FGV Power_Skills

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MBA FGV · POWER SKILLS NAS ORGANIZAÇÕES
Power Skills na transformação da Concessionária JB
Plano de pessoas, liderança e crescimento sustentável em Itupeva
Felipe Massayuki Akamine (A58661390)
Higor Herculano Marcolan (A58662150)
Matheus Coelho Cosenza (A55144800)
ITUPEVA · SP
Boa noite,
Hoje vou apresentar o trabalho para o grupo 04.
O grupo é formado pelo Higor, Matheus e eu.
Nossa apresentação propõe um plano de reestruturação para que a Concessionária JB deixe de operar em modo de sobrevivência e volte a crescer de forma sustentável. 
1
O gargalo é organizacional, não apenas comercial
“ A JB tem ativos para crescer, mas ainda não possui um sistema de pessoas capaz de transformar oportunidade em execução.”
Histórico, marca e estabilidade já existem.
Baixo crescimento combina liderança ausente, equipe antiga e processos frágeis.
A virada exige alinhar liderança, cultura, competências, processos e incentivos.
Power skills são o elo entre estratégia e comportamento diário.
Concessionária JB · Itupeva
O gargalo da JB não é apenas comercial. A empresa possui motivos para crescer, mas ainda não transformou esses ativos em um sistema consistente de pessoas, processos e resultados. 
Por isso, o nosso foco está nas power skills: competências como comunicação, empatia, inteligência emocional, colaboração, negociação e liderança. 
A proposta é demonstrar como essas competências podem tornar uma estratégia comercial realmente executável. A lógica da apresentação é simples: capacitar, liderar e crescer.”
2
Mercado primário: Itupeva e relacionamento local.
Mercado secundário: Jundiaí, Campinas, Itu, Indaiatuba e Salto.
Alcance regional: campanhas, parcerias e eventos direcionados para atrair fluxos das cidades conectadas.
Itupeva amplia seu alcance ao conectar mercado local e região
74.994
habitantes estimados em 2025
R$ 149,1 mil
PIB per capita em 2023
>34% motos
Aumento na quantidade de registros de motocicletas 
A localização e o ecossistema regional conectam consumo local, circulação, logística, turismo e lazer — ampliando o potencial comercial da concessionária.
Fonte: IBGE | Prefeitura de Itupeva
A cidade escolhida para o projeto é Itupeva, no interior de SP, aproximadamente 1h de São Paulo, próxima a cidades como Campinas, Jundiaí, Itu, Indaiatuba e assim formando um mercado regional conectado por circulação, consumo e relacionamento. 
O município atende ao critério do projeto e reúne condições para ser a base de uma operação comercial mais forte. Com um grande alcance regional, podendo realizar campanhas, parcerias e eventos direcionados para atrair os consumidores das cidades próximas.
Então, para entender a necessidade da mudança, vou iniciar pelo diagnóstico da empresa.
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O diagnóstico revela uma organização presa à zona de conforto
Governança
Proprietário pouco participativo e decisões sem liderança executiva dedicada.
Pessoas
Equipe antiga, baixa capacitação e ausência de trilhas de desenvolvimento.
Mercado
Vendas concentradas em poucos itens e baixa exploração do pós-venda.
Experiência
Estrutura física antiga, relacionamento pouco sistemático e baixa fidelização.
O diagnóstico mostra quatro fragilidades: governança pouco participativa, concentração de resultados em poucos itens, baixa exploração do pós-venda e uma experiência ainda pouco sistematizada. O plano de reestruturação responde a essas quatro frentes de maneira integrada.
Transição: A primeira condição para essa mudança é definir claramente quem patrocina, quem conduz e quem executa.
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A mudança precisa de patrocínio, método e responsabilização
JB
Patrocina o investimento, protege o propósito e cobra resultados; delega a execução e evita centralizar decisões operacionais.
Gerente Geral
Conduz a transformação, integra as áreas e acompanha o avanço mensal; inspira, mobiliza e cria sentido para a mudança (Liderança Transformacional)
Líder de setor
Traduz a estratégia em rotina, cuidando de pessoas, indicadores, processos e experiência do cliente; adapta o estilo ao contexto e à maturidade da equipe.
(Liderança Situacional)
“A transformação precisa de três níveis de liderança:
1) O JB patrocina o investimento e cobra resultados. 
2) O Gerente Geral integra as áreas, conduz a mudança e acompanha o avanço mensal (Liderança Transformacional). 
3) Os líderes de setor traduzem a estratégia em rotina, cuidando de pessoas, processos, indicadores e experiência do cliente. Adaptando o estilo ao contexto e à maturidade da equipe. (Liderança Situacional)
5
Liderança transformacional
“Chave para a virada cultural da empresa”
01
Visão
Conectar a equipe a uma concessionária que vende mobilidade, segurança, serviço e comunidade.
02
Engajamento
Traduzir metas em desafios claros, reconhecimento e autonomia responsável.
03
Desenvolvimento
Feedback, mentoria, PDI e estímulo à melhoria contínua.
04
Adaptação
Combinar liderança transformacional e situacional conforme a maturidade do colaborador.
Fonte conceitual: Goldschmidt, Power Skills nas organizações, FGV, 2024.
Falando sobre a Liderança Transformacional, temos 4 pontos importantes de um líder para gerar a virada cultural da empresa
Cria visão, 
Engajamento dos funcionários, 
Desenvolvimento de pessoas
Adapação ao ambiente conforme a situação
Onde, o objetivo é conectar a equipe a uma concessionária que entrega mobilidade, segurança, serviço. Essa liderança deve combinar inspiração com acompanhamento concreto, incluindo feedback, mentoria, PDI e autonomia responsável.
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Power skills transversais formam o padrão de atendimento
Competência
Comportamento observável
Resultado esperado
Comunicação eficaz
Alinha expectativas, registra informações e reduz ruído.
Menos retrabalho e mais confiança.
Foco no cliente
Escuta, personaliza a solução e acompanha o ciclo de venda.
Maior satisfação e recompra.
Colaboração
Compartilha dados e resolve problemas entre áreas.
Jornada integrada.
Inteligência emocional
Autorregula-se sob pressão e conduz conflitos.
Clima mais estável.
Resiliência
Aprende com perdas, reclamações e mudanças.
Adaptação sem paralisia.
Base conceitual: inteligência emocional, social, resiliência e colaboração — FGV.
As power skills precisam aparecer em comportamentos observáveis.
Aqui temos algumas competências com os comportamentos observáveis e o resultados esperados para transformar o padrão de atendimento.
Comunicação eficaz reduz ruído; 
Foco no cliente melhora a jornada; 
Colaboração integra áreas; 
Inteligência emocional estabiliza o clima; 
Resiliência permite aprender com perdas e mudanças. 
O resultado esperado é menos retrabalho, mais confiança e maior capacidade de recompra.
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Matriz de Competências
Posição
Power skills prioritárias
Hard skills indispensáveis
Diretor
Liderança transformacional, influência e decisão.
KPIs, orçamento e gestão de mudanças.
Gerente de vendas
Liderança situacional, negociação e coaching.
CRM, funil e vendas consultivas.
Vendedores
Escuta ativa, empatia, persuasão e resiliência.
Produto, proposta, financiamento e follow-up.
Gerente de oficina
Liderança servidora, assertividade e solução de problemas.
O.S., produtividade, qualidade e garantia.
Mecânicos
Colaboração, atenção, proatividade e responsabilidade.
Diagnóstico, manutenção e padrões técnicos.
Suporte
Empatia; organização; criatividade e adaptabilidade.
ERP/CRM, finanças, mídia e métricas.
A seleção deve avaliar competências comportamentais e técnicas de forma integrada.
A matriz conecta cada posição às competências comportamentais e técnicas necessárias. 
Ela serve como referência para contratação, desenvolvimento, avaliação e sucessão. 
A mensagem central é que a seleção deve avaliar competências comportamentais e técnicas de forma integrada.
Dando exemplo ao diretor (gerente geral) – sendo um líder transformador, influente e decisor mas também, conectado com competências técnicas (como KPI / gestão de orçamentos ) para o sucesso da virada do resultado.
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Área
Power Skills
Justificativa
Gerência(Liderança)
Liderança inspiradora; tomada de decisão; inteligência emocional
Conduz equipes, resolve conflitos, decide com clareza e mantém o engajamento diante de metas desafiadoras.
Vendas
Comunicação persuasiva; negociação; orientação para resultados
Compreende o cliente, constrói confiança, negocia soluções e mantém foco nas metas comerciais.
Atendimento
Empatia; escuta ativa; resolução de problemas
Acolhe demandas, compreende o cliente e soluciona situações com rapidez e cordialidade.
Financeiro
Organização; pensamento analítico; responsabilidade
Exige precisão, atenção aos detalhes, análise de dados e conformidade dos processos.
Oficina
Trabalho em equipe; proatividade; atenção aos detalhes
Colabora, antecipa necessidades e executa serviços com qualidade e segurança.
Marketing
Criatividade; pensamento estratégico; adaptabilidade
Cria campanhas atrativas, interpreta tendências e ajusta estratégias pelos resultados.
Power Skills
Este quadro detalha as competências comportamentais por área. Em gerência, liderança e decisão; em vendas, comunicação e negociação; no atendimento, empatia e resolução de problemas; no financeiro, organização e análise; na oficina, colaboração e atenção aos detalhes; e em marketing, criatividade e adaptabilidade. Não leia todas as linhas; cite dois exemplos.
Área
Hard Skills
Justificativa
Gerência (Liderança)
Gestão de indicadores (KPIs); planejamento estratégico; gestão de pessoas
Acompanha metas, analisa resultados, define estratégias comerciais e desenvolve a equipe.
Vendas
Técnicas de vendas consultivas; conhecimento técnico dos produtos; uso de CRM
Domina o produto, conduz negociações consultivas e registra oportunidades e clientes no CRM.
Atendimento
Operação de CRM/ERP; gestão de agendamentos; técnicas de atendimento
Organiza o fluxo, registra informações e entrega atendimento padronizado e eficiente.
Financeiro
Fluxo de caixa e conciliação; análise financeira; documentos fiscais
Controla contas a pagar e receber, faturamento e conformidade fiscal.
Oficina
Diagnóstico mecânico/eletrônico; manutenção preventiva/corretiva; manuais e equipamentos
Aplica procedimentos, utiliza ferramentas específicas e segue padrões da fabricante.
Marketing
Mídias sociais; tráfego pago (Meta Ads/Google Ads); métricas digitais
Atrai clientes, monitora resultados e otimiza investimentos em publicidade.
Power Skills
As hard skills mostram a capacidade técnica necessária para executar a estratégia: KPIs, planejamento, CRM, ERP, vendas consultivas, diagnóstico de oficina, controle financeiro e métricas digitais. A combinação entre power skills e hard skills evita que a transformação fique apenas no discurso.
Contratações / Promoções – capacidades esperadas
Gerente Geral: transformação, desenvolvimento de equipes e gestão por indicadores.
Líder de vendas: formação de vendedores e soluções completas.
Líder de oficina: produtividade, segurança, qualidade e experiência.
Marketing/CRM: demanda regional, conteúdo, tráfego e mensuração.
Vendedores e mecânicos: competência técnica, ética, escuta e disciplina.
Processo: entrevista por competências → simulação de atendimento → role play de negociação → referências profissionais → onboarding de 90 dias.
Tempo: 15 segundos.
A política de pessoas deve reconhecer competências diferentes em cada função. Gerência, oficina, vendas e marketing exigem combinações específicas de liderança, técnica e relacionamento. A contratação ou promoção deve considerar tanto a capacidade atual quanto o potencial de desenvolvimento.
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A estrutura proposta separa estratégia, execução e relacionamento
Direção
Diretor de transformação: integração, ritmo e indicadores.
Vendas
Gerente + quatro vendedores com carteira regional e abordagem consultiva.
Pós-venda
Gerente de oficina + mecânicos + atendimento/consultor de serviços.
Suporte
Financeiro, marketing/CRM e dois estagiários em formação.
Movimentos internos: promover colaboradores aderentes a consultor de serviços, instrutor de integração e apoio de relacionamento; contratar externamente as competências críticas ausentes.
Direção, vendas, pós-venda e suporte precisam ter responsabilidades claras, mas operar com integração. 
A transformação só será percebida pelo cliente se as áreas deixarem de funcionar como silos.
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Plano de Ação para equipe interna
Reter e promover
Alto desempenho e aderência cultural. PDI, mentoria e responsabilidade ampliada.
Requalificar
Bom conhecimento técnico, baixa colaboração. Feedback, coaching e metas comportamentais.
Substituir gradualmente
Baixa entrega e baixa aderência. Critérios objetivos, prazo e transição responsável.
Desenvolver ou contratar
Potencial sem experiência recebe rotação; capacidade crítica ausente é buscada no mercado.
IMPORTANTE
O plano combina retenção de talentos, requalificação, substituição gradual de perfis desalinhados e contratação ou desenvolvimento de competências críticas. A lógica é preservar conhecimento, corrigir lacunas e acelerar a mudança sem ruptura desnecessária.
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Onboarding
Semana 1
Cultura, propósito, ética, segurança, portfólio e jornada do cliente.
30 dias
ERP/CRM, processos, padrões de atendimento e interação entre áreas.
60 dias
Definição de papéis, metas assistidas, atendimento supervisionado e feedback semanal.
90 dias
Autonomia progressiva, apresentação de indicadores e PDI individual.
Aqui , o onboarding organiza a entrada e o desenvolvimento das pessoas em etapas: primeira semana, trinta, sessenta e noventa dias. 
Isso cria clareza de expectativas, acompanhamento e integração, reduzindo o risco de contratar e deixar o profissional sem direção.
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Metodologia 70–20–10
70%
Na prática
Job rotation, projetos de melhoria, metas e desafios reais.
20%
Nas relações
Mentoria, feedback, coaching e workshops integrados.
10%
Formação formal
Cursos, certificações, treinamentos da fabricante e EAD.
Tempo: 15 segundos.
O desenvolvimento será aplicado principalmente na prática, apoiado por relações de aprendizagem e complementado por formação formal. A metodologia 70–20–10 conecta a capacitação aos desafios reais da operação.
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Plano de Estágio
0–3 meses
Integração, sistemas, comunicação e trabalho em equipe.
4–12 meses
Rotinas supervisionadas, indicadores e resolução de problemas.
13–18 meses
Projetos, apresentação de resultados e autonomia.
19–24 meses
Projeto final, avaliação e possível efetivação.
Tempo: 15 segundos.
O plano de estágio cria uma entrada progressiva para novos talentos, com acompanhamento ao longo do tempo. O objetivo é formar profissionais alinhados à cultura, aos processos e às necessidades futuras da JB.
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Incentivos devem premiar resultado, qualidade e colaboração
Mecanismo
Aplicação
Indicador
Fixo
Estabilidade para todas as posições.
Elegibilidade e permanência.
Bônus coletivo
Metas globais e integração entre áreas.
Satisfação e rentabilidade.
Variável individual
Vendas de motos e produtos agregados.
Conversão, ticket e margem.
Reconhecimento Setorial
Produtividade, qualidade e destaque mensal.
Retrabalho, prazo e avaliação.
Os incentivos devem premiar resultado, qualidade e colaboração.
Aqui adotamos alguns mecanismos para premiação dos colaboradores, assim evitando que a remuneração estimule apenas o curto prazo e reforça o comportamento coletivo, a produtividade e a qualidade da entrega.
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Investimentos
Frente
Premissa indicativa
Investimento
Consultoria de recrutamento
Contratações críticas; fee enxuto sobre remuneração
R$ 55 mil
Capacitação e Universidade JB
Trilhas, workshops, certificações e eventos prioritários
R$ 50 mil
CRM, ERP e dados
Implantação essencial, parametrização e treinamento
R$ 55 mil
Oficina e experiência
Ferramentas, segurança, sinalização e atendimento
R$ 50 mil
Showroom e jornada do cliente
Adequações prioritárias e pontos de relacionamento
R$ 60 mil
Eventos mensais
Seis eventos prioritários, média indicativa de R$ 5 mil
R$ 30 mil
Montante total de transformação no primeiro ano
R$ 300 milO primeiro ano exige um investimento de transformação de R$ 300 mil. O valor está distribuído entre recrutamento, capacitação, CRM/ERP e dados, oficina e experiência, showroom e jornada do cliente e eventos prioritários. Cada frente deve ter responsável, prazo, indicador e evidência de avanço. O investimento cria a infraestrutura mínima para a mudança se sustentar.
Ênfase: verbalize o total antes de mencionar as frentes.
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Cronograma de Desenvolvimento
0–3 MESES
Reestruturar
Entregas: diretor e gerências; matriz de talentos; onboarding; CRM; linha de base de NPS/CSAT e funil comercial.
3–12 MESES
Consolidar
Entregas: trilhas por cargo; vendas de serviços agregados; eventos mensais; produtividade da oficina; reposição seletiva.
12–24 MESES
Escalar
Entregas: plano de carreira; sucessão; liderança interna; expansão regional seletiva; estudo de novo ponto.
Regra de decisão: a expansão só deve avançar após estabilidade de processos, indicadores, liderança e caixa operacional.
Cronograma de Desenvolvimento
Curto Prazo (0–3 meses): Integração e Padronização
Objetivo: garantir que todos os colaboradores dominem os processos internos e os padrões de atendimento.
Ações:
Programa de integração (onboarding).
Capacitação nos sistemas internos (ERP e CRM).
Treinamentos técnicos específicos por função.
Workshop sobre atendimento ao cliente e cultura organizacional.
Avaliação inicial de competências.
Médio Prazo (3–12 meses): Aperfeiçoamento e Desenvolvimento
Objetivo: elevar o desempenho técnico e fortalecer competências comportamentais.
Ações:
Trilhas de aprendizagem por cargo.
Treinamentos de negociação e experiência do cliente.
Desenvolvimento de inteligência emocional e comunicação.
Participação em feiras, eventos e treinamentos da fabricante.
Programa estruturado de feedback e acompanhamento individual.
Longo Prazo (12+ meses): Liderança e Inovação
Objetivo: formar especialistas e preparar sucessores para posições estratégicas.
Ações:
Programa de formação de lideranças.
Certificações técnicas avançadas.
Capacitação em análise de indicadores e gestão estratégica.
Projetos de inovação e melhoria contínua.
Plano de carreira com critérios claros para promoção.
De zero a três meses, a JB reestrutura papéis, processos e indicadores. De três a doze meses, consolida a operação, desenvolve pessoas e estabiliza a experiência. De doze a vinte e quatro meses, escala seletivamente. A regra é simples: expansão somente depois de estabilidade.
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O painel de gestão conecta power skills a resultados
Cada competência deve aparecer em comportamentos observáveis e em indicadores de desempenho.
Cliente
NPS/CSAT, reclamações, retorno e taxa de recompra.
Vendas
Leads, conversão, ticket médio, produtos agregados e alcance regional.
Oficina
Ocupação, horas produtivas, retrabalho, prazo e receita por ordem de serviço.
Pessoas
Turnover, absenteísmo, conclusão de trilhas, avaliação de 90 dias e promoções internas.
Cultura
Pulse survey, qualidade dos feedbacks e colaboração entre áreas.
O painel transforma a estratégia em acompanhamento. Cliente, vendas, oficina, pessoas e cultura precisam ser monitorados por indicadores e comportamentos. A gestão deixa de avaliar apenas o resultado final e passa a acompanhar os sinais que produzem esse resultado.
20
A JB pode deixar de sobreviver e voltar a crescer
01
Liderança
Direção executiva, visão compartilhada e responsabilização.
02
Competências
Power skills incorporadas à seleção, ao desenvolvimento e à avaliação.
03
Experiência
Atendimento consultivo, oficina confiável e comunidade regional.
04
Expansão
Novos mercados somente após processos, indicadores e sucessão.
Conclusão: a vantagem competitiva da concessionária será transformar competências comportamentais em comportamentos observáveis, resultados mensuráveis e relacionamento de longo prazo.
Este slide resume a tese da transformação. Liderança cria direção e responsabilização. Competências transformam a cultura em práticas. Experiência converte essas práticas em confiança e relacionamento. Expansão só deve acontecer quando processos, indicadores, caixa e sucessão estiverem preparados. 
A concessionária pode deixar de sobreviver e voltar a crescer, mas a sequência importa: primeiro organizar e liderar; depois desenvolver e entregar; finalmente, escalar.
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Referências e premissas
Fontes utilizadas
FGV. Goldschmidt, Cristina. Power Skills nas organizações. Rio de Janeiro: FGV, 2024. Apostila fornecida pelo usuário.
Plano de negócio. Problemática, estrutura, dados gerais e propostas para a Concessionária JB em Itupeva. Documento fornecido pelo usuário.
IBGE. Itupeva — Cidades e Estados. Dados de população, PIB per capita, escolarização e IDHM: https://www.ibge.gov.br/cidades-e-estados/sp/itupeva.html
Prefeitura de Itupeva. Informações sobre o Distrito Turístico Serra Azul e articulação regional: https://itupeva.sp.gov.br/
Prefeitura de Louveira. Informações sobre o Distrito Turístico Serra Azul: https://www.louveira.sp.gov.br/
TOTVS Metodologia 70-20-10: o que é e como aplicar no desenvolvimento de pessoas. [S. l.]: TOTVS, [s. d.]. Disponível em: https://www.totvs.com/blog/gestao-para-recursos-humanos/metodologia-70-20-10/. Acesso em: 12 ago. 2026.
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