Gestão de Projetos

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Gestão de 
Projetos
Rejane Sartori
Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento 
Gestão de Projetos faz parte da nossa vida!
• Projetos profissionais e pessoais são similares?
• Envolvem esforço, entrega e resultado?
Nas organizações, projetos são peças-
chave para criar valor aos negócios.
Project Management Institute 
• ≈ 25% do PIB mundial é investido em 
iniciativas baseadas em projetos. 
• ¼ de toda a riqueza do planeta está 
atrelada à execução e gestão de 
projetos.
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Michael Page Consultoria (2025)
• Demanda por profissionais de gestão de projetos deve aumentar em 33% 
até 2027. 
• Em escala mundial, as empresas necessitarão de 87,7 milhões de 
especialistas em projetos. 
• Brasil está em 5º. no ranking mundial de vagas nessa área, atrás de 
China, Índia, Estados Unidos e Japão.
• Salário de um gestor de projetos em grandes empresas no Brasil está, em 
média, em torno de R$ 19.000,00 a R$ 29.000,00/mês.
A Profissão do Gerente de projetos 
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Não iniciamos a gestão de 
um projeto conhecendo 
tudo sobre o que será 
desenvolvido, mas sim, as 
técnicas necessárias 
para chegar ao resultado 
final..
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Metas de Aprendizagem
• Entender os conceitos da gestão de projetos.
• Conhecer a história da gestão de projetos. 
• Compreender as macroetapas do gerenciamento de 
projetos e as áreas de conhecimento envolvidas.
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(PMI, 2013) 
A Gestão de Projetos é um conjunto de boas práticas para ajudar a 
aumentar a chance de projetos serem bem-sucedidos.
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(PMI, 2013) 
Gestão de Projetos 
Áreas do conhecimento
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Integração: cuida de etapas que conectam processos de ≠ áreas de um projeto.
Escopo: responsável por definir o que é e o que não é o projeto. 
Tempo: cuida dos prazos e do sequenciamento. 
Custo: responsável pelos custos do projeto. 
Qualidade: projeto precisa ter qualidade.
Recursos humanos: equipes podem determinar o sucesso ou fracasso do projeto.
Comunicações: relacionada ao fluxo de informações em um projeto. 
Riscos: processos relacionados aos imprevistos. 
Aquisições: processos relacionados a compras, entregas e contratos. 
Partes interessadas: poder de influência das pessoas relacionadas ao projeto e 
consequentes decisões.
Áreas do conhecimento que compõem a Gestão de Projetos
(PMI, 2013) 
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(2630-2611 a. C.)
(220 a. C.)
(1887)
(1914)(1945)
História da Gestão de Projetos
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Frederick Taylor (1856–1915)
• Engenheiro mecânico (EUA)
• Conhecido como o pai da Administração Científica
• 1911 introduziu o conceito de trabalhador eficiente para aumentar a 
produtividade e reduzir custos de produção ao invés de contratar mais 
trabalhadores ou aumentar jornada de trabalho
Frederick Taylor
(1856–1915)
Henry Gantt (1861-1919)
• Engenheiro mecânico e consultor de gestão americano
• Pai do gerenciamento de projetos
• Criou Gráfico de Gantt (gráfico de barras ou cronograma)
Henry Gantt 
(1861–1919)
História da Gestão de Projetos
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Final da década de 50: 
• Associação Americana de Engenheiros de Custos (AACE International) iniciou o 
desenvolvimento de práticas para gerenciamento de projetos.
• Dupont Corporation arquitetou o Método do Caminho Crítico (CPM) para prever a 
duração do projeto e a sequência de atividades.
• Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos Estados Unidos, em parceria com a 
NASA, desenvolveu em 1958 o PERT - Técnica de Avaliação e Revisão de Programa, 
ligado a projetos militares relacionados à corrida espacial, utilizado para analisar as 
tarefas envolvidas na conclusão de um projeto (tempo necessário para completar cada 
tarefa e identificar tempo mínimo para completar o projeto total). 
(Garel, 2013)
História da Gestão de Projetos
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Década de 60: 
• Padronização de práticas e ferramentas como forma de racionalizar esforços.
• 1ª definição de projeto: Departamento de Defesa dos EUA desenvolveu a 
abordagem da Estrutura Analítica de Projetos, estrutura hierárquica exaustiva de 
entregas e tarefas que precisam ser realizadas para completar um projeto.
• PMI: instituição sem fins lucrativos, lançada para a ciência e profissão de 
gerenciamento de projetos. 
• Editor de “Um guia do corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos 
(PMBOK)”, ferramenta essencial na profissão de gerenciamento de projetos. 
• Certificação de gerenciamento de projetos (PMI): Certified in Project Management 
(CAPM) e Project Management Professional (PMP).
• SCRUM: 1986 - modelo ágil de desenvolvimento de software baseado em várias 
pequenas equipes que trabalham de forma intensiva e interdependente.
• Engenharia Simultânea mais ágil e reativa - indústrias automobilísticas mudaram 
suas organizações para desenvolver projetos mais rapidamente. (Garel, 2013; PMI, 2013)
História da Gestão de Projetos
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A disciplina e título de gerente de projeto surgem no Século XX, impulsionados 
pelo aumento da competitividade que levou ao crescimento na complexidade das 
organizações e dos produtos, nas pressões de prazos e mercado, na necessidade 
de motivação de equipe e no atendimento dos padrões de qualidade.
(PMI, 2013; 2025)
• 2008: US$ 12 trilhões gastos/investidos anualmente em projetos (20% do PIB mundial).
• 2025: US$ 15 trilhões gastos/investidos em iniciativas baseadas em projetos (25% do PIB 
mundial) - ¼ de toda a riqueza produzida no planeta está atrelada à execução e gestão 
de projetos.
Com a intensificação das inovações tecnológicas, o 
gerenciamento de projetos é cada vez mais aceito e difundido, 
pois proporciona mais agilidade nas tomadas de decisão.
História da Gestão de Projetos
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Século XXI 
• Processo altamente estruturado
• Envolve iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e completar um 
plano/projeto conforme especificado 
• Exige experiência em:
 - Estimativa de custos e recursos
 - Aquisição de recursos e suprimentos
 - Direção e atribuição de papéis
 - Gerenciamento de tempo e comunicação em todos os níveis
 - Organização de equipes e cargas de trabalho
 - Relatórios de status para a alta administração
 - Avaliação de risco
 - Outras atividades.
Surgem ferramentas sob 
a forma de software de 
gerenciamento baseado 
na web, que permite 
comunicação em tempo 
real em qualquer lugar do 
mundo.
História da Gestão de Projetos
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Gestão de Projetos
PROJETO pode ser definido como um esforço temporário – com data prevista 
para iniciar e terminar – empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único, restringido por recursos escassos (humanos, financeiros e 
materiais), em uma sequência de atividades relacionadas. 
O PROJETO é:
• Realizado para cumprir objetivos por meio da produção de entregas.
• Objetivos podem ser desde um produto a ser produzido ou serviço a ser realizado 
até uma posição estratégica a ser alcançada ou uma finalidade a ser atingida.
• Entregas podem ser um produto, serviço ou resultado que deve ser produzido 
para concluir um processo, fase ou projeto.
• Os objetivos do projeto podem produzir uma ou mais entregas. 
(PMI, 2013)
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Gestão de Projetos
Exemplos de projeto:
• Desenvolvimento de um novo remédio. 
• Construção de um prédio. 
• Fusão de organizações.
• Desenvolvimento ou modificação de um software. 
• Melhorias de umprocesso de produção em uma indústria.
• Realização de pesquisas para criação de novos processos organizacionais, etc.
Do ponto de vista dos negócios, os projetos:
• Impulsionam mudança (criação de algo novo ou diferente), movendo a 
organização como uma força motriz. 
• São o padrão, o mesmo modo universal de organização usado para 
desenvolver, aprimorar, implementar ou entregar novas tecnologias, por 
meio de um esforço coletivo limitado no tempo.
(Hodgson et al., 2016).
(PMI, 2013)
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Gestão de Projetos
O final do projeto ocorre quando: 
- Os objetivos do projeto foram alcançados.
- Os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos.
- Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao 
projeto.
- A necessidade do projeto não existe mais.
- O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
• Projetos são temporários
• Têm início e término definidos, não necessariamente tem curta duração. 
(PMI, 2013)
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Gestão de Projetos
Cada projeto é único, tem início e fim, é focado no cliente e sujeito a 
restrições de prazos, custos e recursos. 
Um projeto pode iniciar com o objetivo de:
• Cumprir algum requisito legal ou regulatório.
• Atender a requisitos das partes interessadas.
• Criar, melhorar ou corrigir produtos ou serviços.
• Implementar/alterar estratégias de negócios ou tecnológicas. 
Há fatores tecnológicos, concorrenciais, ambientais, materiais, 
políticos, econômicos e de mercado que levam à criação de projetos. 
(PMI, 2013)
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Diferença entre projetos e atividades contínuas
(Carvalho, 2015)
Projeto Atividades Rotineiras
1. Único. 1. Repetitivo.
2. Finito e com prazo determinado. 2. Permanente e sem previsão de encerramento.
3. riscos e incertezas predominantes, devendo 
ser calculados e minimizados.
3. Experiência em realizar as tarefas 
repetidamente, visando à otimização de 
recursos.
4.Sofre ampla e constante influência de 
variáveis externas. Normalmente está 
relacionado à inovação, em que influências de 
fora podem refletir no processo de tomada de 
decisão (questões econômicas, sociais, legais, 
ambientais, tecnológicas etc.)
4. Sofre influência de variáveis internas; 
demandam mais motivação da equipe, 
liderança, decisões internas de metas 
estratégicas etc..
5. Focado na eficácia. 5.Ficada na eficiência e produtividade.
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Relação sequencial ou combinada entre projetos e 
atividades contínuas
Sequencial:
Ocorre após o desenvolvimento e término do projeto, em forma de rotina, 
repetitiva e contínua.
Combinada:
Utilizada por empresas que organizam sua rotina em forma de projetos
Determinam períodos de produção (com datas de início e término) e metas 
específicas a serem atingidas neste período.
(Carvalho, 2015)
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Projeto versus atividades rotineiras
Área Projeto Atividades Rotineiras
Objetivos Utilizar recursos adicionais para atender 
prazos ou especificações.
Racionalização de recursos deve 
ser priorizada.
Tempo Tem prazo determinado, início e fim, que 
deve ser cumprido.
Atividades se repetem no tempo.
Pessoas Trabalham em etapas específicas e, ao 
concluírem, podem sair dos projetos.
Trabalham de forma contínua nas 
operações.
Conhecimento 
prévio
Repleto de incertezas e riscos. Questões são conhecidas e 
previsíveis.
Abrangência Maior que uma rotina - permite-se a criação 
de vários produtos.
O processo deve contemplar 
apenas uma criação.
Desenvolvimento Focar na eficácia (atingir o objetivo do 
projeto com qualidade) mesmo que 
comprometa a eficiência (não ser possível 
fazer as atividades de forma otimizada, 
forma mais rápida, menos recursos do que o 
previsto).
Além da eficácia (considerada 
padrão estabelecido), deve-se 
buscar a eficiência nos processos, 
atividades e operações.
(Carvalho, 2015)
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Processos
(Carvalho, 2015)
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PROJETO:
• Atividade única.
• Com conjunto bem definido de resultados finais desejados.
• Pode ser dividido em subtarefas que devem ser realizadas para atingir os 
objetivos do projeto. 
O projeto é suficientemente complexo e as subtarefas requerem 
cuidadosos coordenação e controle em termos de tempo, 
precedência, custo e desempenho. 
(Meredith; Manter Jr., 2009).
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PROJETOS:
Surgem como viabilizador do planejamento estratégico de uma empresa, como 
instrumentos para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. 
Estratégias das organizações:
• Permissão de respostas rápidas às mudanças de mercado. 
• Possibilidade de a organização ter ganhos de escala (produzir + com –recursos). 
• Necessidade social. 
• Solicitação de cliente. 
• Avanço tecnológico. 
• Problema existente etc... 
Projetos, programas e portfólios
Podem ser desenvolvidos para corrigir um problema existente que consome 
recursos da empresa, para implementar ações de melhorias. 
(PMI, 2013)
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PROGRAMAS:
• Conjunto de projetos individuais que visam alcançar objetivos comuns
• São gerenciados de forma coordenada, visando à obtenção de benefícios que 
não seriam possíveis se fossem gerenciados de forma autônoma. 
• Dentro dos programas, cada projeto tem um gerente e uma equipe 
responsável pela entrega.
Projetos, Programas e Portfólios
(PMI, 2013)
PORTFÓLIO:
• Agrupamento de programas e projetos 
• Finalidade de atender aos objetivos estratégicos da organização, 
maximizando a sua eficiência.
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(PMI, 2013)
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Gerenciamento de projetos
(PMI, 2013)
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Gerenciamento de projetos
(PMI, 2013)
Gerenciamento eficaz permite aos indivíduos e às organizações cumprirem os 
objetivos do negócio. Significa:
• satisfazer às expectativas das partes interessadas
• ser previsíveis
• aumentar a chance de sucesso
• entregar os produtos certos no momento adequado
• otimizar o uso de recursos organizacionais
• gerenciar restrições -escopo, qualidade, cronograma, custos e recursos
• gerenciar melhor as mudanças etc.
Projetos mal gerenciados/ausência de gerenciamento podem resultar em: 
prazos perdidos, estouros no orçamento, má qualidade, retrabalho, expansão 
descontrolada do projeto, perda de reputação, partes interessadas insatisfeitas 
e incapacidade de alcançar os objetivos.
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Gerenciamento de projetos
(PMI, 2013)
Gerenciamento eficaz e eficiente deve ser competência estratégica das 
organizações, pois permite que elas: 
• Conectem os resultados do projeto com os objetivos do negócio. 
• Concorram, com mais eficácia, nos mercados. 
• Sustentem a organização. 
• Respondam rápida e adequadamente ao impacto das mudanças. 
O gerenciamento:
• Tarefa que exige dedicação, organização e recursos específicos.
• Não é um processo contínuo - tem início e fim definidos.
• Aumenta a chance de sucesso do projeto, por meio de ferramentas que 
buscam a redução de risco.
• Utiliza ferramentas que dão suporte ao gerente de projetos para realizar 
medições, acompanhar as tarefas e realizar as mudanças.
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Gerenciamento de projetos
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• Definir o que terá no novo aparelho 
• Quando será lançado 
• Quanto poderá investir
Desenvolvimento de uma nova versão do Iphone
• Se aumentar escopo, precisará + 
tempo/recursos. 
• Se reduzir prazo, precisar aumentar 
custos. 
• Se não aumentar prazo nem 
orçamento, terá que rever escopo. 
Decisões podem repercutir na 
qualidade do produto. 
Tempo, custo e escopo não 
podem ser administrados 
isoladamente.
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REFERÊNCIAS
CARVALHO, F.C. A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.
GAREL, G. A history of project management models: From pre-models to the standard 
models. International Journal of Project Management, v. 31, n. 5, p. 663-669, jul. 2013.
HODGSON, D. E. et al. The Politics of Projects in Technology – Intensive Work. New 
Technology, Work and Employment, v. 31, n. 1, p. 1-3, 2016.
KIMURA, R. E. Gestão de Projetos. Maringá - PR: Unicesumar, 2021.
MEREDITH, J. R.; MANTEL JUNIOR, S. J. Project management: a managerial approach. New 
Jersey: John Wiley & Sons, 2009.
PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2013.
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Bons estudos!
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