GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS - u4-tema2

Prévia do material em texto

Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga 
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para 
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge. 
Tema 2 
Políticas e processos que envolvem a Gestão de 
Pessoas 
 
 
Como a identidade de uma organização pode 
influenciar nas políticas de RH? 
 
Nesta aula vamos analisar a identidade organizacional e sua influência na Gestão de 
Pessoas. 
 
Já vimos que a organização é um organismo vivo e em constante mudança que nunca 
ocorrem na mesmo velocidade, mesmo dentro de uma organização, pois temos 
categorias de mudanças diferentes, que geram entraves diferentes. Verificaremos, a 
seguir, onde essas dificuldades acontecem. 
 
Nível de identidade 
 
Neste nível, as questões existenciais da organização precisam estar definidas, pois 
como já vimos, a missão, a visão e os valores exercem forte influência no clima 
interno. 
 
O gestor de pessoas deve primeiramente identificar se há essas premissas junto ao 
nível estratégico, para então tangibilizar esses conceitos para a equipe interna através 
de ações de endomarketing. Este nível de identidade é o norteador dos processos de 
contratação. 
 
Nível das relações 
 
Neste nível, toda organização é foco de conflitos, por uma simples questão: há 
pessoas trabalhando nela. Esse cenário sempre ocorre quando uma determinada 
parte coloca como prioridade seus próprios interesses, preterindo o restante, e isso 
sem dúvida interfere nos objetivos a serem alcançados. Imagine que você trabalhe em 
uma organização, sendo que seus objetivos são bem definidos: trabalhar perto de 
casa, para ficar mais próximo de sua família, e em seis meses se mudar para o interior 
do estado; mas seu gerente decide lhe dar uma oportunidade profissional como 
supervisor em outra cidade dentro de três meses. Como você trabalharia nesse 
período? Como seria a relação com seus colegas, família e o próprio gerente? Note 
que quando a “agenda oculta” do funcionário entra em choque com os objetivos da 
organização, surgem os conflitos. Sem dúvida haverá alteração em seu ritmo de 
trabalho e essa interferência poderá ser tanto ativa (mediante ação que provoque 
obstáculos, bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critério de 
omissão). 
 
 
 
Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga 
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para 
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge. 
Claro que embora a palavra “conflito” sugira algo pejorativo e rancoroso, pode ser 
saudável desde que devidamente orientado. Neste ponto entra o RH estratégico. 
 
Nível dos processos 
 
Nesse nível, observamos o quanto os fluxogramas e definições do que deve ser feito 
estão disseminados na organização. É muito comum alguns setores ou empresas 
serem lentos demais internamente devido à quantidade de procedimentos existentes, 
alçadas de aprovação, alterações e revisões etc. Em certos casos, há o excesso de 
centralização, que cria uma enorme dependência da presença de pessoas específicas 
para que funcione. 
 
Nível dos recursos 
 
Nesse nível, avaliamos o grau de obsolescência ou inadequação dos recursos 
técnicos. Veja um exemplo: 
 
Uma empresa do ramo de saúde, no Rio de Janeiro, oferecia salários e benefícios 
compatíveis com o mercado, um plano de carreira definido, mas 80% dos 
computadores operavam com software pirata por uma questão de custos, e por vezes 
tal software solicitava atualizações cuja não instalação impedia seu correto 
funcionamento. 
 
Nitidamente observamos que os recursos dessa organização não estavam adequados 
à equipe, mas o mais preocupante é que eles não estavam adequados ao mercado, e 
isso implica uma enorme perda de vantagem competitiva. 
 
Vídeo 
 
Para saber mais, assista ao vídeo publicado na unidade da disciplina no 
Ambiente Virtual de Aprendizagem. 
 
Essas situações geram impacto direto na Gestão de Pessoas para que as mudanças 
propostas sejam aceitas, pois é comum colaboradores se valerem dos poucos 
recursos para justificar uma não execução ou não aceitação de novas propostas. 
Quando os recursos são adequados, observamos dois efeitos: 
 
• redução do trauma da mudança; 
• eliminação das desculpas. 
 
O que o gestor de pessoas precisa transmitir à equipe é que o paraíso não existe em 
lugar algum; a empresa perfeita é utopia, mas havendo as condições mínimas para um 
 
 
Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga 
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para 
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge. 
bom desempenho a contrapartida esperada do colaborador será uma só: 
comprometimento com a organização. 
 
Vídeo 
Para saber mais sobre algumas relações modernas entre funcionários e empresas, 
assista agora ao vídeo Empresas modernas têm mudanças no ambiente e nas 
rotinas de trabalho. 
 
Ao avaliarmos o início do processo em RH, que é o recrutamento e a seleção, 
observamos que a origem está no mercado de trabalho, onde está a oferta de 
profissionais, estejam esses disponíveis ou ocupando alguma posição em suas 
organizações, pois não vamos esquecer que o mercado de hunting está bem 
aquecido. 
 
Saiba Mais 
Enquanto o recrutamento e a seleção que conhecemos abrangem pessoas que estão 
empregadas ou não, o mercado de hunting tem como foco pessoas que já ocupam 
posições dentro de suas organizações e não necessariamente estão insatisfeitas com 
elas. 
 
 
Anteriormente, abordamos o recrutamento interno e externo, na ótica do planejamento, 
mas em termos de aplicação prática devemos identificar as vantagens e desvantagens 
de cada um. 
 
Recrutamento Interno 
 
 
 
• Corresponde a um ótimo fator 
motivacional. 
• O funcionário interno conhece os 
“atalhos organizacionais”. 
• Tem acesso a quem decide 
formal e informalmente. 
• Melhora as habilidades e 
competências. 
• Aumenta a retenção dos talentos. 
 
 
 
• Visão “viciada” da organização. 
• Sensação de desconforto por 
parte dos pares que se julgaram 
aptos. 
• Sua opinião tende a ser menos 
respeitada. 
 
 
 
 
 
Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga 
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para 
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge. 
Recrutamento Externo 
 
Esse contexto é bastante afetado pelas variáveis incontroláveis, tais como legislação, 
tecnologia, mudança de governo e ambiente econômico. Isso é bastante observado 
quando as empresas adotam canais de divulgação e convocação de candidatos em 
redes sociais e realizam entrevistas com candidatos via Skype, por exemplo. 
 
 
 
• Oxigenação da equipe. 
• Funções de gestão tendem a ser 
mais respeitadas. 
• Conhecimento diferenciado. 
• Alto grau de motivação. 
• Sem vícios. 
 
 
 
• É um processo mais caro, 
podendo incorrer na contratação 
de empresas especializadas. 
• Sensação de desprestígio por 
parte da equipe interna. 
• Desconhecimento da cultura e 
dos processos internos. 
 
 
Há outras fontes de recrutamento,tais como indicações, anúncios em jornais e 
revistas especializadas, universidades, sindicatos e associações, mas sempre levando 
em conta a adequação do perfil do candidato à vaga, com o menor custo. 
 
Após o recrutamento, temos o processo de seleção, que é quando escolhemos um 
candidato diferenciado no meio de tantos que parecem iguais, a partir de triagem de 
currículos, aplicação de testes específicos e dinâmicas de grupo. 
 
 
 
Ao falarmos na remuneração, é necessário antes realizar uma pesquisa salarial, em 
que são considerados a região, porte da organização, ramo de atividade, tabulação e 
análise dos salários, análises de consistência, emissão de relatórios, gráficos e 
caderno de coletas. A pesquisa salarial deve possuir características mínimas, como: 
 
1. Tipologia dos cargos selecionados para servirem como amostras (cargos-
chave) devem representar os demais cargos da organização; 
 
 
 
Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga 
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para 
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge. 
2. Área geográfica – Em uma pesquisa salarial devem ser consideradas 
empresas que atuem em áreas semelhantes às da organização; 
 
3. As empresas devem possuir o mesmo tamanho e, preferencialmente, o mesmo 
ramo de atividade da organização; 
 
4. A política salarial das empresas deve refletir o desejo da organização. 
 
Há que existir compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbrio interno) e 
dentro do mercado (equilíbrio externo), ou seja, a política de remuneração da 
organização precisa estar alinhada ao mercado externo. 
 
No primeiro item, ao falarmos da tipologia, são levados em consideração os seguintes 
aspectos: 
 
 
Requisitos mentais 
 
Inteligência, raciocínio, fluência verbal, educação geral adquirida, 
conhecimento especializado, criatividade e informação geral. 
 
 
Requisitos físicos 
 
Andar, carregar, transportar, digitar, nadar e outros esforços 
contínuos. Nesses casos, a idade, o sexo e a altura têm influência. 
 
Além desses dois itens, temos também os níveis de responsabilidade e condições do 
ambiente de trabalho, que também vão influenciar a pesquisa salarial. Com essas 
premissas definidas, é atribuído um peso para cada e um fator de escalonamento que 
será definido pela empresa. Esse modelo é conhecido popularmente como PCS 
(Plano de Cargos e Salários), e é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais 
entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral. Um sistema de 
remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas 
salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial. 
 
Vejamos agora, os tipos de remuneração: 
 
• Remuneração por habilidades: a remuneração é paga em função do 
conhecimento ou de habilidades certificadas. 
• Remuneração por competências: é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua 
implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao 
mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças. 
 
 
Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga 
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para 
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge. 
• Remuneração variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa 
oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando 
fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. A 
remuneração por resultados e participação acionária são duas formas de 
remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. 
 
Capacitação de pessoal 
 
Com o dinamismo do mercado, a alta competitividade obriga as organizações a terem 
profissionais mais capacitados, e então falamos sobre treinamento e desenvolvimento. 
Mas há diferença entre ambos? 
 
 
 
Segundo Milkovich e Boudreu (2010), treinamento é um processo que promove a 
obtenção de conhecimentos, habilidade ou desenvolvimento de atitudes, melhorando o 
alinhamento entre as características do funcionário às exigências do seu cargo, ou 
seja, o treinamento é algo pontual e reativo, com o objetivo de atenuar um suposto 
problema. 
 
Exemplo 
 
Imagine que sua empresa adquiriu um ERP (software de gestão) para 
integrar todos os processos internos (vendas-estoque-produção-contas a 
pagar-contas a receber). 
 
Certamente, todos na organização precisarão ser treinados para operar o 
novo sistema e esse treinamento somente poderia ocorrer com a 
instalação do tal sistema. 
 
 
Já o desenvolvimento ocorre de forma planejada com resultados em longo prazo, ou 
seja, o mais relevante é o desempenho futuro. 
 
 
Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga 
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para 
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge. 
Exemplo 
Caso sua organização esteja planejando expandir suas atividades para o 
exterior, é possível desenvolver a equipe interna em liderança, línguas, 
negociação etc., objetivando o cenário futuro. 
 
Veja a seguir, os principais sintomas de necessidade de treinamento em uma 
organização: 
 
 
O processo de avaliação tem como grande objetivo identificar os gaps entre o 
comportamento e os resultados apresentados pelo funcionário e o desejado pela 
organização. O grande cuidado que precisa haver é na forma de conduzir a avaliação: 
com o intuito de premiar ou punir? 
 
A avaliação tradicional é aquela pela qual as chefias avaliam seus colaboradores, mas 
a maioria das organizações utiliza a avaliação 180º, como é conhecida pelos 
profissionais de recursos humanos, que prevê autoavaliação, avaliação do gestor 
(analisando o subordinado) e consenso-feedback, sendo que cada gestor deve 
preencher também o plano de ação para desenvolvimento do colaborador. 
 
Na avaliação 360º todos os níveis da organização são considerados, sendo os 
gestores, também avaliados pelos colaboradores. 
 
 
 
 
 
Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga 
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para 
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge. 
Curiosidade 
Existe uma empresa no setor imobiliário de São Paulo que utiliza um modelo de 
avaliação de chefias bem interessante. Intitulado como “dia do perdão”, em que todo 
final de ano os colaboradores escolhem os gerentes com quem querem trabalhar no 
ano seguinte. Alguns gerentes, que porventura ficarem sem equipe, são desligados da 
empresa. 
 
Leitura 
Para aprofundar seu conhecimento sobre políticas dentro de uma organização, estude 
agora, no livro: SOUZA, Márcio Santos. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de 
Janeiro: ILUMNO, 2014. Veja no capítulo 4, a parte correspondente ao tópico Políticas 
e processos que envolvem a gestão de pessoas (p. 88 – 95). Você poderá encontrá-lo 
na página inicial da disciplina, no ambiente virtual de aprendizagem. 
 
Conforme citamos no início, a avaliação de desempenho precisa ter o foco de 
orientação e premiação, e, falando especificamentenesse assunto, vejamos as 
diferentes formas de reconhecer um colaborador: 
 
• Reconhecimento diário 
Elogio pessoal, elogio por escrito, elogio eletrônico ou elogio público. 
 
• Reconhecimento informal intangível 
Informações e apoio, autonomia e autoridade, folgas e flexibilidade, auxílio na 
carreira e tempo do gerente. 
 
• Reconhecimento e premiações tangíveis 
Prêmios por realizações, dinheiro, vale brinde, presentes nominais, produtos e 
alimentos, privilégios e benefícios. 
 
• Premiações e atividades em grupo 
Diversão, jogos, concursos, celebrações, festas e eventos e viagens. 
 
• Premiações por realizações específicas 
Ocorrem quando alguma ação pontual é realizada. Ex. venda dos itens de 
menor giro no estoque.