Livro- Texto - Unidade II - Gestão de Operações Produtivas

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Unidade II
Unidade II
5 PRODUÇÃO ENXUTA E INDICADORES DE CONTROLE DE OPERAÇÕES
5.1 Filosofia JIT e as ferramentas de apoio a filosofia enxuta
De acordo com Slacks et al. (2009), a filosofia just in time, que em uma tradução livre, significa apenas 
a tempo, oferece um pensamento que embasa um método de planejamento e controle de produção.
O JIT propõe a produção de bens e serviços apenas no momento em que o item é exigido para a 
sequência da montagem, em uma operação de manufatura. Não antes, para a não geração de estoques, 
nem depois, para a não ocorrência de atrasos na montagem.
A seguir, são apresentadas as técnicas utilizadas nesse método de planejamento de operações produtivas.
Quadro 17 – JIT: conjunto de técnicas e um método de 
planejamento e controle
JIT como filosofia de produção
Eliminar desperdícios
Envolvimento de todos
Aprimoramento contínuo (Kaizen)
JIT como um conjunto de técnicas 
para a gestão da produção
JIT como um método de 
planejamento e controle
Práticas baseadas no trabalho Programação puxada
Projeto para manufatura Controle Kanban (piso de fábrica)
Foco na produção Programação nivelada
Máquinas pequenas e simples Modelos mesclados
Arranjo físico e fluxo Sincronização
Manutenção produtiva total (TMP)
Redução de set-up 
(preparo das máquinas)
Envolvimento total das pessoas
Visibilidade
Fornecimento JIT
Adaptado de: Slacks et al. (2009).
Um benefício importante do JIT para a gestão das operações está na maior transparência dos problemas 
existentes nos processos produtivos, pois diante da existência de estoques iniciais, intermediários e 
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GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
finais de insumos, componentes e produtos acabados, os problemas de qualidade, atrasos no processo, 
bem como de falta de confiabilidade permanecem escondidos pela utilização dos estoques.
Ataques 
seletivos aos 
problemas
Estoques Melhoria 
contínua
Operadores Operadores 
destreinadosdestreinados RetrabalhoRetrabalho
ProblemasProblemas
Entregas Entregas 
atrasadas ou atrasadas ou 
defeituosasdefeituosas
FilasFilas
QuebrasQuebras
Demanda instávelDemanda instável
RefugoRefugo
Figura 35 – JIT – Problemas aparecem e são resolvidos
Adaptada de: Corrêa (2004).
Considera-se que o JIT tem uma boa aplicação na produção de bens e produtos de consumo. Embora 
muitos de seus princípios tenham sido desenvolvidos na medida para o setor comercial e de prestação 
de serviços.
Veja as similaridades existentes na comparação de estoques nas operações de produção de bens e as 
filas nas operações de prestação de serviços a seguir.
Quadro 18 – Estoques e filas – características similares
Estoques (“filas” de materiais) Filas (“estoque” de pessoas)
Custo Empata capital Desperdiça tempo
Espaço Requer armazém Requer áreas de espera
Qualidade Os defeitos são escondidos Gera impressão negativa
Conexão entre estágios Torna estágios independentes Permite divisão do trabalho e especialização
Utilização Estoque em processo mantém estágios do processo ocupados
Clientes esperando mantêm os 
servidores ocupados
Coordenação Evita ter de sincronizar o fluxo Evita ter de adequar fornecimento e demanda
Adaptado de: Slacks et al. (2009).
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5.1.1 Ferramentas de apoio a filosofia enxuta
A metodologia denominada de lean manufactoring, ou produção enxuta, consiste na metodologia 
de gestão da produção originada no Japão pós-guerra, desenvolvido pelo vice-presidente da Toyota 
Motors, Taiichi Ohno, que mescla um conjunto de técnicas e métodos voltados para a gestão dos 
processos, máquinas e pessoas, visando à obtenção da máxima produção no menor tempo e com a 
utilização de menos recursos.
Existem 11 métodos ou ferramentas desenvolvidas e adotadas no sistema Toyota de produção, 
que foram divulgados pelo mundo como uma forma de enfrentar os problemas econômicos e de um 
mercado cada vez mais exigente e complexo, como uma alternativa para o aumento da competitividade 
das organizações ocidentais.
Tudo parte da filosofia de utilização dos recursos corretos no momento correto, na quantidade e 
qualidade corretas, no local correto. Um sistema integrado de gestão que objetiva um controle mais 
efetivo, com escalonamento mais fácil e uma visão mais transparente de todo o sistema produtivo. Entre 
as ferramentas utilizadas na produção enxuta, pode-se analisar:
Housekeeping ou 5S
Baseada em 5 processos, visa à mobilização e comprometimento de todos os envolvidos na produção, 
por meio de procedimentos que aumentem a organização e ordem dos materiais e a disciplina na 
manutenção do funcionamento lógico do trabalho.
O 5S é uma ferramenta baseada em cinco processos simples. Ela vai medir a qualidade da produção 
e focar na mobilização de toda a companhia de forma lógica.
Os japoneses aplicaram esses conceitos com vistas à melhor disposição e realização do trabalho nas 
estações e células de fabricação em suas plantas fabris. A sua base está no planejamento e execução 
com a participação de todos, além de um esforço comum para a melhoria e manutenção da disciplina 
coletiva e individual, no que tange ao que, como, onde e para quem produzir.
Os 5S são os conceitos de:
• Seiri: ordenamento. Evitação dos desperdícios e falta de disponibilidade de espaços pelo excesso 
de recursos em função do não compartilhamento de materiais.
• Seiton: organização. Planejamento da disposição do ambiente de trabalho, de forma a facilitar a 
movimentação, localização e o acesso aos recursos.
• Seiso: limpeza. Manutenção, com o comprometimento de todos, do ambiente limpo e livre de 
empecilhos ao seu bom funcionamento.
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• Seiketsu: disciplina. Criação e aplicação de normas e regras para o estabelecimento de triagens, 
arranjos e rearranjos, limpeza e saúde no trabalho, manutenção do ambiente planejado.
• Shitsuke: conscientização de todos os envolvidos sobre os motivos, benefícios e necessidade de 
manutenção dos ganhos obtidos com a transformação do seu ambiente de trabalho.
 Saiba mais
Leia mais e aprenda sobre o programa 5S.
BITENCOURT, C. O que é a metodologia 5s e como ela é utilizada. Sobre 
Administração, maio 2010. Disponível em: https://bit.ly/3isHj7a. Acesso em: 
4 out. 2021.
Jidoka
Voltada para o controle da qualidade nos processos de manufatura. O Jidoka propõe a 
multifuncionalidade de um operário, a ser preparado e treinado para operar e cuidar de diversas 
máquinas e equipamentos, de forma a promover a redução do quadro de mão de obra necessária.
Cuidar da máquina significa a sua operação e atenção para pequenas manutenções, permitindo 
o seu pleno funcionamento durante o processo de fabricação. Essa multifuncionalidade e o 
entendimento do funcionamento de todo o processo possibilitam a autonomia do operador e 
uma consciência que permita a interrupção de toda a linha de produção sempre que um problema 
for detectado por qualquer um dos operadores participantes do fluxo produtivo. Ao detectar o 
problema, um sinalizador é acionado, paralisa-se a linha, e os operários mais próximos do problema 
detectado reúnem-se para a identificação e solução da anomalia, para que a linha seja liberada 
para voltar a funcionar.
JIT
Filosofia de gestão e controle da produção, que visa ao aumento da produtividade e velocidade por 
meio da eliminação de desperdícios, estoques iniciais, intermediários e finais, no intuito de aumentar a 
fluidez do fluxo de materiais em ritmo equilibrado e nivelado de todos os seus postos de trabalho. Sem 
o estoque para suprir as faltas e os defeitos decorrentes de anomalias durante o processo de produção, 
exige-se um aumento da qualidade na fabricação e entrega dos resultados, de forma a não haver 
interrupções no fluxo de materiais.
Kanban
Ferramenta que viabiliza o funcionamento do just in time na prática. Um tradicional cartão 
que registra as encomendas entre os clientes e fornecedores internos e externos ao longo do fluxo 
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de materiais no processo produtivo. Esses cartões que figuram em formatose cores diferentes são 
utilizados para ordenar e organizar os serviços e execuções das demandas e atividades. Ordenam as 
atividades por status, de acordo com o seu andamento: “a executar”, “em execução” ou “executadas”, 
descrevendo de forma resumida e clara o andamento de cada fase do processo. As atividades são 
analisadas e acompanhadas de acordo com o seu status, preferindo-se a constatação de que a maioria 
esteja executada e entregue, com o alívio de pressão nos prazos e demandas pendentes. O Kanban torna 
visível para todos os envolvidos o monitoramento de todas as atividades e serviços abertos no quadro 
de serviços da produção.
Kaizen
O foco na qualidade na execução dos trabalhos de manufatura exige a manutenção do nível 
de resultados ao longo do tempo. Acontece que, para se manter em um nível ótimo, o processo 
não pode estacionar, pois, se isso ocorrer, ele começa a regredir, imediatamente, em termos de 
qualidade nos resultados. O aprimoramento contínuo se tornou obrigatório diante da evolução 
constante da tecnologia e das exigências dos clientes internos e externos. O Kaizen é uma filosofia 
comportamental que, com o comprometimento de todos da equipe, propõe a melhoria contínua do 
processo em que atua. São melhorias pequenas, mas efetivas, que diariamente aprimoram a forma 
como o trabalho é realizado. Essas pequenas melhorias são obtidas de forma cumulativa e constante, 
de modo que, em um espaço médio de tempo, o processo se torne significativamente melhor, sem 
mudanças ou impactos grandes para o andamento do trabalho. As mudanças ocorreram com a 
participação e autonomia de todos os colaboradores, reforçando sua autoconfiança e espírito de 
liderança no processo.
PDCA 
Também conhecido como ciclo Deming da qualidade, pela autoria de Edward Deming, como uma 
importante ferramenta de mudanças nos processos e no desenvolvimento da qualidade total. Baseado 
na Metodologia de Análise e Solução de Problemas (Masp), o ciclo é denominado pelo acrônimo de:
• P: plan ou processo de planejamento, em que é delimitado o problema, são identificadas as 
suas causas e fixadas as metas para o processo de melhoria ou mudança. Além da tratativa do 
problema, nessa fase, são preparados os ferramentais e colaboradores para a boa realização do que 
foi planejado. Estabelece-se o que, como e quem realizará as atividades.
• D: do ou execução, pelos responsáveis, das atividades designadas, de acordo com o que foi 
planejado na etapa precedente.
• C: check ou verificação e monitoramento das atividades executadas. O monitoramento 
será realizado durante a etapa de execução, considerando-se os pontos de controle que foram 
definidos previamente. Serão acompanhados, comparativamente e de acordo com os padrões 
estabelecidos, os custos, prazos, qualidade e velocidade de execução dos trabalhos.
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• A: act ou ação corretiva ou padronizadora. A ação decorrerá do resultado das verificações 
efetuadas. Se o resultado for negativo, anomalias e incorreções foram detectadas, então, serão 
ações corretivas do processo a serem adotadas, gerando a fase de planejamento de um novo PDCA 
para os ajustes necessários. Se o resultado da verificação for positivo, o resultado é conforme o 
planejado, então, ações padronizadoras serão adotadas para que esses resultados se repitam e se 
mantenham no processo.
Total productive maintenance (TPM)
Refere-se à manutenção produtiva total, um tipo de manutenção que visa à preservação das 
máquinas e equipamentos disponíveis na planta fabril. As paradas por quebra ou necessidade de ajustes 
nas máquinas e equipamentos, de forma não programada, ocasionam transtornos e grandes prejuízos nas 
operações produtivas. A TPM é um processo baseado na proatividade do processo de manutenção, para 
que não haja interrupções repentinas e imprevistas durante a operação.
Os pilares da TPM são:
• Melhoria constantes dos equipamentos.
• Processos autônomos de manutenção.
• Planejamento e execução inteligente das manutenções. 
• Eficiente processo de gestão da qualidade.
• Equipamentos atualizados e de qualidade.
Essa nova visão de manutenção total exige a participação de todos os colaboradores no planejamento 
e aperfeiçoamento do plano de manutenção, com sugestões de soluções preditivas e preventivas que 
evitem a parada de máquinas e a ocorrência de acidentes no ambiente de trabalho.
Heijunka
O termo vem da língua japonesa e significa nivelamento. Consiste no nivelamento do sistema 
produtivo, tanto por volume de materiais e ritmo de produção como nos tipos de produtos a serem 
manufaturados. O nivelamento permite um bom funcionamento da produção sem estoques e sem 
sobrecarga de nenhuma das estações de trabalho. 
Andon
Em tradução literal do japonês, o termo significa luz ou iluminação, que faz alusão aos sinais 
luminosos que são utilizados como alertas visuais para a sinalização de necessidades de intervenções no 
sistema produtivo, visando a sanar alguma falha ou anomalia no processo.
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 Observação
O sistema Andon consiste em uma dinâmica que promove o tratamento 
de problemas com a participação de todos os colaboradores envolvidos, 
comprometendo a todos para descobrir soluções, inovações e melhorias no 
processo de trabalho.
Keys performance indicators (KPIs)
Os indicadores-chave de desempenho consistem nas métricas numéricas, imprescindíveis para a 
avaliação do desempenho dos processos e do sistema produtivo de forma geral. São mensurações dos 
resultados tangentes a eficiência, eficácia e flexibilidade, além de outros objetivos mais detalhados que 
avalizam os produtos e processos gerenciados.
Single minute exchange of die (SMED)
Compreende um conjunto de métodos para a otimização dos procedimentos e a redução do tempo 
para se iniciar a operação de uma máquina. Consiste no tempo de setup da máquina ou equipamento, 
ou seja, o tempo necessário para a configuração ou reconfiguração do equipamento para a produção de 
um novo tipo de produto ou variação do mesmo produto. O tempo de setup consiste em um fator 
de aumento de flexibilidade do sistema produtivo, uma vez que se consiga, rápida e perfeitamente, mudar 
o tipo de produto a ser manufaturado, aumenta-se a capacidade e variabilidade do processo produtivo.
O processo de fabricação enxuto consegue adquirir mais flexibilidade, eficiência e eficácia, com a 
aplicação dessas onze ferramentas. Além do aumento da produtividade, com a integração do sistema 
produtivo, as técnicas possibilitam a redução de problemas e não conformidades dos produtos a quase zero.
5.2 Principais indicadores de desempenho
Para melhorar os procedimentos e processos, é necessário medir os resultados. Com as medições 
das saídas dos processos, torna-se possível a avaliação de desempenho, por meio da comparação dos 
resultados com um padrão estabelecido e planejado. 
Os indicadores de desempenho são métricas que apontam tendências de resultados de um processo. 
São conhecidos como KPI.
Essas métricas auxiliam na explicação e entendimento de uma situação, no que tange aos resultados 
almejados e aqueles efetivamente alcançados. Os gestores necessitam de um conjunto de indicadores, 
logicamente categorizados, de forma a dar suporte às decisões durante a sua gestão.
A partir de sua incursão no Japão no período pós-guerra, Edward Deming aplicou e divulgou, por 
intermédio de sua equipe e dos discípulos japoneses, o desenvolvimento da qualidade total, por meio de 
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diversas ferramentas de gestão de processos de produção. A intenção era o desenvolvimento de um 
programa de qualidade por meio de controle estatístico de processos, sendo os indicadores de 
desempenho, fio condutor desse processo. Os processos produtivos e produtos japoneses fizeram muito 
sucesso e assombraram as empresas ocidentais a partir da década de 1970. 
Esse grande sucesso das empresas japonesas deu um grande impulso e importância à aplicação 
de ferramentas de gestão de processos,com ênfase aos indicadores de desempenho, no contexto da 
qualidade total a partir da década de 1980.
Os KPIs têm a capacidade de transformar e alinhar objetivos estratégicos empresariais em parâmetros 
alcançáveis e comparáveis, com resultados operacionais e de processos. Os colaboradores e equipes de 
trabalho podem se orientar e aprimorar os seus desempenhos, conhecendo e monitorando os seus 
resultados individuais e coletivos, comparando com as metas planejadas para determinado período. 
Em um processo evolutivo, as metas individuais são alcançadas e viabilizam as metas das equipes, 
estas tornam reais os objetivos operacionais que, ao serem alcançados, atingem os objetivos táticos e, 
finalmente, são atingidos os objetivos estratégicos da organização.
KPIs têm uma conotação especial por refletirem os desempenhos dos processos essenciais ou 
centrais da organização, caracterizando-se por:
• Representarem os drivers ou direcionadores estratégicos dos processos essenciais do negócio.
• Serem desenvolvidos e coletados em função das necessidades dos principais decisores da organização.
• Estarem desdobrados em indicadores menores em todas as áreas e níveis hierárquicos da empresa.
• Seguirem padrões organizacionais e serem unificáveis, nível a nível, camada a camada, da organização.
• Basearem-se em dados precisos.
• Serem descomplicados e fáceis de medir e interpretar os dados.
• Impactarem de forma relevante os resultados dos negócios.
• Atenderem as necessidades estratégicas da organização, inclusive em seus processos internos e 
comparações com processos externos (benchmarking).
• Aumentarem o poder de decisão dos gestores e colaboradores, de todos os níveis organizacionais 
(empowerment).
• Alimentarem o fluxo de informações organizacionais com subsídios coletivos e não isolados 
ou individuais.
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O sistema de indicadores consiste um conjunto lógico de indicadores e categorias de indicadores, 
dispostos a atender as necessidades de decisões gerenciais e operacionais, portanto, em todos os níveis 
organizacionais. As categorias de indicadores abrangem, de forma geral, as informações sobre a eficiência, 
eficácia e flexibilidade dos processos organizacionais. Os indicadores de desempenho monitoram 
resultados básicos dos processos, ou seja, custos, qualidade, rapidez, flexibilidade e confiabilidade 
dos processos.
Um sistema de indicadores deve ser estruturado de forma equilibrada e inteligente, abrangendo 
todas as dimensões e necessidades da organização. Algumas categorias de indicadores de desempenho 
exemplificam bem a sua abrangência e utilidade para a gestão da organização.
5.2.1 Indicadores de operações
Esse macrogrupo de indicadores de desempenho está voltado para o acompanhamento do 
funcionamento das operações do negócio e suas inter-relações entre as operações, as demais 
áreas da organização, o seu nível estratégico e as organizações externas. As operações produtivas 
devem ser monitoradas para que sejam identificadas as suas restrições, gargalos e ociosidades de 
recursos investidos.
Para os estudos de suas métricas, são sugeridos três grupos de indicadores principais: indicadores de 
capacidade, de produtividade e de qualidade.
Indicadores de capacidade 
Os indicadores de capacidade aplicam-se na mensuração da capacidade total, de acordo com as 
especificações e planejamento teórico dos investimentos, ou seja, apontam o quanto se pode produzir 
em determinado período em função das especificações máximas dos recursos.
São os indicadores referentes aos processos e atividades estabelecidos para agregar valores e 
transformar os insumos de entrada em produtos e serviços, planejados como saídas. Nos processos, 
serão realizados todos os trabalhos especificados e monitorados, de forma a viabilizar o funcionamento 
do sistema produtivo.
Exemplos:
• Volume de itens produzidos por dia ou por hora.
• Atendimentos realizados por dia.
• Número de clientes ou usuários visitados ou atendidos no mês.
• Volume de reclamações recebidas/processadas por dia, entre outros.
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Indicadores de produtividade 
São utilizados na apuração e acompanhamento da capacidade real praticada pela operação produtiva. 
A capacidade real pode ser monitorada por meio de uma comparação com a capacidade planejada ou 
teórica, de acordo com os recursos disponíveis. A comparação da produção total prevista com o total 
de entregas de produtos realizadas permite verificação do nível de otimização e aproveitamento dos 
recursos investidos na operação.
Refletem os níveis de eficiência da operação, por meio da medição e relação entre os resultados 
obtidos nos processos e os recursos investidos na realização do trabalho e obtenção dos resultados.
Indicador de eficiência = Resultados obtidos 
 Recursos utilizados
Exemplos:
Produção por hora = Quantidade de unidades produzidas 
 Hora de processo
Verifica-se o tempo de ciclo da operação e o tempo necessários para a realização das atividades e 
processos, considerando as realizações e seus resultados e o tempo necessário para essas realizações. 
Quanto mais otimizado o tempo, menor poderá ser o tempo de ciclo da operação.
Produtividade de matérias-primas = Unidades produzidas 
 Volume de matérias-primas
É feita uma análise da relação entrada/saída de recursos, ou seja, relaciona-se o volume de saídas 
para cada porção de entradas utilizadas. Compara-se o volume de recursos adquiridos e a quantidade 
de produtos/serviços entregues aos clientes.
Atendimento de clientes = Qtde. de clientes atendidos 
 Qtde. de clientes que procuraram o atendimento
Tempo médio de atendimento almoxarifado = Tempo total de separação 
 Qtde. de itens separados
Solução de problemas = Qtde. de problemas solucionados 
 Total de problemas identificados
Indicador de cobrança = Valor recebido de duplicatas em atraso 
 Valor total da carteira de duplicatas em atraso
Monitoramento da produtividade no atendimento de solicitações ou demandas de clientes ou 
usuários de um processo. Como atendimento de clientes de uma operação, atendimento dos pedidos 
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no setor de almoxarifado, resolução de problemas identificados em um setor da empresa ou o 
atendimento da demanda em um setor de cobrança, com a verificação da produtividade de cobrança 
de duplicatas.
Indicadores de qualidade 
O grande foco dessa categoria está no monitoramento das não conformidades, eventualmente 
geradas pelos processos. Com base nos padrões e especificações dos produtos e serviços de saída, 
verificam-se os resultados conformes e não conformes do processo. Essa inspeção é denominada 
de verificação da qualidade intrínseca dos produtos e serviços gerados.
 Os requisitos dos clientes, de acordo com as suas expectativas sobre os produtos, formam a base 
para o planejamento e especificação dos procedimentos e atividades do processo, que agregarão valores 
e realizarão a transformação dos insumos nos produtos planejados.
A eficácia dos processos consiste na identificação dos seus níveis de alcance dos objetivos e metas, 
estabelecidos para os seus resultados. O grau de danos e avarias ou precisão no cumprimento das 
especificações, que estabelecerão se o processo está ou não sob controle.
A avaliação do desempenho em qualidade estabelece o nível de resultado dos processos o grau de 
atingimento de seus objetivos e metas, bem como o nível de satisfação dos seus clientes.
Exemplos:
Prazos de entrega = Qtde. de entregas no prazo 
 Qtde. de entregas efetuadas
Produtos com defeitos = Qtde. de unidades não conformes 
 Qtde. de unidades produzidas
Verificação do grau de conformidade dos bens gerados em um processo de manufatura em 
determinado período.
 Observação
A elaboração de um sistema de indicadores de desempenho é imprescindível 
para instrumentalizar um bom sistema de gestão empresarial. 
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GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
 Saiba maisPara elaborar um sistema de indicadores de desempenho, leia:
FQN. Sistema de Indicadores. [s.l.]: FQN, [s.d.]. 
Disponível em: https://bit.ly/2YfK2tB. Acesso em: 4 out. 2021.
6 PLANEJAMENTO DE MACRO E MICROLOCALIZAÇÃO DE OPERAÇÕES
6.1 Planejamento de localização
O planejamento de localização será efetuado considerando a proximidade com os consumidores, 
com os clientes, com os fornecedores, bem como com rodovias principais e boas estradas de acesso, 
além da proximidade com portos e aeroportos, dependendo do modal ou da intermodalidade necessária 
para a distribuição física dos produtos.
O planejamento consiste no processo de escolha da localização geográfica mais adequada para 
a organização. São decisões importantes, que influenciarão significativamente na rentabilidade da 
operação. A localização importa em função da proximidade da operação dos seus recursos imprescindíveis, 
como recursos humanos, materiais e tecnológicos e os seus respectivos fornecedores, bem como a 
distância dos seus distribuidores e clientes finais.
As questões importantes a considerar se referem a custos de mão de obra local, de construção, 
impostos, energia, logística (armazenagem, transportes e acessos a vias de escoamento de produção), 
proximidade de mercados fornecedores, compradores e concorrentes. Além da consideração de 
infraestrutura disponível e mesmo recursos naturais.
Os fatores apresentados para a tomada de decisão de localização serão considerados com pesos 
diferentes em função da natureza da organização, seu mercado, funcionamento e os produtos e serviços 
que serão oferecidos. Em dependência dessas variações, um fator pode ter grande importância para uma 
organização e nenhum peso para a outra organização em análise.
Por exemplo, quando consideramos a localização de organizações de manufatura, os fatores mais 
importantes são os custos de mão de obra e de transportes, visando à escolha da melhor localização 
da planta fabril.
Já nas decisões de localização de operações de empresas de tecnologia avançada, considera-se 
com grande peso a proximidade com centros de pesquisa, universidades e o acesso a empresas que 
tenham capital de risco para investir no desenvolvimento em novas soluções tecnológicas.
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Quando as organizações são de serviços, a escolha de localização considerará a proximidade com 
as empresas-clientes, pois os serviços serão prestados, em geral, nas dependências dos clientes, além 
de se considerar a localização dos concorrentes diretos dos serviços prestados.
Exemplificando escolhas de localização, a Nike faz a opção de centros fabris de empresas localizadas no 
extremo oriente, como China e Indonésia, para usufruir dos baixos custos de mão de obra e de instalações 
nesses países. Enquanto as empresas de desenvolvimento de tecnologias de informação de ponta optam 
por terem localização de instalações no Vale do Silício, nos EUA, visando o aproveitamento com grandes 
centros de pesquisa e de universidades de ponta, facilitando o acesso a informações, conhecimentos e 
mão de obra especializada, provocando maior rapidez e menores custos de desenvolvimento de soluções.
A análise para as decisões de localização deve ser multidimensional, considerando aspectos 
quantitativos e aspectos qualitativos. 
Os aspectos quantitativos se referem aos custos e volumes envolvidos. Nos fatores qualitativos, 
avaliam-se as conveniências de proximidade com os fornecedores, clientes e concorrentes, além do 
clima, características sociais da comunidade local e infraestrutura.
6.1.1 Fatores que afetam a localização das operações 
As decisões relativas à localização das instalações afetam, de forma significativa, os investimentos, 
custos e funcionamento das operações de uma empresa. Como citados anteriormente, os fatores se 
dividem em diversas categorias e afetam as operações de formas diversas e com intensidades diferentes. 
Entre eles encontram-se:
• distanciamento das origens de matérias-primas e insumos;
• benefícios e incentivos governamentais e fiscais;
• vias e condições favoráveis ao escoamento da produção;
• investimentos e infraestrutura instalada;
• leis e regras locais;
• meio ambiente e facilidades naturais;
• mão de obra qualificada e disponível;
• economia local e regional;
• potencialidades de desenvolvimento e expansões futuras;
• custo de capital;
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• facilidade para o desenvolvimento e abrangência do mercado consumidor;
• possibilidades de entrada de novos mercados consumidores;
• questões demográficas favoráveis, como população, renda per capita, emprego, escolaridade, 
crescimento populacional etc.;
• desenvolvimento tecnológico;
• rivalidade concorrencial.
 Saiba mais
Leia mais sobre estudos de localização:
LACERDA, L. Considerações sobre o estudo de localização de instalações. 
Ilos, jul. 1998. Disponível em: https://bit.ly/2YsCKCZ. Acesso em: 4 out. 2021.
6.1.1.1 Fatores qualitativos que afetam a localização
Existem fatores que afetam as decisões sobre a localização de instalações com viés qualitativo, que 
se caracterizam pelo efeito e impacto das decisões considerando-se os aspectos intrínsecos do perfil 
desses fatores, bem como os benefícios e facilidades propiciadas às operações da empresa. Entre os 
diversos fatores qualitativos, pode-se citar os seguintes.
Infraestrutura local
Na infraestrutura, pode-se focar em duas importantes dimensões: a questão institucional e a de 
transportes. A questão institucional refere-se aos aspectos de flexibilidade e adaptabilidade das instituições 
locais, de acordo com as necessidades operacionais das instalações da organização. Considerando as 
exigências e necessidades dos consumidores e clientes da organização, deve haver uma correspondência 
e atendimento por parte das instituições fornecedoras. Como no caso de laticínios e demais indústrias 
alimentícias que devem estar instaladas nas proximidades dos fornecedores de matérias-primas, em 
função da necessidade de rapidez na recepção dos insumos, como frutas, legumes, leite e vegetais 
em geral, bem como o seu imediato beneficiamento e processamento, sob pena de sua deterioração e 
danificação física. Outra questão institucional envolve as características do transporte dos materiais, 
pois o transporte de insumos agropecuários exige uma qualidade e tecnologia de envasamento e de 
refrigeração adequadas. Os custos de transporte também podem ser muito afetados em função de 
um beneficiamento prévio ao transporte em longas distâncias, como a decisão de transportar grandes 
volumes e pesos em toras de madeira bruta ou o transporte de rolos de papel altamente beneficiados.
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Qualificação de mão de obra
A qualificação e formação da mão de obra para as operações se tornaram exigências básicas diante 
de operações cada vez mais sofisticadas e complexas. O funcionamento das operações atuais dependem 
menos de mão de obra em quantidade e mais de operadores altamente preparados e qualificados. A 
variedade de habilidades e qualidades profissionais está aumentando ininterruptamente na medida em 
que a tecnologia disponível se torna mais avançada e abundante. A implantação de uma nova planta 
requer um estudo complexo e detalhado de todas as diversas habilidades e qualificações, nas suas 
diferentes quantidades, que devem ser disponibilizadas para a contratação pela organização.
Um bom exemplo é a Embraer, que mantém as suas instalações no Brasil, atendendo clientes, 
especialmente dos Estados Unidos e Europa, onde mantém uma rede de fornecimento de 
matérias-primas, partes e peças de alta precisão, bem como a contratação de mão de obra altamente 
qualificada para a operação de seus sofisticados equipamentos, porém com um custo bem mais baixo 
que em outros países, mais desenvolvidos. 
Outro exemplo seria o das montadoras de automóveis, que se concentram de forma marcante na 
região do ABC paulista, em função de quantidades e níveis de qualificação da mão de obra, bem como 
a força organizacionaldos sindicados de metalúrgicos.
Outras operações, como as dos call centers, têm as suas instalações em regiões que mantêm grandes 
quantidades de colaboradores com poucas qualificações e baixas exigências salariais. Muitas empresas 
norte-americanas têm terceirizado suas operações de call centers para empresas localizadas na Índia, 
pelo nível de qualificação, custo mais baixo e fluência no idioma inglês.
Nível de nacionalização
Existem países que exigem que parte do produto seja manufaturada nos seus territórios para que 
o produto seja considerado nacional e, assim, permitida a sua comercialização interna. As restrições 
de acesso ao mercado local servem como incentivo ao investimento e desenvolvimento do parque 
industrial local. Um exemplo ocorre nas Filipinas, onde só podem ser comercializados automóveis 
montados no país.
Proximidade com os clientes
Na maioria dos negócios, em função da atuação presencial e da necessidade de movimentação 
dos materiais, produtos e mercadorias, a proximidade física com as instalações dos clientes se torna 
primordial para o sucesso de suas operações. O custo do frete e o tempo de deslocamento se torna um 
fator decisivo para as operações que movimentam grandes volumes de produtos. O transporte de diversos 
tipos de embalagens e outros itens de baixa densidade de valor e/ou fragilidades para a movimentação 
também são encaixados nessa categoria de operações. Outro motivo para que a proximidade com os 
clientes seja menor é a perecibilidade dos produtos comercializados. A prestação de serviços, pela sua 
própria natureza, exige a proximidade com os clientes, devido à necessidade da presença do cliente em 
suas instalações ou mesmo a realização dos serviços na sede dos clientes. A localização aos arredores 
101
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
das sedes dos clientes, nessas operações, se torna característica qualificadora, no mínimo, podendo ser 
imprescindível para que se possa disputar a preferência desses mercados. Bons exemplos são operações 
relacionadas a hipermercados, salões de embelezamento, postos de abastecimento de combustíveis, 
restaurantes, lavanderias, farmácias, lojas de conveniências, entre outros tipos de estabelecimentos.
Situação econômica e política
A tranquilidade e segurança política e econômica oferecidas por um país ou região podem ser um 
grande atrativo para os investidores em negócios e operações locais. Da mesma forma, a instabilidade 
consiste em um fator negativo importante para afastar empreendedores que pretendam investir 
e fixar sede para negócios naquela região. Países como Afeganistão, a antiga União Soviética e 
mesmo a China são exemplos de oscilações políticas e/ou econômicas que afetam e fazem oscilar as 
movimentações de empresas entrando ou saindo dessas regiões, em funções das condições normativas 
dos governos locais.
6.1.1.2 Fatores quantitativos que afetam a localização
Os fatores quantitativos que afetam as escolhas relativas à localização de instalações 
correspondem às quantidades e valores que são resultantes das decisões. Entre os fatores mais 
importantes, pode-se citar: custos de mão de obra, de distribuição, custos e investimentos em 
instalações e taxas de câmbio.
Custos de mão de obra
Em função da localização das instalações, os custos e despesas com mão de obra podem variar 
significativamente. Essa variabilidade ocorre principalmente em função da legislação, qualificação e 
nível educacional da população local. Em países da Ásia, podem ser praticados valores de salários em 
torno de 3 a 4 dólares por hora, nos EUA e Japão os salários giram em torno de 20 dólares por hora.
Custos de distribuição
A importância dos custos de transportes, armazenagens e distribuição, em geral, ganha vulto 
diante de uma economia globalizada e multicontinental, além de custos adicionais de frete, seguros, 
sem falar dos tempos de deslocamento dos produtos e mercadorias. Esses custos são agregados 
ao preço dos produtos e serviços entregues, podendo contrabalançar as economias geradas com 
os baixos custos de mão de obra em países da Ásia, com os longos tempos de deslocamento e os 
gastos com fretes para transportar e entregar os produtos produzidos em longínquas localidades 
em outros continentes.
Custos e investimentos com instalações
Nas regiões e países subdesenvolvidos ou em desenvolvimento, os governos costumam tomar 
decisões de incentivos fiscais e econômicos para aumentar a atratividade de seu território para os 
investimentos estrangeiros e a instalação de operações manufatureiras e de serviços que promovam o 
102
Unidade II
desenvolvimento econômico, aumento de empregos e geração de receitas de divisas estrangeiras com 
as exportações. Um exemplo flagrante é o da República Popular da China, que criou diversas zonas 
especiais econômicas que isentam de taxas e de impostos os produtos ali produzidos e destinados à 
exportação para o mercado externo. Como parte dos benefícios, estão o oferecimento pelo governo 
chinês de terrenos, prédios e programa de treinamento para a mão de obra local em parceria com a 
firma investidora.
Taxa de câmbio
As flutuações das taxas de câmbio afetam positiva ou negativamente as operações de importação 
ou exportação de produtos do país. Os preços das mercadorias oferecidas no exterior são diretamente 
afetados pelas taxas de câmbio das divisas estrangeiras pela moeda local. Um câmbio desvalorizado, que 
converte mais moeda por cada unidade de moeda estrangeira, acaba por favorecer os preços oferecidos 
pelos produtos exportados pelo país. No Japão, no período de 1996 e 1997, a taxa de conversão do 
iene para o dólar variou de 90 ienes por dólar para mais de 120 ienes por cada dólar recebido em suas 
exportações. Essa taxa de câmbio favoreceu e muito as vendas japonesas e aumentou, significativamente, 
a competitividade em preço dos produtos japoneses.
 Lembrete
A taxa de câmbio consiste no parâmetro para definir o preço da moeda 
de um país em relação à moeda de outro país. A taxa depende de diversos 
fatores, como situação e risco político, situação de liquidez da moeda, taxa 
de juros e demais situações oportunas nos cenários internacional e local.
6.1.2 Métodos para a tomada de decisão da localização da operação
As decisões de localização não consideram apenas as instalações de uma organização, mas sim 
de uma rede de organizações que constituem uma cadeia de suprimentos. A organização que é foco 
das análises e decisões de localização de sua sede funciona como um nó dessa rede de distribuição de 
materiais e valores. Nessa rede, fazem parte as plantas fabris, instalações aeroportuárias, armazéns, 
centros de distribuição, lojas de varejo, entre outros tipos de organizações. Cada localização dessas 
organizações deve ser decidida para otimizar os resultados e lucros de todas as empresas da rede, bem 
como oferecer um melhor atendimento dos seus clientes e dos clientes finais da rede de suprimentos. O 
movimento de globalização expandiu os limites de possibilidades de locais e países onde essas instalações 
podem ser escolhidas e fixadas. Na próxima figura, pode-se analisar um exemplo genérico de uma rede 
logística de distribuição.
103
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Fornecedor
Armazém 1
Armazém 2
Armazém 3
Mercado 0 Mercado 1
Mercado 2
Mercado 3
Mercado 4
Mercado 5
Mercado 6
Figura 36 
Fonte: Ballou (2006, p. 433).
Alunos, qual a ideia que lhes vem à mente quando se fala em rede logística?
Normalmente se imagina uma rede de instalações empresariais que geram um fluxo de mercadorias, 
produtos, serviços e materiais que se complementam e viabilizam a montagem de produtos e serviços a 
serem oferecidos aos seus clientes finais, os consumidores.
Nas redes logísticas, encontram-se organizações das mais diversas atividades ou ramos de negócios:
• fábricas;
• fornecedores;
• portos;
• armazéns ou depósitos;
• almoxarifados; 
• clientes (consumidores finais, lojas ou varejistas, distribuidores, fábricas etc.);
• Prestadores de serviços(transporte, segurança, movimentação de cargas, entre outros).
Os consumidores finais mantêm uma visão muito limitada e restrita do produto ou serviço que se 
encontra disponível em uma loja e de fácil acesso. O aparelho de TV, o refrigerador, o arroz ou mesmo um 
pote de iogurte, veja a próxima figura, percorrem um longo caminho, por meio do fluxo de circulação 
dos materiais, pelas redes de suprimentos, de forma a sofrerem as devidas transformações e terem os 
seus valores perfeitamente agregados ao logo de suas redes.
104
Unidade II
Fornecedor
Fornecedor
Coleta 
mecanizada
Resfriamento
Incentivo ao produtor 
Apoio técnico e financeiro
Unidade de processamento de frutas
Linha de Linha de 
iogurte e iogurte e 
petit suissepetit suisse
Linha de Linha de 
requeijãorequeijão
Ponto de venda
Figura 37 – Exemplo de uma rede de distribuição de iogurte
Fonte: Cova (2010, p. 194).
O planejamento da rede de suprimentos e da localização das suas empresas formará a estrutura 
necessária para suportar os fluxos de materiais e produtos para os seus clientes finais. 
A análise de quais e quantos clientes, com suas diversas localizações, deverão ser atendidos pela 
rede de suprimentos permitirá a consideração dos volumes de produtos para cada cliente, os modais 
de transporte que serão adotados e os respectivos custos envolvidos, viabilizando a interligação das 
instalações dos fornecedores e dos clientes em sincronia e perfeito funcionamento. A próxima figura é 
um diagrama clássico de uma rede de suprimentos.
Origens: fábricas, 
fornecedores, portos
Armazéns de 
campo, pontos 
de estocagemArmazéns 
regionais, pontos 
de estocagem
Custos de estoque 
armazenagem
Custos de estoque 
armazenagem
Custos de 
transporte
Clientes, 
centros de 
demanda
Suprimento
Suprimento
Demanda
Custos de 
produção/compra
Custos de 
transporte
Figura 38 
Fonte: Ballou (2006, p. 424).
105
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
As organizações são nós da rede e devem ser interligadas, considerando as mais diversas possibilidades, 
no intuito de obter a melhor combinação. Na análise combinatória, existem dois importantes fatores 
decisórios: geográfico e temporal.
O fator geográfico requer o estudo da proximidade física entre as unidades fornecedoras e as 
consumidoras dos produtos e serviços que circulam na rede, de forma a otimizar as movimentações e 
custos de transportes da rede. 
O fator temporal envolve os tempos de ciclo das operações que ocorrem na rede, desde o seu início 
até a sua conclusão. São os tempos de aquisição de produtos, abastecimento dos armazéns e lojas, bem 
como o tempo de manufatura e entrega a partir do momento do pedido e encomenda pelo cliente.
Os métodos de escolha de localização se dividem em dois grandes blocos, que consideram decisões 
referentes a uma localização única ou à necessidade de decisões de localizações múltiplas com escolhas 
de localidades de instalações fabris de diversos armazéns, centros de distribuição ou lojas. As diversas 
variações de métodos a serem adotados para localização única podem ser de classificação dos fatores, 
ponto de equilíbrio e centro de gravidade. Já as de localização múltipla podem contar com os métodos 
exatos (com múltiplos centros de gravidade, medianas e centros), simulação e os heurísticas, conforme 
constam na próxima figura.
Métodos de localização
Localização única
Localização múltipla
Ponderação dos fatores
Ponto de equilíbrio
Centro de gravidade
Exatos
Simulação
Heurísticas
Figura 39 
 
106
Unidade II
6.1.2.1 Localização única
É subdividida em classificação dos fatores, ponto de equilíbrio e centro de gravidade.
Ponderação dos fatores 
Um dos métodos mais populares para análise e tomada de decisão sobre localização é o método de 
ponderação dos fatores. Com esse método, é possível avaliar pelo confronto de alternativas oferecidas 
por diversas macrolocalizações. A técnica pondera fatores locacionais, destacando suas vantagens 
e benefícios. Um exemplo clássico consiste na análise de três diferentes cidades, como opções para 
instalação de uma operação. Nesse caso, foram considerados oito fatores locacionais, para os quais 
foram atribuídas notas de zero a dez, em que nota zero significa a pior opção e dez a melhor das opções. 
Na próxima tabela, pode-se observar os resultados da ponderação dos fatores em todas as três cidades.
Tabela 1 – Método de ponderação de fatores locais
Fator locacional Importância(peso) 
Notas
Cidade 1 Cidade 2 Cidade 3
Notas ponderadas
Cidade l Cidade 2 Cidade 3
Acesso a mercados 8 10 7 9 10x8 = 80 56 72
Custo e disponibilidade de materiais 5 6 6 8 30 30 40
Custo e disponibilidade de mão de obra 5 7 8 10 35 40 50
Atitude da comunidade 4 7 7 6 28 28 24
Disponibilidade de bons locais 4 5 7 7 20 28 28
Custo do espaço 4 9 7 6 36 28 24
Infraestrutura local de utilidades e serviços 3 6 9 7 18 27 21
Qualidade de vida 3 8 10 9 24 30 27
Totais 271 267 286
Fonte: Correia (2004, p. 403). 
Pela ponderação, percebe-se que a cidade 3 obteve a melhor pontuação entre as alternativas 
consideradas pelo método.
Método de centro de gravidade
O outro método é o de centro de gravidade, em que se consideram os efeitos de custos logísticos 
de transporte dos produtos, mercadorias e bens entre os pontos de produção e os pontos de consumo 
dos bens. Nessa técnica, são computados todos os custos de movimentação entre os diversos 
fornecedores e os consumidores, levando em consideração os volumes movimentados e os valores dos 
custos correspondentes. Com os estudos, além das decisões de localização das instalações principais, 
estabelece-se uma relação com os investimentos necessários para a instalação de armazéns e centros 
de distribuição intermediários na rede de suprimentos. Os métodos se utilizam de um grid simplificado 
contendo a localização das unidades já existentes para se estabelecer visualmente as distâncias entre os 
locais envolvidos, conforme se pode observar na próxima figura.
107
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
800
700
600
500
400
300
200
100
Figura 40 – Ilustração de uso do grid para o estudo locacional
Fonte: Correia (2004, p. 403).
Segundo Correia (2002), leva-se em conta as cinco unidades existentes expostas no grid para o 
estudo hipotético da localização de uma indústria petroquímica. O estudo visa à tomada de decisão 
sobre a localização estratégica de um armazém intermediário, para intermediar o trajeto dos produtos 
entre a fábrica e os distribuidores existentes visando à minimização dos custos de transporte na rede.
Posições no grid:
• Fábrica localizada a (630, 330).
• Distribuidor de Presidente Venceslau posição (120, 510).
• Distribuidor de Bauru posicionado a (410, 470).
108
Unidade II
• Distribuidor de Franca posicionado a (590, 650).
• Distribuidor de São José dos Campos, posição a (720, 350).
Os volumes transportados da fábrica para os distribuidores são:
Tabela 2
Local existente Toneladas x 1.000 despachadas
São Paulo 15,5
Presidente Venceslau 2,5
Bauru 5,5
França 3,0
São José dos Campos 4,5
Fonte: Correia (2002, p. 403). 
Utilizando o método do centro de gravidade, deve-se considerar os pesos e volumes transportados 
de um ponto específico para os demais pontos, ou destes pontos para o ponto de referência. Dessa 
forma, procura-se identificar no grid o centro de gravidade da rede, como segue: 
Cx = Σ(dixVi) / ΣVi 
e 
Cy = Σ(diyVi) / ΣVi 
Onde: 
• Cx = coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade; 
• Cy = coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade; 
• dix = coordenada x do i-ésimo local; 
• diy = coordenada y do i-ésimo local; 
• Vi = volume de bens movimentados para ou do i-ésimo local.
Cx = (630 X 15,5) + (120 X 2,5) + (410 X 5,5) + (590 x 3,0) + (720 x 4,5) 
15,5+2,5+5,5+3,0 + 4,5 
Cx = 17.330 = aproximadamente 560. 
109
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Cy = (330 X 15,5) + (510 X 2,5) + (470 X 5,5) + (650 x 3,0) + (350 x 4,5)
15,5+2,5+5,5+3,0+4,5
Cy = 12.500 = aproximadamente 403.
Dessescálculos, pode-se identificar as coordenadas x e y do centro de gravidade no grid.
X, Y => (560, 403)
Esse será o ponto de partida no grid para a decisão sobre a macrolocalização do armazém intermediário 
da rede da fábrica petroquímica, ou seja, aproximadamente, na região de Piracicaba.
 Saiba mais
Veja a aplicação do método no artigo a seguir:
OI, R. K. et al. Aplicação do método do centro de gravidade para 
localização do cd de uma empresa de distribuição de medicamentos e 
materiais hospitalares. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE 
PRODUCÃO, 37., Joinville, 2017. Anais eletrônicos [...]. Joinville, 2017. 
Disponível em: https://bit.ly/3D9wqz4. Acesso em: 4 out. 2021.
Método da mediana
Os métodos da mediana atendem ao mesmo propósito do método do centro de gravidade. Estabelece um 
novo ponto de localização em uma rede existente, de forma a minimizar os custos de transporte de cargas. 
No modelo, são considerados como dados básicos tanto as coordenadas horizontais como as verticais, que 
identificam as atuais instalações fabris, de armazéns e mercados já existentes, bem como os volumes de 
cargas a serem movimentados entre os pontos da rede. Todo o norteamento do raciocínio desse método se 
baseia na hipótese de que as cargas se movimentam apenas nos sentidos horizontais ou verticais.
Chamamos de mediana o elemento que está no centro do rol, ou seja, o elemento que o divide ao 
meio. Caso o rol tenha um número par de elementos, a mediana ocorrerá pela média aritmética dos 
dois elementos centrais. Média, moda e mediana são medidas de posição na estatística.
 Lembrete
Mediana consiste em uma medida estatística que corresponde ao 
elemento que divide ao meio um rol de itens. Se esse conjunto de elementos 
totalizar um número par, a mediana será a média aritmética do par central.
110
Unidade II
6.1.2.2 Localização múltipla
Métodos exatos
Os métodos exatos são matemáticos e são utilizados para a solução ou decisões relativas a 
problemas mais simples, quando comparados aos métodos heurísticos, que são aplicados a problemas 
mais complexos de localização, como será apresentado mais à frente.
Entre os métodos exatos, encontram-se os métodos de otimização branch e bound, bem como o 
método de decomposição de Benders.
Os métodos exatos são muito aplicados para solução de problemas em diversas áreas do 
conhecimento, tais como:
• Logística: problemas de localização, roteirização de transportes e rotinas de separação e 
empacotamento de cargas.
• Recursos humanos: cálculos de dimensionamento e alocação de colaboradores.
• Marketing: otimização de investimentos em localização de lojas e pontos de distribuição.
• Saúde: cálculos de cobertura e atuações diante de surtos e pandemias.
São procedimentos que se baseiam e garantem a solução do problema de localização por meio de 
algoritmos e modelos matemáticos. A solução matemática ótima ou com a máxima precisão possível 
será sempre buscada, desde que existam recursos computacionais e de inteligência suficientes para 
se chegar a bom termo. Os métodos matemáticos apresentam restrições quanto ao tamanho e 
complexidade do problema em comparação com os recursos computacionais disponíveis, além da 
necessidade de inclusão de restrições não explícitas ou de intervenções subjetivas, quando serão 
preferidos os métodos heurísticos.
Simulação
Trata-se da manipulação, por recursos computacionais de um modelo de localização de instalações, 
gerada por meio de uma representação matemática de uma rede logística. A representação simulará 
o funcionamento de uma rede hipotética, com características extraídas da realidade, em que se pode 
estabelecer relacionamentos lógicos, econômicos e estatísticos, facilitando análise e observação dos 
impactos em função das mudanças das variáveis principais do modelo. 
Um exemplo de simulação pode ser verificado com a aplicação da avaliação seletiva. Esse método é 
derivado do método de centro de gravidade, visto anteriormente. No método de centro de gravidade, são 
considerados os cálculos de custos de transportes entre pontos de manufatura e pontos de distribuição. 
Na avaliação seletiva, pode-se acrescentar aos custos de transportes custos fixos projetados de estoques 
111
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
e de instalações, por exemplo. Por meio de heurísticas, pode-se verificar os impactos desses custos 
adicionais à localização que tinha sido definida inicialmente.
Heurísticas
A heurística, muito utilizada como base da inteligência artificial, consiste em um conjunto de 
conhecimentos, valores e instruções que fornecerão soluções para problemas complexos, sem uma 
limitação formal de qualidade no resultado. Consiste em processos cognitivos, de utilização de 
conhecimentos aplicados a decisões não diretamente racionais, que se baseiam em escolhas mais rápidas 
e que podem não ter todas as informações como base de todas as análises e considerações.
Com a heurística, pretende-se encontrar soluções de problemas, por meio de acessos mentais 
convenientes e confiáveis, visando a reduzir as opções quando se está diante de uma grande complexidade 
de cenários. 
O método heurístico parte do princípio de contribuir para redução do esforço e tempo de estudo e 
pesquisa para localizar uma solução de um problema. Nas questões relativas a problemas de localização, 
as regras que compõem a heurística possibilitam maior rapidez na escolha de soluções entre as múltiplas 
alternativas apresentadas. 
6.2 Planejamento, programação e controle da produção
O planejamento e controle da produção correspondem ao projeto físico, a ser executado em uma 
operação produtiva, de forma a viabilizar o abastecimento dos recursos necessários, bem como a 
execução dos processos produtivos, para o fornecimento dos produtos e serviços que satisfarão as 
necessidades e expectativas dos consumidores finais. O planejamento e programação da produção 
atendem aos níveis mensais, semanais e diários das estimativas de produção de bens a serem entregues 
aos seus clientes finais.
Consiste na gestão das atividades que compõem a operação produtiva, por meio de diversos planos 
a serem implementados, para a viabilização da manufatura dos bens. Os níveis de detalhamento, 
graus de formalização e nível de detalhes serão adaptados ao padrão da organização, bem como dos 
níveis de aplicação dos planos. O nível de detalhamento e o grau de complexidade das operações 
variam em função de uma série de características, como a sua proximidade com o cliente durante a 
execução de suas atividades, pois quanto mais próximo dos clientes, maior é o nível de detalhamento 
e de flexibilidade do plano a ser implementado. Essas operações oferecem maior dificuldade no seu 
planejamento e execução.
Enfim, independentemente das características e grau de complexidade, o planejamento e controle 
da operação será sempre uma importante ferramenta de conciliação entre o nível de suprimentos de 
recursos e a velocidade e flutuação da demanda.
112
Unidade II
6.2.1 Planejamento e controle
Anteriormente, foram tratadas as necessidades de elaboração de projetos de produtos/serviços e 
projetos do processo produtivos, porém sem a preocupação ou análise do andamento da execução do 
processo produtivo e suas implicações na rotina diária.
As atividades de planejamento e controle da produção, além de conciliar os suprimentos de entrada 
e as demandas do mercado, como saídas, objetivam uma operação efetiva, com eficiência e eficácia, 
durante a produção dos produtos e serviços que atendam a especificações e requisitos dos clientes 
finais. Para o bom andamento das atividades, são necessárias decisões sobre capacidade produtiva em 
função do atendimento das demandas programadas.
Segundo Sobral e Peci (2013), o planejamento e o controle das operações consistem em um 
conjunto de decisões que vai operacionalizar o sistema produtivo da organização. Ao administrar 
a operação, o processo não é concluído com a definição do escopo geral do sistema produtivo, 
faz-se necessáriaa pormenorização de todos os detalhes e escalonamento de todos os subsistemas 
envolvidos, partindo-se de um planejamento de longo prazo para a elaboração de planos de médio e 
curto prazos, chegando à programação das atividades, que envolve horas, dias, semanas e meses de 
atividades. A programação será o plano mais detalhado do sistema produtivo e viabilizará todos os 
planos maiores, nos pormenores que envolvem o dia a dia das operações. As decisões se estendem 
além do PCP e atingem a gestão de estoques, da logística e da distribuição física dos produtos e 
mercadorias ao mercado consumidor.
As atividades de planejamento diferem das atividades de controle por diversos aspectos. Os planos 
consistem em declarações de intenções, de acordo com previsões sobre acontecimentos futuros, o que 
não pode garantir a sua concretização. Os planos são:
• Baseados em previsões, expectativas de acontecimentos futuros.
• Nem sempre os fatos são confirmados no futuro: 
— consumidores mudam de comportamento e desejos;
— fornecedores atrasam ou não entregam;
— funcionários se ausentam ou se atrasam.
Os planos são pensados considerando horizontes de curto, médio e longo prazo e exigem um 
monitoramento e ações de intervenção de forma corretiva.
O monitoramento do que foi planejado resulta no controle. Os controles consistem em um conjunto 
de atividades que partem do que foi planejado e verificam o que foi executado, se foi feito corretamente 
ou não, bem como identifica o que falta ser executado e as ações necessárias para a correção de 
113
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
rumos em função do cumprimento do que foi planejado ou especificado como resultado esperado. 
Pode-se dizer que:
• Plano é o conjunto de intenções que se deseja que se torne realidade em um futuro próximo.
• Controle corresponde às ações de monitoramento e comparação do que foi planejado com o que 
foi executado, indicando as diferenças e impulsionando as decisões e ações corretivas.
Na próxima figura, ficam demonstradas as diferentes naturezas do planejamento e do controle 
ao longo do tempo, bem como as decisões comuns de planejamento e controle no curto, médio e 
longo prazos.
Planejamento
Controle
Ho
ra
s/
di
as
M
es
es
/a
no
s
Ho
riz
on
te
 d
e 
te
m
po
Di
as
/s
em
an
as
/m
es
es Parte 
Planejamento
Parte 
Controle
100% planejamento
100% controle
Figura 41 – Atividades de planejamento e controle para curto, médio e longo prazo
Adaptada de: Slacks et al. (2009).
Planejamento e controle de longo prazo
As atividades de planejamento prevalecem sobre as de controle:
• a previsão de demanda utilizada é composta por valores agregados;
• de terminação de recursos de forma geral;
• os objetivos afixados são de ordem financeira.
114
Unidade II
Planejamento e controle de médio prazo
Nesse nível, passa-se a detalhar os itens planejados e o monitoramento ganha importância maior:
• desagrega-se parcialmente a demanda prevista;
• os recursos necessários são mais detalhados e contingenciados;
• os objetivos são definidos financeira e operacionalmente.
Planejamento e controle de curto prazo
• A previsão de demanda passa a ser diária ou semanalmente ajustada, com base na demanda real.
• O controle e intenções de ajustes dos recursos investidos de forma viável.
• Os objetivos e metas operacionais passam a ser monitorados e redefinidos de forma específica, 
um a um.
 Observação
O PPCP consiste em uma variação conceitual do PCP e se traduz em 
planejamento, programação e controle de produção. A inovação está no 
enfoque da programação, pois o planejamento envolve atividades em 
uma visão mais a longo prazo, enquanto a programação abrange ações 
de curto e curtíssimo prazo, aproximando-se mais das rotinas semanais e 
diárias da operação.
6.2.2 Planejamento do processo de produção
Segundo Sobral e Peci (2013), o planejamento do processo de produção consiste na escolha dos 
métodos, tecnologia e instalações necessárias e mais adequadas para a operação em foco. Os volumes e 
variedade dos produtos a serem produzidos são decisivos nas escolhas a serem feitas nas definições do 
planejamento do processo de produção.
Partindo do planejamento estratégico da organização, será efetuado um desdobramento dos 
objetivos e estratégias para os demais níveis táticos da empresa. Esse desdobramento tático estabelecerá 
os objetivos e estratégias das áreas funcionais, entre elas, a área de produção. No planejamento da 
produção, serão definidas as formas de operacionalização do sistema produtivo por meio da alocação 
dos recursos e definição dos métodos para garantir o mais alto grau de eficiência e produtividade e 
a eficácia na manufatura dos produtos com qualidade e com os volumes previamente estabelecidos 
dentro dos prazos definidos.
115
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Os níveis de planejamento da produção traduzirão os objetivos estratégicos de longo, médio e de curto 
prazos. As definições considerarão os valores agregados, os grandes números e níveis para a operação 
do sistema até se chegar aos planos e programas operacionais, mas detalhados e pormenorizados no 
nível do plano de necessidades de materiais, para o atendimento das rotinas do dia a dia, conforme 
apresentado na próxima figura.
Diante do planejamento agregado, depara-se com os grandes números do sistema e as atividades 
produtivas que serão implementadas para o alcance dos objetivos estratégicos da organização da forma 
mais eficiente possível. Já no planejamento da produção, tendo como ponto de partida a previsão de 
vendas e demanda dos produtos da organização em que se passa a definir os volumes e especificações 
dos tipos de produtos que serão produzidos, os níveis de estoques desejados, bem como a estimativa dos 
recursos necessários para o dimensionamento da capacidade produtiva. Serão agregados todos os 
produtos e serviços a serem produzidos e oferecidos pela organização.
Planejamento 
agregado de 
produção
Planos e 
programas de 
produção 
detalhados
Planejamento de 
necessidades 
de materiais
Qual o plano 
global para 
todos os produtos 
ou serviços da 
organização para o 
próximo ano?
Qual a quantidade 
de cada produto que 
será produzido 
e quando?
Que recursos são 
necessários para 
satisfazer os planos 
de produção?
Figura 42 – Planejamento da produção
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 428).
No nível dos programas de produção, haverá o detalhamento do planejamento agregado, 
abordando-se com mais precisão os volumes de produção de cada item, seus tempos de produção 
e locais da planta em que serão produzidos e com quais recursos. O detalhamento da previsão de 
vendas será importante para a identificação de cada item a ser produzido, bem como dos recursos 
necessários, horas de mão de obra, horas de máquina e espaço necessários para a alocação. Além 
da especificação de quantidades e qualidade dos itens a serem manufaturados, são estabelecidos os 
tempos de entrada e saída desses itens das seções da linha de produção, considerando as semanas 
do ano em um total de 52 semanas no período. O detalhamento aumenta quanto mais diminui o 
horizonte de prazo, programando-se as necessidades de recursos para cada lote a ser colocado em 
máquina por mês, por semana, por dia e por hora. Tudo é programado, executado e monitorado.
Com a definição da programação, dia a dia, hora a hora, chega a hora de calcular as necessidades de 
materiais para a viabilização da produção, quando da elaboração do planejamento das necessidades 
de materiais, por meio do sistema material requirement plan (MRP I). Outro sistema utilizado, que 
inclui o MRP I, é o manufactoring resouces planning (MRP), que consiste em programas que realizam o 
planejamento da produção com suas necessidades e recursos.
116
Unidade II
O planejamento agregado e seus desdobramentos são demonstrados a seguir, em que se veem as 
especificações dos volumes e tipos de cada modelo de produtos a ser produzido no sistema. 
Tabela 3 – Planos agregados e detalhados deprodução
Plano agregado de produção
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Produto 1 600 500 400 300 200 200
Produto 2 250 200 250 200 250 200
Produto 3 150 150 200 200 250 300
Total 1.000 850 850 700 700 700
Plano detalhado – produto 1 – mês fevereiro
1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana
Modelo A 70 30 15 85
Modelo B 55 35 60 50
Modelo C 0 50 50 0
Total 500
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 428).
Conforme se pode observar na próxima figura, a análise das proporções de volume-variedade na 
operação determinará a forma ideal de gestão e estratégias a serem adotadas para a condução dos 
processos produtivos. Em plantas fabris, pode-se deparar com alguns tipos de processos.
• Produção por projeto: existe uma apuração de baixos volumes de unidades produzidas e uma 
variedade grande e abrangente. A ideia é customizar e personalizar os produtos, que serão 
planejados e desenvolvidos mediante encomenda e especificação das necessidades do cliente. O 
tempo de elaboração e execução do processo de transformação, bem como o tempo de espera do 
cliente são os mesmos. O projeto, aquisição de materiais e serviços necessários, o processamento 
e entrega acontecem a partir do pedido do cliente e de acordo com suas solicitações e aprovação. 
O tempo de espera é longo e, nesse tipo de operação, enquadram-se, por exemplo, construção de 
barcos, casas projetadas.
• Produção artesanal: os volumes são pequenos e a variedade é grande em função de como o 
artesão produz. A produção é planejada e executada peça por peça. Nesse tipo de produção, os 
recursos são compartilhados com todos os produtos em processo, diferentemente da produção 
por projeto, em que os recursos são adquiridos e exclusivos para cada projeto em produção. 
Os exemplos da produção artesanal são: serviços do alfaiate, restauradores e pintores de 
obras de arte.
• Produção por lotes: nesse tipo de operação, o volume de unidades produzidas ganha uma 
proporção média e, também, uma variedade média. Na produção por lotes, o processo é iniciado 
117
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
mediante encomenda, sendo que cada categoria de produto tem os seus próprios processos, 
já desenvolvidos. Cada lote a ser produzido se referirá a um tipo de produto, sendo que serão 
produzidos diversos tipos de produtos na mesma planta fabril.
• Produção em massa: esse é o tipo de produção de grandes volumes de unidades produzidas 
em detrimento da variedade dos produtos produzidos. Para que se tenha a continuidade e 
repetitividade na produção, os produtos são padronizados ao extremo, gerando previsibilidade 
e economia de escala na linha de montagem. Para exemplificar, pode-se citar a fabricação 
de produtos eletroeletrônicos de linha branca e envase de refrigerantes.
• Produção contínua: volumes bem elevados e pouquíssima variedade caracterizam a produção 
contínua. O fluxo de materiais e de produção é ininterrupto, em um processo de fabricação capital 
intensivo, ou seja, que exige um grande investimento financeiro em tecnologia e máquinas e 
equipamentos. O processo produtivo exige investimento de capital e tempo inicial para a 
implantação de suas instalações. São planejados para não mais serem interrompidos, a partir 
do início de sua operação. Alguns exemplos são as refinarias de petróleo, grandes indústrias 
siderúrgicas. Na próxima figura, são demonstrados os tipos de processos de serviços, que são 
mais difíceis de identificar e classificar que os processos de produção de bens físicos. A sua 
classificação inclui:
— serviços profissionais;
— serviços de loja;
— serviços de massa.
Produção 
por projeto
Produção 
artesanal
Produção 
por lotes
Produção 
em massa
Produção 
contínua
Volume
Variedade
Figura 43 – Processos de produção em organizações de manufatura
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 422).
• Serviços profissionais: são serviços personalizados e com alto grau de customização. Visam a 
atender as necessidades específicas dos clientes que procuram esse tipo de serviço. A relação 
com cada cliente é mais próxima e intensa, uma vez que, para a elaboração de cada etapa do 
trabalho, há uma dependência direta de informações e confirmações do cliente. O foco e a 
ênfase operacional estarão mais focalizados no processo a ser realizado do que no produto a 
ser entregue. Exemplos clássicos são as empresas de consultoria, de serviços advocatícios, de 
auditoria e de arquitetura.
118
Unidade II
• Lojas de serviços: esses serviços estão em uma proporção intermediária de serviços com 
características profissionais e os de massa. Existem contatos e algum nível de customização por 
parte do cliente, mas, após as definições e ajustes, a produção atinge níveis de volume bem 
razoáveis. Exemplos de lojas de serviços podem ser algumas escolas, serviços de hospedagem em 
hotéis e serviços de restaurantes.
• Serviços de massa: nesse tipo de operações, prevalece o baixo nível de customização, quase 
zero, bem como um elevado nível de padronização dos serviços prestados. Essas operações de 
serviços são voltadas para o resultado a ser entregue, diferentemente das operações de serviços 
profissionais e de loja. Consiste na elaboração de serviços padronizados, baseados na formalização 
e cumprimento de regras e normas previamente estabelecidas, uma linha de produção de serviços 
é planejada e executada, visando à geração de volume e economia de escala. Bons exemplos de 
serviços de massa são serviços em repartições públicas, empresas de telecomunicação e serviços 
de cartórios.
Serviços 
profissionais
Lojas de 
serviços
Serviços 
de massa
Volume
Variedade
Figura 44 – Processos de produção em organizações de serviços
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 423).
As decisões e planejamento dos processos de produção de produtos e geração de serviços 
prestados são complexas e exigem muito conhecimento e versatilidade dos gestores, que estão à 
frente das operações.
Uma opção por priorizar os custos do processo criará restrições para o desempenho em qualidade 
e rapidez. Não se pode ter tudo, logo, os desempenhos deverão ser estudados e nivelados em função 
dos que mais contribuem para as vantagens competitivas do negócio. A definição de um processo para 
determinado produto requer a escolha entre diversas opções viáveis de processos produtivos.
No caso do oferecimento de comida em um restaurante, o gestor pode optar por um serviço fast 
food ou um serviço à la carte, sendo que as duas alternativas são totalmente viáveis. Caso a opção seja 
pelo fast food, como no McDonald’s, a operação contará com um cardápio altamente padronizado, 
com poucas possibilidades de customização e variedade de refeições oferecidas, o atendimento 
será padronizado e uniforme, a rapidez será grande e os custos serão menores, comparativamente, 
com alternativas de operação. Caso a opção seja o oferecimento de comida em um restaurante à la 
carte, os pratos serão customizados e com uma maior variedade no cardápio. O cliente encomendará 
e especificará como quer o preparo do prato e aguardará o tempo necessário para o preparo do 
119
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
prato solicitado. O tempo de atendimento é mais demorado e o custo será mais elevado, em função 
da participação de um chefe de cozinha e demais profissionais especializados em culinária para o 
preparo dos pratos. As suas opções são viáveis e muito bem aceitas, porém com públicos e/ou ocasiões 
diferentes. Ambas oferecem vantagens competitivas específicas, pois, enquanto o fast food oferece 
rapidez, padronização dos pratos e custos mais baixos, o serviço à la carte oferece qualidade, variedade 
e atendimento personalizado aos clientes. 
6.2.3 Equilíbrio entre suprimento e demanda
Segundo Slack e Chambers (2013), a conciliação entre demanda e suprimento depende de diversas 
decisões tomadas no contexto do planejamento e controle da produção em uma operação produtiva. 
Fortes influências nessas decisões advirão da natureza da demanda, assim como da natureza dos 
suprimentos específicos para a operação.Tanto de um lado como do outro haverá um certo grau de 
incerteza a ser superado pelos estudos e análises das características de cada processo.
A confiabilidade no processo de suprimentos será em função da disponibilidade dos recursos 
necessários para transformar ou para serem transformados no processo produtivo. Quando ocorre 
uma falha no processo de abastecimento da operação, ou seja, uma quebra e interrupção no fluxo de 
suprimentos, haverá um aumento na incerteza do processo. A única garantia existente do abastecimento 
da operação, com suprimentos em quantidade e qualidade exigidos pelas especificações do processo 
produtivo, é o estoque. O estoque de matérias-primas, componentes e peças consiste na rede de proteção 
para o funcionamento da operação.
No lado da demanda, existem incertezas importantes, com base na natureza de cada tipo de 
demanda. Existem aspectos de demandas que determinam muita incerteza ou um elevado nível 
de previsibilidade em função do comportamento dos consumidores e do mercado. Um exemplo pode 
ser o do uso de material escolar em uma instituição de ensino, que tem uma quantidade definida 
de alunos matriculados em cada série, bem como a lista de materiais a serem adquiridos por cada 
um dos alunos.
Um exemplo de imprevisibilidade pode ser um quiosque de sorvetes em um dado shopping center. 
As ações mercadológicas, por mais perfeitas que sejam, não serão capazes de definir com precisão 
as quantidades de unidades de sorvetes que serão adquiridos pelos consumidores. A saída da gestão 
dessa operação é a de trabalhar com a previsão de vendas, com o mais alto grau de acerto possível, 
e provisionar unidades sobressalentes em estoque de segurança, visando a atender as demandas que 
ultrapassem as demandas estimadas na previsão de vendas.
Dessa forma, a gestão de operações produtivas trabalha com duas categorias distintas de demanda:
• demanda dependente;
• demanda independente.
120
Unidade II
A demanda dependente, conforme a descrição no caso do material escolar, na instituição 
de ensino, apresenta como característica principal a previsibilidade de demanda, pois se baseia 
em uma outra demanda prevista, normalmente, sendo a sua base de apoio fatos já conhecidos, 
quando da realização do seu planejamento. Um exemplo clássico da demanda dependente é o dos 
pneus fornecidos, por uma fabricante, a uma indústria montadora de automóveis. Ao fazer o seu 
planejamento, a montadora, com base em uma previsão de vendas, define em sua programação 
de fabricação a quantidade de automóveis que serão fabricados, ao ano, de cada tipo de veículo, 
dividindo essa produção semana a semana. Com base nessa informação, a fábrica de pneus fará 
o seu planejamento e programação de produção e entrega de 5 pneus para cada automóvel a ser 
fabricado pela montadora. A fabricação de pneus para a cliente montadora é uma demanda 
dependente, pois já se conhece a demanda quando do planejamento de sua produção, conforme 
ilustrado na próxima figura.
Demanda dependente
Ex: armazém de pneus em uma montadora
Lembrar que cada 
automóvel utiliza 5 pneus!
Demanda de pneus definida pelo número planejado de carros a ser montados.
É, portanto, relativamente previsível devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos.
Figura 45 – Demanda dependente
Fonte: Slacks et al. (2009, p. 318-319).
A demanda independente, diferentemente da demanda dependente, não conta com fatos 
conhecidos e praticamente certos para a sua previsão de vendas. A previsão de demanda será 
elaborada com base em diversas variáveis, com um grande grau de incertezas, tais como: ritmo da 
economia, condições climáticas e sazonais, intenções de compras dos consumidores, comportamento 
de compra de produtos complementares, entre outras variáveis. Pode-se utilizar, como exemplo, o 
mesmo produto, o pneu. Só que, agora, o pneu não será fabricado para atender as necessidades da 
fábrica montadora de automóveis, mas sim das lojas de vendas de pneus diretamente ao consumidor. 
Os pneus para reposição das peças em uso, nos automóveis, não têm uma previsibilidade razoável 
da sua substituição, seja por desgaste, danos durante a rodagem ou outros fatores. A necessidade de 
substituição dos pneus depende de forma como se dirige, peso médio normalmente carregado pelo 
veículo, condições das pistas de rodagem, quilometragem média percorrida por cada veículo. Os 
distribuidores de pneus considerarão uma média histórica de demanda por tipo de pneus como 
base para as suas compras e armazenamento em estoques, visando ao atendimento de eventuais 
compradores de pneus. A procura de pneus em uma loja de varejo é muito imprevisível e, embora 
baseada em histórico, sempre surgiram motivos para o aumento ou diminuição da demanda, como 
o aumento de furtos de pneus de caminhonetes que ocorreu por um longo período nas grandes 
cidades. A próxima figura ilustra a demanda independente.
121
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Demanda independente
Ex: serviço de venda e troca de pneus
A demanda é gerada, em grande 
parte, por fatores aleatórios.
+ Isto é um prego!
Figura 46 – Demanda independente
Fonte: Slacks et al. (2009, p. 318-319).
Existem possibilidades de estratégias diferentes para lidar com as demandas dependentes e 
independentes. As escolhas consideram as consequências, em termos de tempo de demanda e o tempo 
de processo da operação. 
Conforme se observa nas próximas figuras, o tempo de demanda D consiste no tempo total de 
espera pelo cliente a partir no momento do seu pedido até o momento do recebimento do seu pedido 
de produto ou serviço.
Já o tempo de processo P corresponde ao período transformação, separação, preparação e 
transporte do produto ou serviço em atividades realizadas pelo fornecedor, a fim de atender ao pedido 
do cliente, até o momento da entrega do pedido. Veja, a seguir, as relações dos tempos D e P nos tipos 
de operações ilustradas.
122
Unidade II
Comprar
P
EntregarFazer
D
Pedido
(a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque
Comprar
P
EntregarFazer
D
Pedido
(b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido
Comprar
P
EntregarFazer
D
Pedido
(c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido
Figura 47 – Relação entre os tempos P e D para diferentes tipos de planejamento e controle
Adaptada de: Slacks et al. (2009).
Comprar
D
Pedido
Fazer peças Montar Entregar
P
Figura 48 – Relação entre os tempos P e D para o tipo híbrido de fazer-para-estoque
Adaptada de: Slacks et al. (2009).
123
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
 Lembrete
De acordo com os conhecimentos disseminados pela microeconomia, 
a demanda consiste no volume de bens, produtos e serviços que os 
consumidores estão dispostos a consumir em determinado período e 
dentro de determinadas condições de mercado.
6.2.4 Atividades de planejamento e controle
O suprimento e a demanda devem ser conciliados em tempo, volume e qualidade pelas atividades 
de planejamento e controle do sistema produtivo. Conforme consta na próxima figura, existem quatro 
atividades básicas de planejamento e controle de produção.
Quando
fazer?
Programação Carregamento
Sequenciamento Monitoramento
e controle
Em que 
ordem 
fazer?
Quanto
fazer?
As atividades
 estão conforme 
o plano?
Figura 49 – Atividades de planejamento e controle
Adaptada de: Slacks et al. (2009).
O carregamento consiste na porção de trabalho que pode ser alocado, em determinada unidade de 
trabalho. O tempo real a ser utilizado nessa unidade deve ser computado pelo total de horas disponíveis, 
teoricamente, subtraídos os períodos de interrupção do trabalho em função de configuração e 
manutenção de máquinas e equipamentos, férias e tempo de descanso dos colaboradores, entre outros 
motivos de interrupção. 
Existem dois tipos de carregamento a considerar: o carregamento finito e o carregamento infinito.
O carregamento finito se refere à alocação de trabalho considerando um limite máximo 
planejado. Ocorre em operações