ORIGINAL MAPA DE FLUXO DE VALOR DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DAS PALMILHAS DO CALÇADO FEMININO

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GRUPO EDUCACIONAL UNINTER 
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
MAPA DE FLUXO DE VALOR DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO 
DAS PALMILHAS DO CALÇADO FEMININO 
 
 PUGLIA, Salvatore Cesare Augusto¹ 
Msc ZANETTI, Elizabeth ² 
 
RESUMO 
 
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) aplicado nos ateliers é um dos pré-
requisitos para manter e atingir índices de produtividade competitivos. Pode parecer 
um procedimento complexo que associado ao Lean Manufacturing com suas 
ferramentas de gestão traz benefícios no tempo de resposta, na flexibilidade, na 
eliminação das perdas, produzir mais com menos e agrega valor ao produto. O MFV 
atua sobre os fluxos de material e de informação com o intuito de eliminar não 
somente o desperdício, mas, principalmente, suas causas básicas servindo de 
parâmetro para implantação da produção enxuta. O presente estudo esta 
fundamentado na pesquisa bibliográfica e experiência pessoal na busca de 
informações teóricas e práticas que comprovam a importância e a necessidade do 
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) nos ateliers. Como comprovação da utilidade 
da ferramenta para os ateliers foi apresentada os indicadores de desempenho 
obtidos na produtividade 32,25%, redução no Lead time 36,27%, no efetivo 24,44%. 
Contribuindo para que os ateliers consigam identificar e eliminar os desperdícios em 
suas operações e implantar um novo sistema de produção que agrega valor a seus 
produtos, atingindo assim resultado positivo e a satisfação de seus clientes. 
Palavra Chave: Mapa de fluxo de valor, Produtividade, Produção Enxuta. 
¹ Tecnólogo em Logística pelo Centro Universitário UNINTER, Pós graduando em Engenharia de 
Produção pelo Centro Universitário UNINTER. 
² Mestre em Engenharia da Produção UFSC, Especialista em Psicologia de RH-UNICAMP, Bacharel 
em Administração de Empresas- FESP. Especialista/EAD. Professor Adjunto da UTP. Orientadora e 
Avaliadora de TCC FAEL, UNINTER e UFTPR. 
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INTRODUÇÃO 
 O trabalho tem por objetivo apresentar o Mapa de Fluxo de Valor (MVF) como 
ferramenta de gestão para a pequena empresa racionalizar o processo produtivo da 
palmilha de acabamento e montagem do calçado feminino. A busca deste diferencial 
é fundamental para melhorar seu desempenho e competitividade frente à 
globalização da indústria calçadista. 
 Esta etapa do processo é terceirizada, sendo produzido em pequenas 
fábricas denominado atelier de forma semi-artesanal necessitando de um 
contingente elevado de funcionários. 
 Este tipo de trabalho se encontra em processo de profissionalização, 
apresentando como ameaças sua segurança jurídica dúbia em relação a CLT no 
item vínculo trabalhista, a globalização com o avanço asiático e ao custo Brasil entre 
outros. Este fato deixa todos os lados confusos no planejamento o que resulta em 
desperdícios com lead time elevados exigindo estoque de giro, problemas de 
qualidade (retrabalho) e excesso de pessoas, temas comuns no sistema de 
produção empurrada que não agregam valor ao produto. 
 No momento o conforto dos pés é uma exigência do mercado sendo fator 
decisivo na venda. Assim, técnicas como a biomecânica planejam peças com 
conceitos ergonômicos que podem ser produzidos em escala por intermédio de 
máquinas, mas sua finalização ainda é artesanal. 
 Desta forma, por influência da globalização, o setor calçadista tornou-se uma 
atividade nômade que busca mão-de-obra barata a exemplo de países como a 
China e Índia hoje seus maiores produtores. A oportunidade ou desafio da indústria 
calçadista brasileira esta em encontrar um sistema produtivo que nos torne 
competitivo frente a esta ameaça. 
 Entre eles existe o sistema de Produção Enxuta (Lean Manufacturing) que 
entre as suas ferramentas se encontra o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) o 
qual orientou o trabalho que vai detalhar o processo de fabricação da palmilha de 
montagem e acabamento do calçado feminino. Segundo Taiichi Ohno “Para ganhar, 
pare de perder”. 
 Sendo assim, no capítulo um (1), apresento o Mapa de Fluxo Valor (MFV). No 
capítulo dois (2), a empresa e o Problema. No capítulo três (3), o Produto. No 
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capítulo Quatro (4), aplicação da ferramenta MFV. No capítulo 5, Análise dos 
resultados. No capítulo 6, As considerações finais. 
 
1. O MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV) 
 Pode ser definido como a leitura das atividades necessárias para se obter um 
produto ou serviço. Envolve todos os estágios de fabricação analisando 
fornecedores, informações, materiais e processos até a entrega e satisfação do 
cliente. Desta forma é possível entender quais são as etapas que agregam ou 
retiram valor do produto ou serviço, sugerir melhorias e aplicação das ferramentas 
do sistema Lean Manufacturing para a eliminação de perdas e aumento da 
produtividade. Segundo Lean Enterprise Institute “Se há um produto para um cliente, 
existe um fluxo de valor. O desafio consiste em vê-lo”. 
 
2. A EMPRESA E O PROBLEMA 
 A implantação foi realizada na unidade de produção denominada atelier que 
produz 3600 pares de palmilhas de montagem e acabamento por dia para calçados 
femininos no vale do Paranhana no estado do Rio Grande do Sul. A empresa opera 
com 43 funcionários diretos e 02 indiretos totalizando 45 pessoas, com Lead time de 
138 h (5,75 dias) e retrabalho na ordem de 34%. O objetivo é eliminar e minimizar as 
atividades que consume recursos e não agrega valor ao produto com base na 
classificação dos sete (7) grupos de desperdícios, segundo Taiichi Ohno, criador do 
Sistema Toyota de Produção, são: 
 Redução de custos é o objetivo. Freqüentemente usamos a palavra 
”eficiência” ao falar sobre produção, gerência, e negócio. “Eficiência”, na 
indústria moderna e nas empresas em geral significa redução de custo. Na 
Toyota como em todas as industriais manufatureiras, o lucro só pode ser 
obtido com a redução de custos. Quando aplicamos o principio de custos, 
preço de venda = lucro + o custo real, fazemos o consumidor responsável 
por todo o custo. Este princípio não tem lugar na atual indústria automotiva 
competitiva. OHNO, Taiichi. 1997, p.30. 
 
 1ª Superprodução ocorre quando a produção gera mais produto que o 
necessário para o próximo processo ou até mesmo para atingir a demanda. Este 
desperdício acarreta no fomento dos seis restantes, pois está diretamente ligado a 
cada um deles. 
 2º Espera acontece quando os funcionários precisam aguardar por algum tipo 
de material, o que faz aumentar o Lead Time da produção. 
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 3ª Estoques (matéria-prima, produto acabado e em processo) é consequência 
direta dos dois primeiros. Ocupam espaço, atrapalham o fluxo contínuo de todos os 
processos e ocultam seus desperdícios reais. 
 4º Transporte este ocorre quando existe excesso de deslocamento 
desnecessário de materiais dentro do parque fabril, o que não agrega valor nenhum 
ao produto final, além de gerar riscos de perdas, danos e atrasos aos processos. 
 5ª Movimentação de Pessoas é a movimentação desnecessária dos 
funcionários e colaboradores dos processos, provida de um layout e planejamento 
falho, o que gera lacunas e até mesmo barreiras dentro da produção, atrasando a 
mesma. 
 6º Defeitos Quando você produz peças defeituosas, além de se perder 
matéria prima e gerar sucata, você acaba gastando também sua mão-de-obra, a 
qual perdeu tempo para realizar tal operação e deixando de fazer outra. 
 7º Processamento ocorre quando é necessário se trabalhar em cima de 
alguma falha ou ineficiência de certo processo, o que se toma tempo e dinheiro, pois 
para este retrabalho, utiliza-se, muitas vezes, maquinário de tecnologia diferente dá 
que se usa no processo. 
 
2.1. TIPOS DE DESPERDÍCIOS 
 Um exemplo é quando se produz mais do que o necessário, ou mesmo, mais 
rápido, ou antes, do que é preciso. Ele também pode ocorrer quando o produto não 
é enviado ao consumidor, desencadeando uma série deeventos que geram custos 
financeiros e operacionais. Existem dois tipos de desperdícios: 
1. Os que são visíveis; 
2. E os que são ocultos. 
 Com relação aos ocultos, é muito importante que eles sejam descobertos e 
eliminados antes que possam se tornar grandes demais, incorrendo em uma fonte 
maior de problemas para a empresa. 
 Uma analogia interessante para exemplificar os problemas visíveis e ocultos é 
quando imaginamos um iceberg. A ponta do iceberg, que fica visível às pessoas 
representa os desperdícios visíveis: 
1. Defeitos; 
2. Retrabalhos; 
3. Excesso; 
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4. Refugos; 
5. Atividades de inspeções. 
 Já o restante do iceberg, que é muito maior do que seu topo é composto 
pelos desperdícios ocultos. Alguns exemplos destes desperdícios são: 
1. Custos de urgência nas entregas; 
2. Procedimentos desnecessários; 
3. Falhas de equipamentos; 
4. Tempo perdido em função de acidentes; 
5. Excesso de inventário entre outros. 
 Os desperdícios podem assumir diferentes formas, podendo ser encontrados 
no processamento de um produto ou em entradas e saídas desnecessárias. Podem 
ainda ser observados na forma de material, estoque, equipamento, infraestrutura, 
utilidades, documentos, movimentos e outras atividades que não agregam valor. 
 O desafio do zero defeito. Defeitos geram desperdícios em si mesmos e 
causam confusão no processo de produção. Quando da implementação do 
sistema Toyota de Produção, portanto, devemos desafiar a nos mesmos a 
atingir zero defeito. São 3 os componentes desse esforço. Inspeções. O 
objetivo das inspeções deve ser desviado da detecção para prevenção de 
defeitos. Isto requer trocar a inspeção por amostragem pela inspeção de 
100%, a forma definitiva de atingir a garantia da qualidade. Controle de 
qualidade. Os métodos de controle de qualidade devem ser baseados no 
critério acima, empregando métodos tais como inspeção na fonte, auto-
inspeção e verificações sucessivas. Dispositivo Poka-yoke. Desenvolver e 
instalar esses dispositivos como uma forma pratica de satisfazer as 
condições acima. SHINGO, Shigeo. 2002, p.255 
 
3. O PRODUTO, AS PALMILHAS DE MONTAGEM E ACABAMENTO 
 São produzidas sob orientação dos princípios da biomecânica e possuem 
diversas finalidades além do conforto, como os calçado para diabéticos cuja 
demanda esta em alta no país. 
 Biomecânica. No apoio bipodal ou monopodal, o pé recebe respectivamente 
metade ou toda carga corporal, transmitida pela Tíbia ao talo. Esta força 
dividi-se em dois vetores: um que se dirige para o calcâneo e outro que se 
direciona para as cabeças dos metatarsos.Num pé descalço em apoio 
bipodal, o calcâneo sofre uma carga 57% e o metatarsiano 43% do peso. 
SCHMIDT, Mauri Rubem. 2005, p.38. 
 
 Mesmo com a incorporação de tecnologia de materiais e equipamentos ainda 
existe grande dependência do trabalho manual para unir os componentes. Ocorre 
que junto com as exigências de conforto, design e tecnologia vieram alterações no 
comportamento dos lojistas que passaram a comprar quantidades menores devido 
aos conceitos da produção puxada, onde os modelos passaram a ter mais 
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variedades e lotes menores exigindo adaptação do fabricante e do atelier num 
tempo insuficiente, assim nos últimos anos esta havendo uma depuração no setor. 
Os ateliers estavam habituados a trabalhar com prazos longos e baixa variabilidade 
de modelos. Desta forma estão com excesso de pessoas e perdas no processo a 
nas operações apresentando baixos índices de produtividade. 
 Os calçados brasileiros obtiveram uma evolução considerável nos últimos 
anos para poder enfrentar a globalização, surgiu novas empresas que investem em 
tecnologia com isto estamos retomando mercados. 
 O sistema Lean Manufacturing tem sido utilizado nestas empresas com 
excelentes resultados é isto que vamos ver nos capítulo seguinte. 
 Os princípios da Produção Enxuta estão mudando as características da 
saída da produção da fabrica para a distribuição. À medida que a pratica 
enxuta tem influenciado as operações de produção, muitas premissas 
anteriores com relação aos tamanhos dos lotes de produção, qualidade e 
flexibilidade estão mudando. O paradigma nas operações com lotes 
grandes de produção devido a altos custos de preparação e à qualidade 
esta desaparecendo, dando lugar ao desenvolvimento de maior flexibilidade 
e competência para lotes menores. ZYLSTRA, Kirk. 2008, p.53. 
 
4. APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV) 
 O MFV foi implantado no atelier SCAP na linha de produção das palmilhas de 
montagem e acabamento do modelo Tulipa que utiliza uma esteira de fita dupla 
tracionada mecanicamente controlada por um variador eletrônico de velocidade. 
 Segundo Rother e Shook (1999) a aplicação do Mapa de Fluxo de Valor deve 
seguir a seguinte orientação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 01 – etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) 
Mapa do estado atual 
Mapa do estado futuro 
Plano de Implementação 
Família de produtos 
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 Não se pode esquecer, que o Mapeamento do Fluxo de Valor é somente uma 
técnica. Assim, a questão básica de tornar-se enxuto não é apenas mapear. O mais 
importante é implementar o fluxo de valor enxuto. Segundo Rother e Shook (1999), o 
que torna o fluxo de valor é fabricar os produtos em um fluxo continuo completo, 
com o Lead Time suficientemente curto para permitir a produção somente dos 
pedidos confirmados e com o tempo de mudança zero entre os diferentes produtos. 
Para isto são necessários inúmeros mapas do estado futuro, cada um mais enxuto e 
mais próximo do ideal. Com o processo fornecedor fazendo somente o que o 
processo cliente necessita e quando necessita. 
 
4.1. OBJETO DO ESTUDO 
 O produto designado para o trabalho será a palmilha de montagem e 
acabamento utilizado no calçado feminino da linha Tulipa com 4 encaixes 
construção média. 
 A Palmilha (par) é composta por 10 peças individuais previamente embaladas 
para transporte conforme indicado abaixo: 
1. Palmilha de montagem injetada; 
2. Esqueleto de sustentação; 
3. Espuma PU utilizada para o acolchoamento total da palmilha de montagem; 
4. Espuma Látex utilizada para o acolchoamento frontal da palmilha de 
montagem dublada com a espuma PU; 
5. Palmilha de acabamento (capa) vem costurada e serigrafada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4.1.1. Seqüência operacional da palmilha de montagem e acabamento 
 
 Palmilha linha Tulipa com (4) encaixes – média 
01- Buscar material 
02- Receber material/Conferir 
03- Abastecer esteira palmilha de montagem e esqueleto 
04- Passar cola do esqueleto (máquina) 
05- Passar cola na palmilha de montagem (máquina) 
06- Reativar 
07- Colar esqueleto na palmilha de montagem 
08- Prensar conjunto esqueleto e palmilha de montagem 
09- Lixar encaixes da palmilha da montagem 
10- Abastecer esteira com palmilha de acabamento + espuma PU 
11- Passar cola na palmilha de acabamento 
12- Passar cola na espuma PU 
13- Reativar 
14 Colar espuma PU na Palmilha de acabamento 
15- Prensar 
16- Abastecer esteira com palmilha de acabamento + montagem e esqueleto + espuma látex 
17- Passar cola espuma látex e palmilha manual 
18- Colar espuma látex na palmilha 
19- Passar cola no conjunto palmilha de montagem/látex 
20- Passar cola na palmilha montagem/PU 
21- Reativar 
22- Colar palmilha de acabamento na de montagem 
23- Passar cola da borda do conjunto palmilha para virar manual 
24- Reativar 
25- Virar manual 
26 Prensar 
27- Asperação leve bico e nos encaixes 
28- Limpeza 
29- Revisão 
30- Formar lote e Embalar 
31- Entregar no cliente 
Quadro 02: Fluxo de produção da palmilha. 
 
4.2. APLICAÇÂO PRÁTICA DO MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV) 
 As operações foram agrupadas em oito etapas de estudo no MFV. São elas: 
recebimento e preparação dos lotes, preparar palmilhade montagem e esqueleto, 
preparar palmilha de acabamento, preparar palmilha e de acabamento e montagem, 
virar palmilha manual e revisar, embalar e expedir. 
 
 
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4.2.1. Termos e Símbolos 
 Os termos e símbolos mencionados no Mapa de Fluxo de Valor (MFV) e nas 
conclusões se encontram explicados a seguir nos quadros 03 e 04. 
4.2.1.1 Termos 
 
Mapa de Fluxo de Valor - Termos utilizados na elaboração do mapa. 
 Medição Símbolo Descrição 
01 Ciclo de trabalho do operador. OCT Tempo de trabalho. 
02 Acréscimo de valor. V/A Tempo envolvido em um processo que agrega valor. 
03 Overall equipment Effectiveness. OEE 
Eficiência global dos equipamentos( 
disponibilidade x produtividade x 
qualidade. 
04. Lead Time. L/T Tempo de processamento de um pedido, desde a entrada até a entrega. 
05. Tempo de Setup. C/O 
Tempo de valor não agregado 
necessário para converter uma 
configuração de uma linha de produto 
para outra linha 
Quadro 03: Fonte Citisystems - cristiano@citisystems.com.br 
 
4.2.1.2. Símbolos 
01. 
Fluxo de 
Informação 
Manual 
06. Operadores (múltiplos). 
02. 
 
Fonte externa 07. 
 
Inventário e WP (Work in 
progress). 
 
03. 
 
 
Fluxo de 
Informação 
Eletrônica. 
08. . Fluxo de Entrega. 
 
 
04. 
 
Sistema puxado. 09. 
Sistema FIFO primeiro que 
primeiro que sai. 
 
05. 
 
Caminhão de 
Entrega. 
Quadro 04: Fonte Citisystems - cristiano@citisystems.com.br 
 
 
 
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4.2.2. MPV Antes da implantação 
Quadro 05: Mapa de Fluxo de Valor antes do estudo (MFV). 
4.2.1.1. Indicadores do MFV antes da implantação 
Indicadores do Mapa de Fluxo de Valor – Antes da implantação 
   Medição Símbolo Descrição Total 
1 Ciclo de trabalho do operador. OCT Tempo de trabalho. 25 h 
2 Acréscimo de valor. V/A Tempo envolvido em um processo que agrega valor. 25 h 
3 Overall equipment Effectiveness. OEE 
Eficiência global dos 
equipamentos( disponibilidade x 
produtividade x qualidade. 
0,6333 h 
04. Lead Time. L/T 
Tempo de processamento de um 
pedido, desde a entrada até a 
entrega. 
138 h 
05. Tempo de Setup. C/O 
Tempo de valor não agregado 
necessário para converter uma 
configuração de uma linha de 
produto para outra linha 
14,89 h 
Quadro 06- Indicadores 
 
Recebimento Entrega
Recebimento
Preparaçâo 
lote
Preparar 
palmilha e 
esqueleto
Preparar 
palmilha de 
acabamento
Preparar 
palm. 
Acabto e 
Montagem
Virar 
palmilha 
manual
Revisão 
embalar 
Expedição
OCT = 8 h OCT = 2 h OCT = 1 h OCT = 2 h OCT = 6 h OCT = 6 h
C/O = 5 H C/O = 1,5 H C/O = 0,5 H C/O = 0,89 H C/O = 3,5 H C/O = 3,5 H
OEE = 0,45 OEE = 0,45 OEE = 0,8 OEE = 0,8 OEE = 0,5 OEE = 0,8
48 h 12 h 2 h 2 h 3 h 1h 48 h
8 h 2 h 1 h 2 h 6 h 6 h
Fabrica entrada
Lead Time = 138 h 
V/A = 25 h
Planejamento, Programação e Controle 
da Produção
Fabrica saída
PCP interno - OF diária
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4.2.3. MFV Após a implantação 
Quadro 07: Mapa de Fluxo de Valor após o estudo (MFV). 
4.2.3.1. Indicadores do MFV obtidos após a implantação. 
Indicadores do Mapa de Fluxo de Valor - Após implantação 
   Medição Símbolo Descrição Total 
1 Ciclo de trabalho do operador. OCT Tempo de trabalho. 12 h 
2 Acréscimo de valor. V/A Tempo envolvido em um processo que agrega valor. 12 h 
3 Overall equipment Effectiveness. OEE 
Eficiência global dos 
equipamentos( disponibilidade x 
produtividade x qualidade. 
0,8233 h 
04. Lead Time. L/T 
Tempo de processamento de um 
pedido, desde a entrada até a 
entrega. 
87,95 h 
05. Tempo de Setup. C/O 
Tempo de valor não agregado 
necessário para converter uma 
configuração de uma linha de 
produto para outra linha 
4,93 h 
Quadro 08: Indicadores 
Preparaçâo 
do lote
Preparar 
palmilha e 
esqueleto
Preparar 
palmilha de 
acabamento
Preparar 
palm. 
Acabto e 
Montagem
Virar 
palmilha 
manual
Revisão 
embalar 
Expedição
OCT = 4 h OCT = 1 h OCT = 1 h OCT = 2 h OCT = 2 h OCT = 2 h
C/O = 1,5 H C/O = 0,26 H C/O = 0,21 H C/O = 0,95 H C/O = 0,91 H C/O = 1,1 H
OEE = 0,85 OEE = 0,75 OEE = 0,83 OEE = 0,87 OEE = 0,81 OEE = 0,83
48 h 3 h 0,25 h 0,20 h 0,15 h 0,35 24 h
4 h 1 h 1 h 2 h 2 h 2 h
Entrega
Planejamento, Programação e Controle 
da Produção
Fabrica saída Fabrica entrada
PCP interno - OF diária
Lead Time = 87,95 h 
V/A = 12 h
Recebimento
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5. ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 As operações foram agrupadas em seis etapas para estudo no MFV. São 
elas: recebimento e preparação dos lotes, preparar palmilha de montagem e 
esqueleto, preparar palmilha de acabamento, preparar palmilha de acabamento e 
montagem, Virar palmilha manual e revisar, embalar e expedir. 
 
5.1. SUBGRUPO UM, RECEBIMENTO E PREPARAÇÃO DOS LOTES 
 Os componentes são transportados por via terrestre da fábrica até o atelier 
durante horário comercial. Existe tolerância de 48 h para este fim. Este transporte é 
por conta do atelier. Alguns prestadores se encontram até 120 km da sede. O lead 
time de 120 horas é o limite que a empresa mãe aceita do prestador no momento, 
no entanto a mesma sinaliza que o limite será reduzido para 84 horas dentro de 90 
dias. Os componentes ao chegar à empresa são separados e conferidos, em 
seguida preparados em lotes conforme as ordens de fabricação (OF) que segue a 
orientação do método FIFO, (primeiro que entra primeiro que sai) planejados pela 
empresa mãe. 
 No sistema Kanban, as operações internas (Kanban interno), na fábrica ou 
mesmo as externas (Kanban externo) com os fornecedores, seguem mais 
ou menos o mesmo mecanismo: na fábrica, quem determina o ritmo e as 
quantidades que devem ser produzidas por todas as demais seções é a 
montagem final. È a montagem quem recebe a programação diária de 
produção a serem executada, fazendo por sua vez, requisições à usinagem, 
que se abastece na forjaria, que, finalmente, busca as matérias-primas no 
almoxarifado. MOURA, Reinaldo A. 1994, p.34. 
 
 No momento o OCT é de 4 h. Houve melhora no OEE que está em 0,85 para 
o item disponibilidade x desempenho x qualidade. Melhoramos também o V/A que 
alertou ser possível reduzir uma pessoa com aplicação da metodologia da 
ferramenta TRF e do SMED. O método SMED (Single Minute Exchange of die) 
significa realizar a troca de ferramentas em tempo inferior a dez minutos. Criado por 
Shigeo Shingo, 1985 orienta que a redução nos tempos de setup, obtidos com ajuda 
do sistema TRF é essencial. 
 Setup é o tempo que se leva para preparar um equipamento entre a última 
peça boa produzida de um lote e a primeira peça aprovada no ciclo da produção de 
seguinte, pode ser também entendido como a mínima quantidade de tempo 
necessário para mudar um tipo de atividade em outra. Estes conceitos foram 
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fundamentais para obtenção dos resultados e deve ser trabalhado a cada novo 
Mapa de Fluxo de Valor. 
 
5.2. SUBGRUPO DOIS, PREPARAR A PALMILHA DE MONTAGEM 
 No subgrupo de preparação do esqueleto na palmilha de montagem a 
redução do efetivo foi de 6 para 4 pessoas, em razão da unificação de operações 
através do nivelamento (fluxo continuo). O OCT teve redução de 2 h para menos de 
1 h enquanto o C/O de reduziu de 1,5 h para 0,26 h. 
 Obteve-se ganho de 2,35 metros de percurso na esteira fato que favoreceu a 
operação de virado e forração manual da palmilha que estava com espaço limitado. 
 
5.3. SUBGRUPO TRÊS, PREPARAR A PALMILHA DE ACABAMENTO 
 O nivelamento (fluxo contínuo) implantado no subgrupo de preparação da 
palmilha de acabamento que recebe a espuma de PU a redução do efetivo foi de 8 
para 7 pessoas. Com a aplicação das ferramentas TRF e TPM no próximo MVF é 
possível reduzir o efetivo em um funcionário melhorando o OCT. 
 
5.4. SUBGRUPO QUATRO, PREPARAR PALMILHA DE ACABAMENTO E 
MONTAGEM 
 Neste subgrupo ocorre a colagem da palmilhade acabamento na palmilha de 
montagem, a redução do efetivo foi de 9 para 7 pessoas. O OCT, o C/O e o OEE 
tiveram pouca variação. O que havia era conseqüência das operações anteriores 
que vinha com defeitos, fluxo desbalanceado e desmandos. 
 Influência da motivação humana. A motivação procura explicar por que as 
pessoas se comportam. A administração cientifica baseava-se na 
concepção do homo economicus, segundo a qual o comportamento do 
homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pela 
recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a abordagem Clássica 
da Administração se alicerça nessa estreita teoria da motivação. A 
experiência de Hawrthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa 
salarial- mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas – não é o 
único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de 
trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivação 
antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado, não por 
estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e 
simbólicas. CHIAVENATO, Idalberto. 2004, p.96 
 
 
 
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5.5. SUBGRUPO CINCO, VIRAR PALMILHA MANUAL 
 Neste subgrupo ocorre o virado manual da palmilha de acabamento e 
forração da capa na palmilha de montagem, a redução do efetivo foi de 8 para 6 
pessoas motivado pela aplicação da ferramenta TRF na melhoria do método de 
trabalho e ajustes na ferramenta utilizada para realizar o virado manual. A redução 
do OCT foi de 6 h para 2 h eliminando gargalo que limitava o fluxo contínuo. 
 
5.6. SUBGRUPO SEIS, REVISAR, EMBALAR E EXPEDIR 
 Neste subgrupo ocorrem as operações de Revisar, Embalar e Expedição a 
redução do efetivo foi significativa, baixando de 7 para 4 pessoas; evidenciando as 
melhorias realizadas no processo e nas operações. O OCT obteve redução de 6 h 
para 2 h. O retrabalho que estava em 34% se encontra abaixo do índice de 2,5% 
estabelecido nesta fase. Os problemas de qualidade que geravam conflitos internos 
praticamente foram suprimidos. 
 O produto pronto é entregue a empresa mãe, por via terrestre durante o 
horário comercial em 24 h contra o lead time anterior de 48 h. Após a entrega o 
veículo retorna com nova quantidade de serviço para beneficiamento. 
 O desempenho do atelier é medido por checklist que considera vários itens, 
aferindo uma nota divulgada a todos os prestadores de serviço com intuito de 
manter a transparência e competição saudável. O prestador que tiver notas abaixo 
do limite recebe orientação, não havendo reação o mesmo é desligado. 
 O lead time do atelier apresentou redução considerável de 138 h para 87,95 
h, o C/O de 14,89 h para 4,93 h o que se manifestou na diminuição do quadro de 
funcionários de 45 pessoas para 34 pessoas. A produção per capita de 80,00 pares 
se elevou para 105,88 pares per capita. 
 Avaliação do ritmo do trabalhador. Na execução da operação, os 
operadores trabalham em ritmos diferentes, ou seja, possuem 
características tais como força, velocidade, habilidade de compreensão e de 
manuseio diferentes uns dos outros. A pergunta a ser respondida é: como 
estabelecer um tempo para a execução da operação se os operadores 
médios podem executá-las em tempos que podem variar em até 100%? 
SELEME, Robson. 2012, p. 92. 
 
 
 
 
15 
 
5.7. CONCLUSÃO DA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO 
 A aplicação do método das sete perdas no atelier e adesão dos 
colaboradores teve papel fundamental na redução dos desperdícios. O item “Defeito” 
foi o mais impactante nos resultados. Conceito de defeito: 
5.7.1. O que é: 
a. Processamento na produção de produtos defeituosos; 
b. Processamento devido ao retrabalho de produtos defeituosos; 
c. Materiais utilizados na ocorrência de produtos defeituosos e retrabalhos. 
5.7.2. Causas: 
a. Falta de objetividade na especificação do cliente com relação ao produto; 
b. Processos incapazes; 
c. Falta de controle de processo; 
d. Incapacitação de pessoas ou pessoas não qualificadas; 
e. Setorização ou departamentalização ao invés de qualidade total; 
f. Fornecedores desqualificados. 
 Qualidade é fazer a coisa certa logo na primeira vez. Trata-se de prevenção e 
planejamento, não de correção e inspeção. A má qualidade ou defeitos não só 
resultam na insatisfação do cliente e danos à imagem da empresa, como também 
em desperdícios devido aos custos e tempo envolvidos em repor um produto 
defeituoso. Sendo assim, a melhoria contínua e medidas de prevenção são os meios 
mais eficazes para reduzir os desperdícios causados por defeitos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 De acordo com a pesquisa realizada pode se observar a importância da 
utilização do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) para atingir índices de 
produtividade competitivos. Da mesma forma evidencia-se a necessidade da 
aplicação dos fundamentos da Produção Enxuta e suas ferramentas de gestão nos 
ateliers. Os efeitos dos processos derivados da criação de um fluxo de valor podem 
ser percebidos na redução do tempo da produção, menor desperdício de materiais, 
na diminuição dos estoques e na qualidade da produção. É importante que todos 
aqueles que fazem parte da cadeia de fluxo de valor entendam o processo como um 
todo e possam juntos criar alternativas para aumentar o valor do fluxo. A aplicação 
desta ferramenta no setor calçadista é de grande valia para os pequenos 
empresários que empregam centenas de trabalhadores. O setor esta em transição 
entre o sistema empurrado para o puxado que necessita das linhas rápidas de 
produção, termo ainda estranho, mas que esta sendo difundido. Neste contexto, a 
utilização do MFV tornou-se importante e no processo produtivo, uma vez que é uma 
forma eficiente de gerenciar ao mesmo tempo a redução dos custos e o 
acompanhamento das movimentações de materiais, assim como a identificação das 
fontes de desperdício na cadeia produtiva facilitando a tomada de decisão. 
 
6.1. QUADRO DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A 
IMPLANTAÇÃO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR 
 
Quadro de Indicadores: Aplicação do MFV na empresa SCAP 
Discriminação Base Antes Depois Resultado % 
1. Efetivo Pessoas 45 34 11 24,44
2. Lead Time Horas 138 87,95 50,05 36,27
3. V/A Horas 25 12 13 52,00
4. C/O Horas 14,89 4,93 9,96 66,89
5. OEE Eficiência 0,6483 0,8233 0,175 26,99
6. Produtividade Per capita 80,00 105,88 25,88 32,35
Quadro 09: Indicadores. 
 
 
 
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7. REFERÊNCIAS 
SHINGO, Shigeo. Sistema Toyota de Produção, do Ponto de Vista da 
Engenharia de Produção. 2ª Ed. Porto Alegre Porto Alegre: Bookman Companhia 
Editora. Reimpressão 2002. 
 
SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. Mapeamento do Fluxo de Valor. Citisystems 
Automação Industrial. 2013. Contato: e-mail cristiano@citisystems.com.br 
 
ROTHER, Mike e SHOOK, John. Apreendendo a Enxergar. 1ª edição São Paulo: 
Lean Institute Brasil.1999. 
 
SCHMIDT, Mauri Rubem. Modelagem Técnica de Calçados. 3ª ed. Porto Alegre: 
C.F.P. SENAI de artes gráficas. 2005 
 
MOURA, Reinaldo A. A simplicidade do Controle da produção. 3ª Ed. São Paulo: 
Instituto IMAM. 1994 
 
SELEME, Robson. Métodos e Tempos. 1ª Ed. Curitiba: Editora Intersaberes. 2012. 
 
OHNO, Taiichi, O Sistema Toyota de Produção, Além da Produção em Larga Escala. 
1ª Ed. Porto Alegre Porto Alegre: Bookman Companhia Editora. 1997. 
 
ZYLSTRA, Kirk. Distribuição Lean, a abordagem Enxuta aplicada à Distribuição, 
Logística e Cadeia de Suprimentos. 1ª Ed. Porto Alegre Porto Alegre: Bookman 
Companhia Editora. 2008. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, edição 
compacta. 3ª Ed. São Paulo: Elsevier Editora Ltda. 2004 
 
IBTeC. Revista Tecnicouro. Qualificação de Conforto para as palmilhas internas. 
Edição 286, ano 36 nº01 Novo Hamburgo. 2015