Resumo G1 Planejamento Estratégico Marco Aurélio

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RESUMO	PLANEJAMENTO	ESTRATÉGICO	G1			O	QUE	É	ESTRATÉGIA?		
• Pensar	como	fazer	para	alcançar	determinado	objetivo	
• Planejar	
• Fixar	objetivos	
• Analisar	da	concorrência,	do	mercado	(ambiente)	
• Melhor	forma	de	fazer	è	eficiência	
• A	estratégia	pode	ser	também	o	método	
• Sem	estratégia,	não	há	a	possibilidade	de	não	sobreviver	no	mercado,	irá	se	perder	no	caminho		3	Passos:	
• 1º	passo	de	uma	Análise	Estratégica	(ainda	não	se	sabe	quem	é,	onde	quer	chegar,	não	tem	plano	e	nem	objetivo)	
o Sei	o	que	eu	quero:	saber	que	existem	outras	opções	e	fazer	sua	escolha	diante	delas	
• 2º	passo:	
o Sei	onde	estou:	analisar	se	é	possível	chegar	onde	se	quer	
• 3º	passo:	
o Defino	o	caminho		 Estratégia	é	um	plano	de	ação	para	alcançar	determinado	objetivo	(elementos	chave:	plano,	ação	e	objetivo).	É	uma	teoria	sobre	como	obter	vantagens	competitivas,	mas	também	pode	ser	vista	como	um	padrão:	atitudes	e	competências	que	explicam	o	sucesso	de	uma	organização.		Tipos	de	Estratégia:	
• Pretendida	(plano)	
• Realizada	(ideal	é	que	seja	próxima	da	pretendida)	
• Emergente	(“se	virar”)		Definição	Empresarial:	é	um	conjunto	integrado	e	coordenado	de	compromissos	e	ações	definindo	explorar	competências	essenciais	e	obter	vantagem	competitiva.		Administração	Estratégica:	conjunto	sequencial	de	análises	e	escolhas	que	podem	aumentar	a	probabilidade	de	uma	empresa	ter	uma	boa	estratégia		O	Pensamento	Estratégico:	fazer	constantemente	Objetivo	è	Situação	è	Plano	è	Conduta	è	Resultado	
• A	estratégia	diz	respeito	tanto	à	organização	quanto	ao	ambiente	
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• A	essência	da	estratégia	é	complexa,	por	isso,	é	importante	a	utilização	de	métodos,	sem	esquecer	fatores	importantes	(analogia	com	um	jogo	de	xadrez)	
• A	estratégia	afeta	o	bem	estar	da	organização	(pontos	de	vista	pessoal	e	profissional)		As	4	diferentes	abordagens	para	a	Estratégia:	
• Processo	de	Planejamento	Racional:	sentar	para	definir	a	estratégia	que	será	utilizada	
• Processo	Lógico	Incremental:	chegar	a	um	diferente	ponto,	para	depois	descobrir	outro	objetivo	
• Imperativo	Evolucionário:	tem	várias	pessoas	abrindo	empresas,	alguma	delas	dará	certo	(“lei	da	selva”)	
• Constrangimento	cultural:	não	pensar	grande,	não	se	imaginar	numa	posição	de	alto	escalão	(empresas	pequenas)		Competitividade	Estratégica:	é	quando	uma	empresa	consegue	formular	e	implantar	com	sucesso	uma	estratégia	de	criação	de	valor.	Os	elementos	dessa	definição	são:	
• Ato	intencional	
• Valor				AMBIENTE		 Escolhas	são	fundamentais	para	a	Estratégia,	e,	para	isso,	a	visão	de	ambiente	deve	ser	a	maior	possível	(sem	limitações).	O	Planejamento	não	tem	nada	a	ver	com	o	futuro.	Você	se	planeja	para	decidir	o	que	será	feito	agora.	Isso	se	deve	ao	fato	de	que	o	que	você	fizer	hoje,	resultará	no	que	é	desejado	amanhã.		Ex)	Como	se	alcançar	o	sucesso:	família,	felicidade,	dinheiro,	reconhecimento...	Vários	fatores	determinam	como	cada	um	dos	citados	anteriormente	serão	alcançados	(educação,	amigos,	estudo...)					A	HISTÓRIA	DA	ESTRATÉGIA		Como	surgiu	a	Estratégia?		Necessidade	de	mobilizar	recursos	e	objetivos	para	atingir	os	objetivos	de	uma	organização.	A	estratégia	iniciou-se	muito	antes	da	Revolução	Industrial	(ex:	construção	das	pirâmides	do	Egito,	das	cidades	que	serviam	como	dormitórios	para	os	exércitos	romanos,	as	próprias	guerras,	etc)	
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	Princípios	da	Estratégia	(livro	“A	Arte	da	Guerra”)	1. Não	brigar:	o	seu	melhor	amigo	é	o	seu	concorrente,	pois	ele	quer	a	mesma	coisa	que	você.	É	você	e	ele	contra	o	mundo.	A	empresa	e	o	cliente	perdem	com	a	concorrência	2. Planejar	a	vitória:	abrir	uma	empresa	sabendo	como	ela	dará	lucro	e	sucesso	3. Resultado:	só	a	eficácia	importa,	não	se	pode	arriscar	perder.	Conseguir	a	vitória	sem	esforço	4. Conhecimento:	
• Autoconhecimento	
• Do	inimigo	(todo	mundo	que	está	entre	você	e	o	objetivo)	
• Ambiente			Sun	Tzu	e	a	Arte	da	Guerra:	Sun	Tzu	foi	um	general	chinês	que	reumiu	alguns	princípios	básicos	da	estratégia:	
• Evitar	o	conflito	
• Princípio	da	Massa:	todos	têm	o	ponto	fraco,	por	isso,	deve	concentrar	a	força	nesse	ponto	(não	subestimar	o	inimigo)	
• Importância	da	organização	e	planejamento	superiores:		1. Gregos	2. Italianos	(Maquiavel)	3. Prussianos:	vendem	conhecimento	à	seus	reis	foram	essenciais	para	o	país	que	a	Alemanha	se	tornou	atualmente	4. Franceses	(Domini)		 Atualmente,	muitas	empresas	se	utilizam	de	teorias	de	estratégia	para	preparar	donos	de	empresas.	Esses	devem	passar	informações	principais	para	os	acionistas	(que	aprovam	ou	não	o	plano	estratégico)	à	Matriz	Ansoff				ESCOLAS	DE	PENSAMENTO	EM	ESTRATÉGIA		Escola	do	Design:	mais	comum	em	empresas	familiares	
• A	estratégia	como	uma	concepção,	ou	seja,	é	“criada”	a	partir	de	uma	avaliação	do	ambiente	externo	e	interno	
• A	responsabilidade	da	estratégia	é	do	executivo	principal	
• As	estratégias	devem	ser	simples	e	explícitas	
• O	criador	da	estratégia	põe	em	prática	Objetivos	e	ambiente	è	o	líder	“cria”	a	estratégia	è	a	estratégia	é	passada	para	a	organização		Escola	do	Planejamento:	grandes	empresas;	só	é	valida	se	for	feita	pela	direção	
• A	formulação	da	estratégia	é	um	processo	formal	
• Estágios:	
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1. fixação	dos	objetivos	2. análise	ambiental	3. avaliação	da	estratégia	4. operacionalização	5. programação	de	todo	o	processo	
• O	comando	da	Organização	se	dá	no	sentido:		Planejamento	estratégico	è	Metas	globais	è	Programas	
• Os	colaboradores	agem	no	sentido:	Planejamento	setorial	è	Ideias	è	Orçamento	
• Elementos:	
o Visão	
o Missão	
o Objetivos	(ex:	lucrar)	
o Programas	(conjunto	de	metas	referentes	aos	objetivos)	
o Metas	(ex:	ter	lucro	de	x%)	
o Políticas	(regulam	o	comportamento)	
o Regulamentos	
o Orçamento	(peça	chave	de	uma	empresa	dessa	escola,	pois	consegue	ler	a	estratégia	da	empresa	observando	o	orçamento)		Escola	do	Posicionamento:	só	serve	para	o	que	já	existe	(limitação),	não	servindo	para	analisar	novas	indústrias	(ex:	setor	financeiro)	
• Formação	de	estratégia	como	um	processo	analítico	
• Sun	Tzu,	Matriz	BCG	e	Porter	
• Sabe-se	exatamente	qual	é	o	melhor	conjunto	de	estratégias	que	vai	te	dar	a	melhor	rentabilidade	(através	da	análise	das	estratégias	de	outras	empresas)	
• Existem	indústrias	e	negócios	superiores	aos	outros.	Dentro	dessas	indústrias,	existem	posições	de	melhor	performance	e	é	para	lá	que	você	deve	levar	sua	organização	sua	estratégia	<	estratégias	vencedoras	<	setor	vencedor	<	indústria	vencedora		Escola	Empreendedora:	a	formação	da	estratégia	como	um	processo	visionário:	
• A	estratégia	existe	na	mente	do	líder,	sob	a	forma	de	um	senso	de	direção	a	longo	prazo,	uma	visão	do	futuro	da	organização	
• A	estratégia	tende	a	ser	deliberada	e	emergente	
• A	organização	tende	a	ser	maleável	(ex:	Steve	Jobs)	
• Não	importa	se	existe	estudo	de	mercado,	a	pessoa	surge	com	a	ideia	do	nada.	Essa	ideia/visão	não	necessariamente	precisa	ser	comprovada.	
• O	empreendedor	pergunta:	
o Onde	está	a	oportunidade?	Como	aproveitá-la?	De	que	recursos	necessito?	Como	ganho	controle	sobre	eles?	Qual	é	a	melhor	estrutura	para	conseguir	meus	objetivos?		Escola	Cognitiva:	a	formação	da	estratégia	como	um	processo	cognitivo	que	tem	lugar	na	mente	do	estrategista.	
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• Tudo	depende	do	“mapa	cognitivo”	do	autor	da	estratégia	
• Gera	dificuldades	na	qualidade	das	estratégias	
• Deve	estar	exposto	ao	máximo	de	informações	possíveis	(aumentando	o	mapa	cognitivo)	
• Antecipar	o	que	seu	inimigo	pode	fazer	conhecendo	a	cabeça	dele	
• Ambientes:	
o Ambiente	Objetivo:	é	a	realidade,	rica	em	informações	
o Ambiente	Percebido:	é	o	que	está	registrado	em	sua	mente,	deixando	de	fora	numerosas	informações	
o Ambiente	Decretado:	é	a	simplificação	que	as	pessoas	fazem	do	ambiente	percebido		Escola	do	Poder:	a	formação	da	estratégia	como	um	processo	de	negociação.	
• Organizações	são	coalizões	de	vários	indivíduos	e	grupos	de	interesses	
• Metas	e	posições	emergem	de	barganhas,	negociações	e	manobras	em	busca	de	posições	entre	os	diferentesinteressados	
• Argumentos	técnicos	sustentam	as	disputas	pelo	poder	
• Inúmeros	stakeholders	complicam	a	governança	
• Governança	como	vantagem	competitiva		Comparação	entre	as	Escolas		
Escola	 Características	 Observações	Design	 Você	decide	a	estratégia	 O	objetivo	é	escolhido	Planejamento	 A	organização	define	a	estratégia	 Pode	haver	conflito	quando	os	planos	caminham	pelas	diferentes	áreas	da	organização	Posicionamento	 Você	descobre	o	melhor	conjunto	de	coordenadas	estratégicas	 O	objetivo	é	calculado	através	do	uso	de	técnicas	matemáticas.	Elas	provam	qual	é	o	melhor	posicionamento.	Essa	escola	serve	para	indústrias	maduras	Empreendedora	 Você	imagina	a	sua	estratégia	e	vai	adaptando-a	à	medida	que	lida	com	a	realidade	
	
Cognitiva	 Sua	estratégia	é	fruto	do	seu	conhecimento	e	é	por	ele	limitada	 Quanto	mais	conhecimento,	melhor	a	sua	estratégia.	Entender	a	cabeça	dos	oponentes	e	suas	próprias	limitações	
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Poder	 A	estratégia	emerge	de	uma	correlação	de	forças	dentro	de	uma	organização	
A	governança	é	a	maior	fonte	de	vantagem	competitiva	dentro	de	uma	organização											MODELO	DAS	CINCO	FORÇAS		
• Cinco	fatores	que	explicam	a	rentabilidade	de	uma	empresa	ou	a	falta	dela	Conceito	de	indústria:	é	um	grupo	de	empresas	que	fabrica	produtos	que	são	substitutos	próximos.	O	potencial	de	lucros	da	indústria	para	a	abordagem	da	escola	do	posicionamento	é	dado	pelas	cinco	forças	da	competição.		
		
• Nesse	modelo,	falta	o	governo.	Isso	ocorre	porque	a	indústria	manda	no	governo.	Ele	não	é	força	competitiva,	ele	está	a	serviço	sempre	de	alguma	indústria.	O	governo	é	uma	força	endógena.		Ameaça	de	Novos	Entrantes	
• Eles	trazem	uma	capacidade	extra	de	produção	
• Geralmente,	os	novos	entrantes	têm	interesse	em	obter	grande	participação	no	mercado	
• Podem	ser	empresas	já	existentes,	mas	entrando	em	novos	mercados	
• Existem	dois	fatores	principais	na	avaliação	dessa	ameaça:	
o Barreiras	à	entrada	
Rivalidade	
Novos	entrantes	
Clientes	
Substitutos	
Fornecedores	
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§ Economias	de	escala:	não	alcançar	o	número	de	vendas	tão	facilmente.	A	internet	busca	ter	vários	usuários	para	impossibilitar	e/ou	dificultar	a	entrada	de	concorrentes	
§ Diferenciação	de	produtos	(ex:	PUC	e	Santa	Úrsula)	
§ Requisitos	de	capital:	precisar	de	muito	dinheiro	para	fazer	algo	(mais	voltado	ao	Brasil)	
§ Custos	de	mudança	(ex:	todos	os	seus	aparelhos	são	da	Apple	e	então	você	não	abre	mão	de	sair	dela	para	mudar	de	marca)	
§ Acesso	a	canais	de	distribuição:	é	a	principal	barreira,	pois	sem	esse	acesso,	não	é	possível	entrar	no	mercado	(ex:	Coca	Cola)	
§ Desvantagens	de	custo	independente	de	escala	
§ Política	governamental	
o Retaliação	esperada:	reações	das	companhias	que	já	fazem	parte	do	setor.	É	importante	localizar	nichos	que	não	estejam	sendo	atendidos	(ex:	Honda	nos	EUA)		Poder	de	Negociação	dos	Fornecedores	
• Concentração	na	indústria	de	fornecedores	X	concentração	na	indústria	
• Poucos	insumos	substitutos	
• Importância	das	empresas	da	indústria	para	o	fornecedor	(se	a	empresa	é	importante	para	o	fornecedor,	isso	é	uma	oportunidade)	
• Importância	dos	bens	dos	fornecedores	para	o	êxito	do	mercado	dos	compradores	
• Custos	de	mudança	altos	na	compra	de	insumos	(se	é	caro	mudar	meu	fornecedor,	ele	tem	poder)	
• Ameaça	de	integração	para	frente	pelos	fornecedores	(quando	é	para	trás,	a	empresa	passa	a	fazer	o	papel	do	fornecedor)		Poder	de	Negociação	dos	Compradores	(Clientes)	
• %	de	compras	em	relação	ao	total	de	vendas	da	indústria	(se	o	cliente	compra	muito,	ele	tem	poder	e	você	precisa	dele)	
• %	de	compras	em	relação	ao	total	de	vendas	da	empresa	(ex:	empreiteiras	com	o	governo	brasileiro):	tem	que	dar	o	preço	que	o	cliente	está	comprando,	e	não	o	que	ele	está	disposto	a	pagar.	Não	usar	o	dinheiro	como	investimento	no	cliente	
• Custo	de	mudança	do	comprador	(ex:	sair	de	uma	operadora)	
• Diferenciação	percebida	pelo	consumidor	em	relação	aos	produtos	da	indústria	(o	cliente	paga	a	mais	quando	vê	que	o	produto	é	bom	para	ele)		Ameaça	de	Produtos	Substitutos	
• Produtos	substitutos	são	quaisquer	produtos	que	não	são	seus	e	atendem	as	mesmas	necessidades	(ex:	a	pessoa	gasta	em	cerveja,	e	consequentemente	pode	deixar	de	gastar	essa	mesma	quantia	em	roupas)	
• Pouco	ou	nenhum	custo	de	mudança	dos	clientes	(se	não	tiver	custo	para	mudar,	vai	substituir	–	baixa	fidelidade	às	marcas)	
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• O	preço	do	produto	substituto	é	mais	baixo	(ameaça)	
• Qualidade	e	capacidade	de	desempenho	são	iguais	ou	maiores	dos	produtos	que	a	dos	concorrentes	(ameaça)		Intensidade	da	Rivalidade	entre	os	Concorrentes	
• Os	concorrentes	vendem	um	produto	igual	para	as	mesmas	pessoas	
• Número	de	concorrentes	no	setor	(quanto	maior	o	nº	de	concorrentes,	menor	a	rivalidade,	pois	o	seu	ganho	é	a	perda	do	outro)	
• Crescimento	lento	da	indústria:	aumento	da	competição	
• Altos	custos	fixos	(quanto	maior	o	custo	fixo,	maior	a	rivalidade,	pois	é	preciso	faturar	para	cobrir	esses	custos)	
• Falta	de	diferenciação	dos	produtos:	o	substituto	te	rouba	muito	mais	clientes	do	que	os	concorrentes	(ex:	PUC	e	IBMEC	x	UFRJ	e	UERJ	à	os	verdadeiros	concorrentes	são	a	UERJ	e	a	UFRJ,	e	não	a	IBMEC	em	relação	a	PUC)	
• Grandes	interesses	estratégicos	(atrapalhar	o	interesse	estratégico	de	alguém	(ex:	processos	contra	Apple,	Microsoft)	
• Altas	barreiras	à	saída	(dificulta,	aumentando	a	concorrência)					CICLOS	DE	MERCADO		Introdução	è	Crescimento	è	Maturidade	è	Declínio		Mercado	de	Ciclo	Lento	
• Caracterizado	por	um	período	de	maturidade	grande	
• Fase	de	introdução	e	crescimento	caracterizadas	por	consolidação	das	empresas	participantes	
• Número	de	players	estabiliza	na	fase	de	maturidade	
• Vantagens	competitivas	são	protegidas	por	um	longo	tempo,	ou	a	imitação	envolve	a	mobilização	de	recursos	numerosos	
• As	aquisições	nesse	tipo	de	mercado	oferecem	riscos	menores	
• As	patentes	diminuem	a	velocidade	do	ciclo	competitivo		Mercado	de	Ciclo	Rápido	
• Ciclos	menores	de	5	anos	
• Fase	de	maturidade	menor	que	3	anos	
• Acaba	em	geral	de	forma	abrupta	(queda	acentuada	da	demanda)	
• Vantagens	competitivas:	
o A	imitação	é	rápida	e	barata	
o O	tempo	é	um	recurso	de	negócio	precioso	
o As	empresas	canibalizam	os	seus	próprios	produtos	
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o Alianças	estratégicas	agilizam	os	produtos		Mercado	de	Ciclo	Padrão	
• Tipo	de	mercado	raro	
• Envolve	produtos	que	respondem	a	uma	crise	ou	mudança	social	(ex:	geradores	a	diesel	em	países	em	desenvolvimento)	
• É	um	mercado	onde	as	vantagens	competitivas	estão	moderadamente	protegias	
• Devido	aos	grandes	volumes,	o	tamanho	dos	mercados	e	a	necessidade	de	ganhar	economias	de	escala,	a	competição	é	intensa		First	Movers	
• Incentivos	aos	First	Movers:	
o É	uma	empresa	que	realiza	uma	ação	competitiva	inicial	para	criar	ou	defender	as	suas	vantagens	competitivas:	
§ Alocam	fundos	para	inovação	
§ Publicidade	agressiva	
§ Pesquisa	e	desenvolvimento	avançados	
o Para	ser	um	first	mover,	é	preciso	ter	“folga	organizacional”,	ou	seja,	ter	recursos	a	serem	obtidos	ou	já	obtidos	que	não	estão	em	uso	no	momento	para	as	operações	ordinárias	da	organização	
• Vantagens	dos	First	Movers:	
o Funciona	nos	mercados	de	ciclo	rápido	
o Pode	obter	a	fidelidade	dos	clientes	(ex:	Amazon	Kindle)	
o Uma	participação	no	mercado	difícil	de	imitar	pelos	concorrentes	
• Desvantagens	dos	First	Movers:	
o É	difícil	estimar	com	precisão	os	resultados	dessa	estratégia,	principalmente	a	retaliação	esperada	
o Os	custos	podem	ser	consideráveis	
o O	concorrente	pega	carona	na	sua	curva	de	experiência	
o É	o	pior	cenário	pois	você	realiza	toda	a	curva	de	aprendizado	para	que	o	seu	concorrente	aprenda	e	faça	
o Somente	um	ramo	dá	certo	como	First	Mover:	moda	(ciclo	rápido)		Second	Movers	
• É	uma	empresa	que	reage	às	ações	competitivas	dos	first	movers	(ela	observa	onde	o	first	mover	errou	e	as	suas	lacunas,	e	usa	esses	erros	para	melhorar	a	sua	própria	empresa/produto)	
• Usa	a	imitação	com	desenvolvimentode	processos	e	tecnologias	mais	eficientes	para	superar	os	first	movers	
• Pode	conseguir	agregar	mais	valor	para	o	cliente	
• Mais	perigosos	quanto	menor	a	economia	de	escala	da	indústria		Late	Movers	
• É	uma	reação	tardia	aos	movimentos	dos	concorrentes	ou	novos	entrantes	
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• Eles	podem	ser	identificados	em	todas	as	indústrias	
• Não	criam	novos	negócios,	tecnologias,	processos;	são	apenas	concorrentes.	Eles	perdem	o	timing	de	entrar	no	mercado	
• Muitas	vezes,	podem	vir	tarde	demais		Tamanho	da	Organização	
• Afeta	a	probabilidade	de	adotar	uma	ação	competitiva	
• Quanto	menor	a	empresa,	maior	a	probabilidade	de	adotar	ações	competitivas	
• Custos	de	transação	e	problemas	de	governança	crescem	com	o	tamanho	da	empresa	
• Capacidade	de	mobilização	X	velocidade	de	mobilização					O	AMBIENTE	EXTERNO	DE	UMA	ORGANIZAÇÃO		 Ambiente	dos	Concorrentes	<	Ambiente	da	Indústria	<	Ambiente	Geral		Ambiente	Geral:	são	as	dimensões	na	sociedade	geral	que	influenciam	a	indústria	e	as	empresas	que	o	compõem.	Existem	seis	segmentos	ambientais	(com	suas	oportunidades	e	ameaças):	
• Demográfico	
• Global	
• Tecnológico	
• Econômico	
• Político/jurídico	
• Sóciocultural		Segmento	Demográfico	
• Tamanho	da	população	(quanto	maior,	mais	oportunidades)	
• Estrutura	Etária	(quanto	menos	concentrada,	mais	oportunidades)	
• Distribuição	Geográfica	(população	mais	espalhada,	mais	oportunidades)	
• Composição	étnica		
• Distribuição	de	Renda	(quanto	maior,	mais	oportunidades)		Segmento	Econômico	
• Taxas	de	inflação:	importante	para	reajuste	de	preço	para	que	a	margem	de	lucro	não	seja	diminuída	
o Analisar	a	inflação	da	sua	empresa,	sobre	o	que	você	vende	
o Para	evitar	“achismos”,	você	deve	acelerar	antes	da	inflação	ou	seja,	começar	com	um	preço	mais	elevado	
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o Se	souber	gerenciar	a	inflação,	pode	ganhar	mais	dinheiro	=	“pricing	power”	
• Taxas	de	juros:	variável	neutra	para	determinar	ameaças	ou	oportunidades	(podendo	ser	ambas)	
• Déficits	ou	Superávits	orçamentários	
• Déficit	público:	pode	sinalizar	aumento	de	impostos,	ou	das	variáveis	acima	
• Taxa	de	poupança	pessoal:	propensão	que	as	pessoas	têm	de	poupar	o	dinheiro	delas.	Quanto	maior	essa	taxa,	menos	oportunidades	existem	naquela	economia,	e	consequentemente,	menos	consumidores.	
• Taxa	de	pessoa	comercial	
• Balança	comercial:	grande	influência	pois	se	um	país	tem	constantemente	déficit	ou	superávit	na	balança,	pode	resultar	na	desvalorização	ou	valorização	da	moeda	
• Câmbio		Segmento	Político	Jurídico:	essencial	para	proteger	seu	negócio,	mas	também	pode	fracassar	sua	empresa	
• Legislação	comercial:	leis	que	regulam	seu	negócio.	Coloca-la	da	melhor	maneira	para	o	seu	negócio	(ex:	lei	da	Propaganda	–	20%	para	a	agência)	
• Legislação	tributária:	montar	uma	estrutura	para	pagar	o	mínimo	de	impostos	(empresas	com	menos	impostos:	offshore,	serviços,	fundações,	produtos,	editoras)	
• Leis	trabalhistas	
• Filosofias	e	políticas	educacionais	(ex:	teoria	conspiratória	para	as	Olimpíadas	na	Bahia	de	Guanabara)		Segmento	Sóciocultural:	tendências	
• Mulheres	no	mercado	de	trabalho	
• Diversidade	da	mão	de	obra	(necessidade	de	lidar	com	vários	tipos	de	públicos	à	oportunidade)	
• Atitudes	em	relação	a	qualidade	de	vida	profissional	
• Preocupações	com	o	meio	ambiente	
• Mudanças	nas	preferências	em	relação	às	características	de	produtos	e	serviços	
• Ética		Segmento	Tecnológico:	mudanças	da	tecnologia	que	impactam	um	negócio.	Esse	segmento	permite	participar	de	esquemas	produtivos	de	maneira	eficiente,	além	de	mostrar	como	usar	tecnologias	já	inventadas	na	construção	do	futuro.	Muitas	vezes,	tecnologias	muito	utilizadas	hoje	foram	inventadas	há	muitos	anos.	O	empreendedor	tem	que	saber	utilizar	as	novas	tecnologias,	mas	sem	ferir	as	estratégias	de	outras	empresas	
• Inovação	dos	produtos:	gerar	obsolescência	planejada	do	produto	(ex:	sensor	de	ré	nos	carros	à	trocar	de	carro	e	não	mudar	o	carro)	
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• Aplicações	de	conhecimento:	pegar	o	que	já	é	conhecido	e	aplicar	(ex:	Iphone	foi	a	aplicação	de	uma	tecnologia,	e	não	a	criação	dela)	
• Gastos	privados	e	públicos	de	P&D:	os	grandes	desenvolvedores	de	novas	tecnologias	são	os	governos	(ex:	indústrias	farmacêuticas	cobrando	altos	preços).	Os	governos	que	mantêm	P&D.	
• Novas	tecnologias	de	comunicação:	mudam	e	vão	mudar	ainda	mais	a	natureza	dos	trabalhos		Segmento	Global:	
• Acontecimentos	políticos	importantes	(ex:	China,	Philipinas	e	Vietnã	lutando	por	algo.	Isso	afetaria	o	Brasil	pois	o	principal	parceiro	econômico	da	China	somos	nós,	então	seríamos	afetado	diretamente	caso	houvesse	uma	guerra)	
• Mercados	globais	essenciais:	aquele	que	tem	porte	suficiente	para	atrair	fornecedores	do	mundo	inteiro	(o	que	configura	é	o	tamanho	da	população	e	o	PIB),	aumentando	o	nível	de	concorrência	
• Novos	países	industrializados	
• Diferentes	atributos	culturais	e	institucionais:	o	que	protege	países	como	o	Brasil	de	serem	“invadidos”	pelos	mercados	de	fora	é	a	dificuldade	comercial	do	país.	Mas,	em	contrapartida,	empresas	nacionais	trazem	mercados	interessados	no	Brasil	para	cá,	agindo	como	representantes	comerciais.					ESTRATÉGIAS	COMPETITIVAS	GENÉRICAS		
• Liderança	por	custo	(diferente	de	preço):	mais	raro,	não	há	vantagem	
• Liderança	por	diferenciação:	quanto	mais	diferenciação,	maior	o	custo,	ou	seja,	pode	ser	por	custo	e	diferenciação	ao	mesmo	tempo	
• Estratégia	de	discriminação	de	preços:	muda	o	preço	de	acordo	com	quem	está	comprando