 
atividades ou coisas
Preferência por tirar energia do 
mundo interior das ideias, emoções 
ou impressões pessoais
Observação
Sensação (S) Intuição (N)
Preferência por obter informações 
por meio de cinco sentidos e observar 
aquilo que é real
Preferência por obter informações 
por meio do “sexto sentido”, 
observando o que pode ser
Decisões
Pensamento (T) Sentimento (F)
Preferência por organizar e estruturar 
as informações para tomar decisões 
de maneira lógica e objetiva
Preferência por organizar e estruturar 
as informações para tomar decisões 
de maneira pessoal e orientada para 
os valores
Modo de vida
Julgamento (J) Percepção (P)
Preferência por ter uma vida 
organizada e planejada
Preferência por ter uma vida 
espontânea e flexível
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010, p. 91).
Costa Neto & Canuto (2010), por fim, apresentam os tipos psicológicos com base na combinação de 
temperamentos:
• Tipo sensação/percepção: formado por cerca de 40% da população e composto por indivíduos 
voltados à liberdade de agir, avessos à rotina, metas de longo prazo, treinamento, esperas, 
planejamento e atribuições. Essa pessoa normalmente é impulsiva, mas útil em crises e emergências. 
Sendo realista e solidária com o grupo, encontra prazer em atividades desafiantes.
• Tipo sensação/julgamento: formado por cerca de 40% da população e composto por indivíduos 
movidos pelo dever, compromisso, senso de utilidade, doação, apegado a tradições, à burocracia 
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e à hierarquia. Essa pessoa precisa de reconhecimento social, sendo avessa a mudanças, mas com 
postura séria e ética.
• Tipo intuição/sentimento: formado por cerca de 10% da população e composto por indivíduos 
que buscam identidade pessoal, gostando de se manifestar verbalmente. Essas pessoas têm senso 
de liderança e missão, prezando os fatores humanos e sociais.
• Tipo intuição/pensamento: formado por cerca de 10% da população e composto por indivíduos 
que apreciam o poder autocrítico, prezando sua própria competência e capacidade de realização. 
Essas pessoas têm foco no futuro, admitem mudanças, são comedidas e normalmente interessadas 
em tecnologia.
7.1.8 Motivação
Faz parte indissociável das atribuições dos líderes incutir em seus liderados efetiva motivação, 
para que se desincumbam o contento das atividades que lhes competem. Para tanto, o processo de 
distribuição de responsabilidades, de provimento dos recursos necessários e a participação do líder 
devem ser executados de maneira satisfatória.
Tudo isso, entretanto, pode não ser suficiente para conseguir a necessária 
motivação e o desejável comprometimento com os fins a alcançar. Há 
algumas considerações de natureza humana que os administradores e os 
líderes, para o exercício das suas atribuições, devem conhecer (COSTA NETO; 
CANUTO, 2010, p. 88).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam as seguintes considerações de natureza humana: possuem 
necessidades que precisam ser satisfeitas no alcance da motivação, conforme uma determinada 
hierarquia desenvolvida pelo renomado psicólogo Abraham Maslow, descrita a seguir:
Autorealização
Subsistência
Segurança
Sociedade
Necessidades 
secundárias
Necessidades 
primárias
Autoestíma
Figura 23 – Pirâmide de Maslow
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Unidade III
Nessa hierarquia de necessidades, que influencia na motivação, têm-se:
• necessidades primárias – composta pelas necessidades básicas de subsistência (casa, comida etc.) 
e segurança (física, estabilidade no trabalho, seguro saúde etc.);
• necessidades secundárias – composta por questões de cunho um pouco mais íntimo, como a vida 
nasociedade (amigos, diversões etc.), autoestima (status, poder etc.) e autorrealização (sensação 
de paz, de dever cumprido etc.).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam também a abordagem de Frederick Herzberg sobre a 
influência de fatores que geram ou não motivação. São eles:
• Fatores extrínsecos (externos ao indivíduo) – geram satisfação física, mas não a motivação 
propriamente dita, como: boas condições físicas de trabalho, ar-condicionado, transporte etc.
• Fatores intrínsecos – ligados a tarefas do indivíduo, que geram desafios e um sentimento de 
satisfação interior pelo sucesso alcançado. Estes levam à motivação.
7.2 Gerenciamento de Comunicação
7.2.1 Conceito
Segundo Silva e Santos (2003), o Gerenciamento da Comunicação envolve o envio e o recebimento 
de informações que possuam significado relevante e útil. Ou seja, segundo os autores, as informações 
precisam fazer sentido para as pessoas que as recebem, para serem consideradas significativas.
Segundo Davis (1999), é possível classificar o processo de comunicação como sendo composto pela 
emissão, pelo conteúdo da mensagem, pelo código que apresenta, pelo canal de comunicação, pelo 
receptor, pelo ruído e pelo feedback ou realimentação. Para que possamos entender esses elementos de 
forma mais ampla e completa, vamos especificar a seguir cada um deles:
Emissor: trata-se do componente que emite a mensagem para um determinado 
receptor. Quem emite (emissor) é considerado o autor da mensagem.
Mensagem (canal): a mensagem é o conteúdo, tudo o que é dito, escrito ou transmitido 
por símbolos ou mesmo sinais, podendo assumir a forma verbal, escrita, entre outras.
Codificação: podemos dizer que a codificação é a tradução da mensagem para uma 
forma de linguagem que possa ser compreendida por outras pessoas.
Canal de comunicação: podemos dizer que é uma forma de suporte que propaga a 
informação, ou seja, um meio intermediário de expressão que pode transmitir mensagens, 
esses canais podem ser formais ou não.
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Receptor: é o destinatário da mensagem, aquele que recebe e interpreta a informação.
Ruído: são os fatores que podem afetar ou interferir na transmissão de uma mensagem.
Feedback ou realimentação: é a informação que o emissor obtém da reação do receptor. 
Sem a realimentação, o emissor não consegue saber se sua mensagem foi entendida pelo 
receptor ou não.
Fonte: Davis (1999, p. 165).
7.2.2 Gerenciamento de Processos Comunicacionais
Segundo o Guia PMI (2008, p. 204):
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui todos os processos e 
procedimentos essenciais que sejam capazes de assegurar que as informações 
do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas 
e organizadas de maneira correta e apropriada. Os gerentes de projeto 
gastam grande parte de seu tempo se comunicando com os membros da 
equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos 
os níveis da organização) como externas à organização. Uma comunicação 
eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no 
projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes 
níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou 
nos resultados diferentes.
Os processos que integram a área de conhecimento de gerenciamento de comunicação são os seguintes:
• Identificar as partes interessadas 
— Integra o grupo de processo de iniciação.
— Responsável pela identificação das partes que têm interesse no projeto, sejam pessoas ou 
organizações, e que por isso mesmo podem ser afetadas por ele, também pela documentação 
das informações que sejam importantes, os possíveis interessados por essa informação, bem 
como o impacto que essas informações podem causar no projeto.
• Planejamento das comunicações
— Integra o grupo de processo de planejamento.
— É o processo que mostra as necessidades de informação e as partes que têm interesse nessas 
informações, esse processo mostra também a abordagem que será feita no processo de 
comunicação.
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• Distribuição das informações 
— Integra o grupo de processo de execução.
— É o processo que deixa as informações necessárias ao alcance de todas as partes interessadas 
no projeto, de acordo com o que foi previamente planejado.
• Gerenciamento das expectativas das partes interessadas
— Integra o grupo de processo de execução.
— Trata-se do processo de comunicação e de interação com todos os interessados no projeto. 
— Esse processo visa ao atendimento das necessidades das partes interessadas, coloca as questões 
e as possíveis soluções na medida em que acontecem.
• Reporte do desempenho 
— Integra o grupo de processo de monitoramento e controle.
— Esse processo trata da coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo 
relatórios em andamento, medições de progresso e previsões.
As habilidades de comunicação não são iguais as das comunicações de gerenciamento de projetos, mas 
estão relacionadas a elas. A comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos 
significativos, incluindo:
• Modelos emissor-receptor: loops de feedback e barreiras à comunicação.
• Escolha dos meios de comunicação: quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando 
escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente 
ou por e-mail. O meio de comunicação escolhido para as atividades de comunicação dependerá 
da situação.
• Estilo de redação: voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras.
• Técnicas de apresentação: linguagem corporal e design de recursos visuais.
• Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de uma pauta e tratamento de conflitos.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
 Saiba mais
A respeito das principais competências no gerenciamento de projetos, 
entre elas a comunicação como uma das mais importantes, vale a leitura 
do seguinte artigo:
RABECHINE JUNIOR, R.; PESSOA, M. S. P. Um modelo estruturado de 
competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Prod., São Paulo, v. 
15, n. 1, abr. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132005000100004&lng=en&nrm=iso>.
7.2.3 Identificação das partes interessadas
É fundamental para o sucesso do projeto a identificação das partes interessadas 
no projeto o mais cedo possível no processo de planejamento e análise de seus 
níveis de interesse, importância e influência. Uma estratégia deve ser elaborada 
de forma a aumentar a influência positiva e minimizar a influência negativa ao 
projeto. Essa estratégia permitirá ao gerente de projeto focalizar no relacionamento 
com essas partes interessadas de tal maneira a assegurar o sucesso do projeto. 
Para identificar de forma mais precisa os objetivos e expectativas sobre o projeto 
é necessário que o gerente de projetos se reúna com os principais interessados e 
documente as ideias que eles têm do projeto. Esta tarefa é similar à que o pessoal 
técnico normalmente faz para identificar os requisitos de negócio, um nível mais 
executivo, gerencial. Um erro bastante comum é quando o gerente de projetos 
resolve tratar este processo como algo técnico, detalhado (DINSMORE; BARBOSA, 
2009, p. 205).
Esse processo visa identificar os stakeholders (partes interessadas) do projeto,ou seja, o modo como 
as pessoas ou organizações podem ser afetadas por ele.
Como grande parte dos projetos tem diversas partes interessadas, é fundamental que os gerentes 
de projetos, que já têm um tempo bem limitado, identifiquem, classifiquem e agrupem de acordo com 
influência, interesse e envolvimento do projeto.
As entradas desse processo são:
• termo de abertura do projeto;
• documentos de aquisição;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processo organizacionais.
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As saídas desse processo são:
• registro das partes interessadas;
• estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
7.2.4 Planejamento das Comunicações 
Este processo visa determinar quais serão as necessidades de comunicação do projeto, no que tange 
às partes interessadas.
Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as 
informações, as necessidades em si e os métodos de distribuição variam 
muito. A identificação das necessidades de informações das partes 
interessadas e a determinação dos meios adequados para atender a essas 
necessidades são fatores importantes para o sucesso do projeto (PMI, 2008, 
p. 251).
As entradas desse processo são:
• registro das partes interessadas;
• estratégia para gerenciamento das partes interessadas;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
As saídas desse processo são:
• plano de gerenciamento das comunicações;
• atualização dos documentos do projeto.
O plano de gerenciamento das comunicações é a principal saída desse processo, sendo um item 
importantíssimo do plano de gerenciamento do projeto. Esse plano deve conter:
• descrição de como os dados serão coletados, organizados e arquivados;
• métodos utilizados para distribuir as informações;
• tipo de informação a ser distribuído;
• métodos de acessar informações entre as comunicações programadas;
• método usado para atualizar e refinar o plano durante o projeto.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
 Observação
O plano de gerenciamento das comunicações é um item muito 
importante no plano de gerenciamento do projeto.
7.2.5 Distribuição das informações
Esse processo é responsável pela captura, organização e disponibilização da informação para os 
interessados no projeto, descritos no plano de comunicação.
As entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento do projeto;
• relatórios de desempenho;
• ativos de processos organizacionais.
A única saída desse processo é uma atualização dos ativos de processos organizacionais.
 Observação
O PMI (2008) estimula um tipo de reunião conhecido como Kick-off para 
o lançamento do projeto, como um método de distribuição de informações. 
Essa reunião não marca o início do projeto, mas inicia sua fase de execução.
Os gestores de projetos devem ser bons comunicadores. Eles precisam 
comunicar-se regularmente com a equipe do projeto, como também com 
qualquer empresa terceirizada, com o cliente e com a alta direção da própria 
empresa. É crucial uma comunicação eficaz e frequente para manter o 
projeto em progresso, identificar problemas em potencial, solicitar sugestões 
para melhorar o desempenho do projeto, manter a satisfação do cliente e 
evitar surpresas. 
Um alto nível de comunicação é importante, principalmente no início do 
projeto para construir uma boa relação de trabalho com a equipe do projeto 
e estabelecer expectativas claras com o cliente. Os gestores de projetos 
eficazes comunicam e compartilham informações de diferentes maneiras. 
Eles fazem reuniões e conversas informais com a equipe de projeto, com o 
cliente e com a alta direção da empresa. Também providenciam relatórios 
por escrito para o cliente e para a alta direção.
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Unidade III
Todas essas tarefas exigem que o gestor de projetos tenha boas habilidades 
de comunicações oral e escrita. Aprendemos mais escutando do que falando. 
Por isso, os bons gestores de projetos passam mais tempo escutando do 
que falando. Eles não dominam a conversa, e sim ouvem as expectativas e 
necessidades expressas pelo cliente e as ideias e preocupações da equipe de 
projeto (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 289).
Exemplo de aplicação
Digamos que você seja agora um gerente de projetos e será responsável pelo projeto de criação de 
uma nova avenida em uma grande cidade. Quais seriam as partes interessadas nesse projeto?
8 RISCOS E AQUISIÇÕES EM PROJETOS 
8.1 Gerenciamento de Riscos
8.1.1 Conceitos de riscos
Na visão de Icold (1998, p. 102), não existe uma única definição para risco. De forma geral, podemos 
considerá-lo como:
[...] a medida da probabilidade ou da severidade de um dado efeito contrário 
para a execução das nossas atividades diárias, para nossa saúde, para bens 
materiais, profissionais ou mesmo para o ambiente externo. Na maioria 
das vezes, o risco é identificado através da conjunção de três elementos 
básicos: 1 o cenário, 2 a probabilidade que existe de o evento acontecer, 3 as 
consequências que esse risco provoca.
Já para outro autor, Kerzner (1998, p. 67-69), é possível considerar risco como:
[...] a combinação da probabilidade e também das consequências do não 
atingimento dos objetivos propostos ou que foram previstos dentro de um 
determinado projeto que está sendo executado. O risco sempre incluirá o 
fato de não termos certeza dos eventos que podem acontecer no decorrer 
do projeto. O risco possui três componentes básicos: 1 o evento, 2 a 
probabilidade que existe de esse evento se tornar um fato, 3 o impacto 
que esse fato terá no projeto e também as consequências que esse fato 
provocará... 
8.1.2 Área de conhecimento de Gerenciamento de Riscos
Segundo o Guia PMI (2008, p. 226), o Gerenciamento de Riscos tem como base os processos de 
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos 
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
do projeto. O foco principal quando falamos de gerenciamento dos riscos é aumentar os impactos 
positivos no projeto, bem como reduzir, o máximo possível, a probabilidade de impactos negativos 
ocorrerem no projeto.
 Lembrete
O Gerenciamento de Riscos deve ser feito sempre com base em dois 
fatores: impacto e probabilidade, ou seja, qual a probabilidade de o evento 
ocorrer e qual o impacto que esse evento terá no projeto.
8.1.3 Processos do Gerenciamento de Riscos
Os projetos que integram essa área de conhecimentos são:
• Planejamento do gerenciamento dos riscos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Preocupa-se com a definição de como guiar as atividades que fazem parte da gestão de riscos 
de um projeto.
• Identificação dos riscos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Responsável por mostrar quais são os riscos e a forma como esses riscos podem afetar o 
projeto, além de procurar fazer a documentação das características desses riscos.
• Realização da análise qualitativa dos riscos
— Integra o grupo de processos de planejamento. 
— Trata-se do processo que tem como foco dar prioridade aos riscos para que possamos fazer a 
análise, ou mesmo realizar ações adicionais por meio da avaliação e da combinação do item 
impacto X probabilidade.
•Realização da análise quantitativa dos riscos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Considera-se análise quantitativa o processo que tem como foco a análise numérica, bem 
como o efeito que os riscos que já foram identificados podem causar ao projeto.
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Unidade III
• Planejamento das respostas aos riscos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Trata-se dos processos de desenvolvimento de opções e ações que visam ao aumento das 
oportunidades relevantes e à diminuição significativa dos riscos que podem prejudicar o 
projeto.
• Monitoramento e controle dos riscos
— Integra o grupo de processos de monitoramento e controle. 
— Considera-se como processo de monitoramento e controle de riscos o processo de implementação 
de um determinado plano que ofereça respostas aos possíveis riscos, além de acompanhar 
riscos previamente identificados, monitorar os que persistem no projeto, identificar novos 
riscos e realizar a avaliação da eficiência dos processos de tratamento dos riscos durante todo 
o ciclo de vida do projeto.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre gestão de riscos em projetos, 
consulte o artigo:
RABECHINE JUNIOR, R.; CARVALHO, M. M. Relacionamento entre 
gerenciamento de risco e sucesso de projetos. Prod., São Paulo, v. 23, n. 
3, 2013. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132013000300011&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 
21 nov. 2013.
8.1.4 Planejar o gerenciamento dos riscos
Risco é um aspecto inerente a projetos. Independentemente da complexidade 
do projeto, as considerações a respeito de seus riscos específicos e como 
gerenciá-los devem fazer parte do esforço inicial de planejamento. 
À medida que o planejamento do projeto avança no domínio do escopo de 
trabalho e de entregas, requisitos de qualidade, prazos, custos e benefícios 
esperados, os possíveis riscos vão se tornando mais visíveis, assim como o 
seu peso para o projeto. 
É necessário definir estratégias e planejar a forma de gerenciá-los. O plano 
de gerenciamento de riscos é parte integrante e essencial do plano de 
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
gerenciamento do projeto em todos os projetos. Descreve como os riscos 
serão gerenciados ao longo da vida do projeto e estabelece um orçamento 
para isto (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 232).
De acordo com o Guia PMI (2008), o planejamento da gestão de riscos pode ser considerado como 
o processo que define as atividades da gestão de riscos do projeto. 
É necessário fazer com bastante cuidado e atenção o planejamento dos riscos, pois isso aumenta 
consideravelmente as chances de êxito para os outros processos presentes no gerenciamento de riscos.
O correto planejamento é fundamental para assegurar que o grau, o tipo e a visibilidade da gestão de 
riscos seja relativa tanto aos fatores de risco como à importância que o projeto tem para a corporação. 
Também é fundamental para mostrar quais são os recursos necessários e o tempo que a equipe do 
projeto gastará para gerenciar os riscos. O processo de planejamento de riscos deve começar na origem 
do projeto e ser finalizado nas fases iniciais.
As entradas desse processo são:
• declaração do escopo do projeto;
• plano de gerenciamento dos custos;
• plano de gerenciamento do cronograma;
• plano de gerenciamento da comunicação;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
A única saída desse processo é o plano de gerenciamento de riscos.
8.1.5 Identificar os riscos
Esse processo trata da determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de 
suas características. Participam dessas atividades: gerente do projeto, membros da equipe do projeto, 
equipe de gerenciamento dos riscos, clientes, especialistas no assunto, usuários finais, partes interessadas 
e especialistas em riscos.
A identificação de riscos deve ter como foco os objetivos do projeto. Escopo, 
qualidade, prazos e custos são as dimensões essenciais no projeto. Objetivos 
maiores são traçados e progressivamente detalhados, transformados em 
compromissos durante todo o projeto. Objetivos parciais e intermediários são 
estabelecidos e marcarão o progresso do projeto em direção aos objetivos e 
resultados globais (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 233).
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Unidade III
As principais entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento dos riscos;
• estimativa de custos das atividades;
• estimativas de duração das atividades;
• linha de base do escopo;
• registro das partes interessadas;
• plano de gerenciamento dos custos;
• plano de gerenciamento do cronograma;
• plano de gerenciamento da qualidade;
• documentos do projeto;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
A única saída desse processo é o registro de riscos.
8.2 Gerenciamento de Aquisições
8.2.1 Conceitos
De acordo com o Guia PMI 2008 (p. 313):
[...] o processo de Gerenciamento de Aquisições do projeto inclui os processos 
fundamentais para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados de 
um projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor 
dos produtos, serviços ou resultados do projeto.
O Gerenciamento de Aquisições do projeto inclui todos os processos de 
gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são essenciais 
para o desenvolvimento e administração de contratos ou pedidos de 
compra emitidos por membros da equipe de gestão de projetos que tenham 
autorização para isso.
O Gerenciamento de Aquisições do projeto também inclui a administração 
de todos os contratos que foram emitidos por uma organização externa 
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
(o comprador) que está adquirindo o projeto da organização que executa 
(o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à 
equipe do projeto pelo contrato.
8.2.2 Processos de Gerenciamento de Aquisições 
De acordo com o Guia PMI 2008 (p. 259), os processos que fazem parte do Gerenciamento de 
Aquisições são: 
• Planejar as aquisições
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— É o processo responsável pela determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como 
fazer isso. 
— Também se ocupa com as abordagens e identificação dos fornecedores em potencial.
• Conduzir as aquisições
— Integra o grupo de processos de execução.
— Processo que se preocupa com a obtenção de respostas dos fornecedores, além da seleção de 
um fornecedor.
• Administrar as aquisições
— Integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
— Processo responsável pelas relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e a 
realização de mudanças e correções conforme necessário.
• Encerramento das aquisições
— Integra o grupo de processos de encerramento.
— Processo responsável pela finalização de todas as aquisições que foram feitas pelo projeto.
8.2.3 Planejar as aquisições
Esse processo orientará a execução do contrato, porque fornece uma descrição de como 
os processos de aquisição serão gerados, desde o desenvolvimento da documentação até o 
encerramento do contrato.
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Unidade III
O plano de gerenciamento de aquisições funciona como uma espécie de 
plano de gerenciamento do projeto específico para este serviço e, como tal, 
nele deve ficar muito bem definido como serão gerenciadas as propostas 
de mudança; quais os tipos de contrato que serão utilizados; como ficará 
a interface entre o trabalho previsto nesse contrato e o projeto como um 
todo; qual o tipo de documento que circulará entre as empresas em cada 
área; enfim, todas as possíveis “perturbações” do processo deverão estar 
previstas (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 256).
As entradas desse processo são:
• linha base do escopo;
• documentação dos requisitos;
• acordos de cooperação;
• registros dos riscos;
• decisões contratuais relacionadas a riscos;
• requisitos de recursos das atividades;
• cronograma do projeto;
• estimativa de custos das atividades;
• linha base do desempenho de custos;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
As saídas desse processo são:
• plano de gerenciamento das aquisições;
• declarações do trabalho das aquisições;
• decisões de fazer ou comprar;
• documentos de aquisição;
• critérios para seleção de fontes;
• solicitações de mudança.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
8.2.4 Análise de fazer ou comprar
Análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada 
para determinar se um trabalho específico pode ser mais bem realizado pela 
equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. Às vezes 
o recurso existe na organização do projeto, mas pode estar alocado em 
outros projetos; nesse caso, pode ser necessário obter esse esforço fora da 
organização a fim de cumprir os compromissos do cronograma. 
As restrições de orçamento podem influenciar as decisões de fazer ou 
comprar. Se for tomada a decisão de comprar, também deverá ser feita uma 
opção posterior entre comprar ou arrendar. 
A análise de fazer ou comprar deve considerar todos os custos relacionados; 
tanto os custos diretos como os custos indiretos de suporte (PMI, 2008, p. 321).
A análise de fazer ou comprar, também conhecida como make or buy, é o ponto básico de todo o 
processo de planejar aquisições. Essa decisão deve ser fundamentada numa relação custo/benefício 
positiva, considerando um grande número de fatores.
Consideram-se também a capacitação dos fornecedores, pressões no gerenciamento do tempo, 
análise de riscos, entre outros.
 Resumo
Aprendemos sobre quatro importantes áreas de conhecimentos em 
gerenciamentos de projeto que estão no Guia PMBOK.
A primeira área a ser abordada foi o gerenciamento de recursos 
humanos, ligada ao relacionamento dos indivíduos em um projeto. 
Lidar com pessoas nem sempre é tarefa simples, mas pode ficar muito 
mais fácil quando usamos os processos sugeridos pelo Guia PMBOK, 
que nos mostram as formas mais eficientes de lidar com várias pessoas, 
conseguindo sempre extrair o melhor de cada uma delas.
Falamos também sobre o gerenciamento de comunicações, outro item 
importante e que muitas vezes é negligenciado pelas empresas.
É importante que os gestores assegurem-se de que a informação que 
passaram para a sua equipe foi compreendida da forma correta, ou seja, 
que não existem ruídos nela. Quando uma informação não é compreendida 
adequadamente, pode causar falha na qualidade, aumento de custos e 
estresse desnecessário na equipe de recursos humanos do projeto.
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Unidade III
Em seguida, aprendemos sobre o gerenciamento de riscos, os impactos 
que podem representar, como identificá-los e gerenciá-los e os prejuízos 
que a ausência de gestão de riscos pode ocasionar em um projeto.
Depois, estudamos o gerenciamento de aquisições de acordo com o 
PMI. Nesse gerenciamento, pudemos aprender cada fase que compõe o 
gerenciamento de requisições, a importância que essa gerência tem para 
o projeto e para o cliente e as melhores formas de gerenciar todos os 
processos que fazem parte desse gerenciamento.
 Exercícios
Questão 1. Um dos processos que envolvem o Gerenciamento de Recursos Humanos é o 
desenvolvimento do plano de recursos humanos.
Uma das principais responsabilidades do plano de RH está na definição dos papéis e das 
responsabilidades, ponto que pode causar muita confusão entre os membros do projeto, incluindo a 
área de Administração de Projetos e o próprio patrocinador dos trabalhos. Há responsabilidades que 
muitas vezes são atribuídas ao gerente do projeto, mas que não deveriam estar com ele. 
Adaptado de: GERENCIAMENTO... (2010).
Sobre o desenvolvimento do plano de recursos humanos, podemos afirmar que:
I – Por integrar o grupo de processos de execução, é responsável pela formação da equipe necessária 
para completar as designações do projeto.
II – Duas das suas responsabilidades são a identificação e a documentação das funções da equipe.
III – Uma das suas responsabilidades é a formação da equipe necessária para completar as designações 
do projeto.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa III é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa I é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Análise das afirmativas
I – Afirmativa falsa.
Justificativa: desenvolver o plano de recursos humanos é, como o próprio nome diz, um processo de 
planejamento, e não de execução.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: desenvolver o plano de recursos humanos integra o grupo de processos de 
planejamento e é o processo responsável pela identificação e pela documentação de funções, 
responsabilidades, habilidades necessárias, registro de inter-relações e criação do plano de 
gerenciamento da equipe.
III – Afirmativa falsa.
Justificativa: formar a equipe é de responsabilidade do processo de contratar ou mobilizar a equipe 
do projeto, e não do processo de desenvolver o plano de recursos humanos.
Questão 2. A figura a seguir mostra um organograma de projeto:
Integração
Gerente
Gerente
Calos 
Eduardo
Calos 
Eduardo
Márcio
Márcio
Comunicação
Elton
Pedro
Escopo
Tatiane
Tempo
Juliana
Riscos
Jaime
R.H.
Carolina
Aquisição
Hernani
Custo
Eduarda
Leonardo
Qualidade
Jeferson
Figura 24 – Organograma de projeto
Esse organograma de projeto:
I – Apresenta graficamente a hierarquia dos membros da equipe do projeto.
II – Integra os processos de desenvolvimento do plano de recursos humanos.
III – Descreve como e quando os requisitos de recursos humanos serão atendidos.
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Unidade III
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa III é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa I é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 2
GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2011. p. 8.
Figura 3
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 8.
Figura 4
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos 
e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. p. 369. Adaptada.
Figura 5
BERSSANETI, F. T.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, A. R. N. Impacto dos modelos de referência e maturidade 
no gerenciamento de projetos: estudo exploratório em projetos de tecnologia da informação. Prod., São 
Paulo, v. 22, n. 3, ago. 2012. p. 410. Adaptada. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132012000300005&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 14 nov. 2013. 
Figura 6
JUCÁ JUNIOR, A. S.; CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Maturidade em gestão de projetos em 
pequenas empresas desenvolvedoras de software do Polo de Alta Tecnologia de São Carlos. Gest. 
Prod., São Carlos, v. 17, n. 1, 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2010000100014&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 14 nov. 2013. p. 185.
Figura 7
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 16. Adaptada.
Figura 8
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 17. Adaptada.
Figura 9
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 20. Adaptada.
Figura 10
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 21. Adaptada.
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Figura 11
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 22. Adaptada.
Figura 12
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 14.
Figura 13
DINSMORE, P. C.; BARBOSA, A. M. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: 
livro-base de “Preparação para certificação PMP – Project Management Professional”. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2009. p. 3.
Figura 14
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 31. Adaptada.
Figura 15
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos 
e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. p. 394. Adaptada.
Figura 20
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 71.
Figura 21
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 74.
Figura 22
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 74.
Figura 23
COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 88.
Figura 24
ORGANOGRAMA de Projeto. Grupo UNIP-Objetivo.
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