SOFTWARE DE MANUTENÇÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PREDIAL

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O SOFTWARE DE MANUTENÇÃO COMO FERRAMENTA 
DE GESTÃO PREDIAL 
 
 
 
Alexandre Marcelo Fontes Lara (1) 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Nos últimos dez anos, vimos crescer de forma assustadora, o número de edifícios 
comerciais considerados como alto padrão nas grandes capitais do país, e ao 
mesmo tempo, observamos a grande evolução tecnológica em suas instalações 
prediais. 
O enxugamento de nossos quadros operacionais e o crescimento da automação 
predial, a competitividade no mercado imobiliário que trouxe à tona a preocupação 
com os custos operacionais e o fortalecimento do processo de terceirização na 
prestação de serviços, e finalmente, a crise energética que ainda assombra este 
país, foram sem dúvidas, os grandes impulsionadores para que esta evolução 
ocorresse. Com tudo isto, o gestor de manutenção predial também precisou 
atualizar-se, através de técnicas de gestão de pessoas e conflitos, do 
conhecimento e aplicação da atividade preditiva na área predial e da busca por 
indicadores de qualidade e avaliação para serviços e fornecedores. 
Objetivamos com este trabalho, apresentar-lhes alguns conceitos sobre 
indicadores de manutenção, aplicáveis à gestão predial, suas respectivas 
importâncias no processo e como podem ser obtidos com o auxílio de algumas 
ferramentas. 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
De edifícios que abrigavam múltiplos e pequenos escritórios a grandes complexos 
comerciais, que recebem hoje as sedes de importantes empresas, os novos 
prédios de alto padrão possuem como infra-estrutura característica: 
 
• Subestações (entrada em média tensão); 
• Sistemas de distribuição e alimentação através de “busways”; 
• Sistemas de aterramento que atendam a pequenos “CPDs”; 
• Grupos Geradores que alimentam áreas comuns, elevadores, sistemas de 
combate a incêndio e pequenos “CPDs”; 
__________________________________ 
 
Contribuição Técnica ao 5º. Seminário Paulista de Manutenção da ABRAMAN, 
Seção Regional V – São Paulo; 1, 2 e 3 de junho de 2.004; São Paulo, SP. 
 
(1) Engenheiro Mecânico e de Produção (FEI), A&F Partners Consulting, Diretor. 
 
• Grandes estações de bombeamento e tratamento de águas para a 
reutilização (projetos mais recentes); 
• Uma grande gama de equipamentos microprocessados (Grupos Moto-
Geradores, Chillers, No Breaks, etc.) e sistemas de monitoramento remoto; 
• Sistemas de automação predial (“Building Management Systems”) com 
grande integração entre diferentes sistemas. 
 
Enfim, em virtude de todas estas mudanças, precisamos engajar os processos de 
terceirização de serviços e a redução contínua dos custos operacionais à gestão 
adequada de manutenção. 
 
É justamente com este objetivo que vamos nos ater, no decorrer deste trabalho, a 
uma rápida revisão sobre alguns dos importantes indicadores de manutenção 
existentes e aplicáveis também à “Gestão Predial”, tentando mostrar-lhes a 
possibilidade destes controles quando definida uma estratégia para tal . 
 
 
2. TENDÊNCIAS NO MERCADO DE MANUTENÇÃO PREDIAL 
(FORMATOS DE CONTRATAÇÃO): 
 
Diante de toda esta “revolução”, coube também ao Gerente de manutenção a 
evolução de seus conceitos, demandando aos prestadores de serviço maiores 
responsabilidades e a participação mais ativa no processo. 
 
Podemos então dizer, que vivemos em meio a uma grande tendência pela 
contratação de soluções, o que significa a aplicação de alguns conceitos: 
 
• A Terceirização de manutenção vista como um negócio; 
• A contratação de especialistas; 
• A necessidade de acesso às melhores tecnologias mundiais; 
• O compromisso com a qualidade, segurança e meio ambiente; 
• O treinamento e a capacitação constante da equipe técnica; 
• A redução e controle dos custos operacionais; 
• O compromisso com o resultado. 
 
Além disso, a “contratação de soluções” requer uma estratégia clara que facilite 
o alinhamento entre os objetivos da empresa ou equipe de manutenção e do 
cliente final. Falando em estratégia, caberá ao gestor da manutenção, estabelecer: 
 
• Metas (custo, qualidade, resultado operacional) e objetivos com a 
implantação do novo conceito; 
 
• Níveis de qualidade esperados, consoante com a expectativa do cliente, e 
respectivas formas e freqüências de acompanhamento; a cumplicidade 
entre as partes será fundamental para o resultado do projeto; 
• Estratégia para a implantação e os respectivos prazos para o cumprimento 
das metas estabelecidas. 
 
• Instrumento detalhado para a contratação quando houver a terceirização 
(escopo, limites de atuação, níveis de qualidade, SLA – indicadores de 
desempenho para a avaliação do fornecedor, a obrigatoriedade quanto a 
utilização de um software de manutenção e quanto a entrega de um 
relatório gerencial mensal). 
 
Os indicadores de qualidade e/ou desempenho, tornaram-se peças fundamentais 
no processo de gestão e devemos tomar sempre cuidado ao estabelecê-los, pois 
devem retratar com clareza e embasamento técnico, o desempenho do fornecedor 
em relação às metas e resultados estabelecidos. 
 
Por fim, lembro aos que pretendem rever seus contratos, complementando-os com 
o SLA, que esta via deve ter duas mãos, ou seja, um bom contrato deve 
possibilitar ganhos e prever perdas para contratante e contratado. 
 
 
3. UMA RÁPIDA REVISÃO SOBRE CONCEITOS LIGADOS A GESTÃO DE 
MANUTENÇÃO EM INSTALAÇÕES: 
 
3.1. Avaliação de equipamentos e instalações: 
 
Este processo deve ser encarado como um dos principais geradores das 
informações que nos auxiliarão no bom planejamento da manutenção. 
 
Deve ser executada por perito em manutenção predial e contemplar em seu 
escopo: 
 
• A classificação do equipamento visando a sua inserção em um programa 
de manutenção; 
 
• O “status” de operação e manutenção; 
 
• O levantamento de dados complementares do equipamento que facilitem a 
consulta aos manuais e aos fabricantes; 
 
• A definição dos graus de contribuição e importância (nível de criticidade) 
deste equipamento no processo. 
 
3.2. Vida útil de uma instalação: 
 
Segundo Weibull, podemos facilmente identificar através de uma representação 
gráfica (Figura 1), os três padrões de falha apresentados por um determinado 
equipamento no decorrer de sua “vida útil”. 
 
 
 
Figura 1 – Curva da Banheira ou do Ciclo de Vida de um Equipamento 
 
Ainda segundo Weibull, a caracterização de um estado de degeneração poderá 
ser constatada pela variação de suas especificações (E) originais (grandezas 
mensuráveis), ao longo do tempo e por ação de agentes externos. 
 
Eo -------- E -------- E1
 
 
Uma instalação predial é composta por um ou mais equipamentos e por diversos 
outros componentes que, dadas as suas condições de instalação, operação e 
manutenção, poderão sofrer desgastes em momentos diferentes. 
 
Para analisarmos a “vida útil” de uma instalação, precisaremos considerar a “vida 
útil” de cada um de seus “componentes”, relacionada ao seu fator “peso” no 
desempenho do conjunto. 
 
Deve-se fazer uma análise apurada neste tipo de situação, pois a exemplo de um 
único equipamento que contenha diversos componentes, a “instalação” poderá ter 
a sua “vida útil” alterada ou não, com a substituição de equipamentos individuais 
que tenham atingido o estado total de obsolescência. 
 
 
3.3. Parâmetros para a especificação, contratação e acompanhamento dos 
serviços (SLA – Service Level Agreement): 
 
Com a tendência de “contratação de soluções”, as compras de serviços 
deixaram de ser meramente operacionais para se tornarem questões altamente 
estratégicas. 
 
Outro fator também importante foi a maior abrangência de novos contratos, os 
chamados “guarda-chuva”, além da também alteração nos prazos para as novas 
contratações, por períodos não inferiores a dois anos. 
Perspectivas 
 
Financeira 
 
• Resultados que o negócio proporciona 
e necessita e a satisfaçãodos seus 
acionistas. 
• Exemplos: Custo total de manutenção 
em relação ao pagamento fixo mensal 
ao fornecedor (valor contratual). 
Processos 
 
• Processos chaves do negócio. 
• Exemplos: Tempo para a execução / 
solução de pendências, disponibilidade 
operacional de equipamentos, tempo 
entre quebras / corretivas e tempo 
médio para a realização de reparos. 
Clientes 
 
• Direciona o negócio e atividade da 
empresa para as necessidades e 
satisfação dos seus clientes. 
• Exemplo: A satisfação dos clientes em 
relação aos serviços prestados. 
 
Aprendizagem e Crescimento 
 
• Pessoas e infra-estrutura de recursos 
humanos necessários ao sucesso da 
organização. 
• Exemplos: Horas de treinamento por 
funcionário e o índice de “turn-over” da 
equipe. 
 
É importante que citemos a existência de alguns contratos de manutenção, cujos 
indicadores de desempenho também contemplam algumas metas produtivas, tais 
como, consumo e demanda no contrato de fornecimento de energia elétrica, a 
manutenção da temperatura de água gelada (ar condicionado central), etc, quando 
o formato de contratação estiver vinculado ao resultado operacional da unidade. 
 
 
3.4. Indicadores de manutenção e sua aplicação na área predial: 
 
Quando há muitos anos, o homem de manutenção percebeu a importância do 
planejamento, do acompanhamento e análise de registros e informações 
provenientes da operação, deu-se o nascimento do que conhecemos hoje como a 
“Engenharia de Manutenção”. 
Este “staff”, ainda hoje, tem como principal objetivo tornar “eficaz” o trabalho de 
manutenção, ou seja, não se limitar ao restabelecimento de um equipamento em 
menor tempo e sim, prever riscos com antecedência e tratá-los através de uma 
“manutenção planejada”. Existem diversas “ferramentas” relacionadas à 
confiabilidade, que auxiliam o gestor de manutenção nesta atividade. 
Entretanto, como toda ferramenta, os indicadores precisam ser inseridos em um 
contexto que lhes suprem com dados corretos; esta seleção da melhor ferramenta, 
dependerá de algumas respostas que o Gerente de Manutenção deverá buscar: 
 
• Se temos efetivamente o conhecimento de todas as nossas instalações 
(vide item 3.1); 
 
• Se conhecemos o grau de importância / criticidade de nossas instalações 
(vide item 3.1); 
 
• Se em função dos níveis de complexidade e criticidade, trabalharemos com 
equipe própria de manutenção ou com especialistas contratados 
(terceirizados); 
 
• E até onde pretendemos chegar com o planejamento e controle de nossa 
manutenção predial. 
 
Enfim, precisamos conhecer primeiramente a nossa missão para ai então, 
definirmos melhor como faremos para conquistá-la. 
 
Neste trabalho, vamos nos ater apenas aos conceitos facilmente inseridos no 
contexto de um contrato de manutenção predial, visando o seu aproveitamento 
como SLA. 
 
3.4.1. Satisfação do Cliente: 
 
Este indicador, obtido a partir de uma pesquisa, reflete a visão do cliente final 
sobre os serviços prestados, quanto a: 
 
• Rapidez no atendimento; 
 
• Qualidade do atendimento (atenção e eficácia); 
 
• A apresentação do atendente (aparência, educação, etc..). 
 
Dentre as diferentes formas, selecionamos abaixo alguns meios utilizados para a 
aplicação da Pesquisa de Satisfação do Cliente; são eles: 
 
• Pesquisa através de formulário, encaminhada aos clientes finais 
(solicitantes dos serviços) a cada semestre – pesquisa abrangente. 
 
• Avaliação obtida através de preenchimento na própria “ordem de 
manutenção”. Via de regra, esta forma mais simples de pesquisa, nos 
posiciona apenas quanto a visão do cliente sobre a ação pontual do 
atendimento prestado – pesquisa pouco abrangente; 
 
• Consulta telefônica, efetuada através do “call center” que recebe as 
solicitações, sobre a qualidade do atendimento (objetividade e treinamento 
do atendente, fila de espera na ligação telefônica, “approach” do técnico de 
manutenção, seu conhecimento e preparação prévia para o atendimento). 
Esta consulta é direcionada aos solicitantes de serviços já executados, 
escolhidos aleatoriamente dentro de um “espaço amostral” (geralmente as 
OSs atendidas no dia), com uma periodicidade muito menor do que a 
pesquisa de satisfação semestral. 
Podemos relacionar como importantes contribuições extraídas da pesquisa: 
 
• O “feedback” sobre o processo de atendimento para o gestor da operação; 
 
• As informações sobre as etapas do atendimento (telefônico e da equipe de 
campo) e do treinamento dos técnicos de manutenção, segundo a visão do 
próprio cliente final; 
 
• Índice de satisfação considerado como item de avaliação do desempenho 
(contratual). 
 
3.4.2. Custo da manutenção total em relação ao custo fixo de contrato: 
 
Trata-se de uma análise da relação entre o custo total de manutenção (preventiva, 
corretiva e peças) e o custo fixo pago ao fornecedor / prestador de serviço em um 
mesmo período de avaliação. 
 
RCTM = (CTMN / CFCM) x 100 
Onde: 
 
RCTM = Relação entre o custo total de manutenção e o valor fixo pago ao 
fornecedor 
CTMN = Custo total de manutenção 
CFCM = Custo fixo de contrato. 
 
3.4.3. Backlog: 
 
Backlog é o tempo que a equipe de manutenção deverá trabalhar para executar os 
serviços pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos ou Ordens de 
Serviço durante a execução dessas pendências. Sob o ponto de vista da Teoria 
das Filas, é o tempo que os pedidos de manutenção aguardam na fila, para 
atendimento, ou seja, considerando a equipe de manutenção como uma estação 
de Serviços e as Ordens de Serviço em uma fila de espera, o backlog será obtido 
a partir da relação entre a taxa de chegada e a taxa de atendimento. 
 
Como o estudo do backlog trata de pendências para atendimento dos serviços 
solicitados, torna-se necessário escolher a unidade de tempo para sua medição. 
Não existe uma unidade fixada como padrão para os relatórios de backlog, 
cabendo ao Gerente de Manutenção a escolha do padrão a utilizar para a área 
sob sua responsabilidade, todavia a unidade mais comum encontrada é o “dia”. 
 
O backlog é calculado por equipes, ou seja, grupos de pessoas que 
desempenham um determinado tipo de atividade. O detalhamento das equipes 
consideradas para o cálculo deste índice depende do nível de informação 
existente nos arquivos, ou seja, se os homens horas são calculados de forma 
global, o backlog obviamente não poderá ser calculado ao nível de funções. 
A montagem da planilha de backlog é feita somando-se ao total de homens horas 
existentes no dia anterior os valores de homens horas estimados das Ordens de 
Serviço abertas no dia e subtraindo-se os homens horas das Ordens de Serviço 
executadas. O resultado desta operação é então dividido pelos homens horas 
médios produtivos do período considerado (normalmente o mês) – Figura 2. 
 
 
 
TABELA DE BACKLOG DE 12 MECÂNICOS POR DIA 
36 H.h Produtivos por dia, ao longo do mês 
 MÊS ANTERIOR 927 25,75 
DIA ABERTAS EXECUTADAS PENDÊNCIA BACKLOG 
01 32 43 916 25,44 
02 11 32 895 24,86 
03 13 54 854 23,72 
04 10 49 815 22,64 
Etc.. 
Figura 02 – Exemplo de tabela para o acompanhamento do backlog 
 
 
O valor a ser subtraído relativo às Ordens de Serviço executadas deve ser o 
mesmo que foi atribuído na estimativa, mesmo que se possua os valores reais e 
que estes sejam diferentes dos estimados. 
 
Originalmente os cálculos de backlog eram feitos tomando por base os homens 
horas disponíveis da equipe analisada. Entretanto, para dar mais precisão e a luz 
do conhecimento de que um profissional não é (nem pode ser) 100% produtivo 
durante sua disponibilidade para o serviço, o cálculo passou a ser efetuado 
relacionando os homens horas de serviços pendentes em relação aos homens 
horas produtivos. Por simplicidade utiliza-se, para o cálculo do homem hora 
produtivo o valordo homem hora disponível multiplicado por um fator de 
produtividade (da ordem de 40%) conhecido como “fator alpha”. 
 
Outra consideração que pode ser adotada no caso de se desejar maior precisão 
de resultados é utilizar um fator de correção da estimativa. Neste caso, o fator a 
ser utilizado (conhecido como “fator betha”) é função da pessoa que estimou os 
homens horas necessários para execução dos serviços. Este fator pode ser maior 
que 1 (aplicado a pessoas que subestimam os serviços). 
 
A precisão do valor de backlog não é fundamental para as decisões gerenciais, 
uma vez que a análise tem como objetivo mais importante a determinação de 
tendências de variação do gráfico – Figura 3. 
 
 
Figura 3 – Exemplo de gráfico de backlog com configuração 
Decrescente (1ª. Quinzena) e estável (2ª. Quinzena) 
 
O gráfico de backlog pode se apresentar sob seis formas: estável, crescente, 
decrescente, crescente por patamares, decrescente por patamares e dentes de 
serra (Figura 4). 
Nessas configurações, devem merecer maior atenção dos gerentes o backlog 
crescente, que pode indicar insuficiência de pessoal, má qualificação, deficiência 
de ferramentas ou má gestão direta e o backlog decrescente que certamente 
indica superdimensionamento da equipe com a conseqüente geração de 
excessivas horas ociosas. 
 
O gráfico crescente em patamar é típico de acidente com um ser humano ou com 
os equipamentos da instalação (provocado pelas forças da natureza como um 
tufão, uma tempestade, etc.) ou de natureza social como a visita de uma alta 
autoridade à empresa, ou por uma ampliação ou modificação na planta, ou, ainda, 
uma ocorrência imprevisível como a quebra de um eixo de uma máquina de 
grande porte. 
O gráfico decrescente em patamar é típico da terceirização, podendo também ser 
provocado por uma campanha na empresa para diminuir o nível de backlog com 
recursos próprios. 
 
Figura 4 – Configurações de gráficos de backlog 
 
**NOTA: PARA O DESENVOLVIMENTO DESTE TÓPICO, TRANSCREVEMOS 
PARTE INTEGRANTE DO LIVRO “ADMINISTRAÇÃO MODERNA DE 
MANUTENÇÃO”, DO ENGENHEIRO LOURIVAL AUGUSTO TAVARES. 
 
3.4.4. Disponibilidade de equipamentos ou operacional: 
 
O indicador “Disponibilidade de um equipamento” é a relação obtida a partir da 
diferença entre o número total de horas produtivas previstas (horas calendário) 
para um determinado equipamento e o número total de horas de intervenção 
(preventiva e corretiva) executado pela equipe de manutenção no mesmo período 
de apuração, dividido pelo número total de horas produtivas previstas no período. 
 
 
 
Esta relação representa o percentual do tempo no qual o equipamento esteve 
disponível para a operação em relação ao tempo total previsto no período. 
Outra expressão muito comum para a representação da Disponibilidade de 
equipamentos submetidos exclusivamente a reparo de falha é obtida pela relação 
entre o Tempo Médio Entre Falha (TMEF) e sua soma com o Tempo Médio Para 
Reparo (TMPR) e os Tempos Ineficientes da Manutenção (TIMN) que 
representam os tempos de preparação para desligamento, religamento e tempos 
de espera. 
 
 
 
 
3.4.5. MTBF (Mean Time Between Failure) / TMEF (Tempo Médio Entre 
Falhas): 
 
Este indicador representa o tempo médio entre a ocorrência de uma falha e a 
próxima, sendo obtido através da relação entre o produto do número de itens 
avaliados por seus tempos de operação e o número total de falhas detectadas 
nesses itens durante o período avaliado. 
 
MTBF ou TMEF = (No. Itens x HO) / NTF 
 
Onde: 
 
HO = Tempo total de operação (em horas) 
NTF = Número total de falhas / ações corretivas 
 
3.4.6. MTTR (Mean Time To Repair) / TMPR (Tempo Médio Para Reparo): 
 
Este indicador representa o tempo que a equipe de manutenção leva para reparar 
o respectivo equipamento e recolocá-lo novamente em operação; é obtido através 
da relação entre o tempo total de ações corretivas (em horas) em equipamentos 
que apresentaram falhas e o número total de falhas registradas neste mesmo 
período avaliado. 
 
MTTR ou TMPR = HTMC / NTMC 
 
Onde: 
 
HTMC = Número total de horas de manutenção corretiva 
NTMC = Número total de falhas registradas no período 
 
 
3.5. Inspeções Prediais: 
 
Grande aliada ao controle estatístico de um processo de manutenção, a inspeção 
predial, efetuada periodicamente por profissional capacitado, nos auxiliará a 
complementar a avaliação dos serviços contratados quanto a: 
 
• Ao estado de conservação (aspecto visual, nível de ruídos, existência de 
vazamentos, etc.) das instalações; 
 
• Segurança nas instalações: Shafts e salas de máquinas devidamente 
trancadas (acesso restrito), a manutenção das proteções físicas em painéis 
elétricos, etc.; 
 
• Organização no trabalho: ambientes limpos, oficinas organizadas, cuidados 
na execução de tarefas em relação ao local, etc.; 
 
• Respeito às normas de segurança (internas e legais). 
 
Para tal, deve-se elaborar um formulário de inspeção, prático e objetivo, onde 
todas as informações importantes coletadas em campo sejam registradas para 
posterior discussão com o seu fornecedor. 
 
Por experiência, recomendo para que procurem realizá-la juntamente com o 
responsável técnico da prestadora de serviços de manutenção, o que agilizará o 
alinhamento entre a sua expectativa enquanto cliente, e o entendimento que o 
fornecedor tem do contrato. 
 
 
3.6. Análise de investimento: 
 
Escolhemos o termo “Análise de Investimentos”, tentando expressar a avaliação 
que o gestor de manutenção deve efetuar para decidir sobre fazer ou não, novos 
investimentos em um determinado equipamento. 
 
Para auxiliá-los, apresentaremos a seguir, um indicador de manutenção com larga 
aplicação na gestão de custos, e que nos possibilita o acompanhamento mensal 
do custo total acumulado: Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição. 
 
Este indicador é obtido através da relação entre o custo total acumulado na 
manutenção de um determinado equipamento e o valor de compra desse mesmo 
equipamento novo (valor de reposição). 
 
CMRP = (∑ CTMN / VLRP) x 100 
 
Onde: 
 
CTMN = Custo total acumulado de manutenção em um determinado equipamento 
VLRP = Valor de compra de um novo equipamento igual ao avaliado 
 
Este índice deve ser calculado para itens mais importantes da empresa (que 
afetem o faturamento, a qualidade dos produtos ou serviços, a segurança ou o 
meio ambiente). 
 
O Seu resultado deve ser acompanhado por um gráfico de linha ou de superfície 
com a indicação de sua variação em, pelo menos, doze últimos meses conforme 
ilustrado na figura abaixo. 
 
 
 
Figura 5 – Gráfico de custo de manutenção pelo imobilizado em um item 
 
 
4.0. Os Softwares de Manutenção quanto: 
 
4.1. Ao atendimento das necessidades do cliente (ferramentas 
disponíveis): 
 
Graças as tendências de mercado sobre as quais falamos, não se consegue mais 
satisfazer as perspectivas do negócio (Item 3.3) sem ferramentas capazes de nos 
atender com a velocidade e confiabilidade necessárias. 
Também já abordamos uma outra característica que é a de transferência de 
responsabilidades e de alguns investimentos para fornecedores (softwares de 
gerenciamento, emissão de relatórios gerenciais, etc...), situação esta que requer 
a utilização de alguns “Índices de Classe Mundial” como ferramentas modernas de 
gestão. 
Da mesma forma, as diversas empresas que comercializam os seus softwares de 
manutenção, também viram-se obrigadas a perseguir a tecnologia que poucos 
detinham no início, e também, melhorar e muito a qualidade no atendimento ao 
cliente, que quase ninguém possuía. 
 
Veremos mais a frente sobre a necessidade de um diagnóstico da condição de 
manutenção em seu empreendimento assim como, sobre a necessidade de uma 
direção e foco desejados para alcançarmos os objetivos. 
 
4.2. A facilidadede customização: 
 
Utilizando-se de sistemas bastante “amigáveis”, os softwares de manutenção 
permitem, após treinamento inicial, a customização de telas e relatórios para 
melhor atender-nos. 
Da mesma maneira que estamos acostumados a definir e a remodelar barras de 
ferramentas em aplicativos Microsoft, conseguiremos facilmente inserir ou remover 
itens nas telas inicialmente configuradas. 
 
Figura 6 – Exemplo de tela para customização 
 
4.3. Ao suporte técnico oferecido: 
 
Apesar das facilidades que a tecnologia oferece aos seus usuários, as empresas 
de softwares enxergaram a necessidade de manter em seus quadros de 
funcionários, especialistas e consultores em manutenção, afim de auxiliar o cliente 
final na implantação e utilização da ferramenta. 
 
Até alguns anos atrás, erros de implantação, utilização inadequada e a falta de 
cuidados de manutenção no software e até mesmo no hardware, eram 
responsáveis por uma péssima avaliação do investimento realizado. 
 
 
Figura 7 – Exemplo de tela de programação 
 
Outra atribuição importante deste suporte é a preparação do técnico da 
contratante, que assumirá a responsabilidade pela ferramenta. 
Existem ainda casos em que o suporte técnico participa com o cliente em seu 
processo de implantação, preocupado em sinalizar com os resultados que o 
investimento poderá lhe proporcionar. 
 
Porque então, ainda existem tantas instalações sem estas importantes 
ferramentas? Na realidade, poderíamos classificar algumas destas possíveis 
respostas, segundo uma ordem de importância: 
 
• Contratos de manutenção mal estabelecidos, onde não foram trabalhadas 
as questões envolvendo o resultado e a qualidade; 
 
• A falta de conhecimento de ferramentas de gestão aplicáveis à manutenção 
predial, por parte de seus gestores e responsáveis; 
 
• A falta de investimentos na área de manutenção predial; 
 
• A falta de um responsável interno (cliente) pela utilização da ferramenta. 
 
Observem que não relacionamos a falta de ferramentas e suporte pós-venda no 
mercado de softwares, entre os principais pontos negativos. 
 
 
4.3. A sua seleção e contratação: 
 
As etapas que antecedem ao processo de seleção da ferramenta, são: 
 
• A análise das necessidades do usuário (qualidade das informações, etc..) 
 
• O diagnóstico do estado de manutenção, da estrutura operacional, fluxos 
de informação, etc.. 
 
• A seleção do sistema que melhor se adeque a necessidade do usuário; 
 
• A “customização” do sistema; 
 
• A implantação e operação do sistema; 
 
• A emissão dos relatórios gerenciais; 
 
• A aplicação dos resultados obtidos dentro das reuniões operacionais 
(feedback). 
 
Como podem observar, não será possível dar um passo na direção correta, se 
este não estiver embasada no conhecimento de manutenção e na visão de seu 
negócio. 
 
É muito importante, durante o processo de consulta ao mercado (seleção do 
sistema), que a sua empresa avalie os serviços oferecidos para cada uma das 
opções (isto envolve principalmente os itens manutenção, suporte e atualizações), 
antes de tomar a sua decisão estratégica. 
 
Apresentamos abaixo alguns exemplos de informações extraídas de sistemas e ao 
mesmo tempo, a atualização destas telas para atender o Gerente de Manutenção. 
 
 
Figura 8 – Modelo de tela de acompanhamento 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9 – Modelo de consulta na tela aos indicadores Custo de manutenção acumulado, 
Horas de Maq. Parada acumulada, Quantidades de Ordens de Serviço abertas e Ordens 
De Serviço fechadas, MTBF e MTTR 
 
 
 
 
Figura 10 – Gráfico Comparativo Mensal do Custo de Manutenção 
 
 
 
 
Figura 11 – Modelo de gráfico acumulativo de paradas diárias 
 
Por fim, não podemos deixar de citar, as operações nas quais os técnicos 
registram os dados de suas intervenções em “Palms”, agilizando muito o retorno 
de informações para o software de gerenciamento. 
 
Figura 12 – Palm para uso 
em campo. 
 
5.0. “Case Studies”: 
 
5.2. Implantações falhas (Investimento x resultado não obtido): 
 
Exemplo real: 
 
• Grande complexo de escritórios comerciais em São Paulo 
• Aproximadamente 37.000 M2. de área total / 1.150 itens de manutenção 
• Equipe residente de 11 técnicos (Supervisor, Eletricistas, Mecânicos e 
Encanadores) 
• Investimento inicial em equipamentos e licença para utilização de software 
de 1ª. Geração : U$ 4,700.00 (Ano 2001) 
• Investimento anual em manutenção do software: U$ 250.00 
• Investimento em equipe e treinamento para operação com Ordens de 
Serviço “customizadas”: U$ 120.00 / pessoa no primeiro ano 
 
• Linha do tempo – Fatos a partir de 2000: 
 
o 2000 – Definição pelo módulo de cadastramento básico / conclusão 
do cadastramento 
o 2001 – Utilização do módulo de Ordens de Serviço / Cadastramento 
de peças do almoxarifado – preparativo para a emissão automática 
de ordens de compra / Cadastro de equipamentos permanece no 
módulo básico e sem atualização. 
o 2002 – Cadastro ainda desatualizado / Módulo de compras não 
operante em função do número de erros no preenchimento e retorno 
das OSs com aplicação de material 
o 2003 – Software não passa pelas rotinas básicas de manutenção / 
Hardware obsoleto e compartilhado com outras atividades/ 
permanecem inalteradas as demais condições. 
 
Análise de caso: 
 
• Não foi feito o diagnóstico inicial da operação / instalações 
• Não se fez uma inspeção / levantamento inicial minucioso 
• Não foram definidas metas / objetivos para a aplicação do novo conceito de 
manutenção 
• Não se investiu em responsável pela “operação” da ferramenta 
• Perdeu-se o investimento inicial no grupo em função do “turn-over” 
• Em face de não evolução do projeto, não mais se investiu em atualização 
para o software ou hardware. 
 
Conclusão: Faltou planejamento 
 
 
5.3. Implantação planejada (sucesso) e demonstração de resultados 
obtidos: 
 
Exemplo real: 
 
• Grande Edifício Comercial em São Paulo 
• Case sobre o “retrofit” de 06 elevadores operando há aproximadamente 30 
anos. O processo refere-se à substituição dos elevadores por 
equipamentos de última geração. 
• Aproximadamente 310 itens de manutenção 
• Equipe Volante da contratada. 
• Investimento inicial em equipamentos e sistema de gerenciamento: U$ 
1,200,000.00 (Ano 2000) 
• Investimento em consultoria para o comissionamento do processo de 
instalação e definição do escopo técnico do contrato de manutenção (SLA): 
U$ 80,000.00 
• Investimento em treinamento para operação com o novo sistema de 
gerenciamento: Negociado na compra dos equipamentos 
 
• Ações adotadas: 
o Contratação de consultor (comissionamento e especificações) 
 
o Estabelecimento de níveis de prioridade para chamados normais e 
em casos de emergência (passageiros presos) 
 
o Definição de Tempo de atendimento e Tempo de Solução 
 
 DEFEITOS X PRAZO DE SOLUÇÃO 
CLASSE DESCRIÇÃO TEMPO 
 
 
 
 
A 
CAIXA - Falhas de trinco, roldanas, cabo de aço do operador, 
portas de andar, operador de portas, contatos, rampa, 
mecanismos de abertura da porta da cabina e sensor de parada. 
 
QUADRO - Contatoras: Regulagem de aceleração / 
Desaceleração, paradas, tempos de operação (placas 
microprocessadas). 
 
POÇO - Falhas de contatos de segurança dos pára-choques, 
tensores, chave fim-de-curso. 
 
 
 
 
90 
minutos 
 
 
 
B 
Defeitos que para correção necessitam de peças para substituir 
componentes avançados como: placas microprocessadas com 
defeito, contatos gastos, botões danificados, componentes de 
portas, pequenos componentes de armário, terminais de 
chamada, lâmpadas, etc. 
 
Obs: Materiais de pequeno porte 
 
 
 
3 horas 
 
 
C 
Defeitos intermitentes: Serviços de Reparação como substituiçãode cabos de comando com linhas partidas, substituição de motor 
queimado (operador de portas). 
Substituição de filtros Inversores, placas principais de 
processamento (chamada, controle de parada, etc.) 
 
 
72 horas 
 
• Definição em contrato quanto a Garantia do fornecimento de peças para a 
reposição por 10 anos a partir do recebimento formal do equipamento; 
 
• Detalhamento de uma Tabela de performance com base nas especificações 
originais do fabricante; 
 
• Estabelecimento de cláusula sobre disponibilidade dos equipamentos: 
 
o O cálculo do percentual de disponibilidade dos elevadores, 
mensalmente, deverá ser feito conforme fórmula abaixo: 
 
 D = {[TT - TEP]: TT} x 100 
 
Onde: 
 D = Disponibilidade dos elevadores de cada bloco em 
percentagem. 
 TEP = Soma dos tempos de paralisação dos elevadores de cada 
bloco, excluídos TMPM, TRP, TFM e TMU, conforme definido a 
seguir, em horas. 
 TT = Soma dos tempos de funcionamento previstos de todos 
elevadores, em horas (de segunda a sábado das 7:00 às 20:00 
horas, para todos elevadores, das 20:00 às 24:00 horas para dois 
elevadores e das 24:00 às 7:00 horas para um elevador). 
 
TMPM = Tempo de paralisação para manutenção preventiva, em 
horas. 
 TRP = Tempo de paralisação para reparos programados, em horas. 
 TFM = Tempo de paralisação dos elevadores, devido a motivos de 
força maior, tais como, greves, lock-outs, falta de energia, ou 
qualquer fato fora do razoável controle da CONTRATADA, bem 
como atraso na aprovação das peças necessárias à colocação dos 
equipamentos em funcionamento, pelo edifício, em horas. 
 TMU = Tempo de paralisação devido a mau uso, vandalismo, 
interferência de terceiros, etc. 
 
Análise de caso: 
• O evento foi planejado com o auxílio de perito 
• As expectativas do cliente foram devidamente firmadas na negociação 
• Foram definidos indicadores a partir do software de gerenciamento do 
próprio equipamento e por sua medição contínua 
• Houve o treinamento e a capacitação dos envolvidos 
• Definiu-se uma reunião periódica para análise dos indicadores de contrato. 
 
Conclusão: Fase de obras e processo de manutenção sobre controle. 
 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
 
 
9 Eng. Lourival Augusto Tavares - Administração Moderna da Manutenção 
 
 
9 Seminário IBC sobre Indicadores de Desempenho de Fornecedores – São 
Paulo - 2003