Notas de Aulas (ADME5)

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DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO – 5° SEMESTRE- ENGENHARIA CIVIL – IFSP-VTP 
 
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA 
METODOLOGIA 
Aulas expositivas com estratégias diferenciadas, como debate e discussão sobre os conceitos 
teóricos. 
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO E MÉDIA FINAL 
A avaliação será realizada por meio de duas provas escritas individuais (uma em cada bimestre) e 
trabalhos. A média final será calculada da seguinte forma: 
Media1 = (Nota1* 0,7) + (Trabalho1 * 0,3) 
Media2 = (Nota2 * 0,7) + (Trabalho2 * 0,3) 
 Media1 + Media2 
Media final = ------------------------------ 
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Nota P1: nota obtida na prova P1 
Nota P2: nota obtida na prova P2 
Trabalho 1: nota obtida no trabalho 1 
Trabalho 2: nota obtida no trabalho 2 
Media final: média do semestre 
RECUPERAÇÃO FINAL 
A recuperação final será realizada no final do segundo bimestre, onde o aluno deverá realizar uma 
avaliação individual que abordará todo o conteúdo dado no primeiro e segundo bimestre, em data 
definida pelo calendário da instituição. Terá direito a recuperação final o estudante que obter 
média final do semestre igual e maior que 4 e menor que 6. 
BIBLIOGRAFIA 
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 
6.ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
KWASNICKA, E.L. Introdução à administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
OLIVEIRA, D.P.R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 20.ed. São 
Paulo: Atlas, 2011. 
 
 
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1. CONCEITOS BÁSICOS - ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO 
O QUE É ADMINISTRAÇÃO? 
Administração é o ato de administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, 
com o objetivo de alcançar metas definidas. É uma palavra com origem no latim 
“administratione”, que significa “direção, gerência”. 
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
Em uma empresa, o ato de administrar significa planejar, organizar, direcionar e controlar 
tarefas visando alcançar produtividade, bem-estar dos trabalhadores e lucratividade, além 
de outros objetivos definidos pela organização. 
1.1. A ADMINISTRAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO 
 
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a 
atingir fins desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões 
sobre objetivos e recursos. 
 
1.2. A ORGANIZAÇÃO- CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO 
É uma associação de pessoas para atingir uma finalidade definida e predeterminada, ou 
seja, sua missão. As pessoas que compõem a organização são seus sócios, dirigentes, 
funcionários e voluntários, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas 
articulados em torno da missão da empresa. 
Resumindo: é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar 
propósitos coletivos. 
a) PRINCIPAIS COMPONENTES DAS ORGANIZAÇÕES 
Uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos ou 
serviços). 
Recursos: humanos, materiais, financeiros, espaço e tempo 
Objetivos: produtos e serviços 
 
 
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Identificação da organização 
produtos: fabricação de carros, móveis, etc.... 
serviços: assistência ou direção técnica, salão de beleza, etc.... 
Além de objetivos e recursos, a organização tem dois outros componentes importantes: 
Processos de transformação: por meio dos processos, a organização transforma os 
recursos para produzir os resultados. Um processo é um conjunto ou seqüência de 
atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, como trabalho 
humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços. 
Divisão do trabalho: a divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações 
individuais por meio da especialização, através do qual uma tarefa é dividida em partes ou 
unidades. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que 
ninguém conseguiria fazer sozinho, em uma unidade de trabalho denominado departamentos. 
A Figura 1 (abaixo) apresenta um diagrama mostrando as principais componentes das 
organizações. 
 
 
 
 
 
 
Produtos: fabricação de carros, móveis, etc.... 
Serviços: assistência ou direção técnica, salão de beleza, etc.... 
b) Tipos de Organização 
Pública: é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo, 
federal, estadual ou municipal. 
Privada: é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas, sócias da organização. 
Também existe a organização mista, onde esforços públicos são combinados com 
privados. 
RECURSOS 
Humanos 
Materiais 
Financeiros 
Espaços 
Tempo 
Processos de 
Transformação 
Divisão do Trabalho 
OBJETIVOS 
Produtos 
Serviços 
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Organização com fins lucrativos: é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das 
atividades por ela desenvolvidas, para distribuí-los aos seus sócios. 
 
Organização sem fins lucrativos: não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades 
como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), 
congregar pessoas. 
 
Organização permanente: é aquela constituída por prazo indeterminado, em princípio 
para sempre, sem que isso impeça seu desaparecimento. 
 
Organização temporária: é a constituída com uma finalidade específica, para 
desaparecer tão logo essa atividade tenha sido concluída. 
 
EXEMPLOS: A Petrobras é uma organização mista, permanente, com finalidade lucrativa. 
Um consórcio de empresas de engenharia constituído para construir uma estrada é uma 
organização privada, temporária, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma 
associação de moradores são organizações permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro 
público e a segunda privada. 
1.3. Funções Organizacionais 
 
As funções organizacionais são conjuntos de tarefas especializadas e interdependentes 
que as pessoas e os grupos executam, para que a organização consiga realizar seu 
objetivo singular. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A seguir são apresentadas definições resumidas para cada uma dessas funções: 
 
 
 
Administração Geral 
Produção (operações) 
Marketing 
Finanças 
Recursos Humanos 
Pesquisa e Desenvolvimento 
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Produção 
O objetivo básico da função de produção é fornecer os produtos ou serviços da 
organização. Produção é uma palavra genérica, que indica todos os tipos de operações 
de fornecimento de produtos ou serviços. Há três tipos 
principais de processos produtivos: 
- Produção em massa - fornecimento de grande número de produtos e serviços 
idênticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos, automóveis, 
refeições rápidas em cadeias de lanchonetes, etc.; 
- Produção por processo contínuo - fornecimento virtualmente ininterrupto de um único 
produto ou serviço, como gasolina, corantes, transmissão de programas de televisão, 
energia elétrica, etc.; 
- Produção unitária e em pequenos lotes – fornecimento de produtos e serviços sob 
encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem de aviões, navios de grande 
porte e de plantas petroquímicas, organização de realização de Jogos Olímpicos e 
corridas de Fórmula 1, eleições presidenciais, cortes de cabelo, etc. 
 
Marketing 
O objetivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a 
organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. A função de 
Marketing é muito ampla e abrange as atividades de: 
- Pesquisa: identificação de interesses e necessidades e tendências do mercado; 
- Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes, 
marcas e preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtos emlaboratórios e oficinas; 
- Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda; 
- Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado; 
- Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de atividades como propaganda e 
publicidade; 
- Vendas: criação de transações com o público alvo. (Em algumas organizações, vendas 
é uma função separada de marketing). 
 
Pesquisa e Desenvolvimento 
O objetivo básico da função de Pesquisa e desenvolvimento é transformar as informações 
de marketing, as idéias originais e os avanços da ciência em produtos e serviços. 
 
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Finanças 
O objetivo básico da função de Finanças é a proteção e a utilização eficaz dos recursos 
financeiros. A função financeira abrange as decisões de: 
- Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos; 
- Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos; 
- Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização; 
- Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados 
financeiros da organização. 
 
Recursos Humanos 
A função de Recursos Humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objetivos encontrar, 
atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. A função de recursos 
humanos tem como componentes outras funções tais como a de planejamento de mão-
de-obra, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, administração de 
pessoal, Avaliação de desempenho, Remuneração ou compensação, funções pós-
emprego como, por exemplo, recolocação profissional, dentre outras. 
 
1.4. Eficiência e Eficácia 
EFICÁCIA: comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se 
conseguiu. É a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. 
Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. 
 
EFICÁCIA = resultados (objetivos realizados) 
 objetivos (resultados pretendidos) 
 
EFICIÊNCIA: relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os recursos que 
foram empregados. É a palavra usada para indicar que a organização utiliza 
produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de 
produtividade ou economia na utilização dos recursos, mais eficiente é a organização. 
 
EFICIÊNCIA = resultados alcançados 
 recursos utilizados 
 
 
 
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1.5. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR 
1) Habilidades Técnicas: são habilidades que necessitam de conhecimento 
especializado e procedimentos específicos e pode ser obtida através de instrução. 
2) Habilidades Humanas: envolvem também aptidão, pois interage com as pessoas e 
suas atitudes, exige compreensão para liderar com eficiência. 
3) Habilidades Conceituais: englobam um conhecimento geral das organizações, o 
gestor precisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para que ele existe. 
1.5.1. PAPEL DO ADMINISTRADOR 
Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento 
de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para 
cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. 
O papel do administrador é dividido em 3 categorias: 
 
a) Interpessoal: Como o administrador interage 
 
b) Informacional: Como o administrador intercambia e processa as informações 
 
c) Decisorial: Como o administrador utiliza a informação nas suas decisões 
 
A tabela 1 descreve a categoria, o papel do administrador e sua respectiva atividade. 
TABELA 1 
CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE 
 
Interpessoal 
representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, 
acompanha visitantes assina documentos legais 
liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica 
com os subordinados 
ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa 
malotes, telefonemas e reuniões 
 
 
Informacional 
monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos 
pessoais. 
disseminação Envia informação para os membros de outras organizações, envia 
memorandos e relatórios, telefonemas e contatos 
porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, 
relatórios e memorandos. 
 
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 Decisorial 
empreendimento Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega 
responsabilidades de idéias para outros. 
resolução de 
conflitos 
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre 
subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças. 
Alocação de 
recursos 
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece 
prioridades. 
negociação Representa os interesses da organização em negociações com 
sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos. 
 
EXERCÍCÍOS: em sala de aula 
1.6. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
Planejar: Consiste em definir objetivos para traçar metas, assim identificando forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. Interpretam-se dados, analisam-se recursos. O 
planejamento ocorre com base em muito estudo, muita pesquisa, antes da implantação de 
qualquer coisa, ele pode durar meses ou até anos. 
Organizar: significa preparar processos a fim de obter os resultados planejados. 
Direcionar: procedimentos decisivos e necessários, para que os objetivos relacionados 
no planejamento continuem alinhados. 
Controlar: aqui é possível vislumbrar todo o processo de planejar, organizar e direcionar. 
Liderar e discernir se o resultado foi o almejado. Assim é possível recomeçar um novo 
ciclo com mais planejamento e suas etapas subseqüentes. 
2. HISTÓRIAS E TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Para o entendimento das Teorias da Administração, faremos algumas definições de 
termos que serão utilizados no conteúdo desta apostila e serão posteriormente 
aprofundados no estudo da disciplina: 
Definições: 
a) Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade. 
b) Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. 
c) Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e 
utilização de recursos. 
d) Recursos: Pessoas, Informação, Espaço, Tempo, Dinheiro, Instalações. 
e) Decisões: Planejamento, Organização, Execução e Direção, Controle 
f) Objetivos: Resultados esperados. 
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g) Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e controle. 
h) Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência 
prática das organizações. 
i) Escolas: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo 
enfoque para analisar e tratar a administração. 
j) Modelos de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, exemplo modelo japonês de 
administração. 
k) Modelos de Organização: produto da adoção de determinado modelo de gestão, 
exemplo mecanicista, comportamental, etc. 
l) Técnicas para solução de problemas: metodologia de planejamento, organização, 
execução, controle. 
2.1. A Administração – Evolução histórica 
Foi a partir de 1776, após a invenção da máquina a vapor por James Watt e com a sua 
conseqüente aplicação à produção que surgiu uma nova concepção de trabalho, a qual 
veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando 
profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social. Essas mudanças, 
em um período de aproximadamente um século, foram maiores do que todas as 
mudanças ocorridas no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, 
que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou portodo o mundo civilizado da 
época. A Revolução Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas 
pela industrialização, preparando o caminho para o aparecimento das modernas 
empresas e dos desafios de sua administração. 
 
A história das empresas pode ser dividida em seis fases, conforme a Tabela 2, a seguir: 
Tabela 2. As 5 fases da história das empresas 
1 Fase artesanal Da antiguidade até a pré-revolução industrial Até 1780 
2 Fase de transição para a 
industrialização 
 1 Revolução Industrial 1780 a 1860 
3 Fase do desenvolvimento industrial 2 Revolução Industrial 1860 a 1914 
4 Fase do gigantismo industrial Entre as duas grandes guerras mundiais 1914 a 1945 
5 Fase moderna Do pós-guerra até a atualidade 1945 a 1980 
6 Fase da globalização Momento atual Após 1980 
 
 
 
 
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2.2. Evolução das Teorias da Administração – Administração como Ciência 
O tratamento da Administração como Ciência é bastante recente e principia no início 
deste século. Seu histórico pode ser resumido em cinco fases bem distintas e que se 
superpõem. Cada uma dessas cinco fases realça e enfatiza um aspecto importante da 
Administração. 
 
1ª Fase: Ênfase nas Tarefas 
É a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser 
executadas pelos subordinados. 
2ª Fase: Ênfase na Estrutura Organizacional 
É a fase em que administrar é, sobretudo, planejar e organizar a estrutura de órgãos e de 
cargos que compõem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. 
3ª Fase: Ênfase nas Pessoas 
É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas. 
4ª Fase: Ênfase na Tecnologia 
É a fase em que administrar é lidar com tecnologia, a fim de extrair dela a máxima 
eficiência possível. 
5ª Fase: Ênfase no Ambiente 
É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com as demandas do ambiente e obter o 
máximo de eficácia da empresa. 
 
2.3. As principais Tendências das Escolas de Administração 
 Segundo Hora (1994), a teoria administrativa do Século XX foi abordada por duas 
principais escolas: Clássica e a Contemporânea. 
 A Escola Clássica é aquela representada por dois principais movimentos que se 
têm mantido presentes, enquanto princípios nas práticas administrativas atuais. Esses 
movimentos são a administração científica de Taylor e a administrativa geral de Fayol. 
 A Escola Contemporânea é um fenômeno universal do mundo moderno, onde as 
organizações precisam estar em constantes mudanças por exigências de um mercado 
totalmente competitivo e que exige altos desempenhos nas tomadas de decisões. A 
sociedade moderna esta passando por grandes avanços que tem reflexos na 
administração contemporânea e como exemplo de tais avanços, podemos citar a gestão 
de qualidade que é um método de gestão diferenciada e útil. 
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2.4. TEORIA CLÁSSICA 
2.4.1. Administração Geral de Fayol 
É a abordagem mais conhecida e a que durante mais tempo predominou. Nasceu com 
Henry Fayol (1841-1925), um engenheiro francês que procurou dar uma visão sintética, 
global e universal à Administração. As principais características da Teoria Clássica, 
desenvolvida por Fayol são as seguintes: 
 
2.4.1.1. Proporcionalidade da Função Administrativa 
 
Fayol estabelece que o conjunto de operações, ou funções essenciais de qualquer 
empresa, seja ela grande, média ou pequena, pode ser dividido nos seguintes seis 
grupos: 
Grupo Funções Relacionadas com 
1 Técnicas Produção de bens ou de serviços 
2 Comerciais Compra, venda e permuta. 
3 Financeiras Procura e gerência de capitais 
4 Segurança Proteção e preservação dos bens e das pessoas 
5 Contábeis Inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 
6 Administrativas Previsão, organização, direção, coordenação e controle 
 
 Os cinco primeiros grupos, apesar de sua importância, fogem ao âmbito deste 
estudo, pois nenhuma dessas funções tem o encargo de formular o programa geral de 
ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de 
harmonizar os atos. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais 
funções da empresa, exercendo-se sempre acima delas. 
 
2.4.1.2. Funções Administrativas 
As funções administrativas são as próprias funções do administrador. Segundo Fayol, 
administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, onde: 
 
· Prever é visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 
· Organizar é constituir a organização, material e social da empresa; 
· Comandar é dirigir e orientar o pessoal; 
· Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos; 
· Controlar é verificar que tudo ocorra e de acordo com as regras estabelecidas e as 
ordens dadas. 
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2.4.1.3. Os Princípios da Teoria de Fayol 
 
Fayol enumerou 14 Princípios Gerais de Administração, como segue: 
 
1) Divisão do Trabalho - a especialização dos funcionários, dos executivos da 
administração, aos operários da fábrica, favorece a eficiência na produção, aumentando a 
produtividade. 
2) Autoridade e Responsabilidade - autoridade é o direito dos superiores hierárquicos 
de dar ordens que serão supostamente obedecidas; responsabilidade é a contrapartida da 
autoridade. 
3) Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas de um superior, 
evitando contra-ordens. 
4) Unidade de Direção - o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano 
para grupos de atividades com os mesmos objetivos. 
5) Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho, válidas 
para todos os funcionários. A ausência de disciplina joga a organização no caos. 
6) Subordinação do interesse particular ao interesse geral - os interesses gerais da 
corporação devem prevalecer sobre os interesses individuais. 
7) Remuneração - deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da 
organização. 
8) Centralização - as atividades cruciais da organização e a autoridade para a sua 
adoção devem ser centralizadas. 
9) Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierárquica, 
respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. 
10) Ordem - deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para a cada 
coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar. 
11) Eqüidade - a justiça deve prevalecer também no ambiente de trabalho, justificando a 
lealdade e a devoção dos funcionários à empresa. 
12) Estabilidade dos Funcionários - a alta rotatividade do pessoal tem conseqüências 
negativas sobre o desempenho da organização e o moral dos trabalhadores. 
13) Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e 
cumpri-lo. 
14) Espírito de Equipe - o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro 
das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, 
para com isso defender seus propósitos. 
 
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2.4.1.4. Análise crítica acerca da Teórica Clássica de Fayol 
Obsessão pelo comando - tendo como ótica a visão da organização a partir da gerência 
administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na 
responsabilidade. Em função disso, é normalmente visto como obcecado pelo comando 
gerencial. 
A empresa como sistema fechado - outra crítica freqüentemente endereçada à 
administração clássica é que considerava a empresa como um sistema fechado. Ora, a 
partir do momento em que o planejamento é defendido como sendo a pedra angular da 
gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte 
isolada do ambiente. 
Manipulação dos trabalhadores - assim como a administraçãocientífica, a 
administração clássica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que 
buscavam, em última instância, explorar os trabalhadores. 
 
2.4.2. Administração Científica de Taylor 
O engenheiro americano Frederick W.Taylor é considerado o fundador da chamada 
Administração Científica. Taylor deu o primeiro impulso na tentativa de fazer da 
Administração uma verdadeira ciência, publicando suas idéias em 1911 no livro 
“Princípios de Administração Científica”. Ali se estabelece que “o principal objetivo da 
administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo 
tempo, o máximo de prosperidade ao empregado”. 
 
2.4.2.1. Características da Administração Científica 
 
1) A improvisação e o empirismo devem ser substituídos pelo planejamento e pela 
ciência. O nome Administração Científica vem do fato de ser esta uma tentativa de 
aplicação dos métodos da ciência – observação e mensuração – aos problemas de 
administração da época. 
2) Para se aumentar a eficiência da empresa, deve-se começar pela eficiência de 
cada empregado. Ao invés de deixar o empregado escolher sua maneira pessoal de 
trabalhar, a administração é quem deve planejar o método – isto é, a melhor maneira – de 
executar a tarefa. O método de trabalho deve ser planejado através da técnica do estudo 
de tempos e movimentos: os movimentos dos operários são simplificados e 
racionalizados, e o tempo médio cronometrado para executá-los passa a ser o tempo-
padrão. O operário que produz dentro do tempo padrão tem eficiência igual a 100%. Se 
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sua produção é 5% maior, então sua eficiência será igual a 105%; se sua produção é 5% 
menor, sua eficiência será igual a 95%, e assim por diante. 
3) Para incentivar a produção e elevar a eficiência do operário, Taylor recorreu ao 
incentivo salarial, ou prêmio de produção. Sua convicção era de que as pessoas vão 
trabalhar exclusivamente para ganhar o salário e que a melhor maneira de incentivá-las a 
produzir mais é oferecer-lhes prêmios de produção à medida que aumentam sua 
eficiência. A convicção de que o homem é motivado exclusivamente por incentivos 
salariais predominou por longo tempo na história da Teoria da Administração. 
4) Ao simplificar e racionalizar as tarefas ocorreu a especialização do trabalhador. 
Em vez de o trabalhador executar a tarefa de modo integral ou produzir inteiramente o 
produto, ele passou a executar uma tarefa especializada ao longo da linha de produção 
ou linha de montagem. A especialização trouxe, sem dúvida, um grande aumento da 
eficiência, mas trouxe também a perda da visão do conjunto: o operário passou a 
trabalhar executando apenas uma pequena parte da tarefa ou do produto e não mais a 
tarefa ou o produto integralmente. 
5) Para aproveitar ainda mais o esforço humano e aumentar a eficiência do 
operário, a Administração Científica voltou se também para a normalização e 
padronização das máquinas, equipamentos e materiais. A idéia era estabelecer 
padrões uniformes para toda a empresa e, conseqüentemente, simplificar e homogeneizar 
para reduzir o desperdício. 
 
2.4.2.2. Princípios da Teoria de Taylor 
 
Desta forma, os princípios da teoria de Taylor são: 
1) Seleção Científica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais 
compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é 
importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua 
produtividade). 
2) Tempo-padrão - O trabalhador deve atingir no mínimo a produção-padrão estabelecida 
pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, 
porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele 
certamente produzirá o menos possível. 
3) Plano de Incentivo Salarial - A remuneração dos funcionários deve ser proporcional 
ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito de Homo 
economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas 
para o trabalhador. 
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4) Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionários (altos salários) e da 
administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca do 
maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua 
remuneração aumenta e a produtividade da empresa também. 
5) Gerentes Planejam, Operários Executam - O planejamento deve ser de 
responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus 
supervisores. 
6) Divisão do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior número possível de 
subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em 
desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionário ganha 
velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando 
seu salário de forma proporcional ao seu esforço. · Supervisão - Também deve ser 
funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio 
nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades 
produzidas e o cumprimento da produção-padrão mínima. 
7) Ênfase na Eficiência - Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the 
best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e 
métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. 
 
2.4.2.3. Funções Administrativas 
 
Em suas pesquisas, Taylor preocupou-se também com o papel do gerente, o qual deveria 
obedecer aos Princípios de Administração Científica, a saber: 
 
1) Princípio do planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário e a 
atuação empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos, ou 
seja, substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método. 
2) Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas 
aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o 
método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, cabe padronizar as máquinas e 
equipamentos de produção e cuidar do arranjo físico e da disposição racional das 
ferramentas e materiais. 
3) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está 
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A 
gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor 
possível. 
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4) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades 
para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. À gerência cabe o 
planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execução. 
5) Princípio de exceção: as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos 
padrões não devem chamar a atenção do gerente; já as ocorrências excepcionais, que 
ocorrem fora dos padrões, é que devem atrair sua atenção, para que ele possa, assim, 
corrigir os desvios e alcançar a normalidade. 
 
2.4.2.4. Análise crítica acerca da Administração Científica de Taylor 
Enfoque mecanicista do ser humano - A visão da organização como uma máquina, que 
pode e deve seguir um projeto definido, recebe críticas ferozes de estudiosos da 
administração. A partir dessa concepção, cada funcionário é considerado uma mera 
engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condição de ser humano. 
Homo economicus - O incentivo monetário, apesar de importante, não se revela 
suficiente para promover a satisfação dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, 
os incentivos morais e a auto-realização são aspectos fundamentais,que a administração 
científica desconsidera. 
Abordagem fechada - A administração científica não faz referência ao ambiente da 
empresa. A organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, tendo 
negligenciadas as influências que recebe e impõe ao que cerca. 
Superespecialização do operário - Com a fragmentação das tarefas, a qualificação do 
funcionário passa a ser supérflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais 
repetitivas, monótonas e desarticuladas do processo como um todo. A 
superespecialização leva a alienação do trabalhador, no melhor estilo retratado por 
Chaplin em Tempos Modernos. 
Exploração dos empregados - Como decorrência do estímulo à alienação do 
funcionário, da falta de consideração de seu aspecto humano e precariedade das 
condições sociais existentes à época (falta de legislação trabalhista digna, proibição de 
movimentos sindicais), a Administração Científica legitima a exploração dos operários, em 
prol dos interesses patronais. 
 
 
 
 
 
17 
 
2.4.3. Contrapondo as Funções Gerenciais de Fayol aos Princípios Científicos de 
Taylor 
 
Enquanto Taylor estudava a empresa do ponto de vista do chão de fábrica para cima 
(privilegiando as tarefas da produção), Fayol a estudava da administração para baixo 
(privilegiando as tarefas da organização). 
 Administração Científica Administração Clássica 
Precursor Frederick Taylor Henri Fayol 
Origem Chão de fábrica Gerência Administrativa 
Ênfase 
 
TAREFAS 
Adoção de métodos racionais e 
padronizados; máxima divisão de tarefas. 
ESTRUTURA e PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO 
Estrutura formal da empresa; adoção de princípios 
administrativos pelos altos escalões. 
Enfoque Produção Gerência 
 
Detendo-se menos na organização sistemática da empresa, a ênfase de Fayol recaiu 
sobre os princípios da prática administrativa, dedicando atenção especial às diversas 
funções administrativas. 
Não é raro encontrarmos a utilização indistinta dos termos administração científica e 
administração clássica. Entretanto, as diferenças entre as duas são patentes. 
 
A administração científica surgiu no chão de fábrica. Conforme o próprio nome indica, 
preconiza a adoção de métodos racionais e padronizados, a máxima divisão de tarefas e 
o enfoque centrado na produção. 
A administração clássica teve sua origem na alta administração, enfatiza a estrutura 
formal da organização e a adoção de princípios e funções administrativas necessárias à 
realização do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol, está relacionado 
ao desempenho satisfatório das funções administrativas. 
 
2.5. TEORIA CONTEMPORÂNEA 
O surgimento de muitas teorias sobre como administrar o conhecimento e as 
organizações, devido aos gestores controlarem e disseminarem aquele que muitos 
consideram seu ativo mais valioso, gerenciar estas novas estruturas é fundamental para 
todos os envolvidos no processo: clientes, colaboradores, acionistas e fornecedores. De 
acordo com os novos conceitos de administração sobre a visão da teoria contemporânea 
não há uma forma única de organizar nada. A organização não é um valor absoluto, é 
apenas uma ferramenta para fazer as pessoas trabalharem bem juntas. 
 
18 
 
2.5.1. Evolução da Teoria Contemporânea 
Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade nos ambientes 
competitivo, tecnológico, econômico e social, provocam o surgimento de novos conceitos 
e técnicas para administrar as organizações. Muitas dessas novidades eram idéias 
antigas, que vinham evoluindo há muito tempo. Outras eram autênticas inovações, 
trazidas especialmente pela tecnologia. 
Devido às tais modificações sociais recentes, as organizações passaram a ser mais 
cobradas para as mudanças profundas nas relações sociais e políticas das empresas. 
A chegada do século XXI trouxe novos conceitos e técnicas de administação. Identificar e 
observar historicamente a evolução da administração é inovar sem desvalorizar as 
antigas contribuições de teóricos renomados que visavam à produtividade com enfoque 
na especialização do trabalho e nas diversas maneiras de se administrar diferente 
pessoas, criando os departamentos com o foco nos resultados sempre visando o 
sucesso, a eficiência e eficácia, além de também ceder lugar para outras abordagens e 
outros teóricos que tentaram desenvolver de forma grandiosa uma administração 
inovadora, mutável e diferenciada, na qual as empresas precisam adaptar-se para 
sobreviver e, talvez, crescer. 
Desta forma, pelo novo paradigma, a administração proposta pela teoria contemporânea 
deve definir os resultados que espera alcançar e depois organizar os recursos da 
organização visando obter esses resultados. Para Drucker, é a visão e a responsabilidade 
moral que, em última instância, define o administrador. Drucker utilizava a expressão ¨Era 
da Descontinuidade¨, para provocar um rompimento com o passado e tornar-se difícil 
qualquer previsão para o futuro, para representar um mundo onde a mudança não se faz 
por etapas por etapas sucessivas e lógicas. 
2.5.2. Administração Contemporânea 
A administração contemporânea é um fenômeno universal do mundo moderno, onde as 
organizações precisam estar em constantes mudanças por exigências de um mercado 
totalmente competitivo e que exige altos desempenhos nas tomadas de decisões. Na 
administração contemporânea, é preciso se atualizar, utilizar métodos eficazes para se 
manter no ritmo das mudanças e praticar uma gestão com visão no novo. 
 
 
19 
 
2.5.3. Princípios da Administração Contemporânea 
Segundo Peter Drucker, as ¨tarefas¨ são essenciais para o administrador do futuro. A 
tarefa primordial da administração é definir quais os resultados existentes na organização 
sob sua responsabilidade. Para Drucker, um dos papeis fundamentais do administrador é 
assumir uma função educacional, proporcionando aos demais uma visão diferente e 
habilidades para desempenhá-la. Assim sendo, a administração contemporânea basea-se 
nos seguintes princípios: 
1) Administrar por objetivos 
2) Assumir maiores riscos 
3) Ser capazes de tomar decisões estratégicas, 
4) Ter condições de enxergar a empresa como um todo 
5) Integrar sua função nesse contexto. 
2.5.4. Estratégias da Administração Contemporânea 
A sociedade moderna está passando por grandes avanços que tem reflexos na 
administração contemporânea e como exemplo de tais avanços, podemos citar a gestão 
de qualidade que é um método de gestão diferenciada e útil. Para isso o administrador 
adota as seguintes estratégicas: 
a) Benchmarking: considerada como melhor pratica para ser desenvolvida nas 
organizações que precisam de inovações. Ele consiste em utilizar a melhor forma, os 
métodos e aplicar os processos bem sucedidos de outras empresas, adaptando para sua 
realidade, a fim de garantir a essa organização um futuro promissor, pois quando há 
busca de melhoria, os avanços vão se tornando mais freqüentes aumentando as chances 
desta empresa se manter competitiva e se não acompanhar o mercado, pode acabar 
ficando para trás. O Benchmarking surgiu a partir da necessidade de corrigir erros ou 
problemas nas organizações. Na busca continua de ser eficiente e dar resultados 
satisfatórios. 
b) Reengenharia: é a utilização de novas estratégias para mudanças no processo e de 
métodos que não estão dando mais os mesmo resultados esperados ou que não 
acompanharam as mudanças da organização, processos esses que pode até chegar a 
ser a estratégia da empresa ou em casos da necessidade de se recolocar no mercado e 
se manter pelo menos no nível da concorrência. 
20 
 
Essas alterações podem ser nos processosque deixarão de ser manuais para serem 
sistêmicos utilizando as tendências tecnológicas, uso de aparelhamentos físicos como 
indicação da evolução, ter uma estrutura que se adapte à evolução tecnológica da 
empresa, como ter uma equipe preparada para o uso de um sistema que aperfeiçoe a 
rotina de um setor logístico, ou a implantação de um programa de armazenagem de 
informações para facilitar a manutenção dos arquivos de uma empresa. 
c) Downsizing: é a técnica utilizada para reestruturar a empresa, eliminando a burocracia 
desnecessária, racionalizar os processos, reavaliar e reduzir os custos com objetivo de 
aumentar o tempo da tomada de decisão, quando é preciso se levantar diante do 
mercado, dando um retorno a alguma ação da concorrência, aumentar a produtividade, 
exugando os excessos. 
3. Estruturas Organizacionais 
3.1. Definição 
 “Estrutura organizacional¨ é o instrumento administrativo resultante da identificação, 
análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo 
o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance 
dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA, 2006) 
Vamos destrinchar essa definição. As atividades da empresa devem estar bem 
identificadas, isto é, deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem certa, primeiro 
uma e depois outra. Os recursos também devem estar conforme as atividades, por 
exemplo, uma máquina deve estar no lugar certo e as pessoas devem estar no lugar das 
atividades que elas sabem executar. Estabelecer os níveis de alçada e dos processos 
decisórios significa que as pessoas só podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as 
decisões só podem ser tomadas dentro do seu campo de ação. Uma empresa estabelece 
seus objetivos e, para que eles sejam alcançados, é necessário um planejamento. As 
atividades da empresa devem seguir o planejamento estabelecido. Se não for desta 
forma, tudo vira uma grande confusão. 
 
 
 
 
 
21 
 
3.2. Tipos de estrutura organizacional 
A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal e informal. 
a) Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações são 
formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não 
devem ter relações diretas. 
As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos: 
Funcional - é estruturada por função da empresa. Ex: Departamento de Produção, 
Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc. 
Territorial - é usada quando a empresa é dispersa. Ex: região norte, região sul etc. 
Produtos/Serviços – quando a empresa tem várias linhas de produtos. Ex: têxtil, 
farmacêutico, químico etc. 
Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc. 
Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indústria, tem os setores de corte, 
montagem, estamparia etc. 
Projetos - a alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando acaba um projeto, a 
equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem várias obras. Quando acaba uma 
construção, o pessoal e os equipamentos vão para outra obra. 
Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: em uma fábrica, a 
equipe de manutenção recebe ordens da gerência de manutenção e também da gerência 
de produção. 
Mista - mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à realidade. 
Síntese: Vimos assim, o conceito de organização, seus principais tipos, a estrutura 
organizacional e suas partes. 
b) Estrutura Informal: é o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, 
as relações não estão previstas. 
A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o 
trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando procedimentos errados. Por exemplo, 
22 
 
um funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a estrutura formal, o 
papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir buscar o carimbo 
diretamente, ele está criando uma relação informal. 
3.3. Organograma 
A figura abaixo é um exemplo de organograma em uma estrutura organizacional 
 
3.4. Organização Comportamental 
Para a Teoria Comportamental todos os níveis hierárquicos são tomadores de decisão 
relacionados ou não com o trabalho. A organização comportamental é um complexo 
sistema de decisões. 
Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso 
de ação que a pessoa deverá seguir. 
Toda decisão envolve necessariamente seis elementos, a saber: 
1- Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias 
alternativas de ação. É o agente que está frente a alguma situação. 
2- Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas 
ações. 
3- Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha 
pessoal. 
23 
 
4- Estratégia: é o custo de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os 
objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a 
situação. 
5- Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos 
quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha. 6- 
Resultado: é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia Assim, todo tomador 
de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências 
pessoais e segue estratégias. 
3.4. Níveis de influência da estrutura organizacional 
Três níveis podem ser considerados quanto a influência da estrutura organizacional.Assim 
sendo, a atividade de planejar está dividido em: 
 
1) Nível estratégico 
2) Nível tático 
3) Nível operacional 
 
Estes níveis englobam seis sistemas: 
 
 
I - Sistema de Liderança 
 
 Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de 
forma positiva mentalidades e comportamentos. 
O sistema de liderança compreende a forma como a Direção gerencia a organização e 
interage com suas partes interessadas, como as decisões são tomadas e comunicadas e 
como as ações geradas por estas são implementadas, compreende ainda, como as 
pessoas com potencial de liderança são identificadas e preparadas para sua função e 
como os líderes são avaliados e desenvolvidos. O sistema de liderança é a maneira como 
os líderes se articulam para a tomada de decisão e mobilizam a força de trabalho para 
que consiga atingir os objetivos da organização. Portanto, todas as pessoas responsáveis 
pela condução dessa força de trabalho aos objetivos organizacionais fazem parte do 
sistema de liderança e são denominadas líderes (SILVA, 2008). 
 
II - Sistema de Responsabilidade 
É a obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa. 
- Está relacionado a prestação de contas a quem atribuiu responsabilidade. 
24 
 
- Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: Departamentalização, linha e 
assessoria, atribuições das unidades. 
 
III - Sistema de autoridade 
É o direito de fazer, tomar decisões, dar ordens e dirigir. 
São dois os tipos de autoridade: 
Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da 
empresa. 
Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas 
unidades organizacionais 
 
IV - Sistema de Comunicações 
Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de 
comunicação da empresa. 
O sistema de comunicação é a rede por meio da qual as informações que permitem o 
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Deve ser considerado: 
O que deve ser comunicado 
Como deve ser comunicado 
QuandoDe quem deve vir a comunicação 
Para quem deve ir a comunicação 
Por que deve ser comunicado 
Quando deve ser comunicado 
V - Sistema de Delegação 
O ponto crucial da delegação é o de como fazê-lo da forma correta. Assim, para ajudar 
nessa tarefa, podemos considerar os procedimentos essenciais da delegação eficaz: 
a) Definir claramente o que está delegando 
b) Ninguém pode adivinhar o que o chefe tem em mente. Deixe claro o seguinte: 
 - O que deve ser feito 
 - Os resultados almejados em termos de qualidade e quantidade 
 - A data limite para sua execução 
 - O sistema de acompanhamento que pretende adotar (diário, semanal, quinzenal, 
 mensal etc.). 
25 
 
Portanto, para os requisitos da delegação são necessários: 
a) Definir o grau de autoridade e responsabilidade 
Não basta passar a responsabilidade da tarefa ao seu pessoal. É preciso também 
dar-lhes autonomia decisória para alocar recursos e recorrer as pessoas em caso de 
necessidade, caso contrário, a delegação não surtirá efeito. Diga claramente a cada 
pessoa quais serão as suas responsabilidades e os seus limites de autonomia decisória. 
Autonomia: Não há delegação se a cada fato novo houver a necessidade de consultar o superior para saber 
qual o procedimento a ser adotado. 
Lembre-se, porém, de que por mais que você delegue a responsabilidade da tarefa a 
alguém, perante a empresa o responsável final por tal tarefa será sempre você, já que se 
trata de um trabalho da sua alçada entregue em confiança à outra pessoa. 
b) Saber a quem delegar 
Certifique-se de que a pessoa que recebeu a delegação tem o preparo, a experiência e a 
capacidade requeridos para executar o serviço. Caso contrário, a tarefa corre o risco de 
ser executada de maneira inapropriada. 
c) Treinar 
Caso seu colaborador não tenha os dois requisitos anteriormente mencionados, mas 
demonstre potencial e boa vontade em aprender, então nada melhor do que treiná-lo. 
Você mesmo, ou alguma outra pessoa habilitada, poderá fazer isso. 
Também é possível recorrer a cursos, estágios etc. Se investir na pessoa certa, o retorno 
não tardará a trazer frutos. 
Principais vantagens da delegação 
Gestão do tempo - libera o tempo para o chefe poder gerenciar o trabalho de forma mais 
eficaz. 
Diminuição da sobrecarga - diminui a pressão e a carga de trabalho. Com mais tempo 
para estruturar atividades, o gerente melhora os seus resultados e agrega valor e 
qualidade ao trabalho sob sua responsabilidade. 
Trabalho em equipe - desenvolve pessoas e cria um clima de trabalho motivador na sua 
equipe. 
26 
 
Padrões de desempenho - ao delegar o que fazer, definir quantidade e qualidade do 
serviço, atribuir prazos e sistema de acompanhamento, estabelece-se um claro padrão de 
desempenho do que se pretende atingir. É um eficaz sistema de acompanhamento e 
controle de resultados. 
Ganhos de produtividade - com a fixação de padrões de resultados a serem atingidos, o 
treinamento, o envolvimento e a motivação dos colaboradores, o aumento de 
produtividade é uma conseqüência natural desse processo. 
VI - Sistema de Motivação 
A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o 
processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula 
ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. 
Motivação é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade 
de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada 
significa dizer que esta pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para atingir seu 
ideal. É uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a 
um desejo. Uma pessoa pode estimular a outra e este estímulo ser transformado em 
motivação para quem o recebe. A probabilidade de que a pessoa siga uma orientação e 
resulte em uma ação desejável está diretamente ligada à força de um desejo. 
Portanto, a idéia de motivação de funcionários surgiu quando as empresas passaram a 
fazer uma organização mais específica de seu trabalho com o objetivo de obter maior 
rendimento do fator mão-de-obra. 
4. Sistema de Gestão Integrada 
O Sistema de Gestão Integrada (SGI) é a combinação de processos, procedimentos e 
práticas de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde adotados pela organização, 
visando implementar suas políticas e atingir seus objetivos indispensáveis para a 
obtenção de um ambiente de trabalho saudável. 
Entre as ações do SGI, estão: 
a) busca contínua pela excelência em qualidade em todos os seus serviços 
b) Satisfação dos clientes 
c) Capacitação profissional 
27 
 
d) Incentivo ao comportamento ético e responsável 
e) Atendimento às legislações aplicáveis 
f) Preservação do meio ambiente 
g) Integridade física de seus colaboradores 
Por meio destas ações, a empresa conquista as seguintes certificações: 
I - NBR ISO 9001/08 (Sistema de Gestão da Qualidade) 
ISO significa “International Organization for Standardization” pode ser abreviada de 
diversas formas, em diversos idiomas (OIN em português, IOS em inglês, OIN em francês 
etc.), portanto, optou-se por utilizar uma palavra curta e simples, derivada do grego isos, 
que independente do idioma poderia preservar seu significado (International Organization 
for Standardization). A ISO 9001 é um conjunto de requisitos que tem como objetivo 
orientar as empresas no sistema de gestão da qualidade, com o objetivo de satisfazer os 
clientes, buscar a melhoria contínua e assegurar a competitividade da empresa. Esta 
norma pode ser aplicada a qualquer tipo e porte de empresa. 
II - NBR ISO 14001/04 (Sistema de Gestão Ambiental) 
O Sistema de Gestão Ambiental consiste em um conjunto de atividades planejadas, 
formalmente, que a empresa realiza para gerir ou administrar sua relação com o meio 
ambiente. É a forma pela qual a empresa se mobiliza, interna e externamente, para atingir 
e demonstrar um desempenho ambiental correto, controlando os impactos de suas 
atividades, produtos e serviços no meio ambiente. Os elementos pertinentes do Sistema 
de Gestão Ambiental, na melhor ordem cronológica são: 
a) Política Ambiental 
b) Planejamento 
c) Implementação e operação 
d) Monitoramento e ação corretiva 
e) Análise crítica pela administração 
f) Melhoria contínua 
 
28 
 
 III - OHSAS 18001/07 (Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho) 
Especificação para Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho: (sigla 
significa Occupational Health and Safety Assessment Series) é uma especificação que 
tem como objetivo fornecer às organizações os elementos de um Sistema de Gestão da 
Segurança e Saúde no Trabalho (SST) eficaz, passível de integração com outros 
sistemas de gestão (qualidade e meio ambiente, principalmente), de forma a auxiliá-las a 
alcançar seus objetivos de segurança e saúde ocupacional. 
OBS: Estas certificações demonstram o comprometimento da organização em prestar 
serviços de excelência com qualidade, segurança e um menor impacto ambiental. 
Portanto elas são implementadas conforme escopo de serviços. 
Além das certificações, a empresa por meio das ações descritas acima conquista também 
a acreditação com a NBR ISO/IEC 17025/05 em ensaios de controle tecnológico, 
Geotecnia (conforme escopo de ensaios). 
4.1. Plano de Gestão 
Um plano é uma intenção ou um projeto. Trata-se de um modelo sistemático que se 
elabora antes de realizar uma ação, com o objetivo de dirigir e de encaminhar. Neste 
sentido, um plano também pode ser o conjunto das disposições necessárias para levar 
um projeto a ser executado. 
Plano de gestão contempla dentre outros, o históricoda empresa, modalidade de serviço, 
projetos, planos de trabalho por segmento. O plano de gestão deve ser revisto 
anualmente para a reflexão dos pontos positivos e negativos, além de analisar a missão 
empresarial, tendo como princípio a descoberta de prováveis problemas visualizando a 
solução do mesmo. 
5. Sistema de Informação Gerencial (SIG) 
Os Sistemas de Informação Gerencial são sistemas ou processos que fornecem as 
informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera 
produtos de informação que apóiam muitas necessidades de tomada de decisão 
administrativa e são o resultado da interação colaborativa entre pessoas, tecnologias e 
procedimentos, que ajudam uma organização a atingir as suas metas. 
Um SIG pode incluir software que auxilia na tomada de decisão, recursos de dados, tais 
como bancos de dados, o hardware de um sistema de recursos, sistemas de apoio à 
decisão, sistemas especialistas, sistemas de informação executiva, gestão de pessoas, 
29 
 
gestão de projetos e todos os processos informatizados que permitem que a empresa 
funcione eficientemente. É um sistema que disponibiliza a informação certa, para a 
pessoa certa, no lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo certo. 
Os SIGs possuem uma multiplicidade de produtos de informação, que são apresentadas 
através de relatórios, que ajudam os gerentes com o fornecimento de dados e 
informações para a tomada de decisões. 
Os relatórios oferecidos por esses sistemas são: 
Relatórios programados: Estes relatórios são uma forma tradicional de fornecimento de 
informações para os gerentes. Exemplos típicos desses relatórios são os relatórios de 
vendas diários e semanais ou demonstrativos financeiros mensais. 
Relatório de exceção: São casos excepcionais de relatórios onde o gerente pode obter 
informações específicas. Como exemplo, um gerente de crédito pode receber um relatório 
que contém informações apenas sobre clientes que excedem os limites de crédito. 
Informes e respostas por solicitação: Este tipo de relatório mostra as informações 
sempre que o gerente requisitar. Possibilitam através de suas estações de trabalho 
respostas imediatas ou que encontrem e obtenham respostas imediatas. 
Relatórios em pilhas: As informações são empilhadas na estação de trabalho em rede 
do gerente. 
Todas as funções de gestão, planejamento, organização, direção e controle são 
necessárias para o bom desempenho organizacional. Os sistemas de informação 
gerenciais são fundamentais para suportar essas funções, especialmente a de 
planejamento e controle. 
Os Sistemas de Informação Gerencial são parte integrante das estratégias empresariais, 
pois a comunicação e a informação são de grande valor nas organizações. A qualidade 
da decisão tomada pelo gerente vai depender da qualidade e relevância das informações 
disponíveis. Por isto é muito importante investir em um SIG para oferecer informações 
rápidas, precisas e principalmente úteis, que irão garantir uma estruturação de gestão 
diferenciada, o que resultará em vantagem competitiva sobre as demais empresas. 
 
30 
 
5. Sistema de Informação Computacional (SIC) 
Consiste num conjunto de dispositivos eletrônicos (hardware) capazes de processar 
informações de acordo com um programa (software). O software mais importante é 
o sistema operacional, porque ele fornece as bases para a execução das aplicações, às 
quais o usuário deseja executar. Exemplos de sistemas operacionais são o Windows, o 
Macintosh e o Linux, dentre outros. 
Um sistema de informação computacional (ou baseado em computador) é aquele que 
automatiza ou apoia a realização de atividades humanas através do processamento de 
informações. 
Um sistema baseado em computador é caracterizado por alguns elementos fundamentais. 
Hardware, Software, Informações, Usuários, Procedimentos ou Tarefas e Documentação. 
Já o sistema de informação computacional é formado por seis componentes na sua 
estrutura básica: dados, processamentos de dados, informações, padrões, controle e 
objetivos. 
O termo processamento de informações engloba qualquer trabalho de manipulação de 
dados que tenha como finalidade obter resultados previamente estabelecidos, ou seja, 
este consiste em uma série de atividades ordenadamente realizadas, com o objetivo de 
produzir um arranjo determinado de informações a partir de outras obtidas inicialmente. 
Esse grupo de atividades envolve a transmissão, o armazenamento, a recuperação, a 
comparação e a combinação de informações. A manipulação das informações coletadas 
no início da atividade chama-se processamento; as informações iniciais são usualmente 
denominados dados.