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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
ciências contábeis 
fundamentos em contabilidade
 Salinas
 2015
�
fundamentos em contabilidade
Trabalho apresentado ao Curso Ciências Contábeis da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para a disciplina Contabilidade Geral, Fundamentos da Administração, Economia, Homem, Cultura e Sociedade e Seminários Interdisciplinar I. 
 
Prof. Alciedes José da Costa Filho, Suzi Bueno de Almeida, Regina Lucia Sanches Malassise, Maria Eliza Correa Pacheco e Edson Elias de Morais. 
�
 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO__________________________________04
Desenvolvimento _______________________________05
 2.1 PLANO DE CONTAS____________________________ 05
 2.2 LANÇAMENTOS________________________________05
 2.3 Razonetes_____________________________________07
 2.4 Livro Diário_____________________________________09
 2.5 Livro Razão____________________________________10
 2.6 Balancete de Verificação__________________________14
	2.6.1 Modelo 01 _______________________________14
 2.6.2 Direção 02 _______________________________15
 2.7 Planejamento ___________________________________16
 2.7.1 Organograma _____________________________21
 2.7.2 Direção __________________________________23
 2.7.3 Controle __________________________________25
 2.7.4 As causas que geram a mortalidade empresarial ___26
CONCLUSÃO__________________________________27
 
REFERÊNCIAS_________________________________28
Introdução
Este trabalho irá abordar sobre balancete de verificação, razonetes, plano de contas, lançamentos contábeis, livro diário, livro razão e planejamentos contábeis. Onde irá organizar e definir missão e valores da empresa, lançamentos e fechamentos mensais, contabilizando despesas e gastos que ocorre dentro da empresa onde irá elaborar relatório gerencial com base nos processos de organização. Verificando sobre o livro diário onde faremos os planos de contas, tais como salários á pagar, recebimento de serviço, despesas com pessoal, banco de contas, movimento e etc. 
Abordamos também sobre planejamentos onde está relacionado com a atividade de gerir as vertentes financeira de uma empresa, tem como objetivo determinar os processos que vão acontecer no futuro da empresa .
2. Desenvolvimento
2.1 PLANO DE CONTAS
	1- Ativo
	2- Passivo
	3- Receita
	4- Despesas
	1.1 Ativo Circulante
	2.1 Passivo Circulante
	3.1 Receita de Serviço
	4.1 Despesas Com Pessoal
	1.1.1 Caixa
	2.1.1 Fornecedores
	
	4.2 Despesa Com Água
	1.1.2 Banco Conta Movimento
	2.1.2 Empréstimo e Financiamentos
	
	4.3 Despesas Com Energia Elétrica
	1.1.3 Clientes
	2.1.3 Salários a Pagar
	
	
	
	2.1.4 INSS a Recolher
	
	
	1.2- Ativo Não Circulante
	2.1.5 FGTS a Recolher
	
	
	1.2.1 Realizável ao Longo Prazo
	
	
	
	1.2.2 Investimento
	2.2 Passivo Não Circulante
	
	
	1.2.3 Intangível
	
	
	
	1.2.3.1Computadores e Periféricos
	2.3 Patrimônio Liquido
	
	
	1.2.3.2 Moveis e Utensílios
	
2.3.1 Capital Social
	
	
2.2 LANÇAMENTOS
	05/02/2015
	D- SALARIOS A PAGAR 
	1.748,00
	05/02/2015
	C- CAIXA
	1.748,00
	07/02/2015
	D- FGTS A RECOLHER
	152,00
	07/02/2015
	C- CAIXA
	152,00
	18/02/2015
	D- INSS A RECOLHER
	617,50
	18/02/2015
	C- CAIXA
	617,50
	18/02/2015
	D- BANCO CONTA MOVIMENTO
	10.000,00
	18/02/2015
	C- CLIENTES
	10.000,00
	18/02/2015
	D- CAIXA
	2.000,00
	18/02/2015
	C- RECEITA DE SERVIÇOS
	2.000,00
	18/02/2015 
	D- MOVEIS E UTENCILIOS
	3.000,00
	18/02/2015
	C- FORNECEDORES
	3.000,00
	19/02/2015
	D – FORNECEDORES
	2.000,00
	19/02/2015
	C- BANCO CONTA MOVIMENTO
	2.000,00
	19/02/2015
	D- FORNECEDORES
	2.000,00
	19/02/2015
	C- CAIXA
	2.000,00
	25/02/2015
	D- FORNECEDORES
	1.000,00
	25/02/2015
	C- CAIXA
	1.000,00
	27/02/2014
	D- EMPRESTIMO E FINANCIAMENTO
	1.000,00
	27/02/2014
	C- CAIXA
	1.000,00
	28/02/2014
	D - DESPESAS COM AGUA
	900,00
	28/02/2014
	C- FORENECEDORES
	900,00
	28/02/2014
	D- DESPESAS COM ENERGIA ELETRICA
	1.800,00
	28/02/2014
	C- FORNECEDORES
	1.800,00
	28/02/2015
	D- DESPESAS COM PESSOAL 
	1.900,00
	28/02/2015
	C- SALARIOS A PAGAR
	1.900,00
	28/02/2015
	D- SALARIOS A PAGAR
	152,00
	28/02/2015
	C- INSS A RECOLHER
	152,00
	28/02/2015
	D- DESPESASCOM PESSOAL
	152,00
	28/02/2015
	C- FGTS A RECOLHER
	152,00
	28/02/2015
	D- DESPESAS COM PESSOAL
	465,50
	28/02/2015
	C- INSS A RECOLHER
	465,50
 
 
 2.3 RAZONETES
	Caixa
	D
	C
	2000,00
	1748,00
	
	152,00
	
	617,50
	
	2000,00
	
	1000,00
	
	1000,00
	
	
	
	
	2000,00
	6517,50
	
	4517,50
	Banco
	D
	C
	10.000,00
	2.000.000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	10.000,00
	2000,00
	8.000,00
	
	Salários a pagar
	D
	C
	1748,00
	1900,00
	152,00
	
	
	
	00
	00
	Clientes
	D
	C
	
	10.000,00
	
	
	
	
	
	
	FGTS a recolher
	D
	C
	152,00
	152,00
	
	
	
	
	00
	00
	INSS a recolher
	D
	C
	617,50
	152,00
	
	465,00
	
	
	00
	00
	Receitas de serviços
	D
	C
	
	2000,00
	
	
	
	
	Moveis e utensílios
	D
	C
	3000,00
	
	
	
	
	
	Despesas com água
	D
	C
	900,00
	
	
	
	
	
	Empréstimos e financiamentos
	D
	C
	1000,00
	
	
	
	
	
	Despesas com pessoal
	D
	C
	1900,0
	
	152,00
	
	465,50
	
	
	
	2517,50
	
	Despesas com energia
	D
	C
	1800,00
	
	
	
	
	
	
	
	Fornecedores
	D
	C
	2000,00
	3000,00
	2000.00
	900,00
	1000,00
	1800,00
	
	
	5000,00
	5700,00
	
	700,00
2.4 LIVRO DIÁRIO
	LIVRO DIARIO
	DATA
	CONTAS
	DEBITO
	CREDITO
	05/02/2015
	Salario a pagar
	1.748,00
	
	
	Caixa
	
	1.748,00
	07/02/2015
	FGTS a reolher
	152,00
	
	
	Caixa
	
	152,00
	18/02/2015
	INSS a recolher
	617,50
	
	
	Caixa
	
	617,50
	18/02/2015
	Banco conta movimento
	1000,00
	
	
	Clientes
	
	1.000,00
	18/02/2015
	Caixa
	2.000,00
	
	
	Recebimento de serviços
	
	2.000,00
	18/02/2015
	Moveis e utensilios
	3.000,00
	
	
	fornecedores
	
	3.000,00
	19/02/2015
	Fornecedores
	2.000,00
	
	
	Banco conta movimento
	
	2.000,00
	19/02/2015
	Fornecedores
	2.000,00
	
	
	Caixa
	
	2.000,00
	25/022015
	Fornecedores
	1.000,00
	
	
	Caixa
	
	1.000,00
	27/02/2015
	Emprestimo e financiamentos
	1.000,00
	
	
	Caixa
	
	1.000,00
	28/02/2015
	Despesas com agua
	900,00
	
	
	Fornecedores
	
	900,00
	28/02/2015
	Despesa com enegia eletrica
	1800,00
	
	
	Fornecedores
	
	1800,00
	28/02/2015
	Despesas com pessoal
	1.900,00
	
	
	Salarios a pagar
	
	1.900,00
	28/02/2015
	Salarios a pagar
	152,00
	
	
	INSS a recolher
	
	152,00
	28/02/2015
	Despesas com pessoal
	152,00
	
	
	INSS a recolher
	
	152,00
	28/02/2015
	Despesas com pessoal
	465,50
	
	
	INSS a recolher
	
	465,50
2.5 LIVRO RAZÃO
Lançamentos Contábeis
	Data
	Conta Devedora
	Conta CredoraHistorico
	Valor
	05/02/2015
	
	Caixa
	Pagamento de salario provisionado no mês de janeiro
	1.748,00
	07/02/2015
	
	Caixa
	Pagamento de FGTS provisionado no mês de janeiro
	152,00
	18/02/2015
	
	Caixa
	Pagamento de INSS provisionado no mês de janeiro
	617,50
	18/02/2015
	Caixa
	
	Vendas de serviços recebimento via caixa ref. Nf 002
	2.000,00
	19/02/2015
	
	Caixa
	Pagamento atravez do caixa fatura energia eletrica – ref. janeiro/2015 
	2.000,00
	25/02/2015
	
	Caixa
	Pagamento através do caixa fatura água – ref. janeiro/2015 
	1.000,00
	27/02/2014
	
	Caixa 
	Pagamento de parcela de emprestimo - parcela 01/05
	1.000,00
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	18/02/2015
	Banco 
	
	Recebimento de clientes via banco ref. NF 001
	10.000,00
	19/02/2015
	
	Banco 
	Pagamento fornecedor – via banco compra NF 035
	2.000,00
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	18/02/2015
	
	Clientes 
	Recebimento de clientes via banco ref. NF 001
	10.000,00
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	05/02/2015
	Salarios a pagar 
	
	Pagamento de salario provisionado no mês de janeiro
	1.748,00
	28/02/2015
	
	Salarios a pagar
	Slarios a pagar
	1.900,00
	28/02/2015
	Salarios a pagar
	
	INSS retidos dos empregados
	152,00
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	07/02/2015
	FGTS a recolher
	
	Pagamento de FGTS provisionado no mês de janeiro
	152,00
	28/02/2015
	
	FGTS a recolher
	FGTS sobre salários
	152,00
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	18/02/2015
	INSS a recolher
	
	Pagamento de INSS provisionado no mês de janeiro
	617,50
	28/02/2015
	
	INSS a recolher
	INSS retidos dos empregados
	152,00
	28/02/2015
	
	INSS a recolher
	INSS parte empresa (patronal) – administrativo
	465,50
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	18/02/2015
	
	Receita de serviços
	Vendas de serviços recebimento via caixa ref. Nf 002
	2.000,00
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	18/02/2015
	Moveis e utensilios
	
	Compra de cadeiras –prazo – 30 dias
	3.000,00
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	27/02/2014
	Emprestimo e Financiamentos
	
	Pagamento de parcela de emprestimo - parcela 01/05
	1.000,00
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	28/02/2014
	Despesas com água
	
	Provisão das despesas com água no mês de fevereiro/ 2015
	900,00
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	28/02/2014
	Despesas com energia eletrica
	
	Provisão das despesas com energia no mês de fevereiro/ 2015
	1800,00
	Data
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	Valor
	28/02/2015
	Despesas com pessoal
	
	Salários a pagar 
	1.900,00
	28/02/2015
	Despesas com pessoal
	
	FGTS sobre salários
	152,00
	28/02/2015
	Despesas com pessoal
	
	INSS parte empresa (patronal) – administrativo
	465,50
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Data 
	Conta Devedora
	Conta Credora
	Historico
	valor
	 18/02/2015
	
	Fornecedores 
	Compra de cadeiras –prazo – 30 dias
	3.000,00
	19/02/2015
	Fornecedores
	
	Pagamento fornecedor – via banco compra NF 035
	2.000,00
	19/02/2015
	Fornecedores 
	
	Pagamento atravez do caixa fatura energia eletrica – ref. janeiro/2015
	2.000,00
	25/02/2015
	Fornecedores
	
	Pagamento através do caixa fatura água – ref. janeiro/2015
	1.000,00
	28/02/2014
	
	Fornecedores
	Provisão das despesas com água no mês de fevereiro/ 2015
	900,00
	28/02/2014
	
	Fornecedores
	Provisão das despesas com energia no mês de fevereiro/ 2015
	1.800,00
2.6 BALANCETE DE VERIFICAÇÃO 
2.6.1 MODELO 1
	
BALANCETE DE VERIFICAÇÃO EM 28/02/2015
	CONTAS CONTABEIS
	 SALDO ANTERIOR
	D/C
	DEBITO
	CREDITO
	SALDO ATUAL
	CAIXA
	12.000,00
	D 
	
	4.517.50
	7.482,50
	BANCO CONTA MOVIMENTO
	18.000,00
	D
	8.000,00
	
	26.000,00
	CLIENTES A RECEBER
	15.000,00
	D
	
	10.000,00
	5.000,00
	COMPUTADORES E PERIFÉRICOS
	8.000,00
	D
	______
	______
	8.000,00
	FORNECEDORES
	11.000,00
	C
	
	700,00
	11.700,00
	EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS
	5.000,00
	C
	1.000,00
	
	4.000,00
	SALÁRIOS A PAGAR
	1.748,00
	C
	​​​​______
	______
	1.748,00
	INSS A RECOLHER
	617,50
	C
	______
	______
	617,50
	FGTS A RECOLHER 
	152,00
	C
	______
	______
	152,00
	CAPITAL SOCIAL
 
	25.000,00
	C
	______
	______
	25.000,00
	RECEITAS DE SERVIÇOS 
	15.000,00
	C
	
	2.000,00
	17.000,00
	DESPESAS COM PESSOAL 
	2.517,50
	D
	2517,50
	
	5.035,00
	DESPESAS COM ÁGUA
	1.000,00
	D
	900,00
	
	1.900,00
	DESPESAS ENERGIA ELÉTRICA
	2.000,00
	D
	1.800,00
	
	3.800,00
	 MOVEIS E UTENSILIOS
	 ________
	D 
	3.000,00
	
	3.000,00
	
	
	
	
	
	
	TOTAIS
	 58.517,50
	
	
	
	120.435,00
2.6.2 MODELO 
	BALANCETE DE VERIFICAÇÃO 28/02/2015
	CONTAS CONTABEIS
	DEBITOS
	CREDITOS
	CAIXA
	7.482,50
	
	BANCO CONTA MOVIMENTO
	26.000,00
	
	CLIENTES A RECEBER
	5.000,00
	
	COMPUTADORES E PERIFERICOS
	8.000,00
	
	FORNECEDORES
	
	11.700,00
	EMPRESTIMO E FINANCIAMNETOS
	
	4.000,00
	SALARIOS A PAGAR
	
	1.748,00
	INSS A RECOLHER
	
	617,50
	FGTS A RECOLHER
	
	152,00
	CAPITAL SOCIAL
	
	25.000,00
	RECEITAS DE SERVIÇOS
	
	17.000,00
	DESPEZAS COM PESSOAL
	5.035,00
	
	DESPEZAS COM AGUA
	1.900,00
	
	MOVEIS E UTENSILIOS
	3.000,00
	
	DESPESAS COM ENERGIA ELETRICA
	3.800,00
	
	
	
	
	TOTAIS
	60.217,50
	60.217,50
2.7 PLANEJAMENTO
A importância do planejamento nas organizações baseia-se no fato de atingir seus objetivos abrangendo a integração parcial dos gestores e colaboradores. Com a finalidade de alcançar projetos, metas e planos no presente, abrangendo e totalizando o progresso no futuro. O planejamento é a peça chave para o crescimento de uma empresa, pois o mesmo reflete em aspectos positivos e lucrativos, objetivando grandes chances de crescimento. È a base de tudo, antes de executar qualquer ação.
Sendo que o Planejamento ele pode haver três níveis: Planejamento Tático, Planejamento Operacional e Planejamento Estratégico.
Planejamento Tático – Como vai ser realizado o planejamento. É utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicas. Tem como principal desafio promover contato eficaz entre o nível estratégico e o nível operacional.
Planejamento Operacional – Dia a dia do planejamento idealizado. Focaliza no trabalho junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos do planejamento tático.
O Planejamento Estratégico se constitui em um processo sistemático para tomadas de decisões proativas visando garantir a sobrevivência, crescimento e desenvolvimento da organização, criando a sinergia necessária para que suas forças sejam mobilizadas na construção de um futuro desejado. Ele é um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando obter um nível de otimização na sua relação com o ambiente.
O planejamento estratégico é como um Processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em continua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
A evolução do planejamento estratégico está relacionada com a intensificação e complexidade das mudanças ambientais. A sua ascensão ocorreuem 1960, nos Estados Unidos, na perspectiva de um mundo que entra numa fase de mudanças tecnológicas rápidas, dinamicidade maior do mercado, maior complexidade e internacionalização dos negócios e explosão da informação. A complexidade de tarefas e falta de habilidades tornou necessária a aquisição, por parte dos gestores, de mão de obra especializada, percebida como chave para realizar uma análise do ambiente e atingir os objetivos da empresa. A demanda por expertise estratégica foi tanta que em 1970 grupos de consultores e outros recentemente formados ofereciam serviços baseados em conceitos sofisticados desenhados para ajudar na análise do ambiente de negocio e na seleção de estratégias apropriadas. Tais conceitos e fórmulas tornaram-se amplamente utilizados e aceitos como ingredientes essenciais na formulação da estratégia de negocio e o gestor de alto escalão abdicou para o estrategista a responsabilidade da escolha estratégica.
No início de 1980, os gestores começam a questionar sobre o valor dos conceitos estratégicos e os modelos de planejamento estratégico até então utilizados pelos consultores diante de novas mudanças no ambiente de negócios e do foco limitado das estratégias de negócios.
Diante disso, a teoria sofisticada perde espaço para a experiência, mudando a ênfase do planejamento teórico para implementação prática, ocorrendo à aproximação do grupo de planejamento estratégico com os executivos de linha.
Os modelos de planejamento estratégico são variados, definidos por autores diversos, mas iremos conceituar e criar a missão da Companhia Sucesso Ltda, como vem a seguir.
A missão é o papel desempenhado pela empresa na condução do seu negócio. É uma definição especifica do propósito e alvo da organização. Se constitui, em última análise, na razão da existência de toda e qualquer organização. Tendo o propósito igual à missão. Esta deve trabalhar também uma ótica de resultado para o cliente; Explica a razão do existir e em que negócio estamos; Responde a pergunta “por que” em vez de apenas explicar o que você faz. Uma declaração de missão eficaz inclui um propósito definido.Os procedimentos de criação da missão são: 
O que deve fazer a empresa?
Atuar na área de entrega de encomenda
Para quem deve presta os serviços?
Destina-se a pessoas físicas e jurídicas
Para que deve fazer?
Visa à satisfação do cliente.
Como deve fazer?
Transporta mercadorias garantindo a integridade da carga, no prazo combinado e com baixo custo no que se diz a respeito da logística de transporte.
Onde será sua área de atuação?
Considerando que Companhia Sucesso esta localizada em Santa Catarina, a sua área de atuação será inicialmente nas regiões sul e sudeste. E em com objetivos futuros em todo país.
A partir da definição de missão, ficou assim a missão da Companhia Sucesso Ltda.
Contribuir para o sucesso dos nossos clientes, desenvolvendo soluções logísticas inovadoras e personalizadas, superando expectativas e gerando valor sustentável a todos.
A partir da missão já elaborada descreveremos a importância dos valores para as organizações e mostraremos os valores da Companhia Sucesso e Ltda.
Valor: qualidade de uma coisa que a torna desejada ou cobiçada; crenças ou idéias. propósito explica “por que”. Os valores explicam “como”.Respondem à pergunta: como você se comportará diretamente enquanto cumpre o seu propósito?Os valores oferecem uma ampla pauta de como você deve proceder ao perseguir seu propósito.
Respondem às perguntas: “Você quer viver de acordo com que preceito? E de que modo?
Valores precisam ser colocados em prática constantemente ou serão apenas “boas intenções”.
Valores individuais das pessoas devem estar em linha com os valores da organização.
Sendo assim os valores da Companhia Sucesso Ltda são:
Integridade – honrar compromissos e agir com transparência e honestidade.
Ética – Praticar o bem. Respeitar a dignidade das pessoas.
Valorizar relacionamentos e culturas na cadeia logística. 
Espírito Empreendedor – tomar iniciativas, ousar e decidir, observando as diretrizes da empresa.
Sustentabilidade – econômica, ambiental e social.
Agora, que já definimos a missão e os valores da organização. Estabeleceremos um Objetivo Organizacional de longo prazo para a Companhia Sucesso Ltda.
Para criarmos o objetivo organizacional de longo prazo, precisamos destacar que são os resultados que a organização precisa alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua missão.
É tudo aquilo que uma organização pretende conquistar com vista no cumprimento de sua missão. 
Podem ser tanto quantitativos e mensuráveis, como qualitativos, e abrangem um tempo maior que as metas. 
Podem também existir os objetivos permanentes. 
Ocorre também objetivos estratégicos: Onde se pretende chegar ou o que se pretende obter; normalmente relacionados a questões sobre as quais não se tem controle diretamente. Os objetivos refletem a missão organizacional e são importantes como auxílio na tomada de decisão e guias para aumentar a eficiência. Exemplo: conquistar a fidelidade do usuário.
	Objetivo Organizacional da Companhia Sucesso Ltda
	Aumentar seu faturamento de 30.000.000 (2014) para o faturamento de 50.000.000
	Objetivo da Área Comercial:
	Expandir sua área de atuação a todo território nacional
	Meta 
	Atuar em todas regiões do país até 2018
	Atividade 
	Justificativa 
	Inicio 
	Fim
	Responsável
	Montagem de escritórios de representações em todos os estados brasileiros
	Os representantes será um elo mais perto com o cliente, fazendo com que aumentemos nosso faturamento de acordo com objetivo da organização
	Como já atuamos na região sul nossa expansão iniciará nas regiões sudeste e centro-oeste.
	Finalizaremos nas regiões de nordeste e norte até o final de 2018
	Gerente Comercial da Companhia Sucesso
	Objetivo Organizacional da Companhia Sucesso Ltda
			Aumentar seu faturamento de 30.000.000 (2014) para o faturamento de 50.000.000
	Objetivo da Área Gestão de Pessoas
	 Ter o melhor e mais motivado quadro de pessoal e a mais dinâmica equipe de vendas e operações
	Meta 
	Oferecer treinamentos e suporte aos novos escritórios
	Atividade
	Justificativa
	Inicio
	Fim
	Responsável 
	Treinamento aos contratados da expansão da empresa Companhia Sucesso
	Os treinamentos servirão de qualificação e atualização aos profissionais da Companhia Sucesso
	Os treinamentos iniciarão em maio de 2016 até dezembro
	Os treinamentos serão finalizados até dezembro de 2018, nas regiões nordeste
	Gerente de Gestão de Pessoas
	Objetivo Organizacional
	Aumentar seu faturamento de 30.000.000 (2014) para o faturamento de 50.000.000
	Objetivo da Área Administrativo-Financeiro	
	Aumentar o faturamento da empresa de 30.000.000 para 50.000.000
	Meta 
		Atingir 50.000.000 de faturamento da empresa Companhia Sucesso no ano 2020.
	Atividade 
	Justificativa 
	Inicio
	Fim
	Responsável 
	Implantação dos escritórios de representações.
	A implantação dos novos escritórios de representações da Companhia Sucesso, influenciará diretamente no aumento do faturamento da empresa
	Janeiro de 2016
	Dezembro de 2018	
	Gerente Administrativo Financeiro
2.7.1 Organograma
O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.
Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise.
Na criação de um organograma deve-se levar em consideraçãoque ele é uma representação da organização em determinado momento e, pode, portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar.Existem alguns tipos de organogramas:
- Organograma vertical (também chamado de clássico), é mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;
- Organograma circular (ou radial), é exatamente o contrário, usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. É o mais usado em instituições modernas ou do terceiro setor onde o se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo;
- Organograma horizontal também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica amenizada pelo fato dessa relação ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado;
Organograma funcional é parecido com o organograma vertical, mas ele representa não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;
- Organograma matricial é usado para representar a estrutura das organizações que não apresentam uma definição clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporários (estrutura informal).
Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo da organização e a definição do que se pretende representar.Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas das empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento” do organograma. Esta técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis da organização, reduzir mão-de-obra e custos e agilizar processos decisórios. Em outras palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.
	Sendo assim propomos este organograma para a Companhia Sucesso Ltda.ISTICA
 
2.7.2 Direção
A direção está relacionada em como as pessoas serão guiadas, ou seja, como elas serão influenciadas para que suas atividades sejam executadas de acordo com o esperado. Aqui entra o papel da liderança que deverá motiva os indivíduos e grupos através da comunicação, do envolvimento e orientação. Demonstraremos a seguir alguns modelos de liderança.
Liderar é a arte de conduzir pessoas a alcançar, com êxito, os resultados planejados. Essa habilidade é uma das principais características que ajudam um indivíduo a destacar-se tanto na vida pessoal quanto no trabalho.
Mas, afinal, essa capacidade de influenciar e direcionar os outros é um dom natural ou uma competência que pode ser desenvolvida ao longo da vida? Para muitos estudiosos, as duas coisas podem acontecer e, ainda que seja uma característica intrínseca, a liderança precisa ser aperfeiçoada no decorrer do desenvolvimento da pessoa.Teorias que visam esclarecer melhor a arte de liderar
A Teoria dos Traços da Liderança, por exemplo, foi uma das primeiras a ser formulada e indicava que os líderes possuíam traços pessoais e físicos que os diferenciavam do resto da população. Já a Teoria dos Estilos de Decisão dos Líderes, estudou o comportamento do líder ao tomar decisões e indicou três tipos distintos: o liberal, o democrático e o autocrático.
Por sua vez, a Teoria Situacional considera que existem milhares de situações dentro de um grupo liderado e muitos perfis de líderes ao redor do mundo. Desse modo, os padrões não se aplicam, pois a infinidade de combinações entre os tipos de liderança e as situações que podem ocorrer não permite que se trace um perfil exato. Existem ainda as teorias do Carisma, da Atribuição, da Liderança Transacional e da Liderança Transformacional.Tipos de líder:
Exigente:Observa todos os detalhes e não deixa nenhum deslize passar despercebido. Entende que para algo dar certo, “todos os buracos têm que estar tapados” e não há o menor espaço para pequenos erros. Muito crítico, observador e perfeccionista, esse líder acredita que a excelência é o caminho para a obtenção do sucesso.
Autocrático:Não promove a participação efetiva da equipe nos projetos, toma sozinho todas as decisões necessárias e costuma oprimir seus subordinados, enxergando neles concorrentes, e não, colaboradores. Ele sempre conduz os processos com muita energia e vigor, mas, como não valoriza as competências, os conhecimentos e os resultados dos subordinados, acaba criando um ambiente de trabalho no qual os profissionais são cobrados excessivamente. Isso causa certo desconforto e limita a performance do grupo.
Liberal:Dá aos colaboradores liberdade para exercerem suas funções sem interferências diretas. Os próprios profissionais ficam responsáveis por gerenciar os resultados de seu trabalho. É uma forma de demonstrar confiança na capacidade dos colaboradores e de dar a eles mais autonomia. No entanto, o líder liberal precisa estar atento para que os colaboradores não fiquem sem condução nem cometam erros graves e prejudiquem o desempenho da empresa.
Visionário:Tem senso de oportunidade e um otimismo latente. Capaz de antecipar tendências, é empreendedor e tem disposição para correr riscos. Essa capacidade de prever as reações do mercado está sempre amparada em pesquisas e análises de comportamento das pessoas sobre produtos ou serviços. Esse tipo de liderança reconhece a importância dos colaboradores para a obtenção de bons resultados e busca motivá-los constantemente.
Democrático:Permite que todos os liderados participem das decisões importantes do grupo e acredita ideias, críticas e sugestões são importantes para aperfeiçoamento dos projetos, da equipe e da organização como um todo. Essa abertura de espaço para diálogos, a comunicação efetiva e os feedbacks constantes facilitam a solução de problemas internos e garantem os bons resultados dessa liderança. De todo modo, o líder democrático precisa ter inteligência para encontrar o equilíbrio e não perder o controle, o foco e a objetividade.
Lider Coach:Sabe delegar com assertividade, uma vez que identifica as capacidades individuais de cada um de seus liderados e as utiliza para potencializar seus resultados. Ele apresenta desafios e novidades motivadoras, que criam um ambiente colaborativo e empreendedor, favorável à evolução profissional e ao alcance das metas da empresa. Modelada pelos princípios do Coaching, esse tipo de liderança estimula as competências, conduz projetos em parceria, leva em conta as opiniões dos colaboradores e os motiva a confiarem no trabalho desenvolvido.
O modelo de liderança que sugerimos para a Companhia Sucesso é a Coach.
2.7.3 Controle
Processo sistemático de regular as atividades organizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padrões de desempenho”.Desta forma, existem três tipos de controle que uma organização deve conhecer e se possível aplicá-los na produção de seus produtos.
O controle preventivo identifica e previne os desvios antes de eles ocorrerem. Este tipo de controle foca nos recursos humanos, matérias e financeiros que entram na empresa. Seu propósito é certificar que a qualidade da entrada seja o suficiente para evitar problemas futuros.
O controle simultâneo monitora as atividades continuas dos funcionários para certificar-se de que elas estão consistentes com os padrões que a empresa estipula. Os funcionários, como estão constantemente monitorando as medidas, checam se tudo está dentro dos padrões e se não estão sendo cumprido, o funcionário mesmo faz as correções necessárias ou adverte o problema para a pessoa apropriada. Este tipo de controle é muito usado para controle de estoque.
O controle por Feedback foca nas saídas do produto da organização, mais especificamente ele mede a qualidade do produto final. Este controle é usado por empresas que produzem eletrodomésticos, pois antesde ser colocada à venda nas lojas é feita uma intensa inspeção do produto.
A Companhia Sucesso irá dotar os três modelos de controle, para que possa garantir a qualidade da prestação dos serviços aos seus consumidores.
2.7.4 As causas que geram a mortalidade empresarial
A questão da mortalidade nas Micro e Pequenas Empresas tornou-se através da evolução histórica das organizações um problema crônico em quase todos os seus aspectos. Isto começou a ser enxergado de forma mais clara principalmente porque o problema da mortalidade passou a assumir neste contexto um ar de inevitabilidade, e a complacência no tratamento da questão nos fez quase acreditar que o “inevitável” é o natural. Tratado desta maneira o assunto, assim como uma doença crônica, sinaliza para um enfrentamento de longo prazo, num quadro onde se tem a dimensão da gravidade do problema e seus malefícios, mas como pode ser de certa forma mantida em níveis controláveis, são tratados com medidas paliativas. Esse panorama nefasto é de certa maneira amortizado no curto prazo pelo surgimento de um elevado número de novos negócios a cada ano, porem isso não pode representar um alento para o problema nem ser considerado sequer um recurso valido para reduzir os elevados índices de falência.
Para entender a questão de modo mais abrangente é preciso mergulhar a fundo nos fatores que são responsáveis pelo desenvolvimento do processo que gera a descontinuação desses negócios, de modo que possam ser a base para a criação de matrizes eficazes e planos que tenham potencial para a ação, freando a evolução desses cenários turbulentos de falência e mortalidade.
As empresas encerram suas atividades não apenas devido a uma única causa, mas sim, devido a uma sucessão de falhas ou problemas que, por não serem resolvidos no tempo apropriado, levam à paralisação de suas atividades.
Fatores contribuintes para a mortalidade das micro e pequenas empresas: falta de conhecimento do investimento, planejamento inadequado, gerenciamento de custos ineficaz, problemas com fluxo de caixa, falta de analise concorrencial e de mercado, podem ser facilmente eleitos como causas principais. Mas é necessário cuidado para não confundir os sintomas do problema com o problema em si. A falta de recursos financeiros que comprometem a liquidez das operações não pode ser entendida como o problema responsável pela mortalidade da empresa e sim como sintoma de que algo de errado aconteceu durante o gerenciamento dos recursos financeiros da empresa, ou seja em algum momento uma decisão errada de compra, pagamento ou investimento ocorreu e comprometeu a liquidez futura da empresa, e fato de não haver um controle e um planejamento adequado é que deve ser levado em consideração quando as causas do problema estiverem sendo analisadas.
Fatores Externos que contribuem também para a falência das micro e pequenas empresas: carga fiscal elevada, que além de dificultar a consolidação das empresas formalmente estabelecidas, ainda arrasta os empreendedores para a informalidade; Altas taxas de juros praticadas no Brasil, como impedimento do processo de desenvolvimento e crescimento das empresas nacionais, desestimulando os investimento em tecnologia e dificultando a competitividade das empresas;
Fatores Internos: desconhecimento do mercado onde a empresa atua, fator determinante, que via de regra é desprezado ou subestimado por grande porte do empresariado no setor; Falta de informações a respeito dos números do negócio, que incluem entre outras coisas o gerenciamento de fluxo de caixa da empresa
Observa com isso que os problemas podem ser reconhecidos com facilidade, porem o enfrentamento desses mesmos problemas é que compreendem o grande desafio da gestão das Micro e Pequenas Empresas, constituindo um grande desafio na busca de sobrevida para milhares de negócios.
CONCLUSÃO
Podemos analisar que balancete de verificação, plano de contas, lançamentos, razonetes, planejamentos, livro diário e livro razão estão integrados dentro de cada empresa onde verificamos os saldos finais de cada mês, tais como, os lançamentos, lucros, prejuízos e despesas além do planejamento que é uma importante tarefa de gestão e administração que está relacionada com a preparação, organização e estruturação de um determinado objetivo e excencial na tomada de decisões dentro da empresa sendo também sobre o planejamento estratégico que é importante componente do planejamento empresarial que facilita de forma sustancial á gestão de uma empresa. 
REFERÊNCIAS
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Pronunciamento conceitual básico (r1) estrutura conceitual para elaboração e divulgação de relatório contábil financeiro. Acesso em Janeiro de 2014.
CONTABILIDADE INTRODUTÓRIA. São Paulo: Atlas, 2012. Lançamentos Contábeis.
RICARDINO ÁLVARO. Contabilidade gerencial e societária: origem e desenvolvimento. São Paulo: Saraiva, 2005.
ZANLUCA, Jonatan de Souza. Balancete de verificação. Disponível em: http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/balancete-de-verificação.htm >. Acesso em: 17fev. 2014.
MARION, José Carlos. Contabilidade básica, 10ª edição, atualizada conforme a lei nº 11.041/09 e pronunciamento do CPC (Comitê de pronunciamentos contábeis). São Paulo. Atlas, 2009. 
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