Gestão de Riscos em Projetos

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Gestão de 
Projetos
Rejane Sartori
Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento 
Gestão de Riscos
Gestão de Recursos Humanos e 
Comunicação
Gestão das Partes Interessadas
Gestão Ágil
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Metas de Aprendizagem
• Compreender as diferentes formas de tratar distintos tipos de risco.
• Compreender o engajamento e o alinhamento entre as pessoas 
• Compreender as ferramentas e técnicas para apoiar o gerenciamento das 
pessoas e da comunicação.
• Conhecer o conceito de stakeholders e a importância de gerenciá-los.
• Compreender como as aquisições podem influenciar no projeto e como fazer a 
sua gestão de forma a aumentar as chances de sucesso do projeto.
• Compreender as metodologias ágeis. 
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• Risco está relacionado a um evento incerto que, se ocorrer, provocará um 
efeito que pode ser positivo ou negativo nos objetivos do projeto.
• Para minimizar riscos e maximizar recompensas, a organização 
desenvolve um plano de gerenciamento de risco. 
Gestão de Riscos
(PMI, 2013) 
Processos de gerenciamento de riscos 
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Planejar o gerenciamento de riscos
• Determina como conduzir atividades de gerenciamento de riscos em projetos. 
• Deve iniciar na concepção do projeto e estar finalizado no início do projeto. 
• Deve-se ter como base o TAP e o Plano de Gerenciamento do Projeto. 
• Pode-se utilizar:
 - Opinião especializada: pessoas com experiência em gerenciar riscos. 
 - Análise de dados: inclui a análise das partes interessadas para determinar a 
aceitabilidade ou não de risco delas projeto.
 - Reuniões: gerente do projeto, integrantes da equipe do projeto, partes 
interessadas ou membros da equipe responsáveis por gerenciar.
Gestão de Riscos
RESULTADO: Plano de Gerenciamento de Riscos, descrevendo como as 
atividades de gerenciamento de riscos serão estruturadas e executadas.
(PMI, 2013) 
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Gestão de Riscos
Identificar riscos
• Identificar os riscos do projeto e documentar as características dos riscos.
• Benefício: documentação de cada risco e as fontes de riscos do projeto. 
• Gerente do projeto deve fazer reuniões com a equipe e partes interessadas. 
• Identificados riscos e definidos os que afetam, verificar suas características.
• Identificados os riscos e documentadas suas características, realizar a 
análise dos riscos. 
• Encerramento da identificação de risco ocorre quando o gerente de projetos 
possui informações suficientes para prosseguir com processo de 
planejamento/análise dos riscos.
(PMI, 2013) 
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Gestão de Riscos
Para identificar riscos, pode-se utilizar: 
• Opinião especializada 
• Coleta de dados: brainstorming, lista de verificação e entrevistas.
• Análises de dados: técnicas de identificar riscos incluem análise de causa-raiz 
(descobrir as causas que levam ao problema), análise SWOT (examina o projeto com 
base nas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
• Análise de documentos
• Habilidades interpessoais e de equipe
• Lista de alerta: lista de categorias de riscos para ajudar a equipe na geração de ideias.
• Reuniões
RESULTADO DO PROCESSO DE IDENTIFICAR RISCOS
• Registro dos riscos
• Relatório dos riscos 
• Atualizações de documentos do projeto. 
(PMI, 2013) 
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Gestão de Riscos
Análise dos riscos- qualitativa
• Avaliação e combinação da probabilidade de ocorrência e impacto.
• Realizada ao longo do ciclo de vida do projeto 
• Concentra esforços em riscos de alta prioridade.
• Subjetiva - baseia-se percepções do risco pela equipe do projeto/partes interessadas. 
• Pode-se utilizar: 
 - Opinião especializada
 - Coleta de dados (entrevistas estruturadas ou semiestruturadas)
 - Análise de dados (qualidade dos dados sobre riscos, probabilidade/impacto dos riscos e
 parâmetros em resposta ao risco, prazo do risco ter impacto sobre o projeto, facilidade 
 com que o risco é gerenciável, impactos negativos ou positivos sobre as estratégias da 
 organização, grau em que o risco é percebido pela parte interessada, etc.
 - Habilidades interpessoais e de equipe
 - Categorização de riscos
 - Representação de dados 
 - Reuniões.
(PMI, 2013) 
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Gestão de Riscos
Análise dos riscos- quantitativa
• Quantifica a exposição ao risco geral do projeto.
• Fornece informações dos riscos para apoiar o planejamento de respostas.
• Indicada para projetos complexos/grande porte e/ou de importância estratégica.
• Pode-se utilizar: 
 - Opinião especializada
 - Coleta de dados (entrevistas estruturadas ou semiestruturadas)
 - Habilidades interpessoais e de equipe
 - Representações da incerteza 
 - Análise de dados (simulação, análise de sensibilidade, análise de árvore de 
 decisão e diagramas de influência). 
(PMI, 2013) 
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Gestão de Riscos
Planejar respostas aos riscos
• Realizado ao longo do projeto
• Seleciona alternativas, estratégias e ações para lidar com a exposição aos riscos.
• Respostas efetivas aos riscos podem minimizar ameaças individuais e maximizar 
oportunidades; reduzir a exposição do projeto ao risco. 
• Pode-se utilizar:
- Opinião especializada 
- Coleta de dados (entrevista)
- Habilidades interpessoais e de equipe
- Estratégias (ameaças, oportunidades, risco do projeto)
- Tomada de decisões
RESULTADO DO PROCESSO DE PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS
Solicitação de mudança, atualizações em todos os componentes do plano de 
gerenciamento do projeto e documentos do projeto. 
(PMI, 2013) 
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Gestão de Riscos
Implementar respostas aos riscos
• Executar planos de resposta aos riscos. 
• Benefício: garantia de que as respostas aos riscos sejam executadas, minimizando as 
ameaças individuais e maximizando as oportunidades individuais do projeto.
• Pode-se utilizar: 
- Opinião especializada
- Habilidades interpessoais/equipe
- Sistema de informações
RESULTADO DO PROCESSO DE IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS
Mudanças e atualizações dos documentos do projeto. 
(PMI, 2013) 
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Gestão de Riscos
Monitorar riscos
• Realizado durante todo projeto para implementar planos de respostas aos riscos, 
monitorar os riscos identificados, acompanhar riscos residuais, identificar novos 
riscos e avaliar a eficácia do processo de riscos.
• Benefício: otimizar as respostas aos riscos.
• Para identificar riscos, pode-se utilizar: 
• Pode-se utilizar:
 - Análise de dados (desempenho técnico e de reservas).
 - Auditorias de riscos (eficácia do processo de gerenciamento dos riscos). 
 - Reuniões (examinar/documentar a eficácia das respostas aos riscos; identificar 
novos riscos, reavaliar riscos atuais, registro de lições aprendidas).
RESULTADO DO PROCESSO DE MONITORAR RISCOS
Informações sobre o desempenho do trabalho, mudanças e atualizações no plano 
de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto. 
(PMI, 2013) 
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Gestão dos Recursos Humanos
• Gerenciar recursos humanos inclui identificar, adquirir e gerenciar esses 
recursos para a conclusão do projeto.
• Recursos humanos: recursos de equipe ou pessoal.
• Recursos físicos: materiais, equipamentos, instalações e infraestrutura.
• Garantir que os recursos estarão disponíveis no tempo certo para a 
execução das atividades do projeto.
Processos de gerenciamento de recursos humanos e físicos
(PMI, 2013) 
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Planejar o gerenciamento de recursos humanos e físicos• Definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar os recursos físicos e de equipe.
• Deve-se ter como base o TAP e o Plano de Gerenciamento do Projeto. 
• Pode-se utilizar:
- Opinião especializada (pessoas com experiência em gerenciar riscos). 
- Representação de dados (que inclui utilização de gráficos).
- Teoria organizacional: fornece informações de como os indivíduos se 
comportam; técnicas podem ajudar a reduzir tempo, custo e esforço para 
finalizar o projeto; importante conhecer a estrutura organizacional.
- Reuniões
RESULTADO: 
Plano de Gerenciamento dos recursos humanos e físicos, termo de 
nomeação da equipe e atualizações de documentos do projeto.
Gestão dos Recursos Humanos
(PMI, 2013) 
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Estimar recursos das atividades
• Estabelecer os recursos da equipe, tipo e quantidade de materiais e 
infraestrutura para executar o trabalho do projeto. 
• Processo realizado ao longo do projeto, de acordo com a necessidade.
• Pode-se utilizar:
- Opinião especializada.
- Estimativas bottom-up (recursos estimados no nível de atividades), análoga 
(informações de projetos anteriores); paramétrica (usa algoritmo/estatística 
para calcular quantidade de recursos para cada atividade).
- Análise de dados (análise de alternativas para selecionar melhor opção).
- Sistema de informações (software para gerenciamento de projetos).
RESULTADO DO PROCESSO DE ESTIMAR RECURSOS:
Requisitos de recursos, base das estimativas e estrutura analítica dos 
recursos e atualizações de documentos do projeto.
Gestão dos Recursos Humanos
(PMI, 2013) 
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Estrutura analítica dos recursos
Gestão dos Recursos Humanos
(PMI, 2013) 
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Desenvolver a equipe do projeto
• Realizado por meio de treinamentos, buscando melhoria de competências, 
aumento da confiança entre a equipe, visando aumentar a produtividade. 
• Necessário ambiente que facilite o trabalho em equipe/motivacionais; dar e 
receber feedback.
• Alto desempenho da equipe: alcançado com comunicação aberta e eficaz, 
criando oportunidades de desenvolver a equipe, confiança entre membros da 
equipe, gerenciar conflitos de forma construtiva, estimular a resolução 
colaborativa de problemas e incentivar o processo decisório colaborativo.
RESULTADO DO PROCESSO DE DESENVOLVER EQUIPES:
Avaliações do desempenho da equipe, solicitações de mudança, atualizações do 
plano de gerenciamento e documentos do projeto, atualizações nos fatores 
ambientais da empresa e de ativos e processos organizacionais. 
Gestão dos Recursos Humanos
(PMI, 2013) 
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Desenvolver a equipe do projeto
• Agrupamento - colocar os membros da equipe em um mesmo local para 
aprimorar sua capacidade de atuar em equipe, de forma temporária.
• Equipes virtuais - proporciona otimização de recursos.
• Tecnologia de comunicações: desenvolvimento de equipes virtuais.
• Habilidades interpessoais/equipe - gerenciamento de conflitos, 
influência, motivação, negociação e construção de equipes, buscando um 
ambiente de trabalho cooperativo e colaborativo.
• Reconhecimento e recompensas 
• Treinamento - atividades que melhorem as competências da equipe.
• Avaliações individuais/equipe 
• Reuniões
Gestão dos Recursos Humanos
(PMI, 2013) 
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Gerenciar a equipe do projeto
• Requer habilidades de gerenciamento e liderança, pois é o processo de 
acompanhar o desempenho das pessoas, resolver problemas, fornecer 
feedback e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
• Pode-se utilizar:
- Gerenciamento de conflitos - definição de papéis dentro do projeto, planejamento de 
comunicação e práticas sólidas de gerenciamento de projetos reduzem os conflitos. 
- Tomada de decisões - capacidade de negociar e influenciar a equipe; envolvem considerar 
riscos, estimular a criatividade da equipe, analisar informações disponíveis, estudar 
fatores ambientais, decisões focadas nas metas que devem ser alcançadas. 
- Inteligência emocional - capacidade p/ identificar, avaliar e gerenciar as emoções; isso 
reduz a tensão e aumenta a cooperação por meio de identificação, avaliação e controle 
dos sentimentos dos envolvidos no projeto.
- Influência - capacidade do gerente influenciar as partes interessadas visando ao êxito do 
projeto.
- Liderança - líderes com habilidades, capacidades e ações para liderar uma equipe e 
inspirá-la a trabalhar bem.
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Gestão dos Recursos Humanos
(PMI, 2013) 
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Controlar os recursos
• Processo de garantir que os recursos estejam disponíveis para a equipe do 
projeto no momento de iniciar a atividade planejada, bem como monitorar a 
utilização planejada versus a real.
• Ferramentas e técnicas:
 - análise de dados - análise de alternativas, análise de custo-benefício,
 análise de desempenho e de tendências. 
 - Solução de problemas – ajuda identificar o problema, defini-lo, investigá-
 lo, analisá-lo, solucioná-lo e verificar a solução. 
 - Habilidades interpessoais/equipe - negociação e influência. 
 - Sistema de informações
Gestão dos Recursos Humanos
(PMI, 2013) 
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Gestão das Comunicações 
• Inclui atividades para criação, distribuição, recebimento, confirmação e 
compreensão das informações. 
• Comunicações do projeto podem incluir situação das entregas, relatórios 
de desempenho, progresso do cronograma e custos incorridos.
Processos de gerenciamento das comunicações
O gerente de projetos deve ter 
habilidades de comunicação, 
como: ouvir; 
perguntar/investigar para 
garantir entendimento; levantar 
fatos e confirmar informações; 
educar a equipe para aumentar 
conhecimento; 
definir/administrar expectativas; 
negociar acordos; solucionar 
conflitos etc...
(PMI, 2013) 
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Planejar o gerenciamento das comunicações
• Processo de definir as necessidades de informações das partes 
interessadas e estabelecer como será a comunicação. 
• Permite uma abordagem documentada, apresentando informações.
• Planejamento das comunicações é realizado no início do projeto, durante a 
identificação das partes interessadas e no desenvolvimento do plano de 
gerenciamento do projeto; deve ser revisado durante todo o projeto.
• Deve-se ter como base o TAP e o plano de gerenciamento do projeto.
Gestão das Comunicações 
RESULTADO:
Plano que descreve como as comunicações do projeto serão planejadas, 
estruturadas, implementadas e monitoradas para mais eficácia. 
(PMI, 2013) 
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Gerenciar as comunicações
• Finalidade de assegurar coleta, criação, distribuição, armazenamento, 
recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final e adequada 
das informações do projeto.
• Identifica todos os aspectos da comunicação eficaz (tecnologias e métodos) 
• Possibilita um fluxo de informações eficiente e eficaz entre a equipe do 
projeto e as partes interessadas.
• Pode-se utilizar:
 - Tecnologias de comunicação
 - Métodos de comunicação
 - Habilidades de comunicação
 - Sistemas de informações
 - Relatório do projeto
 - Habilidades interpessoais/equipe 
 - Reuniões
Gestão das Comunicação 
RESULTADO:
Comunicações do projeto, atualizações do 
plano de gerenciamento do projeto e de 
documentos do projeto.
(PMI, 2013) 
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Monitorar as comunicações
• Processo para garantir que as informações estejam disponíveis, de forma 
eficiente, às partes interessadas, no tempo adequado. 
• Garantirinformação certa no tempo exato, motivando a equipe, 
minimizando conflitos e agilizando decisões.
• Monitoramento deve ser feito em todo decorrer do ciclo de vida do projeto. 
• Gerente do projeto tem como responsabilidade passar o maior número de 
informações possíveis, sendo prioridade, durante todo o projeto, a atividade 
de se comunicar com a equipe.
Gestão das Comunicação 
(PMI, 2013) 
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Gestão das Aquisições
• Inclui processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços 
ou resultados externos à equipe do projeto. 
• Envolve o gerenciamento de contratos e controle de mudanças 
necessários emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
• Objetivo: otimizar as aquisições, a fim de atingir entregar o produto/serviço 
determinado no escopo do projeto. 
Processos de gerenciamento das aquisições
(PMI, 2013) 
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Planejar o gerenciamento das aquisições
(PMI, 2013) /
• Processo que documenta as decisões de compra, especificando a 
abordagem e o vendedor em potencial. 
• Identifica as necessidades do projeto que devem ser melhor atendidas com a 
aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto. 
• Benefício: determinar necessidade de adquirir produtos/serviços 
externamente à organização, o que e como adquirir.
• Pode-se utilizar:
 - Opinião especializada
 - Coleta de dados 
 - Análise de dados
 - Análise para seleção de fornecedores
 - Reuniões
Gestão das Aquisições
RESULTADO:
Plano de gerenciamento das aquisições; estratégia da aquisição; documentos 
de licitação; especificação do trabalho das aquisições; análise p/ seleção de 
fornecedores; solicitação de mudanças; atualizações de documento do projeto 
(P
M
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) 
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Conduzir aquisições
• Processo realizado durante o projeto, em que são obtidas as respostas de 
vendedores e seleciona-se os vendedores e o contrato. 
• Benefício: seleção de vendedor qualificado e implementação do acordo legal 
para entrega.
• Processo de aquisição envolve as demais áreas do projeto de forma 
integrada; administração de todos os contratos e obrigações contratuais da 
equipe do projeto pelo contrato.
• Pode-se utilizar:
 - Opinião especializada
 - Publicidade
 - Reuniões com licitantes
 - Análise de dados
 - Habilidades interpessoais/equipe
Gestão das Aquisições
RESULTADO:
Vendedores selecionados, acordos, 
solicitações de mudanças, atualizações no 
plano de gerenciamento do projeto, 
documentos e ativos dos processos 
organizacionais.
(PMI, 2013) 
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Controlar aquisições
(PMI, 2013) /
• Processo que gerencia relacionamento de aquisições, monitora o 
desempenho do contrato, faz mudanças e correções quando necessário e 
encerra contratos.
• Garante que o desempenho de ambas as partes (comprador e vendedor); 
cumpre os requisitos do projeto de acordo com o contrato legal.
• Pode-se utilizar:
 - Opinião especializada
 - Administração de reivindicações – negociação entre comprador e vendedor
 - Análise de dados: análise de desempenho, do valor agregado, de tendências.
 - Inspeção - uma revisão do trabalho que está sendo realizado pelo contrato
 - Auditorias uma revisão do processo de aquisição; direitos e obrigações devem ser descritos 
 no contrato de aquisições.
Gestão das Aquisições
RESULTADO:
Encerramento das aquisições/contratos; informações sobre desempenho do trabalho do 
fornecedor; atualizações na documentação de aquisições; solicitação de mudança na 
linha de base de custos e cronograma e plano de gerenciamento de aquisições; 
atualizações do plano de gerenciamento do projeto e de documentos do projeto.
(P
M
I, 
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Gestão das Partes Interessadas (Stakeholders)
Processos necessários para identificar indivíduos, grupos ou organizações 
que podem ser impactados/impactar o projeto, analisar as expectativas dos 
interessados, seu impacto no projeto e desenvolvimento de estratégias de 
gerenciamento para o engajamento das partes interessadas, de forma eficaz, 
nas decisões e na execução. 
Processos de gerenciamento das partes interessadas
(PMI, 2013) 
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Gestão das Partes Interessadas (Stakeholders)
• Satisfação das partes interessadas deve ser identificada e gerenciada como 
um objetivo do projeto; foco deve ser na comunicação contínua com todas 
partes interessadas, incluindo os membros da equipe.
• Inicia-se com o desenvolvimento e aprovação do TAP; são identificadas as 
partes interessadas e analisadas e documentadas as informações sobre 
seus interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto 
potencial no sucesso do projeto.
• Benefício: identificação/direcionamento para engajar cada parte interessada.
Identificar as partes interessadas
Qualificação das partes interessadas (Valle et al., 2010):
• Patrocinadores: investidores, diretores, superintendentes, clientes.
• Participantes: gerente do projeto, equipe, fornecedores, agências reguladoras, 
empreiteiros, especialistas, entre outros.
• Externos: ambientalistas, líderes/grupos da comunidade, mídia, familiares dos 
integrantes do projeto etc.
(PMI, 2013) 
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Nível de responsabilidades das partes interessadas no projeto
Gestão das Partes Interessadas (Stakeholders)
(PMI, 2013) 
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Gestão das Partes Interessadas (Stakeholders)
• Pode-se utilizar:
 - Opinião especializada
 - Coleta de dados (brainstorming e brainwriting)
 - Análise de dados (análise das partes interessadas e a análise documental
 - Representação dos dados (mapeamento de partes interessadas)
 - Reuniões.
RESULTADO:
Registro das partes interessadas; solicitações de mudanças; atualizações do 
plano de gerenciamento do projeto e de documentos do projeto.
Registro das partes interessadas: documento com informações de identificação (nome, 
cargo, contato); de avaliação (principais requisitos, expectativas e poder de influência 
no projeto).
(PMI, 2013) 
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Planejar o engajamento das partes interessadas
• Envolve o desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas 
do projeto, baseando-se nas suas necessidades, expectativas e interesses, e no 
potencial impacto no projeto. 
• Benefício: fornecer um plano acionável para interagir, com eficácia e eficiência, 
com as partes interessadas.
• Pode-se utilizar:
 - Opinião especializada
 - Coleta de dados
 - Análise de dados
 - Tomada de decisão
 - Representação de dados
 - Reuniões
RESULTADO:
Plano de engajamento das partes interessadas - identifica estratégias e ações 
para promover o envolvimento das partes interessadas na decisão ou execução.
Gestão das Partes Interessadas (Stakeholders)
(P
M
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Gerenciamento do engajamento das partes interessadas
• Processo em que o gerente de projetos busca aumentar a “força” entre seus 
aliados (as partes interessadas), no sentido de diminuir possíveis desacordos 
e resistências nos processos de tomadas de decisão. 
• Processo importante que ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto. 
• Pode-se utilizar:
 - Opinião especializada
 - Habilidades de comunicação
 - Habilidades interpessoais/equipe
 - Regras básicas
 - Reuniões
RESULTADO:
Alterações que foram acordadas entre as partes e que se manifestam por meio 
das solicitações de mudança de escopo, atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto e na geração de outros documentos do projeto.
Gestão das Partes Interessadas (Stakeholders)
(P
M
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Monitorar o engajamento das partes interessadas
Finalidade é o acompanhamento das estratégias adotadas para engajamento 
das partes e, se necessário, a alteração das decisões estratégicas usadas para 
o engajamento. 
RESULTADO:
Informações sobre desempenho do trabalho; solicitações de mudanças; 
atualizações do plano de gerenciamento do projeto e de documentos.
Gestão das Partes Interessadas (Stakeholders)
Gestão de Aquisições e das Partes Interessadas são importantes para 
situações em que devemos lidar com acordos entre pessoas e/ou empresas, 
seja na forma de um combinado informal, seja na forma de um contrato. 
(PMI, 2013) 
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Gestão Ágil
Agile Project Management (APM) 
• Gerenciamento de projetos tradicionais é pouco eficaz para projetos de software, 
cujos requisitos sofrem alterações durante o ciclo de desenvolvimento do produto.
• Necessidade de abordagem alternativa, mais flexível, que permite modificações 
imediatas do produto, conforme os requisitos aparecem e se tornam necessários. 
• Nasce o Agile Project Management (APM) - emergiu do setor de tecnologia da 
informação a partir do Manifesto Ágil para o Desenvolvimento de Software (2001), 
criado por 17 profissionais (CRUZ, 2015).
• Uma das bases das abordagens ágeis em projetos é não desperdiçar tempo e 
recursos.
• Método ágil: processo iterativo e incremental, no qual os desenvolvedores e as 
partes interessadas do projeto trabalham em conjunto para entender o domínio, 
identificar o que precisa ser construído e priorizar a funcionalidade (HASS, 2007). 
(PMI, 2013) 
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Gestão Ágil
Valores sustentam e formam a base das principais práticas ágeis (Cruz, 2015): 
• Pessoas e interações é mais importante do que processos e ferramentas; 
processos e ferramentas precisam ser simplificados/minimizados para não interferir 
nas interações humanas e servir de apoio ao desenvolvimento de produtos.
• Software funcionando é mais importante do que documentação abrangente.
• Colaboração com cliente é mais importante do que negociação de contratos
• Respostas rápidas a mudanças é mais importante do que seguir um plano. 
Métodos ágeis 
- Requerem mais liderança e menos gerenciamento real. 
- Ênfase na equipe com base nas informações fornecidas pela equipe.
- Contribuições do gestor do projeto estão focadas em “remoção de barreiras”.
- Ciclos de planejamento/desenvolvimento rápidos, permitindo que uma equipe de 
projetos avalie constantemente o produto em evolução e obtenha parecer imediato dos 
clientes/ usuários ou partes interessadas.
- Permite que a equipe aprenda e melhore o produto ou serviço e métodos de trabalho.
- Adaptável/aplicável a projetos de qualquer natureza. 
(P
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Gestão Ágil
Métodos ágeis normalmente são usados quando: 
- O valor do projeto é claro.
- O cliente participa ativamente ao longo do projeto.
- O desenvolvimento incremental de recursos é possível.
- A documentação visual é aceitável.
Métodos ágeis mais conhecidos
• Scrum
• Família Crystal
• FDD (Feature Driven Development)
• DSDM (Dynamic System Development Method)
• XP (Extreme Programming)
• AUP (Agile Unified Process)
• Lean Software Development
(PMI, 2013) 
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Gestão Ágil
Scrum
Organiza o trabalho em ciclos curtos (1-4 semanas). 
Objetivo: entregar resultados de forma incremental, promover a colaboração entre os 
integrantes da equipe e permitir adaptações frequentes diante de mudanças nos 
requisitos. 
Uso: desenvolvimento de softwares, projetos de inovação, desenvolvimento de 
produtos, gestão de processos e outras atividades que exigem flexibilidade, 
transparência e melhoria contínua.
Família Crystal
Adaptada conforme o tamanho da equipe, complexidade do projeto e consequências 
de possíveis falhas. 
Indicada para equipes pequenas e projetos menos complexos. 
Objetivo: favorece a comunicação, cooperação, entrega de resultados e adaptação 
dos processos às características de cada projeto.
Utilizada em projetos de desenvolvimento de software onde se deseja estabelecer 
práticas de trabalho compatíveis com o número de participantes.
(PMI, 2013) 
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Gestão Ágil
FDD-Feature Driven Development (Desenvolvimento Orientado a Funcionalidades)
Organiza o desenvolvimento de software a partir de funcionalidades específicas (recursos 
que oferecem valor perceptível ao usuário). 
Envolve desenvolvimento de modelo geral, elaboração de lista de funcionalidades, 
planejamento, projeto e construção de cada funcionalidade em ciclos curtos. 
Objetivo: facilitar o acompanhamento do progresso, dividir projetos complexos em 
entregas menores e assegurar o desenvolvimento orientado às necessidades do cliente. 
Utilizada em projetos de software de médio e grande porte.
DSDM-Dynamic Systems Development Method (Método Desenvolvimento Sistemas 
Dinâmicos)
Participação ativa dos usuários, entrega frequente de soluções, cumprimento de prazos e 
orçamentos previamente estabelecidos. 
Priorização dos requisitos conforme importância para o negócio.
Objetivo: desenvolver soluções que atendam às necessidades do negócio sem perder o 
controle sobre recursos e prazos. 
Utilizada em projetos de desenvolvimento de sistemas com envolvimento contínuo de 
usuários, planejamento estruturado e flexibilidade para ajustar o escopo das entregas.
(PMI, 2013) 
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Gestão Ágil
XP-Extreme Programming (Programação Extrema)
Voltada à qualidade técnica do software e capacidade de responder rapidamente às 
mudanças nos requisitos. 
Principais práticas: programação em pares, desenvolvimento orientado por testes, 
integração contínua, refatoração do código e entrega de versões funcionais. 
Objetivo: reduzir defeitos, facilitar manutenção do sistema, aumentar produtividade da 
equipe e garantir que software acompanhe necessidades do cliente. 
Utilizada em projetos cujos requisitos mudam com frequência e qualidade do código, 
colaboração entre desenvolvedores e obtenção rápida de feedback são essenciais.
AUP-Agile Unified Process (Processo Unificado Ágil)
Combina práticas de desenvolvimento iterativo e incremental com princípios ágeis. 
Quatro fases: concepção, elaboração, construção e transição
Atividades: modelagem, implementação, testes e implantação. 
Objetivo: proporcionar processo de desenvolvimento organizado, documentação e 
planejamento proporcionais às necessidades do projeto, com flexibilidade p/ ajustes. 
Utilizada em projetos de software que exigem organização das etapas de desenvolvimento, 
integração entre diferentes atividades, acompanhamento da evolução do produto.
(PMI, 2013) 
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Gestão Ágil
Lean Software Development (Desenvolvimento Enxuto de Software)
Inspirada nos princípios da produção enxuta (Lean Manufacturing).
Busca maximizar o valor entregue ao cliente e reduzir desperdícios durante o 
desenvolvimento de software. 
Princípios: eliminar atividades que não agregam valor, construir qualidade desde o início, 
entregar rapidamente, ampliar o aprendizado, adiar decisões irreversíveis até que existam 
informações suficientes, fortalecer a autonomia das equipes e otimizar o sistema como um 
todo. 
Objetivo: aumentar eficiência, reduzir retrabalho, melhorar fluxo de trabalho e utilizar 
recursos disponíveis de maneira mais eficaz. 
Utilizada em equipes/organizações que desejam aperfeiçoar seus processos de 
desenvolvimento, diminuir tempo entre concepção e entrega de soluções e concentrar 
esforços nas atividades que geram valor para os usuários e negócio.
(PMI, 2013) 
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Gerenciamento de Riscos
Consiste em identificar, analisar e planejar respostas aos riscos que podem afetar o projeto, 
buscando reduzir ameaças e aproveitar oportunidades. Seu objetivo é antecipar problemase 
aumentar as chances de alcançar os resultados esperados.
Gerenciamento de Recursos Humanos e Comunicação
Envolve organizar a equipe, definir responsabilidades e promover uma comunicação clara e 
eficiente entre todos os envolvidos no projeto. Uma boa gestão das pessoas e das informações 
contribui para a colaboração, a produtividade e a resolução de conflitos.
Gerenciamento de Partes Interessadas e Aquisições
Consiste em identificar e envolver as pessoas e organizações que podem influenciar ou ser 
afetadas pelo projeto, além de planejar e administrar a contratação de produtos e serviços 
externos. Seu objetivo é alinhar expectativas, fortalecer relacionamentos e garantir que os recursos 
adquiridos atendam às necessidades do projeto.
Gerenciamento Ágil
Baseia-se na realização de entregas incrementais, na colaboração entre equipes e na adaptação 
contínua às mudanças. Seu objetivo é gerar valor ao cliente, obter feedback frequente e responder 
com flexibilidade às necessidades que surgem durante o desenvolvimento do projeto.
Concluindo...
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Referências
KIMURA, R. E. Gestão de Projetos. Maringá - PR: Unicesumar, 2021.
PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de 
Projetos (Guia PMBOK). Newtown Square: PMI, 2013.
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