FASUL AULA 5 - Treinamento e Desenvolvimento

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TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Carolina de Souza Walger 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, bem-vindo. Nesta aula, nosso objetivo é ir um pouco além e conhecer 
temas bastante atuais na área. 
Por isso, vamos começar falando sobre treinamento e desenvolvimento 
por competência. O conceito de competência mudou drasticamente a forma de 
se fazer gestão e a gestão de pessoas, por isso não podemos ignorar os 
impactos da gestão por competências também na área de treinamento e 
desenvolvimento. 
Depois, vamos explorar um pouco como se faz o desenvolvimento de 
equipes e de lideranças, visto que são os principais desafios para as 
organizações: ter lideranças eficazes e equipes que consigam atingir os 
objetivos. 
Por fim, vamos falar da educação corporativa e das universidades 
corporativas, tendência em grandes organizações que realmente se preocupam 
com o desenvolvimento de seus colaboradores. 
Vamos lá! 
CONTEXTUALIZANDO 
Você já assistiu ao filme O Diabo Veste Prada (2006)? Se não assistiu, 
fica a indicação para você. Você vai acompanhar a trajetória e os conflitos 
pessoais e profissionais de Andrea Sachs, jornalista recém-admitida em uma 
grande revista de moda1. 
Miranda (Meryl Streep) é chefe e editora da revista de moda Runaway, 
que humilha sua nova funcionária Andrea Sachs (Anne Hathaway), uma jovem 
recém-formada em jornalismo. Durante o filme, a assistente revê seus objetivos 
pessoais e profissionais e começa a questionar se deve aceitar os valores e 
comportamentos impostos por Miranda, refletindo se não está pagando um preço 
muito alto pelo sucesso. 
O filme nos faz pensar sobre quem somos e o que desejamos para nossa 
vida pessoal e profissional. Convida-nos a identificar as nossas competências 
pessoais e profissionais e avaliar se elas estão alinhadas às competências das 
organizações nas quais trabalhamos. Também nos permite refletir sobre as 
 
1 Elaborado com base em Freire, 2014. 
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competências de um líder e estratégias que ele tem para desenvolver sua 
equipe. 
A partir disso, vamos conhecer os temas desta aula. 
TEMA 1 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO POR COMPETÊNCIAS 
Sabemos que, embora o termo competência seja associado à qualificação 
de um indivíduo na execução de determinada atividade, no âmbito da gestão por 
competências, a competência individual é compreendida como o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa e a capacidade dela de 
colocá-los em prática, gerando valor para a organização. 
Dessa definição de competência individual alguns conceitos são bastante 
importantes: 
 Conhecimento: são os conhecimentos teóricos adquiridos por um 
indivíduo, os quais podem ser absorvidos por meio de uma leitura (de livro, 
manual, revistas etc.), de uma aula (seja no contexto educacional, como 
na escola, ou no contexto de treinamento em uma empresa ou até 
reportagens na televisão) ou de uma conversa (com alguém que domina 
determinada área). 
 Habilidades: estão ligadas à capacidade do sujeito de colocar algum 
conhecimento em prática, ou seja, ele aprende a fazer algo. A habilidade 
de fazer algo pode ser decorrente de uma aula na qual o indivíduo 
precisou colocar algo em prática ou da simples execução rotineira de uma 
tarefa, o famoso “aprender na prática”. 
 Atitudes: a atitude está relacionada ao querer fazer, isto é, a motivação 
do indivíduo em fazer algo. Compreende-se aqui que uma pessoa pode 
ter determinado conhecimento, pode saber como fazer algo, mas 
simplesmente não estar motivado para fazê-lo. 
 Entrega: o conceito de entrega está relacionado ao resultado do que o 
indivíduo faz com o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
que possui. Ao colocar esses elementos em ação, o profissional irá 
conseguir executar algo com proeza e “entregará” um resultado para a 
organização, que é o próprio trabalho bem executado. 
Vamos a um exemplo bem simples. Suponha que você queira aprender a 
tocar piano. Você vai à primeira aula e o professor apenas lhe apresenta o 
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instrumento, dizendo que ele é composto por tantas teclas, que cada uma tem a 
sua função. Ele também lhe mostra uma partitura e o ensina como a nota musical 
DÓ pode ser encontrada nessa partitura. Ao final dessa aula, você será um 
pianista? É claro que não: você apenas terá conhecimentos teóricos sobre tocar 
piano. Da segunda aula em diante, o professor permite que você aperte as teclas 
do piano e identifique o som de cada uma. Ele também ensina qual é a tecla que 
você deve apertar cada vez que lê a nota DÓ na partitura e assim por diante. 
Isso faz de você um pianista? Não! Você apenas desenvolveu a habilidade de 
ler uma nota na partitura e saber qual é a tecla que você deve tocar. Na medida 
em que você tiver atitude para treinar e se dedicar ao aprendizado, daí sim 
poderá se tornar um pianista. E qual é a entrega de um pianista? Podemos 
pensar na música boa e no entretenimento que o músico oferece ao seu público. 
Assim, podemos compreender que as competências nas organizações exigem 
o conhecimento, a habilidade, a atitude e a prática desses elementos para que 
uma entrega seja gerada. 
Dessa forma, a competência de um profissional pode estar associada ao 
desenvolvimento de uma tarefa exigida para um cargo no presente ou ao 
desenvolvimento de habilidades e comportamentos futuros; portanto, pode ser 
alvo tanto de programas de treinamento quanto de desenvolvimento (Freire, 
2014). 
Quando se fala em gestão de pessoas por competências, o enfoque dos 
programas de treinamento e desenvolvimento é que o profissional deve 
desenvolver “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em 
níveis crescentes de complexidade” (Dutra, 2012, p. 65). Para o autor, o fato de 
a pessoa não ser olhada em função apenas do cargo que ocupa, mas sim de 
sua trajetória na organização, estimula uma relação de longo prazo. Assim, o 
que se pretende é que os profissionais estejam em constante desenvolvimento 
para que possam assumir novas tarefas e novos cargos ao longo do tempo. 
Desta forma, “o processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para 
posições mais complexas em termos de abrangências ou para carreiras diversas 
da que ela está engajada ou desempenhada” (Gramigna, 2007, p. 49). 
Segundo Dutra (2012), com a finalidade de desenvolver as competências, 
as organizações podem trabalhar de duas maneiras: com ações de 
desenvolvimentos formais e/ou com ações de desenvolvimento não formais. As 
ações formais são os programas estruturados, com conteúdos programáticos 
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específicos, metodologias didáticas, instrutores, material bibliográfico etc., como 
os cursos, por exemplo. As ações de desenvolvimento não formais são aquelas 
que acontecem no próprio trabalho ou de alguma forma estão ligadas à atuação 
profissional, porém de forma estruturada. Exemplos de ações não formais são a 
indicação de que o profissional participe de algum projeto específico ou realize 
uma visita técnica, dentre outras possibilidades. 
A abordagem por competências aplicada ao desenvolvimento de pessoas 
pode ter desdobramentos importantes, conforme aponta Dutra (2012): 
 Análise das pessoas com base em sua individualidade: as pessoas 
deixam de ser avaliadas em função do cargo que ocupam e passam a ser 
avaliadas de acordo com a sua capacidade de entrega, ou seja, de acordo 
com a sua capacidade de apresentar resultados. Cabe ressaltarque, no 
caso de não ter as entregas esperadas, é preciso analisar se há algum 
problema motivado pela organização ou se há alguma deficiência nas 
competências do profissional. 
 Análise das deficiências individuais: para o autor, analisar a capacidade 
de entrega de uma pessoa permite detectar o porquê da não entrega. 
Assim, é preciso identificar se a deficiência apresentada está no nível do 
conhecimento, da habilidade ou da atitude para que se estabeleça um 
plano de desenvolvimento individual. 
 Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: após o 
estabelecimento de um plano de desenvolvimento individual, é preciso 
avaliar se ele foi efetivo, analisando as mudanças apresentadas pelo 
profissional. 
 Adequação das ações de desenvolvimento: As organizações devem 
constantemente incentivar o desenvolvimento das competências dos seus 
colaboradores. Para esse desenvolvimento é preciso que se mantenha o 
foco nos pontos fortes das pessoas, pois as pessoas se desenvolvem 
usando de forma mais elaborada seus pontos fortes. 
 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 2 do livro TAKAHASHI, A. R. W. Competências, 
Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento. Curitiba: 
InterSaberes, 2015. 
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Saiba mais 
Leia o texto disponível no link: 
. Acesso em: 6 ago. 2019 
TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA 
Segundo Escorsin e Walger (2017), a partir do final da década de 1980, 
no Brasil, os profissionais de Recursos Humanos que atuavam na área de 
treinamento e desenvolvimento passaram a estruturar programas que visavam 
à capacitação da liderança, em programas estruturados separadamente da 
formação dos demais colaboradores. Isto se deu em razão da mudança do perfil 
de líderes que as organizações passaram a requerer. 
De acordo com Escorsin e Walger (2017), os programas de 
desenvolvimento de líderes possibilitam: 
 ampliar a compreensão sobre o negócio da organização, sobre as 
decisões estratégicas, sobre como a missão e a visão interferem em tais 
decisões, fornecendo aos líderes uma visão sistêmica da empresa; 
 encontrar novas formas de possibilitar que os colaboradores de suas 
equipes compreendam os objetivos organizacionais, com o objetivo de 
que alcancem as metas traçadas para a organização e para as áreas; 
 ampliar a compreensão sobre as formas de gerir pessoas, processos e 
resultados, desenvolvendo nos líderes a capacidade de alinhar esses três 
aspectos (gestão de pessoas, de processos e de resultados) e 
possibilitando que os colaboradores se sintam envolvidos com suas 
atividades e com a organização; 
 adquirir novas compreensões a respeito deles mesmos, seja como 
pessoas ou como profissionais, aprendendo o caminho para o constante 
autoconhecimento e, com isso, conseguindo refletir sobre suas práticas e 
seus estilos de liderar. 
No que se refere aos temas que podem ser trabalhados nos programas 
de treinamento de líderes, Escorsin e Walger (2017) pontuam: 
 planejamento estratégico: o líder precisa aprender o que é, como faz e 
quais as ferramentas, para que possa contribuir com o planejamento da 
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organização, mas também para que possa estruturar sua área de forma 
estratégica e alinhada à empresa; 
 aspectos financeiros e orçamentários: um líder precisa saber como gerir 
sua unidade de negócio de forma a alcançar objetivos financeiros, com 
orçamento direcionado para aquilo que é foco do negócio; 
 o líder deve ser treinado sobre como fazer a gestão de pessoas: é o líder 
que utiliza os processos de Recursos Humanos definidos pela 
organização. Boog (1994, p. 3), diz que "todo gerente é também um 
gerente RH". Com isto o autor quer dizer que a área de Recursos 
Humanos implanta processos para a gestão de pessoas, mas é o líder 
que os utiliza na condução diária de suas equipes. Assim, esse tema deve 
ser foco de treinamento para os líderes. 
Já os programas de desenvolvimento, segundo Escorsin e Walger (2017), 
focam aspectos como: 
 Conhecimento de si mesmo: exploração de conteúdos que propiciem o 
autoconhecimento e autodesenvolvimento. 
 Relacionamento interpessoal: propiciam vivenciar conteúdos como: 
comunicação, trabalho em equipe, gestão de conflitos, entre outros. Esses 
temas propiciam a aceitação e o respeito às diferenças e às ideias das 
pessoas; compreensão sobre os estilos de personalidade; entendimento 
das formas de comunicação verbal, não verbal e a escuta; 
entendimento 
sobre assertividade; compreensão sobre como dar e 
receber feedback; 
entendimento sobre as diferentes formas de percepção; compreensão 
sobre como gerenciar conflitos na equipe, com os clientes ou com os 
demais líderes da organização de forma a conduzir relações de trabalhos 
saudáveis, possibilitando administrar o estresse provenientes das 
diferenças individuais. 
 Liderança: o líder precisa conhecer o tema de sua carreira. Ao assumir 
um cargo de gestão, deixa de ser técnico e passa a desempenhar outros 
papéis e a ter outras responsabilidades. A organização precisa ter claro o 
perfil de líder aderente às suas estratégias, para então desenvolver sua 
equipe de liderança nos aspectos que compõem tal perfil. Este costuma 
ser um importante tema nos programas de desenvolvimento. Costumam 
ser aspectos abordados: influência do líder no clima da equipe; influência 
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do estilo de liderança na maturidade da equipe; delegação de atribuições;

o líder como um desenvolvedor do capital humano; liderança e 
alinhamento às estratégias organizacionais; gestão do tempo,
entre 
outros. 
Para Chiavenato (2010, p. 369), existem fatores que afetam a formulação 
dos programas de desenvolvimento de líderes. Como a transformação é um dos 
objetivos fortemente envolvidos nesses programas, faz-se necessário o apoio 
da alta direção: este é um requisito fundamental para a efetividade desses 
programas. Implantar tais programas requerer investimento de tempo, esforços 
e recursos financeiros. O apoio da direção deve ser concreto, constante e 
comunicado claramente. Esse apoio favorece o engajamento da liderança, sem 
qual os programas podem se fragilizar e não trazer os resultados necessários. 
Também é necessário o compromisso dos líderes que vão participar dos 
programas: os líderes precisam estar intimamente ligados e envolvidos com os 
programas; para isso, devem atender às suas necessidades de capacitação. 
Além disso, o comprometimento da área de Gestão de Pessoas: esta 
é a área responsável por estabelecer, desenvolver e acompanhar as ações 
propostas para os programas, requerendo dos profissionais que atuam na área 
profundo conhecimentos sobre as estratégias a serem utilizadas, conhecimento 
sobre os princípios que norteiam a aprendizagem de adultos no ambiente 
corporativo e conhecimento sobre a complexidade da organização. As empresas 
se desenvolvem em tempos diferentes, têm estruturas diferentes, algumas são 
mais tradicionais e outras, mais inovadoras. O profissional da área de Gestão de 
Pessoas precisa compreender claramente o cenário empresarial antes de 
implementar tais programas. Este é um outro fator crítico de sucesso. 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 3 do livro: ESCORSIN, A. P.; WALGER, C. Liderança e 
Desenvolvimento de Equipes. Curitiba: InterSaberes, 2017. 
Saiba mais 
Assista aos vídeos disponíveis nos links (acessos em: 6 ago. 2019): 
 
 
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TEMA 3 – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
De acordo com Escorsin e Walger (2017), as equipes se tornam cada vez 
mais essenciais para qualquer organização estruturar suas atividades e obter 
resultados. O desenvolvimento de equipes funciona como uma ferramenta de 
intervenção utilizada pelas áreas de Gestão de Pessoas das organizações para 
mobilizar mudanças na forma de funcionamento das equipes, de modo a 
propiciar melhora na efetividade das entregas de trabalho. 
Para Escorsin e Walger (2017), o desenvolvimento das equipes possibilita 
que: 
 as pessoas adquiram ampla visão dos objetivos que equipe precisa 
atingir, criando uma identidade de equipe; 
 contribui para que cada integrante compreenda o seu papel, sua forma de 
se relacionar e de se comunicar, o jeito de lidar com os conflitos existentes 
e a maneira como cada um pode contribuir para eficácia da área e da 
organização; 
 os colaboradores possam compreender suas características de 
personalidade e o estilo com o qual cada um funciona; 
 cada pessoa aprimore a capacidade de se observar e analisar o seu 
próprio funcionamento e o funcionamento dos demais componentes; 
 os integrantes ampliem a percepção de si mesmo e do outro; 
 a equipe potencialize suas competências, tornando-se capaz de ampliar 
sua performance e com isso aprimorar a qualidade de seus resultados; 
 cada pessoa se posicione de maneira mais adequada para que a equipe 
possa atingir seus resultados. 
Para Chiavenato (2010, p. 421), o desenvolvimento de equipes é uma 
técnica que objetiva alterar o comportamento das pessoas. Equipes de vários 
níveis da organização podem precisar refletir sobre seu comportamento, mesmo 
em cargos mais elevados. A ideia básica é contribuir para equipes façam uma 
abertura de mentalidade e de ações para buscarem novas alternativas às suas 
demandas, necessidades ou problemas. 
Para Chiavenato (2010, p. 421), no programa de desenvolvimento de 
equipes as pessoas que compõem uma determinada área da organização (ou 
de várias áreas) se reúnem sob a coordenação de um profissional qualificado, 
que pode ser da área de Gestão de Pessoas, um consultor externo ou um líder 
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experiente. Essas reuniões devem ser previamente organizadas para permitir 
que as pessoas reflitam sobre suas formas de funcionamento e identifiquem 
pontos em que a colaboração possa ser mais frutífera, eliminando barreiras 
interpessoais de comunicação, pois puderam esclarecer e compreender as 
causas de possíveis conflitos ou problemas. Ao final da reunião a equipe pode 
fazer uma autoavaliação de seu comportamento e de seu comprometimento com 
as soluções definidas. 
A base para o desenvolvimento de equipes, aponta Chiavenato (2010, 
p. 422), está alicerçada em alguns fatores, os quais precisam ser compreendidos 
pelo profissional de Recursos Humanos ao elaborar programas de 
desenvolvimento para as equipes. São eles: 
 A filosofia e missão da empresa: são fundamentais para que haja o 
envolvimento das pessoas e norteiam todos os programas de 
desenvolvimento, pois os programas precisam estar alinhados às 
estratégias organizacionais. 
 A estrutura organizacional: é preciso haver clareza sobre como o trabalho 
das equipes ou das áreas está estruturado, o grau de envolvimento das 
pessoas com as diretrizes da empresa, o grau de delegação de atividades 
e de decisão estabelecidos pela liderança da empresa. 
 Os sistemas organizacionais: é preciso verificar como as informações são 
fornecidas às pessoas e o grau de abertura da liderança para comunicar 
decisões. 
 As políticas organizacionais: é necessário analisar aspectos como 
estabilidade de emprego ou o nível de tratamento similar entre as áreas e 
entre os colaboradores. Quando se conduz um programa de 
desenvolvimento, pode ser que algumas pessoas se sintam ameaçadas 
de perda de emprego, por julgarem que não estão correspondendo ao 
desempenho esperado pela empresa. É preciso ficar claro que foco do 
programa é contribuir para a melhoria contínua. 
 As habilidades dos colaboradores, tantos as relacionadas com a 
execução das atividades como as interpessoais, além da cultura de 
trabalho em existente na empresa. 
De acordo com Escorsin e Walger (2017), costumam ser conteúdos 
trabalhados nos programas: 
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 melhoria da compreensão sobre a empresa e sobre as metas 
organizacionais; 
 melhoria das estratégias de negócios da área, inovação de modelos de 
atuação e da relação com clientes internos e externos; 
 melhoria da performance da equipe, do relacionamento interpessoal, do 
ambiente de trabalho, da comunicação, da tomada de decisão, da gestão 
de problemas e de conflitos; 
 minimização das diferenças individuais por meio do autoconhecimento e 
da melhoria do conhecimento entre os integrantes da equipe, entre outros 
conteúdos; 
 alinhamento do relacionamento entre o líder e os colaboradores que 
integram a equipe. 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 5 do livro ESCORSIN, A. P.; WALGER, C. Liderança e 
Desenvolvimento de Equipes. Curitiba: InterSaberes, 2017. 
Saiba mais 
Assista ao vídeo: . 
Acesso em: 6 ago. 2019. 
TEMA 4 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
O termo educação corporativa refere-se ao processo educacional dos 
empregados de uma organização, os quais acontecem sob responsabilidade da 
própria empresa. A preocupação das organizações quanto ao aprendizado das 
pessoas tem se ampliado cada vez mais, pois o desenvolvimento delas acaba 
por favorecer a obtenção de resultados dos negócios. Chiavenato (2010) 
esclarece que a educação corporativa vem sendo estimulada por conta do 
ambiente turbulento decorrente da globalização, do desenvolvimento 
tecnológico, da competitividade e das mudanças rápidas e contínuas. Assim, há 
um interesse em incentivar a aprendizagem contínua, alinhando educação das 
pessoas a objetivos estratégicos da organização. 
Carvalho (2014) argumenta que a educação corporativa é uma estratégia 
capaz de promover vantagem competitiva e contribui para transformar 
oportunidades em negócios por meio do conhecimento desenvolvido e 
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compartilhado continuamente. Moscardini e Klein (2015) complementam que a 
educação corporativa favorece o aprendizado, cria condições para a inovação, 
o empreendedorismo e o desenvolvimento de líderes eficientes. 
As práticas de educação corporativa, segundo Moscardini e Klein (2015, 
p. 90) são os conjuntos de “ações educacionais que a empresa estabelece a fim 
de assegurar que todos os participantes da sua cadeia de valor possam 
desenvolver as competências profissionais necessárias para a concretização da 
estratégia organizacional, com foco no negócio”. Assim, o desenvolvimento da 
Educação Corporativa é uma estratégia para aumentar a competitividade, 
estimular a inteligência empresarial e disseminar uma cultura de aprendizagem 
em todos os níveis organizacionais. Os objetivos da Educação Corporativa 
podem ser resumidos de acordo com a Figura 1. 
Figura 1 – Objetivos da Educação Corporativa 
 
 
De acordo com Freire (2014), podemos considerar como ferramentas de 
Educação Corporativa: 
 os programas de treinamento de curta e média duração, de cunho técnico, 
estratégico, comportamental e de gestão; 
 o investimento em cursos de graduação e pós-graduação do quadro de 
pessoal, por meio do subsídio parcial ou total desses cursos em 
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instituições formadoras (faculdades, centro universitários euniversidades); 
 a criação de Universidades Corporativas (UCs). 
Os programas de Educação Corporativa contam com diversas estratégias 
para capacitação e desenvolvimento de pessoas. Moscardini e Klein (2015) 
sintetizam essas estratégias em uma tabela, a qual será reproduzida a seguir: 
Quadro 1 – Estratégias de Educação Corporativa 
ESTRATÉGIAS DEFINIÇÃO COMO OCORRE 
AUTOINSTRUÇÃO 
Aprendizagem autodirigida. O 
indivíduo, por meio de sua 
maturidade, busca o 
conhecimento necessário para o 
seu desenvolvimento. 
O indivíduo recebe conteúdos e 
materiais impressos ou eletrônicos 
para estudar onde e como for 
mais adequado. 
AULAS 
EXPOSITIVAS 
Estratégia mais tradicional, em 
que os indivíduos aprendem em 
sala de aula, em contato com um 
instrutor ou professor. 
Representa uma educação formal, 
em que há uma programação e 
um conteúdo definido que deve 
ser trabalhado com os aprendizes. 
DEBATES 
Tipo de estratégia que permite a 
discussão e a reflexão em 
conjunto com facilitadores, 
professores ou outros 
participantes. 
Seminários, congressos, 
simpósios e discussão de leituras. 
Por meio do diálogo e do convívio, 
é possível absorver e interpretar o 
conhecimento. 
APRENDIZAGEM 
BASEADA EM 
PROBLEMAS 
Envolve a resolução de problemas 
identificados no contexto dos 
próprios aprendizes, relacionados 
às suas atividades na 
organização. 
A partir da identificação do 
problema central, busca-se 
compreender suas causas e seus 
efeitos e identificar meios para a 
sua resolução, com base em 
diversas fontes de informação. 
ESTUDO DE CASO 
Refere-se à análise de fatos reais 
e à proposta de soluções aos 
problemas apresentados. Esse 
conhecimento deve ser absorvido 
pelo máximo de pessoas que 
estão envolvidas em processos 
semelhantes. 
Pressupõe a análise de casos 
práticos de dentro ou de fora da 
empresa. É uma prática que pode 
ocorrer em grupo ou de forma 
individual. 
DRAMATIZAÇÃO 
Representação de uma 
determinada situação ou fato, 
gerando reflexão sobre algum 
processo que pode ser vinculado 
à organização. 
Representação de situações reais 
(drama). 
WORKSHOPS OU 
OFICINAS DE 
TRABALHO 
Envolve sessões de 
aprendizagem prática, por meio 
de ações e geração de produtos 
concretos ao final das atividades 
Evento conduzido por uma ou 
mais pessoas, com o objetivo de 
unir teoria e prática. É uma forma 
de materializar o conhecimento 
gerado entre os indivíduos. Há 
sempre um trabalho prático e um 
produto da oficina. 
BENCHMARKING 
Visa à observação de práticas de 
outras organizações, com o 
objetivo de aprendizado e 
adequação às necessidades da 
organização. 
Para aplicação dessa estratégia, é 
preciso ter um diagnóstico interno 
e um roteiro com os itens que 
devem ser avaliados. 
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JOB ROTATION 
É uma atividade prática que 
permite aos indivíduos exercerem 
atividades diferentes dentro da 
organização, adquirindo uma 
visão sistêmica dos processos. 
O indivíduo é retirado de sua 
rotina de trabalho e conhece 
outros ambientes, exercendo 
diferentes atividades, o que 
estimula a prática e a reflexão 
sobre a prática. 
PARTICIPAÇÃO EM 
PROJETOS 
Trata-se de um aprendizado 
vivenciado na prática, em que o 
profissional tem uma meta 
específica a ser atingida no final 
do projeto. 
O indivíduo pode contar com um 
ou mais profissionais para orientá-
lo na condução das atividades, 
proporcionando feedbacks 
constantes quanto ao seu 
desempenho. 
JOGOS 
Envolvem atividades lúdicas que 
podem ser tanto competitivas 
quanto colaborativas. 
Jogos pressupõem a existência de 
atividades que envolvem ações, 
com regras e objetivos claros a 
serem atingidos, assim como 
recompensas pelo sucesso obtido. 
COMUNIDADES DE 
PRÁTICAS 
São grupos de pessoas que 
compartilham interesses e 
conhecimentos comuns por algo 
que praticam. 
As pessoas compartilham suas 
experiências (de forma presencial 
ou em meio digital), por meio da 
narração de suas vivências 
prévias, colaborando na resolução 
de problemas. 
COACHING E 
MENTORING 
Envolve o acompanhamento do 
indivíduo por um profissional, em 
que o foco é o desenvolvimento 
por meio de diálogos que o 
incentivem a pensar em suas 
ações e em seu desenvolvimento. 
Pode ser conduzido por 
executivos, consultores externos e 
internos. 
Fonte: Moscardini; Klein, 2015, p. 93-94. 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 8 do livro: FREIRE, D. A. L. Treinamento e 
Desenvolvimento em Recursos Humanos: encenando e efetivando 
resultados. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
Saiba mais 
Leia mais sobre Educação Corporativa: 
. Acesso em: 6 
ago. 2019. 
TEMA 5 – UNIVERSIDADE CORPORATIVA 
A criação de universidades corporativas (UCs) pode ser uma das 
estratégias para a educação corporativa. Como explica Freire (2014, p. 216-
217), a criação de uma UC é “uma estratégia para desenvolver e educar 
empregados, clientes, fornecedores e a comunidade em geral, com a finalidade 
de alcançar os objetivos da organização”. 
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Ao optar por implementar uma UC, ou seja, uma universidade própria, as 
organizações visam aumentar a competitividade por meio do aumento do valor 
das pessoas, estimular e potencializar a inteligência empresarial e disseminar 
uma cultura de aprendizagem em todos os níveis organizacionais. Ainda de 
acordo com o autor, o surgimento das UCs esteve ligado a fatores como: 
1. emergência de organizações flexíveis com capacidade de respostas 
rápidas ao mercado; 
2. era do conhecimento como nova base para formação de riqueza na 
atualidade; 
3. rápida obsolescência do conhecimento; 
4. empregabilidade; 
5. educação como estratégia global, principalmente com o advento da 
internacionalização. 
Como característica, Carvalho (2014) destaca que as UCs deslocam o 
objetivo principal do desenvolvimento de habilidades individuais para as 
competências do negócio, focando a aprendizagem organizacional. Assim, os 
cursos são desenhados a partir das estratégias do negócio. Outra questão 
importante é que as UCs não devem se limitar apenas ao ambiente interno da 
empresa (qualificando apenas os empregados), elas devem atingir o público 
externo também (como fornecedores, clientes, franquias etc.) 
Como resultado das UCs, as organizações têm obtido melhoria dos 
serviços oferecidos e aumento de lucratividade. No Brasil, diversas são as 
organizações que já contam com suas próprias universidades, como: Grupo 
Accor, Banco do Brasil, BNDES, Caixa Econômica, Grupo Globo, Carrefour, 
Bradesco e outras. Veja como estão organizadas algumas Universidades 
Corporativas no Brasil: 
Figura 2 – Exemplos de universidades corporativas 
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Fonte: Chiavenato, 2010, p. 389. 
A existência das UCs não elimina ou prejudica as universidades 
tradicionais, visto que cada uma delas cumpre objetivos diferentes e volta-se a 
públicos distintos. De acordo com Eboli (1999), podemos caracterizar o papel de 
cada uma delas da seguinte forma: 
Quadro 2 – Universidade tradicional versus universidade corporativa 
Universidade tradicional Universidade corporativa 
Desenvolver competências essenciais para o 
mundo do trabalho 
Desenvolver competências essenciais para o 
sucesso do negócio 
Aprendizagem baseada em sólida formação 
conceitual e universal 
Aprendizagem baseada na prática dos 
negócios 
Sistema educacional formal 
Sistema do desenvolvimento de pessoas 
pautado pela gestão por competências 
Ensinar crenças e valores universais 
Ensinar crenças e valores da empresa e do 
ambiente de negócios 
Desenvolver cultura acadêmica Desenvolver cultura empresarialFormar cidadãos competentes para gerar o 
sucesso das instituições e da comunidade 
Formar cidadãos competentes para gerar o 
sucesso da empresa e dos clientes 
Fonte: Eboli, 1999. 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 8 do livro: FREIRE, D. A. L. Treinamento e 
Desenvolvimento em Recursos Humanos: encenando e efetivando 
resultados. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
Saiba mais 
Conheça algumas universidades corporativas (acessos em: 6 ago. 2019): 
Universidade 
McDonald’s
•Localizada em Barueri, 
SP.
•Inaugurada em 1997.
•Oferece treinamentos 
específicos relacionados 
às áreas de alimentação, 
eletricidade e 
refrigeração, cursos de 
interesse geral nas áreas 
de administração e 
qualidade.
•Participantes: 
profissionais a partir da 
gerência. 
Grupo Accor
•Localizada em 
Campinas, SP.
•Inaugurada em 1992.
•Oferece cursos sobre a 
cultura do grupo e 
assuntos de interesse 
geral, como criatividade, 
satisfação do cliente e 
etiqueta empresarial, 
dependendo da 
necessidade de cada 
departamento.
•Participantes: 
funcionários.
Universidade Brahma
•Não tem espaço físico.
•Inaugurada em 1995.
•Oferece cursos 
específicos de interesse 
geral, que enfocam as 
diretrizes da empresa.
•Participantes: 
funcionários.
Universidade Motorola
•Localizada em 
Jaguariúna, SP.
•Inaugurada em 1999.
•Oferece cursos 
gerenciais e técnicos.
•Participantes: 
funcionários, clientes e 
fornecedores.
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 Banco do Brasil: 
 
 SENAI: 
 Correios: 
 Companhia Energética de Minas Gerais: 
 3M: 
 
TROCANDO IDEIAS 
Você já participou que algum programa de desenvolvimento de equipes? 
Como foi essa experiência? 
NA PRÁTICA 
Leia o caso a seguir2: 
Paulo Roberto atua como gerente de área de Marketing e Comercial do 
grupo AWP, que é formado por uma cadeia com quatro lojas que comercializam 
diversos produtos para casas e pessoas. Paulo Roberto tem sempre grandes 
desafios, pois as lojas estão localizadas em diferentes regiões do Brasil, o que 
faz com que tenha de estabelecer estratégias de marketing e de venda 
diversificadas para cada região. Os resultados de sua área são muito visíveis e 
acompanhados diretamente pela presidência do grupo. 
Paulo Roberto é um líder comprometido, reconhecido por sua equipe. Seu 
estilo de liderança está alinhado às demandas do Grupo AWP, e seu diretor 
sempre lhe fornece feedbacks positivos. 
A empresa tem implantado avaliações de desempenho. Neste ano, quando 
o diretor da área de marketing fez a avaliação com Paulo Roberto, percebeu que, 
durante o ano, ele havia apresentado algumas dificuldades para tomar decisões. 
Suas iniciativas e sua capacidade de inovação pareciam trazer poucos 
resultados ao grupo. Paulo Roberto sempre teve bom desempenho, mas, diante 
de um cenário do mercado com maior grau de complexidade e maior 
 
2 Elaborado com base em Escorsin; Walger, 2007. 
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competitividade, ele se sentiu com pouca visão estratégica para conduzir os 
projetos de marketing, para alinhá-los à situação socioeconômica do país. 
1. Que considerações podemos fazer sobre o desempenho do gerente da 
área de marketing e comercial? 
2. Do que esse gerente precisa? 
3. De que forma um programa de treinamento e desenvolvimento o 
ajudaria? 
FINALIZANDO 
Nesta aula vimos a importância que os programas de treinamento e 
desenvolvimento tenham foco em competências, visto que essa é a tendência 
em Gestão de Pessoas. Também discutimos o desenvolvimento de lideranças, 
o que é essencial para as organizações. Os líderes não nascem prontos e 
exercem função primordial nas empresas, por isso a preocupação em prepará-
los tem sido cada vez mais comum. 
As equipes de trabalho são altamente responsáveis pela consecução de 
objetivos por parte das organizações, por isso também debatemos sobre a 
importância do desenvolvimento das equipes de trabalho, para que elas se 
transformem em grupos de alto desempenho. 
Por fim, conversamos sobre a educação corporativa e sua estratégia de 
universidade corporativa, temas que também têm sido tendência em treinamento 
e desenvolvimento. 
 
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REFERÊNCIAS 
BOOG, G. G. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makron 
Books, 1994. 
CARVALHO, L. M. Educação corporativa e desempenho estratégico. Revista de 
Administração FACES Journal, v. 13, n. 3, p. 66-85, 2014. 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas 
na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004 
EBOLI, M. Desenvolvimento e alinhamento dos talentos humanos às 
estratégias empresariais: o surgimento das Universidades Corporativas. São 
Paulo: Schmukles Editores, 1999. 
ESCORSIN, A.P.; WALGER, C. Liderança e Desenvolvimento de Equipes. 
Curitiba: InterSaberes, 2017. 
FREIRE, D.A.L. Treinamento e Desenvolvimento em Recursos Humanos: 
encenando e efetivando resultados. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Desenvolvimento de liderança. Disponível em: 
. Acesso em: 6 ago. 2019. 
GRAMIGNA, M. R. Modelos de Competências e Gestão de Talentos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
MENDONÇA, B. Educação Corporativa nas empresas. Edools, 8 mar. 2016. 
Disponível em: . 
Acesso em: 6 ago. 2019. 
MOSCARDINI, T.; KLEIN, A. Z. Estratégias de educação corporativa e suas 
relações com os diferentes níveis de aprendizagem organizacional. Revista de 
Administração da UFSM, v. 8, n. 1, p. 89-102, 2015. 
O DIABO Veste Prada. Direção: David Frankel. EUA: 20th Century Fox, 2006. 
109 minutos. 
REVISTA MELHOR. CONARH 2015: Bernardinho fala sobre desenvolvimento 
de equipes vencedoras. Disponível em: 
. Acesso em: 6 ago. 2019. 
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RUAS, R.; COMINI, G. M. Aprendizagem e desenvolvimento de competências: 
articulando teoria e prática em programas de pós-graduação em formação 
gerencial. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 5, n. esp., p. 1-14, 2007. 
Disponível em: . Acesso em: 6 ago. 2019. 
SANTOS, A. F. T.; RIBEIRO, N. C. F. Educação Corporativa. Dicionário da 
Educação Profissional em Saúde. Disponível em: 
. Acesso em: 
6 ago. 2019. 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, Aprendizagem Organizacional e 
Gestão do Conhecimento. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
TVHBR Brasil. Estratégia para desenvolver liderança na empresa - Paulo 
Amorim, Dir. de Recursos Humanos | Dell. Disponível em: 
. Acesso em: 6 ago. 2019. 
 
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