Gestão do Desempenho Humano

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GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
HUMANO
Pablo Rodrigo Bes
Contratação de objetivos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer os papéis dos atores envolvidos na contratação de 
objetivos.
  Identificar o alinhamento dos objetivos contratados com os da res-
pectiva área e os da organização.
  Construir objetivos de forma estruturada e alinhada às políticas de 
gestão em curso.
Introdução
No intuito de atingir com êxito o propósito para o qual foi projetada e, 
por consequência, permanecer atuante e competitiva no mercado, toda 
organização empreende esforços para melhor planejar e gerenciar suas 
atividades. Para isso, a criação de objetivos é fundamental. Ainda, é com 
base neles que os papéis dos atores que fazem parte da organização, 
sejam eles colaboradores, gestores, líderes ou fornecedores, sócios e 
concorrentes, são definidos.
Existe uma hierarquia de objetivos que a organização deve contemplar 
para que suas políticas e práticas de gestão de pessoas estejam alinha-
das com a elaboração e a organização de suas atividades estratégicas. 
Convém, assim, envolver os colaboradores na construção dos objetivos, 
pois sua participação é fundamental para a adequação e especificação 
das metas organizacionais. Eleva-se, dessa forma, o nível de comprome-
timento e, portanto, a busca pela autoeficácia de cada um.
Neste capítulo, você vai descobrir como funciona o processo de 
contratação de objetivos em uma organização, identificando como se 
relaciona aos atores organizacionais envolvidos. Também entenderá 
por que é fundamental a construção de objetivos alinhados entre os 
níveis de gestão e estruturados de forma a contribuírem para a eficácia 
da organização.
1 Os papéis dos atores envolvidos
Para que uma organização possa planejar e empreender ações rumo aos re-
sultados que pretende atingir ao longo do tempo, seja no curto prazo, com as 
atividades operacionais que realiza diariamente em suas unidades, ou no longo 
prazo, a partir de seus esforços de planejamento estratégico, precisa defi nir 
seus objetivos, pois são eles que nortearão os comportamentos essenciais para 
que se alcancem as metas propostas. Assim, “[...] falar de planejamento é falar 
de futuro. E falar de futuro é falar de objetivos. Os objetivos constituem a 
mola-mestra da administração, a focalização para onde devem convergir todos 
os esforços da organização. O ponto focal aonde as coisas deverão chegar” 
(CHIAVENATO, 2014a, p. 215). 
Ou seja, quando existem objetivos, mas não há planos para que possam 
materializar-se, eles acabam ficando unicamente no nível do desejo, o 
que não contribui para a eficácia da organização onde trabalhamos, não 
é mesmo? Além disso, os objetivos precisam ser construídos de maneira 
que facilitem o engajamento dos funcionários e motivem seu empenho na 
sua consecução, o que requer o envolvimento e a participação de todos na 
formulação e contratação desses objetivos, uma vez que, desse esforço, 
serão geradas as metas para todos os departamentos e as unidades de 
negócio.
Algumas teorias da administração e da psicologia organizacional têm 
procurado descrever como as organizações podem tornar congruentes os 
objetivos individuais dos colaboradores com os objetivos organizacio-
nais que compõem as ações de planejamento estratégico, o que é feito, na 
atualidade, também considerando as dimensões internacionais de atuação, 
uma vez que “[...] o mundo virou uma aldeia global. Assim, os executivos 
precisam aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas” (ROBBINS, 
2009, p. 6). Embora tenhamos observado uma crescente universalização 
dos estilos de vida ao redor do mundo, os sujeitos possuem aspirações e 
expectativas diferentes, que desafiam os gestores de pessoas na busca por 
corresponder expectativas e interesses individuais ao que a organização 
almeja atingir no futuro. 
Contratação de objetivos2
É importante observar que, ao desempenharem suas funções, os colaboradores não apenas 
contribuem diretamente para o atingimento dos objetivos da organização, mas também 
buscam concretizar seus próprios desejos e objetivos pessoais. Portanto, se um colaborador 
está suficientemente engajado e motivado, realizará suas atividades com eficiência, de 
forma que sua produtividade e a qualidade do que entrega à organização ajudam a 
reduzir custos operacionais e, por consequência, a aumentar a lucratividade da empresa.
Dessa forma, os gestores costumam valer-se das ações de planejamento 
estratégico, normalmente desencadeadas pelos membros da direção da orga-
nização, com o auxílio de gerentes e gestores de unidades, para estabelecer 
os objetivos estratégicos organizacionais, que servirão de base para “[...] 
converter a visão estratégica em metas de desempenho específicas” (THOMP-
SON JR.; STRICKLAND III; GAMBLE, 2008, p. 29). A partir dessas metas, 
elaboram-se e divulgam-se as devidas estratégias, os caminhos a seguir e os 
planos de ação necessários para que se chegue aonde se quer, de forma que 
todos os atores fiquem a par de como podem contribuir para o alcance dos 
resultados almejados. 
Há de se perguntar, porém, o seguinte: de que forma esse processo estaria 
considerando os objetivos individuais dos colaboradores? A resposta está nas 
práticas de gestão de pessoas que se voltem a recompensar os colaboradores 
pelo desempenho apresentado, pela sua participação e cooperação efetivas, 
individual e coletivamente, para uma organização de sucesso.
Ao se referir à evolução dos processos organizacionais que realizavam 
uma administração com base nos objetivos, Maximiano (2000) faz menção à 
administração por objetivos (APO), difundida a partir da obra The Practice 
of Management, de 1954, escrita por Peter Drucker. O livro de Ducker foi 
pioneiro em mencionar a necessidade de descentralizar as decisões e buscar 
uma administração voltada para resultados, mas que também servisse como 
um método de controle e avaliação do desempenho das diversas áreas e uni-
dades organizacionais:
3Contratação de objetivos
Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe 
simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, 
para depois avaliar o desempenho da equipe. Fez muito sucesso nos anos 60 e 
70, mas declinou nos anos seguintes. No final dos anos 90, quando os métodos 
participativos estão substituindo os hierárquicos, a essência da Administração 
por Objetivos, tornou-se redundante (MAXIMIANO, 2000, p. 189).
Essa análise histórica do autor é importante para constatarmos como, a 
partir da década de 1990, sobretudo com a globalização, as organizações pas-
saram a adotar metodologias que visavam envolver de forma mais plena seus 
colaboradores nos processos que realizavam, permitindo que participassem da 
formulação de políticas e da implementação das práticas organizacionais. Hoje, 
as organizações reconhecem o quanto é importante que seus colaboradores 
cooperem para o alcance dos objetivos, entendendo que o somatório de suas 
competências pode levar a organização a ser bem-sucedida.
Como comentamos, os objetivos organizacionais resultam do planejamento 
estratégico da organização, que normalmente é realizado pela direção da 
empresa, com seus assessores, ou a partir de uma comissão montada para essa 
finalidade. Uma vez definidos, os objetivos são repassados para as unidades 
divisionais da organização, que normalmente são estabelecidas pelo tipo de 
produtos que produzem ou categorias serviços prestados. Em cada divisão ou 
unidade de negócio, por sua vez, existem vários departamentos que operam 
de forma sistêmica para o alcance dos resultados (CHIAVENATO, 2014a). 
Veja a Figura 1 para entender a hierarquia dos atores envolvidos no processo 
de contratação dos objetivos.
Figura 1. A “cascata” dos objetivos dentro de uma organização.
Fonte: Adaptada de Robbins (2009).
É importante destacarmos que, na base da hierarquia de objetivos, encon-
tram-se os objetivosque serão contratados junto aos colaboradores de cada 
departamento, cujos esforços coletivos farão a organização ter condições de 
Contratação de objetivos4
atingir os resultados que projetou para si. Assim, os atores envolvidos no 
processo de contratação dos objetivos organizacionais envolvem os diretores, 
gerentes, gestores, líderes e todos os colaboradores que nela atuam, pois todos 
fazem parte da cadeia de valor da organização. 
No entanto, é fundamental destacar que deve haver o devido direcionamento 
dos objetivos individuais que são contratados junto aos colaboradores, pois estes 
precisarão se adequar, agindo de forma congruente com aquilo que está estabelecido 
nos objetivos organizacionais, para que se evite a alocação de recursos (materiais, 
humanos, financeiros, tempo, etc.) em operações que se distanciem das metas 
fixadas e contratadas. Veremos mais sobre esse assunto na seção a seguir.
Cada etapa do planejamento estratégico de uma organização apresentará seus res-
pectivos objetivos e planos. Assim, no nível da direção da empresa, temos os objetivos 
organizacionais e o plano estratégico em si; no nível tático, temos o desdobramento 
dos objetivos organizacionais dentro do plano tático das unidades da empresa; no 
nível operacional, temos o efeitos dos objetivos organizacionais na composição dos 
planos operacionais de cada departamento, que servem de base para construir as 
metas individuais a atingir.
2 O alinhamento de objetivos
Na seção anterior, vimos que a administração que se realiza por objetivos 
costuma seguir determinada hierarquia, cuja fi nalidade é fazer todos os cola-
boradores, independentemente do cargo ou setor em que atuam, conhecerem 
para quais resultados devem convergir seus esforços, o que os fará moldar seus 
comportamentos e direcionar seu desempenho. A partir dessa hierarquia de 
objetivos, são elaborados e compartilhados os planos resultantes, essenciais 
para o alinhamento dos objetivos entre os diferentes níveis organizacionais. 
Segundo Chiavenato (2014a, p. 226) “[...] existem três níveis de objetivos 
organizacionais: estratégicos, táticos e operacionais. Alguns se relacionam com 
a organização como um todo, outros com cada divisão ou unidade, e outros 
ainda com a tarefa ou operação a ser executada. A missão da organização 
paira acima de todos eles”. Por meio da Figura 2, fica clara a relação entre os 
tipos de objetivos organizacionais e seus planos.
5Contratação de objetivos
Figura 2. Os níveis de objetivos e planos
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014b).
Veja que, no topo da pirâmide, temos a missão da organização, que traduz 
o que seria o negócio da empresa, a finalidade de sua existência, o que ela 
faz e procura entregar ao mercado como resultado do uso coordenado de seus 
fatores de produção. 
Uma das formas de entendermos como os objetivos se diferenciam é a partir de 
sua amplitude, do espaço que ocupam na organização e do horizonte temporal ao 
longo do qual costumam ser aplicados, conforme comenta Chiavenato (2014a, p. 227):
[...] os objetivos estratégicos estão voltados para toda a organização e estendidos 
no longo prazo. Os objetivos táticos estão voltados para cada unidade específica 
da organização e focalizados no médio prazo, enquanto os objetivos operacionais 
se referem a cada tarefa ou operação e estão relacionados com o curto prazo.
A partir da missão da organização e de sua visão quanto ao futuro que 
pretende construir/atingir, são traçados os objetivos organizacionais, que 
“[...] são os objetivos globais e amplos da organização e definidos no longo 
prazo [...] entre 2 e 5 ou mais anos pela frente” (CHIAVENATO, 2014a, p. 
227). Como comentamos anteriormente, são esses objetivos que vão fornecer 
a base para que os planos estratégicos sejam elaborados. 
O plano estratégico fornece condições para o atingimento dos objetivos táticos, 
que “[...] estão voltados para um horizonte de tempo de médio prazo de um ano, que 
corresponde ao período fiscal ou contábil da maioria das organizações, podendo, em 
alguns casos, chegar a dois anos” (CHIAVENATO, 2014a, p. 227). Esses objetivos 
Contratação de objetivos6
servirão de base para a elaboração dos respectivos planos de ação táticos pelos 
gestores das unidades de negócio ou divisões da empresa. 
Já os objetivos e planos operacionais são aqueles extensíveis aos cola-
boradores encarregados da execução dos processos organizacionais, sendo 
que “[...] quase sempre são imediatistas e focalizados no curto prazo, algo 
como uma semana ou mês” (CHIAVENATO, 2014a, p. 227). Os objetivos 
operacionais se referem a objetivos das linhas de produção industrial e do 
serviço atendimento aos clientes e usuários, por exemplo. 
Para que os colaboradores estejam verdadeiramente engajados, precisam 
entender a pertinência dos objetivos a atingir e das respectivas metas que terão 
que buscar alcançar com o tempo. Ou seja, eles precisam ser, efetivamente, 
atores participantes de todo o processo. Segundo Chiavenato (1999, p. 275):
A grande vantagem da Administração por Fixação de Objetivos é a conver-
são dos objetivos organizacionais em objetivos específicos para as unidades 
organizacionais e os indivíduos. A Administração por Fixação de Objetivos 
operacionaliza o conceito de objetivo por provocar um processo de cascata de 
cima para baixo através da organização. Todos os objetivos gerais da organi-
zação são transladados em objetivos específicos para cada nível inferior — 
como divisional, departamental, individual. Para que as unidades mais baixas 
participem conjuntamente do estabelecimento de seus próprios objetivos, a 
Administração por Fixação de Objetivos funciona simultaneamente de cima 
para baixo e de baixo para cima. O resultado é uma hierarquia de objetivos que 
liga objetivos de um nível a outro com aqueles que estão nos níveis inferiores. 
Com os objetivos compartilhados de forma vertical e horizontal ao longo 
da organização, é mais provável que todos invistam iniciativas e esforços na 
mesma direção, convertendo a eficiência de cada colaborador em eficácia 
organizacional. A esse respeito, Robbins (2009, p. 65) reforça que “[...] os 
objetivos não são fixados pelos chefes de modo unilateral e repassados aos 
subordinados. A APO substitui as metas impostas por outras determinadas 
de forma participativa. O chefe e o subordinado escolhem os objetivos em 
conjunto e entram em acordo sobre a forma de avaliá-los”. Assim, promover 
a participação de todos na elaboração de objetivos, na construção de metas e, 
mais ainda, na forma como serão avaliados, ou seja, na construção dos indi-
cadores que a empresa utilizará para quantificar os resultados individuais, faz 
as pessoas se comprometerem mais com a melhoria de sua performance, que 
costuma envolver aperfeiçoar competências, buscando autodesenvolvimento.
Da mesma forma como os gestores devem oportunizar a participação dos 
colaboradores na formulação dos objetivos, precisam entender que é igualmente 
importante que existam feedbacks sistemáticos do desempenho apresentado por 
7Contratação de objetivos
aqueles que lideram. Ao referir-se ao feedback de desempenho, Robbins (2009, p. 65) 
esclarece que “[...] é um aspecto importante avaliar constantemente o progresso em 
relação às metas estabelecidas para que os indivíduos possam monitorar e corrigir as 
próprias ações. O feedback contínuo, complementado por avaliações mais formais, 
deve ocorrer em todos os níveis organizacionais.” Assim, podemos entender que 
o feedback retroalimenta o ciclo de contratação de objetivos, permitindo que o 
colaborador exerça sua autocrítica e proponha-se a modificar seu comportamento, 
caso seja preciso, corrigindo sua trajetória rumo ao resultado que almeja.
Para melhor compreender como os objetivos costumam alinhar-se entre os níveis 
organizacionais para que a empresa persiga seus resultados, veja o exemplo a seguir.
Paulo é o diretor de vendas no Brasil de uma empresa multinacional de grande porte 
que atua no segmentode produtos de higiene pessoal e limpeza. Assim, tem objetivos 
específicos para atingir como somatório dos esforços de todas as unidades pelas quais 
é responsável, sendo que possui, então, metas gerais de vendas e metas específicas por 
produto que compõe o mix da organização. Para monitorar como estão se encaminhando 
os resultados, Paulo monitora constantemente os relatórios de venda que recebe dos 
gerentes das divisões da empresa no Brasil, reunindo-se com esses gestores sempre que 
necessário para fazer ajustes e incrementar aspectos que estão desviantes do que foi 
estabelecido. Da mesma maneira, os gerentes regionais comerciais também possuem 
suas metas e estabelecem, junto a vendedores internos e externos, suas respectivas 
metas individuais. Sistematicamente, os gerentes regionais reúnem seus líderes dos 
departamentos comerciais e realizam um feedback a respeito do desempenho dos 
setores e das entregas individuais de cada vendedor para a composição do resultado. 
Por meio desse ciclo, que envolve todas as hierarquias da organização, do diretor 
comercial aos vendedores que atuam junto ao cliente, contando com acompanha-
mento, monitoramento de indicadores e feedbacks contínuos, Paulo tem conseguido 
alinhar os objetivos estratégicos organizacionais e caminhar rumo à concretização dos 
resultados que a empresa espera atingir. 
Para que uma organização consiga cumprir com aquilo que estabeleceu 
para si no longo prazo no planejamento estratégico, precisa contar com o 
desempenho de todos os envolvidos. A fim de operacionalizar o alcance de 
resultados, costumam ser utilizados os objetivos, devidamente alinhados 
entre si, seguindo a “cascata” que você viu na Figura 2. Nesse processo de 
construção da eficácia organizacional, existem responsabilidades de ordem 
gerencial e responsabilidades pessoais envolvidas (Quadro 1).
Contratação de objetivos8
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014a).
Responsabilidades gerenciais Responsabilidades individuais
Criar condições motivadoras Alcançar objetivos
Eliminar problemas Comunicar abertamente
Atualizar objetivos Coletar e compartilhar dados
Proporcionar oportunidades Solicitar retroação e coaching
Reforçar atitudes //////////////////////////////////////////////////////
Quadro 1. Responsabilidades gerenciais e individuais para o alcance dos resultados or-
ganizacionais
Por meio do Quadro 1, você pode ver que os objetivos são de responsabili-
dade tanto dos líderes quanto de cada pessoa que compõe o quadro funcional 
da organização. 
Na próxima seção, você verá como os gestores podem definir objetivos visando 
promover a motivação e o engajamento dos colaboradores que coordenam.
Cabe aos gestores mapear os cenários que se desconfiguram no mercado, com principal 
atenção ao segmento em que a empresa atua, para que possam atualizar os objetivos 
organizacionais a fim de contemplar as mudanças, geralmente relacionadas a fatores 
econômicos, tecnológicos e concorrentes entrantes. Assim, os objetivos devem ser 
redefinidos rumo ao desenvolvimento de novas competências, novos processos e, 
muitas vezes, novos tipos de relacionamento com clientes, fornecedores e concorrentes.
3 O processo de construção de objetivos
Antes de mais nada, é fundamental pontuar que os objetivos devem ser su-
fi cientemente claros, para que os colaboradores possam compreendê-los e, 
assim, perseguir seu cumprimento ao longo da execução de suas atividades. O 
nível de performance dos funcionários, que pode aproximá-los ou distanciá-
-los do alcance dos objetivos, depende, sobretudo, da forma como estes foram 
9Contratação de objetivos
estruturados e divulgados pelos gestores. Ainda, se os esforços empreendidos 
por todos serão capazes de produzir resultados futuros depende da existência 
de alinhamento entre as várias instâncias organizacionais, conforme vimos 
anteriormente. Portanto, para que possam ter êxito na contratação de objetivos, 
os gestores devem considerar a importância das pessoas em relação à geração 
de valor no contexto das organizações.
Segundo a teoria da fixação de objetivos, de Locke e Latham (1990), há 
importantes elementos a serem considerados quando se busca a criação de 
objetivos capazes de surtir efeito motivacional e de autodesenvolvimento nos 
colaboradores. Conforme comentam os autores, “[...] o desempenho da tarefa é 
regulado diretamente pelos objetivos conscientes que os indivíduos estão per-
seguindo ao realizar uma tarefa” (LOCKE; LATHAM, 1990, p. 240). Por meio 
de suas pesquisas experimentais, esses autores chegaram ao estabelecimento 
de alguns pontos determinantes, amplamente utilizados quando são criados e 
contratados objetivos nas organizações. São eles (LOCKE; LATHAM, 1990):
  graus de especificação;
  nível de dificuldade;
  comprometimento;
  incentivos;
  capacitação e autoeficácia.
  feedback.
Os objetivos devem ser suficientemente específicos ao ponto de não fornece-
rem dúvidas quanto ao que os colaboradores devem atingir. Assim, um objetivo 
genérico como “crescer as vendas gradativamente ao longo do semestre” 
não faz muito sentido, pois não discrimina em que percentual deve ser esse 
crescimento, como será medido ao longo do tempo, quem são os responsáveis 
por cada atividade relacionada, entre outras informações necessárias para que 
seja considerado específico. 
Ao associar a especificação dos objetivos com o seu grau de dificuldade, 
segundo a percepção dos colaboradores, os autores concluíram que os “[...] 
objetivos específicos e difíceis levam a um melhor desempenho do que objetivos 
específicos e fáceis, objetivos vagos como ‘faça o seu melhor’, ou a ausência 
de objetivos” (LOCKE; LATHAM, 1990, p. 240) Dessa forma, as pessoas 
sentem-se mais motivadas ao serem desafiadas por objetivos que consideram 
difíceis, mas mensuráveis e, principalmente, quando tenham participado da 
construção destes. 
Contratação de objetivos10
Muitos profissionais já devem ter escutado de seus gestores expressões como “Faça o 
seu melhor!”, que, embora possa ser bastante motivacional em um contexto informal, 
é bastante subjetiva, uma vez que “melhor” não estabelece um padrão a ser seguido, 
tratando-se de um conceito vago e circunstancial. Da mesma forma, estabelecer junto 
com o colaborador um objetivo demasiadamente fácil de atingir poderá fazer com 
que se acomode e tenha uma performance até mesmo inferior do que a rotineira. Daí 
a importância de estabelecer objetivos específicos e desafiadores.
Ao analisar os fatores que costumam fazer a organização atingir alto 
desempenho, Blanchard (2019, p. 18) comenta sobre o conceito de sistemas 
e estruturas energizados:
Os sistemas, as estruturas, os processos e as práticas em organizações de alto 
desempenho estão perfeitamente alinhados para apoiar a visão, a direção es-
tratégica e os objetivos da organização. Com isso, fica mais fácil para cada um 
cumprir o seu trabalho. Energizar sistemas e estruturas fornece a plataforma para 
respostas rápidas a obstáculos e oportunidades. O teste definitivo para saber se os 
sistemas e as estruturas são energizantes é observar se estão ajudando as pessoas 
a desempenhar suas tarefas com mais facilidade ou se as estão dificultando.
Cabe ressaltar que, para que os objetivos estipulados pela organização sejam 
atingidos, precisam estar explícitos, na base de suas políticas organizacionais, 
pois, segundo Armstrong e Taylor (2014, p. 36), dentro de uma arquitetura 
de gestão de pessoas, as políticas de gestão de pessoas “[...] que estabelecem 
o que a gestão pessoas deve fazer e fornecem diretrizes que definem como 
aspectos específicos do RH devem ser aplicados e implementados” são as 
políticas que unem a estratégia da organização com as práticas extensíveis a 
todos os colaboradores.
Entre as políticas de gestão de pessoas que encontramos nas organizações 
contemporâneas, podemos citar, acompanhando Armstrong e Taylor (2014), 
as seguintes, com as suas respectivas práticas associadas na descrição: 
  as de organização,que envolvem o desenho e a descrição de cargos, 
bem como o desenvolvimento das pessoas e a gestão do conhecimento 
organizacional; 
11Contratação de objetivos
  as de recursos humanos, que abrangem planejamento da força de tra-
balho, recrutamento e seleção, gestão de talentos, saúde e segurança no 
trabalho, bem-estar dos colaboradores, cumprimento das leis trabalhistas 
e interface digital das práticas de gestão de pessoas;
  as de aprendizagem e desenvolvimento, que consideram a aprendi-
zagem organizacional e suas práticas, a aprendizagem individual, a 
gestão do desenvolvimento pessoal, o gerenciamento do desempenho 
dos colaboradores e do comprometimento destes; 
  as de gerenciamento de recompensas, que propõe diretrizes para 
pesquisas de análise salarial, gestão de remuneração, remuneração por 
mérito e benefícios dos colaboradores; 
  as de relacionamento interpessoal, que estabelecem diretrizes para 
as relações de emprego da organização, para as relações operacionais 
existentes, a fim de que os colaboradores possam manifestar-se, e para 
os procedimentos de comunicação interna. 
O comprometimento dos colaboradores, por sua vez, relaciona-se dire-
tamente com a possibilidade de participação na criação e contratação dos 
objetivos junto aos líderes organizacionais, sendo que “[...] para que os objetivos 
afetem o desempenho, deve haver comprometimento com os objetivos, ou 
seja, indivíduos ou grupos devem estar verdadeiramente tentando alcançá-los” 
(LOCKE; LATHAM, 1990, p. 240). Contribuem para o aumento do empenho 
em alcançar os objetivos as práticas de gestão de pessoas que se voltam para 
o fornecimento de recompensas, seja por meio de incentivos financeiros, 
premiações ou bônus. Também se associam com a melhoria da performance 
dos indivíduos sua efetiva capacitação para o desempenho das atribuições para 
as quais foi contratado e o sentimento que possui em relação a sua própria 
eficácia, denominada autoeficácia. A partir da leitura de Locke e Latham 
(1990), Chiavenato (2014a, p. 471) define que:
A autoeficá cia é a crença da pessoa a respeito de seu desempenho em uma 
tarefa. Quanto maior a autoeficá cia, maior a confiança que a pessoa tem na sua 
capacidade de ser bem-sucedida na tarefa. Pessoas com elevada autoeficá cia 
tendem a reagir à retroação negativa com maior esforço para ultrapassar o 
desafio, enquanto pessoas com baixa autoeficá cia tendem a abandonar o 
esforço em função da retroação negativa.
Conforme comentamos anteriormente a respeito do feedback de desempenho 
associado aos objetivos, segundo Locke e Latham (1990, p. 241), “[...] a definição de 
objetivos é mais eficaz e, geralmente, somente eficaz, quando o feedback permite 
Contratação de objetivos12
que o desempenho seja rastreado em relação aos objetivos de alguém. A definição 
de metas sem feedback parece ter pouco efeito de longo prazo no desempenho”. 
Dessa forma, o feedback deve fornecer uma informação consistente, um padrão, 
oportunizando que os colaboradores percebam quais são as inconsistências que 
devem ser ajustadas para continuarem perseguindo o alcance dos objetivos con-
tratados. Sobre esse aspecto, Chiavenato (2014a, p. 471) acrescenta:
A retroação proporciona informação sobre o progresso em relação ao objetivo 
e identifica discrepâncias entre o que se fez e o que se pretendia fazer. Ela 
serve para guiar e monitorar o comportamento. Todavia, a retroação interna 
é melhor do que a externa. A retroação autogerada — aquela em que a tarefa 
permite que o funcionário seja capaz de monitorar seu próprio progresso — é 
melhor motivador do que a retroação gerada, externamente, pelo chefe ou por 
avaliação de desempenho feita por outra pessoa.
É importante que o próprio colaborador tenha a oportunidade de monitorar siste-
maticamente seu desempenho, acompanhando seus indicadores e autogerindo seus 
resultados. Assim, pode empreender esforços na busca por desenvolvimento profissio-
nal, procurando tornar-se melhor em algumas habilidades e buscando conhecimentos 
em áreas que possam ajudá-lo a aprimorar sua performance para dar conta das metas 
que assumiu para si e dos objetivos que ajudou a construir.
Ao abordar técnicas aplicadas na gestão de organizações de alto desem-
penho, Blanchard (2019) desenvolveu quatro passos que costumam ter êxito 
quando é necessário que o gestor atue junto a um colaborador para que este 
melhore seu empenho. São eles: 
1. prepare o terreno; 
2. marque uma reunião, diga qual é o objetivo e estabeleça as regras básicas; 
3. trabalhe para chegar a um acordo mútuo quanto ao problema de de-
sempenho e suas causas; 
4. estabeleça uma parceria para acompanhar o desempenho. 
Esses passos se aplicam também para a criação de objetivos junto aos 
colaboradores. 
No primeiro passo, “prepare o terreno”, os gestores devem “[...] incluir a seleção 
de um desempenho ou comportamento específico que, na sua opinião, vocês têm 
13Contratação de objetivos
condições de resolver em conjunto. Não tente tratar tudo de uma vez” (BLAN-
CHARD, 2019, p. 104). Deve-se focar no desempenho individual do colaborador 
com base nos indicadores de seu desempenho existentes, focando sempre no 
comportamento em si, nos fatos quantificáveis e nas observações que o gestor 
tenha realizado. Deve-se, também, realizar a análise crítica do quanto a organização 
possa ter contribuído para uma possível queda de desempenho do colaborador.
O segundo passo remete ao ato de convocar o colaborador para reunião, 
expor o objetivo do encontro a ele, focalizando nos resultados apresentados e 
estabelecendo combinações a respeito do andamento da conversa. Conforme 
aponta Blanchard (2019, p. 105) por meio:
[...] das regras básicas que foram estabelecidas, vocês devem começar a en-
tender o ponto de vista de cada um quanto à questão de desempenho que 
está sendo discutida. Garantir que ambos tenham sido ouvidos é uma ótima 
forma de reduzir posturas defensivas e caminhar em direção a uma resolução.
Assim, é importante o diálogo, a oportunidade de manifestar-se frente ao 
desempenho avaliado na reunião, o que leva ao comprometimento futuro e 
abre espaço para o próximo passo.
No terceiro passo, líder e liderado devem chegar a um consenso sobre a 
melhor maneira de atingirem os objetivos almejados. Negociam-se, então, os 
aspectos da conduta do indivíduo que podem contribuir para que o resultado 
seja alcançado de forma mais eficaz. Esse passo é fundamental quando se 
trata da performance futura do colaborador. Blachard (2019, p. 106) aconselha:
Quando achar que é possível ir adiante, pergunte: “Está disposto a colaborar 
comigo para chegarmos a uma solução?”. Se, mesmo assim, não conseguir 
o comprometimento de que haverá um avanço, precisará passar a usar um 
estilo de liderança de direção. Estabeleça expectativas de desempenho claras 
e prazos para que sejam alcançadas. Defina padrões de desempenho claros e 
específicos e um cronograma para acompanhar o progresso do desempenho.
Caso exista resistência em termos de comprometimento ou mesmo de 
participação na elaboração conjunta dos objetivos a atingir, cabe ao gestor 
atribuí-los junto ao funcionário, planejando-os por meio do estabelecimento 
de cronogramas específicos. 
No último passo, busca-se uma parceria para que o desempenho do colaborador 
seja, de fato, modificado e possa contribuir para a eficácia organizacional. Nesse 
ponto, “[...] deve-se estabelecer uma meta, definir um plano de ação e marcar uma 
reunião para verificação do progresso. Esse passo é crucial” (BLANCHARD, 
2019, p. 106). Portanto, por meio do sentimento de parceria, do estabelecimento 
Contratação de objetivos14
de vínculos de apoio e confiança, colaboradores e gestores podem empenhar-se 
em uníssono, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais.
Neste capítulo, você viu que todos os atores que atuam na empresa precisam 
estar igualmente envolvidos e comprometidos com o atingimento dos objetivos 
organizacionais, independentementedo cargo ou posição que ocupem na hierarquia 
da organização. Porém, é necessário que se estruturem esforços de alinhamento 
entre os objetivos contratados nas respectivas áreas e setores da empresa, pois so-
mente assim todos poderão convergir seu desempenho rumo ao resultado esperado. 
Pensando nos objetivos a atingir, a organização pode estabelecer suas políticas 
e práticas de gestão, estabelecendo parcerias importantes e determinantes com seus 
clientes internos e externos, e motivando os colaboradores por meio de ações que 
visem ao desenvolvimento de competências e da autoeficácia, que, por consequência, 
vai gerar diferencial competitivo no mercado e alcance dos resultados estratégicos. 
ARMSTRONG, M.; TAYLOR, S. Armstrong’s handbook of human resource management 
practice. 13. ed. United Kingdom: Kogan Page, 2014.
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto de-
sempenho. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
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CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. 
3. ed. Barueri: Manole, 2014a.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. 4. ed. Barueri: Manole, 2014b.
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of_the_tunnel. Acesso em: 30 jul. 2020.
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THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J.; GAMBLE, J. E. Administração estratégica. 15 
ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
15Contratação de objetivos
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Contratação de objetivos16
 
 
	Introdução
	1 Arquitetura de hardware em big data
	Computação em cluster
	2 Arquitetura de software para big data
	3 Utilizando o ambiente de big data
	Ecossistema Hadoop
	Utilizando HDFS
	Outras componentes relacionados ao ecossistema do Hadoop
	Armazenando dados no ecossistema Hadoop