Gestão da Produção

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Conteúdo Programático 
 
Conceito e Evolução Histórica da Gestão da Produção 
• Sistemas Produtivos 
• Revolução Industrial 
Demandas de Produção 
• Sistemas de previsão 
• Previsões de recursos 
Sistemas de Produção 
• Planejamento, Programação e Controle. 
• Planejamento das Necessidades de Materiais 
• Planejamento dos Recursos de Manufatura 
Sistemas Flexíveis de Produção 
• Conceito de Flexibilidade 
• Layout de Linha de Produção 
Desempenho da Produção 
• Técnicas de medidas 
• Conceitos de produtividade 
Manutenção Industrial 
• Tipos de manutenção 
• Planos de manutenção 
Higiene e Segurança do Trabalho 
• Prevenção de Acidentes 
• O Ambiente e as Doenças do Trabalho 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da Produção – 2a ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 
DAVIS, Mark. Fundamentos da administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2003 
SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da Produção e Operação. 8a ed. São 
Paulo: Thomsom, 1999. Traduzido para o Português em 2002 por Petrônio G. Martins. 
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004. 
 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA PRODUÇÃO 
 
As atividades da administração da produção remontam à origem do ser humano. 
As primeiras atividades de produção extrativista e as plantações e criação de animais, 
que vieram na sequência, já exigiam algum esforço no sentido produtivo. 
 
O avanço das civilizações, desde a antiguidade, permitiu à construção de grandes 
empreendimentos. 
 
CONCEITO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO 
 
Produção é um conjunto de atividades que levam a transformação de um bem em 
outro de maior utilidade. 
 
Entende-se pela Gestão da Produção o fato de dirigir uma empresa (ou negócio) na 
condição de gerente, com objetivos de elaborar processos para transformar um bem 
em algo de mais eficaz. 
 
Nesta condição procura-se visualizar as atividades da produção, como funcionam, a fim 
de poder administrá-las com maior domínio. 
 
Desde os primórdios da vida, o homem gera produtos melhores a partir de outro. O 
homem pré histórico lascava a pedra para convertê-la em um instrumento afiado. Ele 
estava executando uma atividade de produção. 
 
As atividades da gestão da produção acompanham o homem desde a sua 
origem, mas passam a ter ênfase especial no início da revolução industrial, por volta 
de 1780, quando seus estudos e evolução aceleram-se vertiginosamente. 
 
Enquanto que a Administração da Produção na qualidade gerencial elabora e dirigi 
os processos para uma produção mais eficaz, a Administração das Operações se 
preocupa com a efetivação destes processos, fornecendo situações de chão de 
fábrica. 
 
 
 
 
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A expressão Administração de Operações refere-se à direção e ao controle em 
chão de fábrica dos processos que transformam insumos em produtos e serviços. 
 
O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES? 
 
Interpretada de maneira ampla, a administração de operações está na base de 
todas as áreas funcionais, porque os processos encontram-se em todas as atividades 
empresariais. 
 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES 
 
Atuar em cada parte de uma organização, não apenas a função de operações precisa 
projetar e operar processos e tratar de qualidade, tecnologia e pessoal. 
 
Cada parte de uma organização possui sua própria identidade, que por sua vez, está 
vinculada às operações. 
 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DA PRODUÇÃO 
 
As origens dos estudos da Produção e Operações se confundem com as origens da 
própria Administração de Empresas. 
 
O economista escocês Adam Smith em 1776, com seu livro A Riqueza das Nações, foi 
um dos primeiros autores a tratar sobre as mudanças ocorridas nos sistemas 
produtivos com os benefícios da divisão do trabalho. 
 
A necessidade de coordenar elementos produtivos como tecnologia, matérias-
primas e mão de obra fez surgir suas primeiras análises e escritos – o estudo de 
Operações pode ser visto como filho do Taylorismo. 
 
O início da produção de bens manufaturados deu-se com o artesanato na Europa. 
(Época Medieval). 
 
O Artesanato é a técnica do trabalho manual não industrializado com finalidade 
artística sem um tempo útil para produzir. 
 
A Manufatura é a atividade que se realiza em máquina, tendo como resultado 
deste trabalho o produto de fabricação manual. 
 
Avanços propiciados pela Revolução Industrial 
 
A Revolução Industrial propicia no início do século XIX o nascimento da Engenharia 
Industrial, é inventado o torno. 
 
Torno - A máquina de fazer máquinas, uma fantástica invenção que permitiu o 
avanço da produção com a criação de novos maquinários. 
 
 
 
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As técnicas de administrar a produção tiveram origens na indústrias, enquanto que os 
processos operacionais de produção evoluíam, as condições de trabalho eram 
aperfeiçoadas, até então fortemente hostilizadas pelas administrações. 
 
Muitos outros avanços surgiram na revolução industrial, tais como: 
 
 1776-1779, John Wikinson e Abraham Darby (Grã-Bretanha). A construção 
da primeira ponte de ferro fundido. 
 1800, Alessandro Volta (Itália). Bateria elétrica. 
 1803, Robert Fulton (Grã-Bretanha). Primeira embarcação a vapor. 
 1808, Richard Trevithick (Grã-Bretanha). Locomotiva a vapor. 
 1830, Bélgica e França iniciam industrializações utilizando o ferro como 
matéria prima e o motor a vapor como força motriz. 
 1856, Henry Bessener patenteia um novo processo de produção de aço que 
permite a sua produção em escala industrial. 
 1885, Gottlieb Daimler inventa o motor a explosão. 
 
Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe 
consigo algumas exigências. 
 
• Padronização dos produtos; 
• Padronização dos processos de fabricação; 
• Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta; 
• Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; 
• Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção; 
• Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro; 
• Desenvolvimento de técnicas de venda. 
 
PREVISÃO DE DEMANDAS 
 
O ponto de partida da Administração da Produção é a previsão das demandas de 
curto e médio prazos, no nível operacional e de longo prazo no nível estratégico. 
 
As previsões de demandas dependem de: 
 
 Disponibilidade de dados, tempo e recursos. 
 Horizonte de previsão. 
 
“as previsões são excelentes para se prever o passado 
e nos enganar a cerca do futuro”. 
 
As previsões de demanda são feitas desde que se projeta uma indústria ou empresa 
de serviços e depois, com ela operando, nas correções dos efeitos sazonais do 
mercado. 
 
 
 
 
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Não podemos desconsiderar também a dinâmica e as mudanças dos mercados, que 
continuadamente nos oferece uma gama enorme de fatores aleatórios, que 
nenhuma previsão consegue captar. 
 
A Previsão de Demanda é a principal informação que orienta o planejamento e as 
operações da empresa, apesar disso, poucas empresas conseguem fazê-lo de modo eficaz ecom as ferramentas adequadas à sua realidade. 
 
Os erros da previsão transformam-se em decisões que geram perda de faturamento pelo 
mau atendimento ao mercado ou capital empatado em estoques de baixa saída. 
 
A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, 
vendas e finanças de qualquer empresa. 
 
Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e 
planejem adequadamente suas ações. 
 
As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o 
sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema 
produtivo. 
 
Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos. 
Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, 
sequenciamento 
 
A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do setor 
de 
Marketing ou Vendas. 
 
Porém, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta 
atividade é realizada. 
 
 A previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na 
elaboração de suas atividades; 
 Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda uma especialização 
muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo 
de Vendas) elaborar estas previsões. 
 
A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. 
Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e 
detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. 
 
A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do 
produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se 
destina. 
 
 
 
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 Itens pouco significativos podem ser previstos com maior 
margem de erro, empregando-se técnicas simples. 
 
COLETA E ANÁLISE DOS DADOS 
 
Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns 
cuidados básicos: 
 
 Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, 
mais confiável a técnica de previsão será. 
 Os dados devem buscar a caracterização da demanda real 
pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as 
vendas passadas (faltas, postergação). 
 
Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções) devem ser analisadas e 
substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da 
demanda. 
 
O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal) tem 
influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na 
análise das variações extraordinárias. 
 
SELEÇÃO DA TÉCNICA DE PREVISÃO 
 
Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação 
e sua aplicabilidade. 
 
Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão: 
 
 Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”; 
 A disponibilidade de dados históricos; 
 A disponibilidade de recursos computacionais; 
 A experiência passada com a aplicação de determinada técnica; 
 A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a 
previsão; 
 O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão. 
 
TÉCNICAS DE PREVISÃO 
 
Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. 
Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em 
todas as técnicas de previsão, que são: 
 
 Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a 
agir no futuro 
 
 
 
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 As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as 
variações aleatórias que ocorrerão. 
 A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo 
auscultado 
 A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos 
individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam 
 
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos: 
 
As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são 
difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento 
de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes 
produtos; 
 
As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, 
isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos 
para projetar a demanda futura. 
 
Métodos Qualitativos mais comuns 
 
 Técnica Delphi 
 Análise de Cenários 
 Júri executivo de opiniões 
 Composição de forças de vendas 
 Pesquisas de mercado 
 
OBTENÇÃO DAS PREVISÕES 
 
Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para 
obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções futuras da 
demanda. 
 
Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na 
demanda prevista. 
 
À medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se 
monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a 
técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. 
 
Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as 
tendências mais recentes, é suficiente. 
 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
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SISTEMA: É um conjunto de partes que interagem entre si, com um objetivo 
comum, que atuam de acordo com os insumos no sentido de produzir um 
resultado. 
 
 É a definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e 
serviços. 
 É a maneira pela qual se organiza a produção de bens e serviços, com 
características diferentes de volume e variedade. 
 
PROCESSO DE CONVERSÃO EM MANUFATURA 
 
Indústria 
Muda o formato da matéria-prima 
Muda a composição 
Muda a forma dos recursos 
 
Serviços 
Há a transferência de conhecimentos e/ou tecnologia 
 
CLASSIFICAÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
Indústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas operações 
de maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções entre eles até 
chegar a produto acabado. Pode se subdividir em: 
 
 Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente 
iguais e toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma 
sequência. 
 Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção 
contínua que convergem nos locais de montagem ou desmontagem. 
 Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou 
outro dos subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações. 
 
Indústrias do tipo intermitente: diversidade de produtos fabricados e tamanho 
reduzido do lote de fabricação determina que os equipamentos apresentem variações 
frequentes no trabalho. 
 
Subdividem-se em: 
 
 Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com 
as especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto; 
 Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados 
pelo fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, pode-se ter as mesmas 
características de fluxo existente na fabricação sob encomenda. 
 
 
 
 
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A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de 
produção em três grandes categorias:Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam sequência 
linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados. 
 
 Produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de 
processo, este tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização 
e a produzir produtos altamente padronizados. 
 Produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos 
produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno. 
 
Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente) 
 
 Por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam 
seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a 
ser fabricado depois de algum tempo. 
 Por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, 
devendo ser seguidas essas especificações na fabricação. 
 
Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não 
há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequência predeterminada de 
atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade. 
 
A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a 
dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. 
De outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes: 
 
 Sistemas orientados para estoque: produto é fabricado e estocado antes 
da demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece 
atendimento rápido e a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do 
consumidor é reduzida. 
 Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um 
cliente em particular, discutindo-se preço e prazo de entrega. 
 
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO 
 
Informações para PCP 
 
 Plano de Produção 
 Listas de materiais, desenhos e especificações 
 Processos de Fabricação 
 Máquinas e Equipamentos 
 Cronogramas de Fabricação 
 Tempos de Operação, Montagem e Improdutivos 
 Informações sobre materiais 
 
 
 
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Fluxo de Informações 
 
Informaçõesde
Engenharia e Fabricação
Plano de Capacidade
Plano de Produção
Rotinas para determinar as
necessidades de componentes
e subconjuntos
Planejamento das necessidades
(líquidas)
Procedimento de Programação
a Curto Prazo
Programação a Curto Prazo
Situação do estoque quanto
a componentes e subconjuntos
Informações sobre
o pedido de Vendas
Informações atualizadas sobre
Carga de máquinas, prazo de execução 
e situações das ordens de serviço
 
O QUE É UM PLANO DE PRODUÇÃO? 
 
Um plano de produção é a parte de seu plano de negócios de alcance intermediário do 
qual o departamento de manufatura/operações é responsável pelo desenvolvimento. O 
plano declara, em termos gerais, a quantidade total de produção que o 
departamento de manufatura deve produzir em cada período no horizonte do 
planejamento. 
 
A produção é expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de 
medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado 
(refere-se à média ponderada de todos os produtos de sua empresa). 
 
O plano de produção é a autorização do departamento de manufatura para produzir os 
itens a uma velocidade consistente com o plano corporativo global da empresa. 
 
O plano de produção precisa ser convertido em cronograma mestre de produção, a fim 
de programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para 
entrega; para evitar sobrecarga ou subutilização das instalações de produção; e, 
portanto, para que a capacidade de produção seja usada com eficiência e baixos 
custos de produção resultantes. 
 
Por que é importante ter um plano de produção meticulosamente desenvolvido? 
 
O planejamento da produção é uma das funções de planejamento que uma empresa 
precisa efetuar para atender às necessidades de seus clientes. É uma atividade de 
 
 
 
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planejamento de médio alcance subsequente ao planejamento de longo alcance em 
Gestão organizacional/Administração da produção, como o planejamento de processos 
e da estratégia de capacidade. 
 
As empresas precisam ter uma estratégia de planejamento de agregação ou de 
produção para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previsão de 
demanda e determinar o melhor plano para atender a essa demanda. 
 
Um plano de produção meticulosamente desenvolvido permite à empresa atingir os 
seguintes objetivos: 
 
 Minimizar custos/maximizar lucros 
 Maximizar o serviço ao cliente 
 Minimizar o investimento em estoque 
 Minimizar alterações nas taxas de produção 
 Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho 
 Maximizar a utilização de instalações e equipamentos 
 
COMO UM PLANO DE PRODUÇÃO É PREPARADO? 
 
Determinação dos requisitos 
 
A primeira atividade no planejamento da produção é determinar os requisitos para o 
horizonte do planejamento. A previsão de demanda exerce um papel importante na 
condução dessas três tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversos 
fatores que podem afetar a exatidão da previsão de demandas e vendas. 
 
Tarefas Descrição 
1 
Esboçar a previsão de vendas de cada produto ou serviço no período adequado do 
planejamento 
2 Combinar cada demanda de produto/ serviço em uma só demanda agregada 
3 
Transformar a demanda agregada de cada período em pessoal, processos e outros 
elementos da capacidade de produção. 
 
Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nível de demanda por 
produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforço de marketing da 
empresa; o próprio design do produto; as estratégias de aperfeiçoamento do serviço ao 
cliente, e a qualidade e o preço do produto. 
 
Há, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a 
demanda, como o nível de competitividade ou a possível reação de concorrentes à estratégia 
empresarial da firma; a percepção dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do 
consumidor segundo seu perfil sociodemográfico. Finalmente, há fatores aleatórios que podem 
 
 
 
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afetar a exatidão das previsões de demanda, como a condição global da economia e a 
ocorrência de ciclos econômicos. 
 
A próxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa pode 
empregar para atender às previsões de produção e, ao mesmo tempo, restringir os custos 
envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas: 
 
Tarefas Descrição 
1 
Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos 
cumulativos de capacidade 
2 
Identificar o plano mais adequado que atenda à demanda agregada ao 
menor custo operacional 
 
Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avaliá-lo e, em seguida, finalizá-
lo para implementação. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente, 
recomenda-se a formação de uma equipe de planejamento de produção, composta de 
gerentes da manufatura, do marketing, de compras e de finanças. 
 
Quais são as informações necessárias para o processo de planejamento de 
produção? 
 
Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumas 
informações devem estar disponíveis à equipe de planejamento da produção. Esses 
dados compreendem: 
 
• informações de materiais/compras 
• informações de operações/manufatura 
• designs de engenharia/processos 
• informações de vendas, marketinge distribuição 
• informações financeiras e contábeis 
• informações de recursos humanos 
 
COMO LIDAR COM FLUTUAÇÕES DA DEMANDA? 
 
Há três estratégias básicas para planejamento de produção à disposição da 
empresa para lidar com flutuações de demanda. São elas: as estratégias de (1) 
Perseguir demanda, (2) Produção de nível e (3) Mista. 
 
Estratégia Descrição 
Estratégia Perseguir 
demanda 
Correlaciona a taxa de produção com a taxa de ordens 
ou de demanda, por meio de contratação e demissão de 
funcionários ao sabor da variação dessa taxa. 
 
 
 
 
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Estratégia Produção de 
nível 
Mantém uma força de trabalho estável produzindo a 
uma taxa constante, com faltas e sobras sendo 
absorvidas de uma destas formas: 
• Alteração nos níveis de estoque 
• Permissão de atrasos de ordens (combinar com o 
cliente a entrega dos produtos em data posterior à 
prometida inicialmente) 
• Emprego de estratégias de marketing (por 
exemplo, atividades promocionais) 
Estratégia mista 
Estas estratégias podem incluir a combinação do 
seguinte: 
• Uma força de trabalho estável, porém 
empregando horas de trabalho variáveis (por 
exemplo, aumento do número de turnos, horários 
de trabalho flexíveis ou horas extras) 
• Subcontratação/ terceirização 
• Alteração nos níveis de estoque 
Fonte: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and Services . 
Quinta edição. McGraw-Hill, Inc. 1993 
 
QUAIS SÃO AS CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES A FAZER PARA A SELEÇÃO 
DA ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO? 
 
Estratégia Acompanhar a Demanda 
 
Métodos específicos Custos Observações 
Contratar mais trabalhadores 
conforme a demanda 
aumenta 
Custos de contratação com 
anúncios, viagens, 
entrevistas, treinamentos, 
etc. 
Mudar os custos do prêmio 
se for adicionados mais 
turnos 
Trabalhadores capacitados 
podem não estar disponíveis 
quando necessários 
Dispensar trabalhadores 
conforme a demanda diminui 
Custos de pagamento de 
desligamento de 
funcionário e aumento de 
custos com seguro-
desemprego 
A empresa deve ter 
investimento de capital 
adequado em equipamentos 
para o pico da força de trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
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Estratégia Produção de nível 
 
Métodos específicos Custos Observações 
Produzir antecipadamente e 
estocar até que o produto 
seja necessário 
Custos de manutenção de 
estoque 
Operações de serviços não 
podem manter estoque de 
serviços 
Oferta de entrega do produto 
ou serviço em data posterior, 
quando houver capacidade 
disponível 
O atraso no recebimento de 
receita, no mínimo; pode 
fazer com que a empresa 
perca clientes 
Empresas de manufatura com 
produtos perecíveis usam este 
método com freqüência 
Emprego de esforços de 
marketing especiais para 
defender a demanda em 
períodos de baixa 
Custos com anúncios, 
descontos ou outros 
programas promocionais 
Exemplifica a relação mútua 
entre as funções em uma 
organização 
 
Estratégia mista 
 
Métodos específicos Custos Observações 
Produzir em horários 
adicionais sem alterar o 
tamanho da força de trabalho 
Pagamento de prêmio por 
horas extras 
O tempo disponível para 
trabalhos de manutenção sem 
interrupção da produção é 
reduzido 
Emprego de pessoal com 
altos níveis de produção, 
para que não sejam 
necessárias horas extras 
Excesso de remuneração 
de pessoal durante 
períodos de baixa demanda 
A força de trabalho pode ser 
usada para realizar a 
manutenção protelada durante 
períodos de baixa demanda 
Subcontratação de trabalho 
de firmas externas 
Despesas indiretas 
contínuas da empresa; 
despesas indiretas e lucros 
da subcontratada 
A capacidade de outras firmas 
pode ser utilizada, mas há 
menos controle de 
cronogramas e níveis de 
qualidade 
Analisar decisões de fazer ou 
comprar para adquirir itens 
quando a capacidade está a 
todo vapor 
Desgaste de habilidades, 
ferramentas e 
equipamentos da empresa 
não utilizados em períodos 
de baixa 
Estes métodos exigem 
investimentos de capital 
suficientes para o pico da taxa 
de produção, que serão 
subutilizados em períodos de 
baixa 
 
 
 
 
 
 
 
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COMO VOCÊ PODE MONITORAR A EFICÁCIA DE SEUS 
PLANOS DE PRODUÇÃO? 
 
As considerações importantes a fazer no monitoramento da eficácia de seu plano de 
produção são as seguintes: 
 
Sistemas e procedimentos 
 
Consideração Presente? 
Observações 
(se houver) 
 
Sim Não 
 
• Há uma documentação em vigor do planejamento da 
produção e dos sistemas e procedimentos de controle? Ela foi 
comunicada a todos os responsáveis? 
 
• O planejamento e o controle da produção têm um sistema de 
monitoramento formal para guardar e atualizar registros 
mestre de cronogramas? 
 
• Há um sistema de coordenação entre as previsões de vendas 
para que estas sejam preparadas com detalhes suficientes que 
permitam sua pronta conversão em planos de produção 
específicos? 
 
 
Planejamento da produção 
 
Consideração Presente? 
Observações 
(se houver) 
 
Sim Não 
 
• O planejamento e o controle da produção preparam um 
cronograma mestre de produção com todas as atribuições e 
alocação de horas da produção? 
 
• Os cronogramas de produção permitem um planejamento 
adequado de compras e níveis de estoque? 
• Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxa 
de produtividade dos trabalhadores? Os números dessas 
ordens parecem significativos? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Controle da produção 
 
Consideração Presente? 
Observações 
(se houver) 
 
Sim Não 
 
• O status de qualquer ordem ou trabalho em andamento pode 
ser prontamente determinado? 
• Os níveis de produção reais apresentam um desvio 
significativo em comparação com os cronogramas planejados? 
• As expedições reais de ordens quase sempre ocorrem de 
acordo com o cronograma? 
• Registros e relatórios de controle de produção essenciais são 
conservados a fim de cobrir cargas de produção atuais e 
futuras? 
 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO 
 
Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é 
necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos 
necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos 
e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da 
administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e 
Controle da Produção (PCP). 
 
A literatura define o PCP como Programação e Controle da Produção, como "... um 
conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo 
produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". Ou 
ainda "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, 
transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de 
compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a 
satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros". 
 
Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do 
sistema de manufatura. 
 
Pode-se consideraro PCP como um elemento central na estrutura administrativa de 
um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integração 
da manufatura. 
 
O PCP é um elemento decisivo na estratégia das organizações para enfrentar as 
crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de 
 
 
 
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modelos e entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior 
eficiência nos sistemas de PCP. 
 
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO 
 
O QUE É CAPACIDADE? 
 
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à idéia de 
competência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. A 
capacidade de determinado tambor é de 300 litros, um tambor menor poderá ter 
capacidade para armazenar 100 litros d’água, por exemplo. Um cinema pode ter 
capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser medida pela 
quantidade de alunos que ela comporta 40 alunos, por exemplo. 
 
A capacidade de um ônibus é representada pela quantidade de passageiros, 
considerando ou não a possibilidade de transporte de passageiros em pé, além dos 
sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automóveis. Um hotel tem 
capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante. 
 
O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO? 
 
O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade máxima em 
condições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis, 
e frequentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se 
conhecer a capacidade sob seu aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a 
dimensão tempo a esta medida. 
 
Por exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema 
dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão e outra, 
verificar-se que o cinema pode “processar” 1.200 espectadores por dia de oito horas 
(realização de três sessões). A sala de aula pode “processar” até 80 alunos por dia, se 
for utilizada para aulas em dois turnos. 
 
TIPOS DE CAPACIDADES 
 
Como visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um produto 
(produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado tempo em uma 
unidade produtiva. 
 
Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a definição e medida de 
capacidade, em certos casos tornam-se complexos. O conceito de capacidade deve 
ser estratificado em outras definições mais específicas e de maior grau de utilidade 
para seu planejamento. 
 
Capacidade instalada 
 
 
 
 
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É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar 
ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. 
 
Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril 
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês, sem 
necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de 
programação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma unidade 
produtiva. 
 
Trata-se de uma medida hipotética, uma vez que, na prática, é impossível uma 
empresa funcionar ininterruptamente. Porém, não deixa de ser uma medida 
importante para tomada de decisão de nível estratégico, com relação à 
necessidade ou não de ampliação da capacidade, uma vez que se trata de um valor de 
produção que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação das instalações. 
 
Capacidade disponível ou de projeto 
 
É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a 
jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A 
capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da jornada de trabalho 
que a empresa adota. 
 
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível: 
 
1) Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de 
máquinas, em adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na 
expansão da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a 
empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de 
trabalho, é menor, porém investimentos na planta industrial representam custos 
fixos geralmente elevados. 
 
2) Aumento de turnos de trabalho: O custo da mão-de-obra aumenta quando se 
aumentam os turnos de trabalho em função da necessidade de pagamento de 
“adicional noturno”, necessidade de transporte durante a madrugada para os 
funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta para supervisão dos turnos e 
assim por diante. Porém, trata-se de um custo variável. 
 
Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a empresa 
corre sério risco de faturar mais, porém com menores resultados ou até prejuízo. Por 
que isto acontece? 
 
Porque os custos de produção aumentam. Não se trata apenas de custos de 
pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se 
os custos da falta de produtividade e qualidade, em um fenômeno que é conhecido 
como “deseconomia de escala”. 
 
 
 
 
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O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é 
recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimento 
e não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio da 
adoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os 
investimentos em equipamentos forem elevados e não houver certeza do 
comportamento da demanda. 
 
Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponível permitem 
a formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma 
percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível. 
 
Capacidade disponível 
Capacidade instalada 
 
Capacidade efetiva 
 
A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas 
planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade 
disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo 
superior ao disponível. 
 
Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de antemão 
que irão acontecer, por exemplo: 
 
 Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos; 
 Manutenções preventivas periódicas; 
 Tempos perdidos em trocas de turnos; 
 Amostragens da qualidade. 
 
Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue 
antever, como por exemplo: 
 
 Falta de matéria-prima; 
 Falta de energia elétrica; 
 Falta de funcionários; 
 Paradas para manutenção corretiva; 
 Investigações de problemas da qualidade 
 
Grau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a 
formação de um índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma 
percentual, quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível. 
 
 
Capacidade efetiva 
Capacidade disponível 
 
 
 
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Capacidade realizada 
 
A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da 
capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em 
determinado período. 
 
Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva, 
fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho 
programado. 
 
Capacidade realizada 
Capacidade efetiva 
 
PLANEJAMENTODAS NECESSIDADES DE MATERIAIS 
 
MRP (planejamento das necessidades de materiais) 
 
Conceito 
 
Utiliza-se dos pedidos em carteira, assim como previsões de pedidos que a 
empresa acha que irá receber. 
 
Planejamento das necessidades de materiais, que são sistemas de demanda 
dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, para 
satisfazer a pedidos de venda previstos ou conhecidos. 
 
Objetivos 
 Melhorar o serviço ao cliente 
 Reduzir o investimento em estoque. 
 Melhorar a eficiência operacional da fábrica. 
 
Função 
 
O MRP ajuda a fazer cálculos de volumes e tempos baseados na idéia do que 
será necessário para suprir a demanda no futuro. 
 
 Determinar quantidade 
 Determinar o período (tempo) 
 
O Conceito de “EXPLOSÃO” 
 
 Desagregação do produto em suas partes (itens) 
 
 
 
 
 
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Em função desta explosão, obtêm-se as datas e as quantidades em que suas partes 
componentes serão necessárias. 
 
Sistema Demanda Dependente 
 
 Demanda derivada de alguma outra decisão tomada dentro da empresa. 
 Demanda de um item depende diretamente da demanda de outro item. 
 
O MRP pode ser visto como um sistema de controle de estoques de itens de demanda 
dependente, neste sentido, ele é um sistema proativo, dado que evita a manutenção de 
estoques, a não serem aqueles destinados a eventualidades (estoque de reserva). 
 
Sistema Demanda Dependente X Demanda Independente (diferenças) 
 
Nos sistemas de controle de processos demanda independente, as ações são tomadas 
com base em uma data (sistema de reposição periódica) ou numa quantidade 
remanescente (sistema de revisão contínua). 
 
MPS (programa mestre de produção) 
 
 Indústria: Contém uma declaração da quantidade e do momento em 
que os produtos devem ser produzidos. Base do planejamento para 
utilização de mão de obra e equipamentos. 
 
 
 
 
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 Serviços: Programação de serviços que podem ser pré estabelecidos 
(EX: cirurgias em hospitais) 
 
 Um programa mestre de produção (MPS) é desenvolvido para renovar estoques 
de itens acabados ou para atender pedidos de clientes. 
 
 Estabelece quais os produtos finais que serão feitos, em que datas e em que 
quantidades. 
 
 Acompanhar a demanda (ou previsão) 
 
 Determinar quantidade disponível para vendas 
 
Como o MPS auxilia o MRP 
 
Os pedidos de Matéria Prima são programados para chegar aproximadamente no 
tempo que o item final de MP aparecer no MPS. Implicando numa redução drástica do 
nível de estoque médio. 
 
Todas as MP, peça e montagem necessária à produção devem chegar 
simultaneamente na hora certa para produzir os itens finais de acordo com o previsto 
no MPS. 
 
Lista de Materiais 
 
Lista de materiais e suas quantidades necessárias para produzir uma unidade do 
produto ou um item final. 
 
Fornece a composição de cada produto, ou seja, dá a base para a sua “explosão”. 
 
Lista completa de todos os produtos acabados e a quantidade de cada material em 
cada produto. 
 
Arquivo com registro completo de cada material mantido em estoque. Cada material 
tem somente um registro de material com seu respectivo código. 
 
 Arquivos de item = Cada item têm o seu código específico. 
 Arquivo de locais = Localização física / geográfica de cada item do estoque. 
 Arquivo de transações = Registra as entradas e as saídas do estoque. 
 
Como o MPS pode “rodar” 
 
 Acompanhando a Demanda 
 Disponibilizando excedente para consumo 
 
 
 
 
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Cálculo do MRP 
 
Objetivo: Calcular a quantidade e o montante necessário de recursos que irão 
satisfazer à demanda. 
 
Cálculo das necessidades líquidas 
 
Necessidades líquidas = Necessidades brutas - (estoque disponível - 
estoque de segurança - estoque alocado para outros usos) 
 
Programação para trás 
 
Determinar quando o item torna-se necessário no processo e o seu 
tempo de “manipulação”. 
 
MRP Ciclo Fechado 
 
 MRP com retroalimentação para averiguar se as metas semanais foram 
atingidas 
 
MRP II 
 
 Conceito de MRP estendido para as outras áreas da organização (MKt, finanças, 
administração). 
 Viabiliza a integração dos controles de materiais e dos processos entre as áreas. 
 
ERP 
 
 Planejamento de Recurso de Toda a empresa. 
 Normalmente está ligado a extranet (principalmente parceiros). 
 
SISTEMAS FLEXÍVEIS DE PRODUÇÃO 
 
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode 
alterar o que a operação faz, ou como faz ou ainda quando faz. Mudança é a idéia 
chave. A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer 
às exigências de seus consumidores. 
 
Devem atender a quatro tipos e exigências: 
 
 Flexibilidade de produto / serviço 
 Flexibilidade de composto (mix) 
 Flexibilidade de volume 
 Flexibilidade de entrega 
 
 
 
 
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Essa linha de eventos leva a: 
 
 Aumento no grau de controle dos fenômenos naturais; 
 Direcionamento da energia obtidas de fontes mais potentes para realização 
de mais trabalho; 
 Aumento na velocidade de transformação da natureza; 
 Criação de dispositivos mecânicos automáticos; 
 Controle baseado no tempo. 
 
Embora um sistema de fabricação flexível não precise necessariamente de 
computadores, sua presença, se bem explorada, acaba por aumentar a eficiência de 
produção. Em muitos casos, a flexibilidade propiciada pela utilização dos 
computadores acaba se tornando até um fator de sobrevivência da empresa em face 
da concorrência cada vez maior. 
 
A palavra “sistema” significa um conjunto de elementos interligados, destinados a 
uma determinada função. No nosso caso, essa função é a produção de bens. 
 
Costuma-se utilizar a palavra “manufatura” para significar produção, embora em seu 
sentido original – “fazer à mão” – a palavra não represente a realidade atual, em que 
cada vez mais as máquinas substituem a habilidade manual do artesão. 
 
Assim, a expressão “sistema de manufatura” não é nova. A novidade está no adjetivo 
“flexível”. Essa característica foi se incorporando aos sistemas de produção à medida 
que a presença dos computadores nesses sistemas se tornava mais frequente. 
 
Embora não haja consenso entre os vários autores quanto à origem do primeiro 
sistema flexível de manufatura, alguns consideram a indústria inglesa de máquinas-
ferramenta Molins como sendo a primeira a implantar, em 1968, um sistema desse tipo. 
Ele teria sido construído para fabricar uma grande variedade de componentes e poder 
operar, sem a presença do homem, por longos períodos. 
 
Flexibilidade em termos de mudança para novos produtos é descrita como a 
habilidade em mudar para um novo grupo de produtos (outros produtos e/ou outros 
modelos do mesmo produto) a ser processado em um modo rápido e econômico. 
 
Um sistema de produção que muda rápido, suave e economicamente de um estado 
para outro deve ser considerado mais flexível que um sistema que pode atingir a 
mesma mudança com um custo, tempo ou disfunção organizacional maior. 
 
Estratégias favoráveis a uma preocupação com a flexibilidade. 
 
 Oferecer uma variedade maior de produtos 
 Aumentar a frequência de mudança de modelos de produtos 
 Reduzir o lead-time do desenvolvimento de produtos 
 
 
 
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 Atender à demanda de um ambiente em constante mudança 
 Formar equipes multifuncionais para desenvolvimento de produtos 
 Reduzir o estoque em processo 
 
Os Sistemas Flexíveis de Produção integram muitos dos conceitos e tecnologias mais 
recentes, nomeadamente: 
 
 – Produção Flexível 
 – Tecnologia de Grupos 
 – Máquinas Ferramentas CNC 
 – Sistemas automáticos de manuseamento de materiais 
 – Máquinas controladas por Computador 
 – Armazéns automáticos 
 
O que é um Sistema Flexível de Produção? 
 
Consiste de um grupo de estações de processamento (predominantemente 
máquinas ferramentas CNC) interconectadas por sistemas de automáticos de 
manuseamento e armazenamento e controladas por um sistema computacional 
integrado. 
 
O que dá o nome de SFP a estes equipamentos é a capacidade de processamento de 
uma variedade de diferentes peças simultaneamente debaixo do controle de programas 
de comando numérico nas várias estações de trabalho. 
 
Os componentes básicos das SFP são: 
 
Estações de processamento – normalmente trata-se de máquinas ferramentas CNC 
que executam operações em famílias de componentes. No entanto também é possível 
encontrar SFP com estações de inspeção, sistemas automatizados de montagem, 
prensas de chapa, etc. 
 
Sistemas de manuseamento e armazenamento de materiais – Vários tipos de 
equipamento de transporte e armazenamento automático são usados para o transporte 
entre as estações de processamento. 
 
Sistemas de Controle Computacional – estes sistemas são usados para a 
coordenação das atividades das estações de processamento e os sistemas instalados. 
 
Mão de Obra – os humanos são necessários para a gestão das operações nas SFP. 
Funções tipicamente desempenhadas por pessoas incluem o abastecimento da célula 
com peças de matéria-prima e o descarregamento dos componentes fabricados no 
sistema, a mudança das ferramentas, a manutenção e reparação dos equipamentos, a 
programação e a operação dos vários sistemas computacionais. 
 
 
 
 
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Quando corretamente aplicada à filosofia dos sistemas de produção flexíveis oferece 
um elevado número de vantagens e benefícios comparativamente com os métodos 
alternativos de produção, que incluem: 
 
 – Maior utilização das máquinas (superior a 80%) 
 – Trabalho em curso reduzido (não existem lotes) 
 – Tempos de fabricação menores e tempos de resposta mais curtos 
 – Grande flexibilidade no escalonamento da produção 
 – Produtividade da mão de obra é maior 
 
LAYOUT DE LINHA DE PRODUÇÃO 
 
As empresas começaram a perceber que investir na qualidade de vida dos funcionários 
reduz custos operacionais, e que aumentar a produtividade é investir, também, em 
layout. 
 
Por isso, as organizações que pretendem continuar nesse mercado cada vez mais 
globalizado devem modernizar todo o seu funcionamento e inclusive o seu arranjo 
físico, proporcionando aos seus funcionários um ambiente de trabalho agradável, com 
ventilação, iluminação, área de circulação, móveis e equipamentos, e segurança 
adequado. E tudo isso é conseguido por meio de um bom layout. 
 
CONCEITO DE LAYOUT 
 
Layout ou arranjo físico é a maneira mais racional de organizar o espaço físico 
disponível, levando em consideração a atividade da organização, alocando de maneira 
eficaz os recursos humanos, móveis, máquinas e equipamentos e ainda a matéria-
prima, visando a obtenção máxima de resultados. Ou seja, preocupa-se com a 
localização física de todos os recursos de transformação. 
 
O layout é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque 
determina a sua “forma” e aparência. É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro 
lugar quando entrássemos pela primeira vez em uma unidade de operação. Determina 
também o fluxo dos recursos transformados – materiais, clientes, informação – na 
operação. 
 
PRINCÍPIOS DO LAYOUT 
 
Princípio da economia do movimento 
 
Com a aplicação deste princípio, o layout pretende diminuir as distâncias entre as 
diversas operações, e entre os operários e as ferramentas dentro de cada operação. 
 
Princípio do fluxo progressivo 
 
 
 
 
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Quanto mais contínuo for o movimento entre uma operação e a subseqüente, sem 
paradas, voltas, ou cruzamentos, tanto para homens quanto para equipamentos, mais 
correto e eficaz será o layout. 
 
Princípio da flexibilidade 
 
Quanto mais flexível ou menos rígido for o layout, ou seja, quanto maior for sua 
capacidade de se adequar a mudanças – adaptar produção à alteração do produto, do 
volume de produção e dos equipamentos e processos – com menor custo financeiro às 
empresas, mais útil será para as mesmas. 
 
Princípio da integração 
 
Proporcionar o perfeito entrosamento entre os diversos fatores de produção, integrando 
o homem, a máquina e equipamentos, objetivando o alcance de melhores resultados. 
 
Princípio do uso do espaço cúbico 
 
A arrumação física pode ser feita na vertical, horizontal e longitudinal, sendo a 
arrumação vertical a que ocupa menos espaço. Deve ser explorado também o subsolo 
e a parte superior das edificações. 
 
Princípio da satisfação e segurança 
 
O ambiente de trabalho deve se manter limpo e arrumado, ser protegido da chuva, sol 
e ser bastante ventilado e iluminado, proporcionando satisfação do homem no trabalho. 
 
Quanto à segurança, devemos observar as dimensões inadequadas dos corredores, 
das escadas, das rampas, das saídas, dos pisos escorregadios ou sobrecarregados, 
dos equipamentos, dos transportes inadequados, dos extintores de incêndio e Pronto-
Socorro de difícil acesso. 
 
INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA A ELABORAÇÃO DE UM LAYOUT 
 
 Objetivos estratégicos da empresa. 
 Especificações e características do produto: dimensões, características 
especiais. 
 Quantidades de produtos e de materiais. 
 Informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas, 
produtos acabados e transportes. 
 Sequências de operações e montagens. 
 Espaço total disponível. 
 Espaço necessário para cada equipamento, incluindo espaço para 
movimentação do operador, estoques e manutenção. 
 
 
 
 
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FATORES DE INFLUÊNCIA PARA A DETERMINAÇÃO DE UM LAYOUT 
 
 O tipo de maquinário e instalações. 
 O fluxo de materiais e pessoas. 
 Espaço necessário para armazenamentos temporários. 
 Condições de trabalho como: luz, umidade, poluição do ar, temperatura, 
segurança. 
 Pré-requisitos para as instalações, fundações especiais para máquinas pesadas, 
eletricidade etc. 
 Sistema de transporte. 
 Previsão para expansão. 
 
OS PRINCIPAIS TIPOS DE LAYOUT SÃO: 
 
Layout por Processo ou Funcional 
Nesse tipo, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são 
desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes 
são agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes 
processos. 
 
Características: 
 Flexível para atender a mudanças de mercado 
 Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo 
 Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica 
 Adequado a produção diversificadas em pequenas e médias quantidades 
 Possibilita uma relativa satisfação no trabalho. 
 
Layout em Linha 
As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com as 
seqüência das operações e são executadas de acordocom a seqüência 
estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho 
previamente determinado dentro do processo. 
 
Características: 
 Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante 
ao longo do tempo e em grandes quantidades. 
 Alto investimento em máquinas 
 Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores 
 Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados. 
 
Layout Celular 
A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula), máquinas 
diferentes que possam fabricar o produto inteiro. 
 
 
 
 
 
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Características: 
 
 Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lote por produto 
 Específico para uma Família de Produtos 
 Diminui o transporte do material 
 Diminui os estoques 
 Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado 
 Enseja satisfação no trabalho 
 Permite elevado nível de qualidade e de produtividade 
 
Layout Por Posição Fixa 
O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se 
deslocam até o local executando as operações necessárias. 
 
Características: 
 Para um produto único, em quantidade pequena ou unitária e, em geral, não 
repetitivo. É o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos, 
turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanças rodoferroviárias e outros 
produtos de grandes dimensões físicas. 
 
DESEMPENHO DA PRODUÇÃO 
 
A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de 
desempenho” 
 
 
 
Desempenho da produção x requisitos do mercado 
 
É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o 
desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada 
momento. 
 
 
 
 
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Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo 
cliente é gerar custos sem agregar valor. 
 
Desdobramento dos objetivos de desempenho 
 
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Exemplo: 
 
Custo 
Eficiência de compras 
Eficiência na transformação de materiais 
Produtividade da mão-de-obra 
 
Medidas parciais de desempenho 
 
Objetivo de 
desempenho 
Algumas medidas típicas 
Qualidade 
Número de defeitos por unidade 
Nível de reclamação de consumidor 
Nível de refugo 
Alegações de garantia 
Tempo médio entre falhas 
Escore de satisfação do consumidor 
Velocidade 
(tempo) 
Tempo de cotação para o consumidor 
Lead-time de pedido 
Freqüência de entregas 
Tempo de atravessamento real versus teórico 
Tempo de ciclo 
Confiabilidade 
Porcentagem de pedidos entregues com atraso 
Atraso médio de pedidos 
Proporção de produtos em estoque 
Desvio médio de promessa de chegada 
Aderência à programação 
Flexibilidade 
Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços 
Faixa de produtos ou serviços 
Tempo de mudança de máquina 
Tamanho médio de lote 
Tempo p/ aumentar a taxa de atividade 
Capacidade média / capacidade máx. 
Tempo para mudar programações 
Custo 
Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega 
Variação contra orçamento 
Utilização de recursos 
Produtividade da mão-de-obra 
Valor agregado 
Eficiência 
Custo por hora de operação 
 
 
 
 
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Prioridade de melhoramento 
 
As duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos 
de desempenho precisam prestar mais atenção são: 
 
 As necessidades e preferências dos consumidores 
 O desempenho e as atividades dos concorrentes 
 
 
PRODUTIVIDADE = 
 
 
A produtividade pode ser aumentada de diversas maneiras: 
 
 Aumentar a produção utilizando a mesma quantidade ou quantidades menores 
de recursos. 
 Reduzir a quantidade de recursos utilizados enquanto a mesma produção é 
mantida ou aumentada. 
 Permitir que a quantidade de recursos utilizados se elevasse contanto que a 
produção se eleve mais. 
 Permitir que a produção decrescesse contanto que a quantidade de recursos 
utilizados decresça mais. 
 
 
 
 
 
 
PRODUTIVIDADE
CUSTOS
COMPETITIVIDADE
LUCROS
CRESCIMENTO
Cada unidade de produto/serviço terá 
sido conseguida com menor 
quantidade de insumo.
Os produtos/serviços podem ser 
oferecidos a um preço menor.
A empresa aumenta sua participação 
no mercado.
A empresa pode investir no seu 
próprio crescimento.
QUANTIDADE DE PRODUTOS/SERVIÇOS PRODUZIDOS
QUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOS
 
 
 
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ANÁLISE DE PRODUTIVIDADE 
 
Ferramenta Gerencial: as medidas de produtividade podem e devem funcionar como 
um termômetro, tanto para auxiliar no diagnóstico de uma situação atual como para 
acompanhar os efeitos de mudanças nas práticas gerenciais e na rotina de trabalho. 
 
Mede-se a produtividade para: 
 
 Detectar-se problemas, como para se verificar do acerto de decisões tomadas 
no passado sobre mudanças na organização, nos processos de produção, no 
arranjo físico etc. 
 Atestar-se sobre a utilidade de programas de treinamento em setores ou 
atividades específicas. 
 Avaliar-se o acerto na introdução de novos produtos, de políticas de 
investimentos etc. 
 
Instrumento de Motivação: a simples existência de programas de medida faz com 
que as pessoas passem a incorporar a produtividade nas suas preocupações rotineiras 
de trabalho. Podem estimular uma competição sadia entre departamentos e outras 
unidades operacionais de uma mesma empresa. Para tanto, programas de medida 
devem se fazer conhecidos de todos, através de uma divulgação extensiva a todos os 
níveis da companhia, adequando-se a linguagem a cada categoria de funcionários 
envolvida. 
 
Instrumento de Comparação: as medidas de produtividade servem para comparar o 
desempenho de unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizações 
geográficas. Essa utilidade é uma das mais atrativas, e também uma das mais 
perigosas, no sentido de que às vezes pode-se estar comparando situações muito 
diferentes. Em princípio, só podem ser comparadas diretamente unidades que estejam 
em igualdade de condições no tocante a tamanho das instalações, mercados, idade do 
equipamento, semelhança de processos de produção, idêntica composição de produtos 
etc. 
 
PRODUTIVIDADE
O ambiente Físico do 
Trabalho
Desempenho do 
Empregado no Trabalho
Qualidade do Produto
Motivação
Capacidade do 
Empregado
• Iluminação, ruídos e temperatura
• Máquinas e ferramentas
• Métodos de trabalho
• Lay out
• Automação
• Defeitos
• Sucata
• Retrabalhos
• Aptidão, experiência
• Personalidade, inteligência
• Treinamento, interesse
• Condições econômicas
• Necessidades psicológicas
• Situações pessoais
• Liderança, grupos informais
Número de 
Repetições da tarefa
• Curva de Aprendizagem
 
 
 
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UTILIDADES E CUIDADOS NA ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE 
 
Imprecisão: medidas de produtividade são imprecisas, não só porque algumas das 
grandezas envolvidas são de medição difícil, mas também porque vários conceitos 
envolvidos na definição são cercados de controvérsia. A mesma grandeza pode ser 
estimada de formas diferentes, e nem sempre os resultados são comparáveisProdutividade X Lucro: nem sempre esta relação é direta, ou seja, aumentos ou 
quedas na produtividade não necessariamente implicam em movimentos de mesmo 
sentido nos lucros. Aumentos de produtividade, principalmente em departamentos ou 
processos isolados, podem acarretar altos custos e influir negativamente nos lucros; da 
mesma forma, mesmo com a produtividade em queda uma empresa pode auferir 
grandes lucros, bastando para isso que ocupe uma posição favorável no mercado, de 
forma que possa simplesmente aumentar seus preços para compensar qualquer 
acréscimo nos custos. 
 
A melhor advertência a se fazer é a de que se evite a tomada 
de decisões precipitadas sobre variações bruscas nos 
índices, procurando-se antes por explicações que talvez 
apontem para causas isoladas. 
 
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 
 
Manutenção é o ramo da Engenharia que visa manter, por longos períodos, os ativos 
fixos da empresa em condições de atender plenamente a suas finalidades funcionais. 
 
Volta-se para a preservação de máquinas, equipamentos, instalações gerais e 
edificações, procurando obter de cada um o maior tempo de vida útil possível e eliminar 
paralisações quando estiverem sendo chamados a operar. 
 
Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequado 
de manutenção. Essa prática eleva custos, às vezes mais do que aqueles possíveis de 
mensurar. 
 
TIPOS DE MANUTENÇÃO 
 
Visando otimizar a realização dos serviços, a manutenção pode ser separada em: 
 
• Mecânica; 
• Elétrica; 
• Serviços gerais. 
 
 
 
 
 
 
 
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OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO 
 
Acompanhar o desempenho elétrico e mecânico dos equipamentos envolvidos na 
produção, maximizando sua vida útil e minimizando tempo de parada por ocasião do 
trabalho; 
 
Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrências com as máquinas, 
visando identificar tipo e frequência dos problemas mais comuns e possibilitando 
correção antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hábil e permitir retorno do bem 
ao fim a que se propõe sem prejuízo ao processo; 
 
 Efetuar lubrificações, consertos e reformas nos equipamentos; 
 
 Selecionar, dentro de uma abordagem técnica, insumos a serem utilizados 
(graxas, óleos, etc), programando suprir na quantidade necessária à plena 
funcionalidade do processo. Deve também abastecer com peças de 
reposição; 
 
 Primar por qualidade nos serviços executados, garantindo o uso contínuo e 
a operação dos equipamentos e das instalações. 
 
MANUTENÇÃO CENTRALIZADA X MANUTENÇÃO DESCENTRALIZADA 
 
A decisão em adotar uma manutenção centralizada ou descentralizada é função das 
condições operacionais e administrativas existentes. 
 
Manutenção Centralizada 
 
Todas as operações são planejadas e dirigidas por departamento único. As oficinas 
são também centralizadas e as equipes de manutenção atendem todos os setores ou 
unidades de operação. 
 
Setores de staf, como projetos, orçamentos, custos e planejamento fazem parte do 
departamento que, usualmente, é dirigido por um gerente, em posição hierárquica igual 
ao gerente de produção. Ambos estão subordinados neste esquema ao diretor de 
produção. 
 
Havendo uma boa coordenação de pessoal, esse tipo de manutenção pode reduzir os 
custos, graças ao melhor aproveitamento dos serviços centralizados, evitando-se a 
duplicação por setores ou unidades de operação. Porém, será básico ao êxito deste 
esquema o perfeito entrosamento entre a manutenção e a produção, pois poderá 
muitas vezes reclamar a produção, a retirada de equipamento de serviço, já que as 
decisões a este respeito estão agora com a manutenção. 
 
Um departamento centralizado permite também uniformizar rotinas e garante melhor 
aproveitamento de pessoal, tanto na manutenção das áreas como nas oficinas. Em 
 
 
 
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caso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execução de reformas de 
máquinas, produção de peças sobressalentes e outras tarefas. 
 
A manutenção centralizada em grandes instalações industriais possui um centro de 
controle, que comanda e despacha todas as solicitações de serviço, emitindo as 
respectivas ordens de serviço à manutenção. 
 
Em empresas pequenas e médias, a manutenção usualmente é do tipo centralizado, 
pois é às vezes justificável e mesmo desejável que a manutenção dependa da 
produção. O chefe de produção, além de conhecer todos os problemas de linha, deve 
também possuir profundo conhecimento técnico acerca das máquinas de que dispõe, 
para poder aproveitá-las adequadamente. Nestas indústrias, portanto, é possível 
combinar a capacidade organizadora de um chefe ou supervisor de linha com os 
requisitos da manutenção. 
 
Manutenção Descentralizada 
 
Também denominada “manutenção por áreas”, preconiza a divisão da fábrica em áreas 
ou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de manutenção. 
 
No caso de serviços de natureza muito diversa, como manutenção de fornos, 
laminação e usinagem, por exemplo, pode tornar-se mais racional a especialização de 
equipes para serviços e sua conseqüente descentralização. 
 
Possui as seguintes características: 
 
 A localização física da manutenção faz-se junto a cada unidade, assim como o 
estoque de peças de reposição; 
 A manutenção de área recorre à ajuda do próprio pessoal da produção em caso 
de necessidade; 
 O superintendente de cada área é responsável pelas decisões relativas à 
manutenção, inclusive a determinação da prioridade de execução; 
 O trabalho a ser executado nas próprias oficinas de manutenção da unidade 
possui limitações e, portanto, determinados trabalhos terão que ser enviados a 
oficinas fora da área. 
 
De modo geral, o pessoal necessário a uma manutenção por áreas é maior do que 
para a manutenção centralizada. 
 
As decisões quanto a paradas de equipamentos por longos períodos devem ser 
tomadas no nível mais elevado da produção, pois há sempre a tendência, por parte dos 
responsáveis pela produção, de protelar ou minimizar reparos que determinam a sua 
paralisação. 
FORMAS DE EXECUÇÃO DA MANUTENÇÃO 
 
Manutenção Emergencial (ou corretiva) 
 
 
 
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A mais primitiva das formas de efetuar manutenção e ainda hoje não foi de todo 
eliminada do dia-a-dia das indústrias. 
 
Trata-se da manutenção realizada somente após os equipamentos apresentarem 
falhas de operação, quando então a equipe corrige às pressas os defeitos, colocando-
os novamente em operação. 
 
Por isso é chamada de “emergencial”. 
 
É um trabalho de socorro, não há nenhuma organização antecipada (planejamento). 
Como são realizadas as pressas, pode ter, como conseqüência, serviços de baixa 
qualidade. 
 
A manutenção corretiva normalmente está associada a custo elevado. 
 
Os equipamentos, ao pararem de repente, interrompem bruscamente o processo 
produtivo, acarretando perda de produção e má utilização de horas-máquina e mão-de-
obra. Como os recursos não são bem utilizados, a produtividade cai. 
 
Manutenção Preventiva 
 
Diferencia-se da emergencial por já dispor de planejamento que direciona a equipe 
de manutenção. Caracteriza pela inspeção periódica realizada junto aos equipamentos, 
obedecendo a um plano previamente estabelecido. 
 
Um grupo de manutenção realiza inspeção, anota as máquinas que apresentam algum 
problema ou aquelas cujas operações estão se afastando do padrão. Tão logo 
interrompam as atividades do período, os equipamentos são consertados, evitando 
assim que alguma parada obstruao processo. 
 
O responsável pela manutenção, antes das paradas, previne-se de insumos, 
ferramentas e pessoas adequadas ao serviço a ser executado. Com tais 
procedimentos as manutenções emergenciais são reduzidas a níveis menores. 
 
A manutenção preventiva, portanto, mantém estreito acompanhamento dos equipamentos, 
realizando inspeções regulares e lubrificações planejadas. Ela atinge a perfeição por meio da 
realização da manutenção de forma sistemática, que se caracteriza por exigir controle mais 
acirrado dos problemas, sendo necessário registro de todos eles, para encontrar a frequência 
com que se repetem. 
 
Como exemplo, suponhamos um rolamento cuja substituição se faz em prazos 
regulares. A primeira substituição ocorre em 1º de julho, a segunda em 2 de setembro 
e a seguinte em 4 de novembro. Há, portanto troca de rolamento a cada intervalo 
aproximadamente de dois meses. A manutenção, sabendo dessa repetição regular, 
antecipa-se ao problema e efetua a substituição da peça pouco antes de completar os 
 
 
 
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60 dias de vida esperada. Essa é a manutenção sistemática, feita em intervalos 
regulares e baseada no ciclo de trabalho do equipamento. 
 
Manutenção Preditiva 
 
É a que: 
a) Analisa as vibrações mecânicas ou que ausculta os equipamentos; 
b) Identifica os considerados fora do normal; 
c) Providencia correção. 
 
É um diagnóstico precoce dos problemas que estão por acontecer, aliado a um estreito 
sistema de planejamento e controle. 
 
Como exemplo, pode-se citar a leitura da composição dos gases que saem do escapamento do 
motor de um carro, visando identificar o estado de funcionamento dele. Outro exemplo é a 
observação de um rolamento em operação, quando se procura auscutar suas vibrações e a 
partir delas concluir se está ou não em condições de uso adequado. 
 
TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
 
Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema 
compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, 
surgiu a TPM, em 1970, no Japão. 
 
Nessa época era comum: 
 
 Avanço na automação industrial; 
 Busca em termos de melhoria da qualidade; 
 Aumento da concorrência empresarial; 
 Emprego do sistema ‘just-in-time”; 
 Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia; 
 Dificuldades de recrutamento de mão de obra para trabalhos considerados 
sujos, pesados ou perigosos; 
 Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente. 
 
Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais se baseia um programa de TPM, 
envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito 
zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. 
 
Os cinco pilares são representados por: 
a) eficiência; 
b) auto-reparo; 
c) planejamento; 
d) treinamento; 
e) ciclo de vida. 
 
 
 
 
 
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Os cinco pilares são baseados nos seguintes princípios: 
 
 Atividades que aumentam a eficiência do equipamento. 
 Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo pelos operadores. 
 Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção. 
 Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as 
habilidades técnicas dos operadores. 
 Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento. 
 
OBJETIVOS DA TPM: 
 
O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais 
(máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos 
humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, 
habilidades e atitudes). A meta ser alcançada é o rendimento operacional global. 
 
As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: 
 
 Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária. 
 Capacitar os mantenedores a serem polivalentes. 
 Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem 
manutenção, isto é; o “ideal” da máquina descartável. 
 Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a 
fim de melhorar seu rendimento 
 
Eliminar as seis grandes perdas: 
 
1. Perdas por quebra. 
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem. 
3. Perdas por operação em vazio (espera). 
4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal. 
5. Perdas por defeitos de produção. 
6. Perdas por queda de rendimento. 
 
Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”: 
 
1. Estruturação das condições básicas. 
2. Obediência às condições de uso. 
3. Regeneração do envelhecimento. 
4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia). 
5. Incrementar a capacitação técnica. 
 
 
 
 
CUSTO DE MANUTENÇÃO 
 
 
 
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Em diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administração da produção é 
otimizar, reduzindo custos operacionais ao mínimo possível. A manutenção é um 
segmento industrial que, quando desorganizado, traz um componente de custo 
desproporcional à estrutura da empresa. Por isso, requer atenção especial dos 
dirigentes. 
 
Hábitos que conduzem a Menores Custos 
 
 Usar equipamentos uniformes, permitindo peças de reposição comuns e 
formação de mão–de-obra única na manutenção das máquinas; 
 
 Treinar pessoal, qualificando-o na manutenção adequada das máquinas 
operatrizes e de apoio; 
 
 Utilizar óleos e graxas compatíveis com os serviços executados, principalmente 
relacionados á temperatura de trabalho; 
 
 Decidir pelo serviço adequado. Substituir, quando necessário; reformar, quando 
for o caso; 
 
 Obedecer à capacidade dos equipamentos. Jamais excedê-la; 
 
 Manter plano de lubrificação e inspeção coerente com o ritmo da indústria. 
 
Custo da Manutenção Própria x Custo da Manutenção Terceirizada 
 
Visando ainda à racionalização, há empresas que adotam sistema de manutenção 
próprio, enquanto outras preferem contratar serviços de terceiros (terceirização). 
 
A manutenção prestada por terceiros pode ser realizada em toda a fábrica, que assim 
entregaria a empresas especializadas os seus serviços de manutenção, ou então em 
parte dela, confiando a terceiros algum trabalho para o qual não disponha de pessoal 
habilitado e cujos defeitos ocorram esporadicamente, não compensando manter equipe 
própria. 
 
Desempenho da Produção X Custos 
 
A manutenção ganha importância maior quando se sabe que as indústrias trabalham 
buscando eficiência máxima, pois o ganho de mercado está relacionado com a 
produtividade conseguida no desempenho da produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO 
 
O que é higiene e segurança do trabalho? 
 
Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da 
integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes 
às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. 
 
A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e o 
conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou 
definitivamente do trabalho. 
 
Os principais objetivos são: 
 
 Eliminação das causas das doenças profissionais 
 Prevenção de agravamento de doenças e de lesões 
 Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por 
meio de controle do ambiente de trabalho 
 
O programa