Planejamento e Controle da Qualidade - Sistema de Qualidade

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SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Elaborado por Prof. Linduarte Vieira / Prof. Agnaldo Vieira
Planejamento
& 
Controle da Qualidade
Aula 08 (15/10/07)
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Elaborado por Prof. Linduarte Vieira / Prof. Agnaldo Vieira
Ferramentas 
da 
Qualidade
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Ferramentas da Qualidade
Na aula de hoje, iremos entender como prevenir e tratar uma falha.
Entretanto, havendo uma falha é preciso 
solucionar o problema/defeito de maneira 
definitiva. Assim, veremos a seguir algumas 
ferramentas/etapas no tratamento de falhas 
que nos ajudam a identificar com maior 
assertividade as causas.
Lembre-se, o custo com a prevenção é
menor do que o custo com a correção. 
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
DEFINIÇÕES
Causa Raíz: o principal motivo ou desvio que gerou a falha.
Ação Preventiva : ação para eliminar falha potencial (poderá gerar uma não 
conformidade) ou outra situação potencialmente indesejável 
Ação Corretiva : ação para eliminar a causa de uma não-conformidade 
identificada ou outra situação indesejável.
Correção: ação para eliminar uma não-conformidade identificada 
Antes, vamos entender algumas nomenclaturas...
Não-conformidade: não atendimento a um requisito
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
1. Definição do problema
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
9. Definição do Plano de Ação
2. Arranjo físico da equipe (círculos)
3. Coleta de opiniões
4. Anotações das idéias
5. Revisão do trabalho
8. Simular a falha (Não é obrigatório)
10. Prevenir a reincidência
6. Votação das idéias
7. Determinação das prioridades
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Antes de opinar...
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
Conheça o problema!!!
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
COLETA DE DADOS
Ferramenta de obtenção de dados e fornecedora de bases factuais para 
tomada de decisão 
COLETA DE DADOS
Ferramenta de obtenção de dados e fornecedora de bases factuais para 
tomada de decisão 
Portanto, procure saber...
Como?Como?
Quando?Quando?
Quanto?Quanto? Onde?Onde?
Data de 
venda?
Data de 
venda?
Data da 
falha?
Data da 
falha?
Como 
ocorreu?
Como 
ocorreu?
Qual 
condição?
Qual 
condição?
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Com os dados coletados, o time deve reunir-se, 
principalmente, com uma equipe multifuncional e através do
brainstorming relacionar todas as possíveis causas.
Brainstorming 
O brainstorming também conhecido com “Toró de Palpite”, nada mais 
é do que uma reunião, com duração máxima de 30minutos,onde todos os 
participantes apontam LIVREMENTE suas idéias e possibilidades que podem 
contribuir para gerar um defeito ou efeito. 
Ferramentas da Qualidade – Identificação da Causa geradora da falha
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Brainstorming 
Cuidado - Quando gerenciar este fórum, deve-se 
direcionar a equipe a tarefa seja produtiva. Deve-se 
primar pela organização do trabalho e zelar para que 
os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) 
cumpram as seguintes regras. 
• Nunca critique uma sugestão; 
• Encoraje as idéias bizarras; 
• Prefira a quantidade à qualidade; 
• Estimule a pessoas a participarem.
BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDÉIAS)
Processo gerador de sugestões criativas, sem formalismos e 
limitações de qualquer ordem.
BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDÉIAS)
Processo gerador de sugestões criativas, sem formalismos e 
limitações de qualquer ordem.
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Brainstorming 
O pneu furou 
porque pegou 
um prego
Ok!
Sua vez....
O operador 
misturou pneus 
aprovados/ 
rejeitados
Acho que pode 
ter sido alguma 
rebarba da roda
Pode ser que 
o pneu tinha 
uma bolha
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Se o responsável pela reunião do “toró de palpites”, não souber organizar as idéias, só
irá causar confusão em torno dos diversos potenciais apontados pela equipe.
Para ajudar nesta organização podemos utilizar o diagrama de Causa x Efeito.
Diagrama de Causa & Efeito (Ishikawa)
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi 
bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de 
qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada 
para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de 
processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas 
organizacionais genéricos 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Representação gráfica que organiza as possíveis causas relacionadas 
à um determinado efeito que é objeto de análise.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Representação gráfica que organiza as possíveis causas relacionadas 
à um determinado efeito que é objeto de análise.
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Passos para execução:
• Definição do efeito
• Identificação das causas primárias (também chamadas de “causas” / “causas principais” )
• Identificação das causas secundárias (também chamadas de “sub-causas”)
• Identificação das causas terciárias (chamadas de “sub-sub-causa”)
• Revisão do trabalho
• Definição de prioridades de causas primárias
• Definição de prioridades de causas secundárias, terciárias, ....
• Definição do Plano de Ação
Diagrama de Causa & Efeito (Ishikawa)
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
MÉTODO
MATÉRIA PRIMA
MEIO AMBIENTE
MEDIÇÃO
MÃO DE OBRA
Diagrama de Causa & Efeito
EfeitoEfeito
MÁQUINA
“Gavetas” para que sejam alocadas todas 
idéias levantadas durante o brainstorming.
“Gavetas” para que sejam alocadas todas 
idéias levantadas durante o brainstorming.
Defeito gerado, quando ocorrido alguma 
das falhas citadas no brainstorming e 
classificadas conforme descrito acima.
Defeito gerado, quando ocorrido alguma 
das falhas citadas no brainstorming e 
classificadas conforme descrito acima.
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Diagrama de Causa & Efeito
MEDIÇÃOMEDIÇÃO MÉTODOMÉTODO MÁQUINAMÁQUINA
MÀO DE OBRAMÀO DE OBRAMATÉRIA PRIMAMATÉRIA PRIMAMEIO AMBIENTEMEIO AMBIENTE
Efeito
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Diagrama de Causa & Efeito
PNEU 
FURADO
MEDIÇÃO MÉTODO MÁQUINA
MÀO DE OBRAMATÉRIA PRIMAMEIO AMBIENTE
Pode ser que 
o pneu tinha 
uma bolha
O operador 
misturou pneus 
aprovados/ 
rejeitados
O pneu furou 
porque pegou 
um prego
Rebarba 
da roda
A máquina não 
funcionou direito
Operador 
sem 
treinamento
Pneu não foi 
testado
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
STORY BOARD
Disposição de cartões, em um 
quadro, contendo causas de um 
problema.
STORY BOARD
Disposição de cartões, em um 
quadro, contendo causas de um 
problema.
Uma vez concluído a fase de copiar os dados, para que as informações fiquem ordenadas, 
como sugestão deve-se criar um quadro (mapa) para facilitar a visualização das possíveis 
causas. 
Story Board
Passos para execução:
1. Definição do problema em estudo
2. Anotação das causas em cartões
3. Agrupamento por afinidade de causas nos cartões
4. Alocação dos cartões no quadro
5. Definição de responsabilidades
6. Definição das ações a serem tomadas
7. Definição de periodicidade da reunião
8. Posicionamento das ações
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
STORY BOARD - Exemplo
MÁQUINA PESSOAL
DOCUMENTOS MATERIAL
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processode solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
O sistema GUT tem a função de priorizar quais causas devem ser trabalhadas. Esta 
ferramenta também deve ser utilizada em equipe, aproveitando- se da experiência dos 
envolvidos neste trabalho.
Método de Priorização – Sistema GUT
- Gravidade que a causa pode gerar caso ocorra.
- Urgência com que tal causa deve ser tratada. Ou seja, probabilidade 
da causa em questão ocorrer e nível de proteção do processo para 
evitar ou detectar esta variação.
- Tendência da causa. Ë pior ao longo do tempo? Pode ser minimizada 
ao passar do tempo?
MATRIZ GUT
Ferramenta que auxilia na priorização de ações
MATRIZ GUT
Ferramenta que auxilia na priorização de ações
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Passos para execução:
Listar as sugestões ou as causas dos problemas
1. Atribuir “Nota”... De 1 a 5.... 
2. Para a Gravidade 
3. Para a Urgência
4. Para a Tendência 
5. Multiplicar G x U x T
6. Priorizar pela maior Pontuação
Método de Priorização – Sistema GUT
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Aplicando ao exemplo....
Método de Priorização – Sistema GUT
Pode ser que o pneu tinha uma bolha
O operador misturou pneus aprovados/rejeitados
O pneu furou porque pegou um prego
Rebarba da roda
A máquina não funcionou direito
Operador sem treinamento
Pneu não foi testado
10
10
5
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6
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10
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2
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4
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8
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20
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280
75
210
30
200
GxUxT
PRIORIDADE
Como dito no início, daqui poderá sair planos de investimentos que NÃO PODEM ter a dúvida 
quanto a erradicação da causa e em conseqüência do efeito. Logo, se possível antes de 
prosseguir aconselha-se simular a causa para comprovar que esta gera o defeitosimular a causa para comprovar que esta gera o defeito.
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Método 5Why (5 Por que?)
Uma vez comprovado que a causa foi identificada, passamos para a fase de entender 
como a causa ocorreu. Para isso, podemos utilizar o método 5Why. 
A ocorrência desta causa;
A falha na detecção do problema;
A falha no planejamento.Acontecer
Esta ferramenta tem o objetivo de chegar na origem que contribuiu para:
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Método 5Why (5 Por que?)
Aplicando nesta ferramenta no exemplo, temos: 
CAUSA
(Gerou o
problema)
1 - Por que a máquina não funcionou direito?
Porque o acionamento estava em curto circuito
A máquina não funcionou direito
2 - Por que o acionamento estava em curto circuito?
Porque os fios da alimentação de energia se tocaram
3 - Por que o os fios da alimentação de energia se tocaram? 
Porque estavam desencapados.
4 - Por que estavam desencapados?
Porque o carrinho de transporte de peças passou por cima e cortou a capa dos fios.
5 - Por que o carrinho de transporte de peças passou por cima e cortou a capa dos fios?
Porque os fios estavam caídos no chão.
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Método 5Why (5 Por que?)
Aplicando nesta ferramenta no exemplo, temos: 
Detecção
(Conter)
1 - Por que foi detectado o problema no funcionamento da máquina?
Porque...
A máquina não funcionou direito
2 - Por que...?
Porque...
3 - Por que...? 
Porque...
4 - Por que...?
Porque...
5 - Por que...?
Porque...
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Método 5Why (5 Por que?)
Aplicando nesta ferramenta no exemplo, temos: 
Prevenção
(Planejar)
1 - Por que o problema no funcionamento da máquina não foi previsto 
durante o planejamento?
Porque...
A máquina não funcionou direito
2 - Por que...?
Porque...
3 - Por que...? 
Porque...
4 - Por que...?
Porque...
5 - Por que...?
Porque...
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Uma vez realizado o levantamento INVESTIGATIVO das possíveis causas que “roubaram”
a eficiência do processo, basta aplicar as ações para erradicar tais variáveis.
Nesta fase trabalha-se com:
• Definição de planos de ações para erradicar as causas estudas no 5W;
• Definir um responsável e prazo para implantação do plano de ação;
• Realimentar o planejamento com base nas novas informações registradas durante o
brainstorming e 5W para evitar a reincidência do problema em novos projetos.
Próximo 
Tópico
Próximo 
Tópico
Ferramentas da Qualidade – Etapas do processo de solução de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Fluxo do Tratamento de uma Não Conformidade
PRODUTO NÃO CONFORME
RECLAMAÇÃO DO 
CLIENTE
CORREÇÃO JUNTO
AO CLIENTE
CORREÇÃO JUNTO
AO FORNECEDOR
SOLICITAÇÃO DE AÇÃO
CORRETIVA AO FORNECEDOR
SOLICITAÇÃO DE AÇÃO CORRETIVA 
JUNTO ÀS ÁRES ENVOLVIDAS
(RNC’s)
(RNC’s)
* RNC – Relatório de Não Conformidade
FORMULÁRIO
MODELO
APLICAR A CONTENÇÃO
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
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CICLO PDCA NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Uma importante fonte para prevenção de falhas está relacionado com os problemas 
ocorridos no passado. A empresa que não possuí um sistema inteligente de aprender com 
erros (Lessons Learned) estará fadado a cometer os mesmos erros a cada novo 
desenvolvimento. 
Quando falamos em “realimentar o planejamento”, estamos pensando em prevenir a 
repetição deste erro durante o planejamento de um projeto ou conquista de um novo cliente. 
Aqui vale o ditado popular...
“Errar é humano, porém persistir no erro é uma burrice e CUSTA MUITO CARO”
Ferramentas da Qualidade – Prevenção de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Ferramentas da Qualidade – Prevenção de falhas
Em novembro de 1949, afim de minimizar falhas e aumentar confiabilidade das 
aeronaves, o Exército Norte Americano desenvolveu um “Procedimento para 
desempenhar um modo de falha, seus efeitos e análise da sua criticidade”,
posteriormente denomindado Failure Mode and Effects Analysis (FMEA).
F.M.E.A.
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:
• Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou 
processos;
• Diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) 
em produtos/processos já em operação;
• Aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise 
das falhas que já ocorreram;
• Reduzir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.
Ferramentas da Qualidade – Prevenção de falhas
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto, 
processo e/ou serviço. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas, 
ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s são 
classificadas em dois tipos:
•FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o 
produto dentro das especificações do projeto. Esta análise evita falhas no produto 
decorrentes do projeto. 
•FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do 
processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas durante a prestação de 
serviço/produção de um produto, tendo como base a não conformidade do produto com as 
especificações do projeto.
Tipos de FMEA
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
• Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de procedimentosadministrativos. Nele analisa-se as falhas potenciais de cada etapa do processo 
com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de 
falha. 
O processo é iterativo e faz parte integrante do desenvolvimento de um novo 
sistema.Assim esta análise deve ser feita em grupo, com o envolvimento de 
representantes de cada área.
Tipos de FMEA
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Resultados da AçãoC
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Item
Função
Modo de 
Falha 
Potencial
Efeito (s) 
Potencial 
(is) da 
Falha
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v
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i
Causa (s) e 
Mecanismo 
(s) 
Potenciais da 
Falha
Controles 
Atuais do 
Projeto 
Prevenção
Controles 
Atuais do 
Projeto 
Detecção
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Ações 
Recomendadas
Responsável / 
Prazo Ações 
Tomadas
Sistema 
Subsistema
Componente : Refrigerador/ Serpentina_________
Equipe:__Clayton, Marco, Rafael B, Rodrigo M_____________________________
Responsável pelo Projeto Eng ª Produto
Data Chave ___/____/___
FMEA nº_001_/_05
Pag. _1_ de __1_
Data ____/____/____
Revisão __A___
X
Serpentina / 
Trocar calor 
com o interior 
do 
refrigerador
Parede da 
serpentina 
furada
Cerveja
Quente
Não 
trocar 
calor 
Controle de 
espessura da 
parede da 
serpentina
Verificar/redefinir 
espessura da parede 
da serpentina
Efetuar teste 
hidrostático
Rafael 
(Engenharia) 
08/09/05
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
SEVERIDADE 
DOS EFEITOS TAXA
NEGLIGENTE 1
BAIXA
2
3
MODERADA
4
5
6
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7
8
MUITO ALTA
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10
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SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
OCORRENCIA 
DOS EFEITOS TAXA
REMOTA 1
BAIXA
2
3
MODERADA
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7
8
MUITO ALTA
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SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
DETECÇÃO DOS 
EFEITOS TAXA
MUITO ALTA
1
2
ALTA
3
4
MODERADA
5
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BAIXA
7
8
MUITO BAIXA 9
CERTEZA DE NÃO 
DETECÇÃO
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SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
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SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
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SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
OUTRAS 
FERRAMENTAS
Aula 09 (22/10/07)
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Programa 5 "S" (housekeeping) 
Nascida no Japão, na década de 60, a técnica do 5S, baseada nos 5 pontos chave, sintetiza uma 
filosofia de gestão empresarial que gera mudanças significativas de produção. No Brasil, esta 
técnica começou a ser utilizada por volta de 1985 . 
Programa Housekeepng - 5S's, tem por objetivo proporcionar a empresa um programa de 
melhorias baseados em trabalhos de racionalização, organização, limpeza, conservação e 
disciplina, tornando o ambiente saudável para todos, evitando a ocorrência de uma empresa suja, 
desorganizada com pessoas desmotivadas.
Além disso, se você está pensando que esta ferramenta só tem aplicação para o ambiente 
fabril ou qualquer outro tipo de linha de produção, reveja os seus conceitos e “abra” os seus 
sentidos para o que se segue....
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Programa 5 "S" (housekeeping) 
As cinco etapas do housekeeping são:
• Seiri (Senso de arrumação - descarte): Distinguir o que é necessário e descartar o que é
desnecessário;
• Seiton (Senso de organização - arrumação): Arrumar os itens restantes, após a execução do Siri. 
A idéia é: Um lugar para cada objeto, cada objeto no seu lugar;
• Seiso (Senso de ordenação - limpeza): Manter ambiente limpo e organizado e, principalmente 
respeitando o que foi estabelecido durante a fase do seiton;
• Seiketsu (Senso de asseio - higiene): Ampliar o conceito de limpeza às pessoas. Nesta afirmação 
está incluso a qualidade de vida no trabalho, bem como o sentir-se bem no local de trabalho;
• Shitsuke (Senso de autodisciplina – ordem mantida): Desenvolver a autodisciplina e criar o 
hábito de engajar-se no 5 “S”, principalmente no respeito as etapas anteriores;
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Sistema Kanban & FIFO
Também com origem oriental o kanban é uma ferramenta desenvolvida para controle e 
nivelamento da produção, além da minimização dos estoques. 
Esta ferramenta tem por objetivo transferir do setor de planejamento produtivo (programação), 
através de cartões informativos, a quantidade que produção necessita produzir de um determinado 
item.
Por sua vez, também através de cartões, a produção solicita ao almoxarifado a quantide de 
insumos necessários para atender ao programa estipulado.
Muito utilizado para produtos perecíveis, a indústria passou a utilizar o sistema FIFO (First In /
First Out) para ordenar a utilização dos componentes. Ou seja, o material que entrou primeiro no 
estoque de componentes deve ser o primeiro a sair.
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Sistema Kanban & FIFO
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Produção Empurrada x Puxada
Montagem 
da 
Cabine
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M
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X
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I
F
A
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O
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S
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O
Q
U
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Montagem 
da 
Carroceria
Montagem 
da 
Base da cabine
Montagem 
das rodas
Montagem 
do conjunto
Com a aplicação da ferramenta kanban, a produção tem o seu regime alterado. Ou seja, no lugar 
da produção empurrada entra a produção puxada.
Montagem 
da 
Cabine
E
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O
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Montagem 
da 
Carroceria
Montagem 
da 
Base da cabine
Montagem 
das rodas
Montagem 
do conjunto
A
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Produção Empurrada
Produção Puxada
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
1°
2°
3°
4°
1°
2°
3°
4°
1°
2°
3°
4°
1°
2°
3°
4°
1°
2°
3°
4°
1°
2°
3°
4°
Exemplo de um quadro para controle do Kanban
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Fluxo Produtivo - Kanban 
Montagem 
da 
Cabine e 
Carroceria
A
L
M
O
X
A
R
I
F
A
D
O
E
S
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O
Q
U
E
Montagem 
da 
Base da cabine
Montagem 
das rodas
Montagem 
do conjunto
Abastecedor
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Sistema Just in Time (JIT)
O sistema Just In Time é uma filosofia de administração da manufatura, creditados à Toyota Motor
Company, nos meados da década de 60, por isso também conhecido como o “Sistema Toyota de 
Produção”. Este sistema prima pela otimização do processo produtivo.
Existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just In Time.
• Integração e otimização - Tudo que não agrega valor ao produto só trará custos e possíveis 
problemas, portanto, tudo o que não agrega valor ao produto é desnecessário e precisa ser eliminado;
• Melhoria contínua (Kaizen) - O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que 
encorajam a melhoria constante, não apenas dos processos e procedimentos, mas também do homem, 
dentro da empresa. A atitude gerencial postulada pelo JIT é : “nossa missão é a melhoria contínua”;
• Entender e responder às necessidades dos Clientes - Isto significa ter responsabilidade de atender 
o cliente nos requisitos de qualidade
do produto, prazode entrega e custo
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Sistema Lean Manufacturing 
O sistema de Manufatura Enxuta, também conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP), teve 
início na década de 1950, no Japão, onde perceberam que a manufatura em massa não funcionaria neste 
país, portanto, adotaram uma nova abordagem para a produção, a qual tinha o objetivo de eliminar 
desperdícios. 
Para conseguir esse objetivo, técnicas como produção em pequenos lotes, redução de setup, redução de 
estoques, alto foco na qualidade, entre outras, foram aplicados.
Atualmente coexistem várias definições para a Manufatura Enxuta (ME). Womack & Jones (1998), por 
exemplo, definem ME como uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os 
relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de 
produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos 
equipamento, menos esforço humano, menos tempo, etc.). 
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Lean Cell
Redução
 do
 tempo
 de
 
operação/produção
 (lead
 time)
ANTESANTES
PROJETOPROJETO
CCÉÉLULA LEANLULA LEAN
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
“5S” NA PRÁTICA
Seiri (Senso de arrumação - descarte)
Seiton (Senso de organização - arrumação)
Seiketsu (Senso de asseio - higiene)
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
Seiso (Senso de ordenação - limpeza)
Shitsuke (Senso de autodisciplina – ordem mantida
“5S” NA PRÁTICA
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Fluxo padrão de atendimento
Estoque intermediário balanceado (Só produção conforme pedido)
PADRONIZAÇÃO/PRODUÇÃO EMPURRADA
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LIDERANÇA
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Como já discutido em aulas anteriores, o sucesso de uma gestão focada no desempenho, 
depende da atitude, principalmente da alta administração. Além disso, a gerência também tem 
um papel fundamental, pois soma-se a necessidade de dominar os princípios da administração 
a difusão (ensinar/explicar/treinar/propagar) os conceitos/objetivos entre os subordinados.
Ao decorrer deste tópico iremos conhecer diferentes estilos de liderança e comportamento.
LIDERANÇA
É importante ressaltar que o objetivo da apresentação destes estilos não é o de julgar ou
classificá-lo como “certo/errado”, pois diversas circunstâncias devem ser consideradas para 
optar por este ou aquele modelo de liderança.
Todavia, na atualidade nota-se que a maioria das equipes gerenciais têm se afastado estilo 
tradicional, pois necessitam do comprometimento da equipe para conquistar o desempenho 
planejado.
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“ Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e 
dirigida por meio do processo da comunicação humana à
consecução de um ou de diversos objetivos específicos”. 
LIDERANÇA
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AUTOCRÁTICA
�Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
�O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, 
cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível 
para o grupo.
�O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu 
companheiro de trabalho.
�O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada 
membro
ESTILOS DE LIDERANÇA
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DEMOCRÁTICA
�As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
�O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, 
solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a 
sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
�As tarefas ganham nova perspectivas com os debates. A divisão das tarefas fica a 
critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus 
companheiros de trabalho.
�O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito 
de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
ESTILOS DE LIDERANÇA
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PATICIPATIVA
�O líder assume o papel de facilitador, ou seja, a pessoa que tem a principal função 
interferir junto à equipe apenas em condições em que faz-se necessário 
“destravar/desobstruir” o caminho para equipe evoluir no comprimento das tarefas. 
�Este tipo de atitude normalmente ocorre quando existe o relacionamento entre 
diferentes departamentos, os quais possuem objetivos distintos. 
�O líder que segue este estilo deve agregar/unir/apaziguar conflitos.
ESTILOS DE LIDERANÇA
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LIBERAL(LAISSEZ-FAIRE)
� Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação 
mínima do líder.
� Há participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
� Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente 
cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
� O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos 
acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as 
atividades dos membros quando perguntado.
ESTILOS DE LIDERANÇA
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Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes básicos de 
comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos da 
produção (tarefa) e do empregado (relacionamento). 
Surgiram, assim, quatro combinações: 
• tarefa alta (muita ênfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca 
ênfase no relacionamento); 
• tarefa alta e relacionamento alto;
• tarefa baixa e relacionamento baixo; 
• tarefa baixa e relacionamento alto
COMPORTAMENTO DE UM LÍDER
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O comportamento de tarefa relaciona-se à estruturação do trabalho. Quanto mais 
alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, 
organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, 
mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado. 
O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. 
Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha 
em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao empregado.
COMPORTAMENTO DE UM LÍDER
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SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
•M1: Estilo de liderança E1, onde o líder deve fornecer instruções específicas e 
supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de 
determinar. A decisão deve ser tomada pelo líder. 
•M2: Estilo de liderança E2, onde o líder deve explicar suas decisões e oferecer 
oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A decisão deve 
ser tomada pelo líder com diálogo e/ou explicação. 
•M3: Estilo de liderança E3, onde o líder deve apenas trocar idéias e facilitar a 
tomada de decisões. O estilo deve ser de compartilhar. A decisão deve ser tomada 
pelo líder/liderado, com incentivo pelo líder. 
•M4: Estilo de liderança E4, onde o líder deve transferir para o liderado a 
responsabilidade das decisões e da sua execução. O estilo, neste caso, deve ser de 
delegar. 
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SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
ESTILO EFICÁCIA INEFICÁCIA
Tarefa Alta 
Relacionamento 
Baixo
Visto como tendo métodos bem 
definidos para atingir os objetivos 
que são úteis aos subordinados
Visto como alguém que impõe métodos 
aos outros; às vezes visto como 
desagradável e interessado só em 
resultados de curto prazo.
Tarefa Alta 
Relacionamento 
Alto
Visto como alguém que tem 
confiança implícita nas pessoas e 
que está interessadoprincipalmente 
em facilitar a consecução dos 
objetivos delas
Visto como alguém que usa mais 
estruturação do que o necessário para 
o grupo e que muitas vezes não parece 
ser sincero nas relações interpessoais
Tarefa Baixa 
Relacionamento 
Alto 
Visto como alguém que tem 
confiança implícita nas pessoas e 
que está interessado principalmente 
em facilitar a consecução dos 
objetivos delas
Alguém interessado em harmonia; às 
vezes visto como não disposto a 
cumprir uma tarefa se esta implicar no 
risco de romper um relacionamento ou 
perder a imagem de uma pessoa boa. 
Tarefa Baixa 
Relacionamento 
Baixo
Alguém que delega adequadamente 
aos subordinados as decisões sobre 
como fazer o trabalho e oferece 
pouco apoio sócio-emocional quando 
o grupo não precisa muito disso.
Visto como alguém que oferece pouca 
estruturação ou apoio sócio-emocional 
quando isso é necessário aos membros 
do grupo. 
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GERENTES LÍDERES
-FAZEM COISAS DA FORMA CORRETA
-ADMINISTRAM
-MANTÊM
-FOCALIZAM SISTEMAS E ESTRUTURA
-BASEIAM-SE NO CONTROLE
-ORGANIZAM E FORMAM EQUIPES
-ENFATIZAM TÁTICAS, ESTRUT. E SISTEMA
-TÊM VISÃO DE CURTO PRAZO
-PERGUNTAM COMO E QUANDO
-ACEITAM O STATUS
-FOCALIZAM O PRESENTE
-TÊM OLHOS NOS RESULTADOS FINAIS
-DESENVOLVEM ETAPAS E HORÁRIOS DETALH.
-BUSCAM PRESIBILIDADE E ORDEM
-EVITAM RISCOS
-MOTIVAM AO CUMPRIMENTO DE PADRÕES
-EXIGEM OBEDIÊNCIA
-RECEBEM UM CARGO
-FAZEM A COISA CERTA
-INOVAM
-DESENVOLVEM
-FOCALIZAM PESSOAS
-BASEIAM-SE NA CONFIANÇA
-ALINHAM PESSOAS COM UMA DIREÇÃO
-ENFATIZAM A FILOSOFIA, VALORES E METAS
-TÊM VISÃO DE LONGO PRAZO
-PERGUNTAM O QUE E POR QUÊ
-DESAFIAM O STATUS 
-FOCALIZAM O FUTURO
-TÊM OLHOS NO HORIZONTE
-DESENVOLVEM VISÕES E ESTRATÉGIAS
-BUSCAM A MUDANÇA
-CORREM RISCOS
- INSPIRAM AS PESSOAS A MUDAR
- INSPIRAM OS OUTROS A SEGUIR
-TOMAM A INICIATIVA DE LIDERAR
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Para se obter uma liderança eficaz, um líder deve:
�Reconhecer os seus clientes e identificar as suas necessidades;
�Elaborar normas consistentes com as exigências do cliente;
�Controlar e buscar melhorias sempre;
�Ser responsável pela administração através da filosofia de orientação;
�Romper barreiras departamentais.
�O estilo correto á ser aplicado em uma gestão dependerá e muito do tipo de cultura da organização e 
quais serão as mudanças necessárias.
LIDERANÇA - Resumo
SISTEMA DA QUALIDADESISTEMA DA QUALIDADE
PODER
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A habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do controle dos 
recursos organizacionais é o que distingue a posição de liderança. Um líder bem-
sucedido usa o poder de influenciar os outros eficazmente. No entanto, com o poder 
vem a obrigação de usá-lo de maneira ética para a realização dos objetivos 
organizacionais. 
Os gerentes aceitam responsabilidades e o poder necessários para realizar 
atividades e têm a responsabilidade final pela maneira como o poder é usado. Eles 
adquirem poder dentro das organizações de várias maneiras. Esses poderes podem ser: 
legítimos, de recompensa, coercitivos, de especialização, de referência, de informação 
ou ainda uma combinação dessas formas de poder.
PODER
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É o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é atribuído a um 
indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o 
indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir 
o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização e o indivíduo é investido de 
poder. A posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como 
gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.
PODER LEGÍTMO
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Também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionários 
subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela 
possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. As recompensas 
organizacionais podem ser óbvias (promoção, por exemplo) e podem ser sutis 
(elogio do gerente, status, etc.).
PODER RECOMPENSA
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Está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A punição se 
manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência até uma suspensão, ou 
o desligamento efetivo.
Poder de especialização
Deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência 
anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a 
organização precisa deles e os valoriza. 
O poder que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada e pode 
não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder permite 
que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência 
dentro da organização.
PODER COERCITIVO
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Também chamado de carisma pessoal, é o poder de um indivíduo 
influenciar um outro por sua força de caráter. 
Um gerente pode ser admirado por uma característica individual 
específica e essa admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal. 
Poder de informação
Deriva da posse de informação importante em um momento crítico 
quando esta é necessária ao funcionamento da organização.
A posse da informação pode não ter relação alguma com a posição 
organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que “esteja por 
dentro” tem poderes reais.
PODER DE REFERÊNCIA