Aula 03 Administração para Concurso SEFAZ

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Aula 3 – Administração para SEFAZ-RJ 
Olá, pessoal! 
Chegamos à nossa terceira aula. Quero ressaltar que estou preparando as 
aulas da forma que eu gosto de estudar para um concurso. Me faço as
seguintes perguntas ao analisar um edital de concurso: Como a banca
costuma cobrar estes assuntos? Quais são seus referenciais bibliográficos?
Obviamente esta é uma tentativa de verificar as recorrências, partindo-se do
pressuposto que da análise das questões mais recentes eu posso encontrar
um caminho para trilhar na preparação das aulas. 
Na preparação desta terceira aula verifiquei a necessidade de fazer uma
pequena alteração no cronograma inicialmente proposto. Desmembrei o
item 11 em dois: gestão de pessoas e gestão por competências, passei o
primeiro para a aula 4 e trouxe para a aula 3 o item 15, gestão de
mudanças organizacionais. Por fim, passei o item 14, gestão de conflitos
para a aula 5. 
O cronograma ficou assim: 
Aula 3-14/03 
9. Criatividade e inovação organizacional. 10. Comunicação. 11.Gestão de competências. 
15. Gestão de mudanças organizacionais 
Aula 4 - 21/03 
11. Gestão de pessoas. 12. Administração participativa.13. Desenvolvimento de equipes. 
Aula 5 -28/03 
14. Gestão de conflitos. 16. Gestão do conhecimento 
Aula 6 -04/04 
17. Estrutura e funcionamento da administração pública. 18. Aspectos sociais, econômicos e
políticos que condicionam a administração pública. 19. Papel dos gestores públicos no
tratamento dos recursos financeiros, humanos e físicos.. 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
0. Comentários adicionais Aula 2 . . .......................................................................................................3
1. Criatividade e Inovação . ....................................................................................................................8
2. Gestão da Mudança Organizacional . ...............................................................................................16
2.1 Crescimento e Declínio Organizacional . .......................................................................................18
2.2 Processo de Mudança . ...................................................................................................................20
2.3 Papel dos Agentes de Mudanças. ...................................................................................................22
2.4 Resistência à Mudança . .................................................................................................................23
2.5 Estratégias para superar a resistência. ............................................................................................24
2.6 Tipologia de Mudanças. .................................................................................................................27
2.7 Pesquisa-ação como modelo de processo de mudança . .................................................................29
2.8 As novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional. ......................................30
3. Comunicação . ..................................................................................................................................32
3.1 Funções da Comunicação . .............................................................................................................32
3.2 Processo de Comunicação . ............................................................................................................33
3.3. Barreiras à Comunicação . .............................................................................................................36
3.4 Estilos de Conversação . .................................................................................................................38
3.5 Comunicação Organizacional . .......................................................................................................39
3.6 Comunicação em equipes . .............................................................................................................42
4. Gestão por competências: abordagens e ferramentas . .....................................................................45
5. Lista de Exercícios. ..........................................................................................................................59
4. Gabarito . ..........................................................................................................................................66
5. Questões Comentadas . .....................................................................................................................67
6 -Bibliografia. .....................................................................................................................................79
 
 
 
 
 
 
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0. Comentários adicionais Aula 2
Pessoal, conforme comentei no fórum, a pedido de alguns colegas estou
ampliando os comentários feitos a duas questões da aula 2. Sem perder
tempo vamos a elas. 
ITEM 12. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) 
Com relação às abordagens contingenciais da eficácia organizacional, analise
as afirmativas a seguir. 
I. A responsabilidade social é um indicador da abordagem de metas. 
II. A forte cultura corporativa é um indicador da abordagem baseada em
recursos. 
III. A habilidade dos gerentes no uso de recursos tangíveis é um indicador
da abordagem do processo interno. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Pessoal, segundo Daft a responsabilidade social é um indicador da
abordagem por metas. A forte cultura corporativa é um indicador da
abordagem do processo interno e a habilidade dos gerentes diz respeito à
abordagem baseada em recursos. 
Vejam o quadro síntese com os indicadores de cada uma das dimensões da
abordagem contingencial da eficácia organizacional. Esta abordagem foca
diferentes partes das organizações. 
 
 
 
 
 
 
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Características Indicadores
Mede a saúde e eficiência interna da
organização
Abordagem do Processo Interno
Forte cultura corporativa e clima
positivo de trabalho
Espírito de Equipe
Franqueza confiança e comunicação
entre os trabalhadores e a
administração Tomada
de decisões próximo às fontes de
informação
Comunicações horizontais e verticais
não distorcidas
Recompensas para os gerentes por
desempenho 
Interação entre a organização e suas
partes
Abordagens Contingenciais da Eficácia
Abordagem de Metas
Mede o progresso obtido rumo às
metas estabelecidas ( focado nos
produtos e serviços)
Lucratividade
Crescimento
Participação noMercado
Responsabilidade Social
Bem‐estar do Funcionário
Qualidade do produto e serviço
Pesquisa e Desenvolvimento
Diversificação
Eficiência
Estabilidade Financeira
Conservação de Recursos
Desenvolvimento da Administração
Mede a eficácia na obtenção de
recursos escassos e a administração
com sucesso destes
Abordagem baseada em recursos
Posição de Negociação 
Habilidade dos tomadores de decisão
em perceber o ambiente externo
Habilidades dos gerentes em utilizar
recursos tangíveis e intangíveis
Capacidade da organização de
responder às modificações dos
ambientes
Sendo assim, somente a afirmativa I está correta e portanto o gabarito é
alternativa A. 
Uma outra abordagem sobre a eficácia organizacionalé a a abordagem
balanceada da eficácia. Veja o quadro síntese abaixo com as características
destas abordagens. 
 
 
 
 
 
 
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Características
Interessado Indicador
Proprietários Retorno Financeiro
Empregados Satisfação e remuneração do trabalhador
Clientes Qualidade das mercadorias e serviços
Credores Capacidade de endividamento
Comunidade Contribuição para os assuntos da comunidade
Fornecedores Transações Satisfatórias
Governo Obediência às leis e regulamentações
Modelo Indicadores
Modelo de Relações Humanas Desenvolvimento de recursos humanos
submetas: coesão, moral, treinamento interno
Modelo de processo Interno Estabilidade, Equilíbrio 
submetas: gerenciamento de informação,
comunicação
Modelo de sistemas abertos Crescimento, Aquisição 
submetas: flexibilidade, presteza, avaliação
externa.
Modelo das metas racionais Produtividade, eficiência, lucro 
submetas: planejamento, estabelecimento de
metas
Abordagem dos interessados
Combina os diversos indicadores de
eficácia utilizados tradicionalmente
pelos administradore e pesquisadores.
É composto por dimensões subjacentes
de critérios de eficácia que
representam os valores em
concorrência. Combina as dimensões
foco organizacional e estrutura da
organização, produzindo quatro
modelos de valores de eficácia
Abordagemdos valores Concorrentes
Integras as diversas atividades
organizacionais mediante o foco nos
interessados organizacionais
(interessado é qualquer grupo, interno
ou externo, com interesse no
desempenho da organização)
Indicadores
Abordagens Balanceadas da Eficácia
ITEM 26. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador 
Estruturas podem ser analisadas por meio das configurações que assumem, dadas as
estratégias e os diferentes atributos da organização. Associe as estruturas apresentadas na
coluna da esquerda, à respectiva característica na coluna da direita. 
Está correta a associação 
 a) I - P, II - S, III - R 
 b) I - Q, II - R, III - P 
 c) I - R, II - P, III - S 
 d) I - S, II - R, III - Q 
 e) I - P, II - Q, III – R 
 
 
 
 
 
 
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Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resolução de questões. Esta questão
podemos “matar” sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia corresponde a
estruturas flexíveis que podem ser temporárias ou não, moldadas para adaptarem-se a
mudanças e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com necessidade de inovação,
assim o item P equivale a estrutura III. Pronto já “matamos” a questão e seguimos em
frente. 
Agora vejamos as outras alternativas: 
Q. Estas são as características das organizações burocráticas. Toda vez que mencionarem
padronização combinado com especialização, podemos marcar a opção estruture
burocrática. Relembrando: a Burocracia é caracterizada pela padronização, por tarefas
operacionais rotineiras, realizadas por grande especialização, autoridade centralizada,
regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle. 
Q combinamos com I. 
R. Características do modelo divisional, também chamado por Mintzberg de Diversificada. É
composto por diversas unidades organizacionais, com autonomia local, respondendo a uma
estrutura central, que tem pouca ascendência sobre as unidades autônomas. 
S. Esta descrição, em minha opinião, apresenta uma ambigüidade conceitual, pois fala em
empresas híbridas, com estrutura fixa, em ambiente complexo. Ora se o ambiente é
complexo e a organização é híbrida, a estrutura não pode ser fixa. 
Para exemplificar, listo abaixo a perspectiva teórica de Daft sobre estruturas
organizacionais. 
Funcional. Própria para organizações que atuam em ambientes seguros, sem necessidade
de mudanças tecnológicas, favorecendo assim a especialização profissional. Os pontos
fortes são a possibilidade de economia de recursos humanos nas unidades organizacionais e
o desenvolvimento de habilidades especializadas. Os pontos fracos são a resposta lenta às
modificações ambientais e um menor número de inovações. 
· Divisional. Aplicável a empresas que operam em ambientes mutáveis de média a alta
instabilidade. Seu ponto forte é a adaptação das unidades a diferentes tipos de produtos,
regiões e clientes. O ponto fraco é a duplicação de recursos humanos e materiais pelas
divisões, aumentando os custos da empresa. 
· Híbrida. É utilizada por organizações de grande porte que possuem tanto unidades
funcionais quanto divisionais. Pode operar em ambientes estáveis ou não, porém é mais
utilizada em contextos instáveis e com tecnologia não-rotineira. Seu ponto forte é permitir
que a organização obtenha adaptação e coordenação nas divisões de produto e eficiência
nas unidades organizacionais. O ponto fraco é conduzir a conflitos entre divisões e
departamentos. 
· Matricial. Empregada em contextos bastante instáveis, onde cada demanda recebida do
ambiente é tratada por um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes são o
compartilhamento flexível de recursos humanos e a adequação para decisões complexas. Os
pontos fracos são a ocorrência de dupla autoridade, o que pode ser frustrante e confuso
para os participantes, e a necessidade de os participantes possuírem grande habilidade e
treinamento para lidar com pessoas. 
· Orientada para processos. Utilizada para evoluir de uma formação funcional para uma
estrutura mais flexível, coordenada por equipes. Os pontos fortes são a redução do 
 
 
 
 
 
 
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isolamento entre os departamentos e a diminuição do tempo de resposta, com decisões
mais ágeis. Os pontos fracos são a dupla subordinação das equipes interfuncionais, gerando
conflito de lealdade, e a descentralização não planejada. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa B. 
 
 
 
 
 
 
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1. Criatividade e Inovação
Alguns autores, entre os quais Gundling (1999), Hamel (2000), Reis (2004),
definem a inovação como um processo de produção, de criação de novos
conceitos ou de novos produtos, capazes de gerar resultados econômicos
para as empresas. 
Outros autores como Rocha Neto (2003), Sbragia (2006) e May (2007),
conceituam inovação como sendo o resultado científico, que incorporados
aos bens e serviços, são úteis à sociedade. 
O manual de Oslo, elaborado pela Organização para a Cooperação e o
Desenvolvimento Econômico (OCDE), terceira edição, define inovação como:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas. 
Segundo o manual de Inovação do Movimento Brasil Competitivo (MBC), a
inovação pode ser (2008, p. 12): 
 
Vejam esta questão da FGV 
ITEM 1. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA INOVAÇÃO)
No que concerne a inovação, assinale a afirmativa correta. 
(A) Inovação é uma idéia ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo. 
(B) Inovação corresponde à efetiva aplicação prática de uma invenção. 
(C) Inovação é o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. 
(D) Inovação é a aquisição de um conhecimento novo por acaso ou sem esforço
determinado, sem aplicação prática. 
(E) Inovação é a criação de uma solução técnica para um determinado problema. 
Bem, vimos que de acordo com a definição apresentada no manual de OSLO, inovação é
algo que resulte implementado, seja serviço, produto ou processo. Enquanto não for
concretizado na prática não é inovação. Desta forma, o gabarito é a alternativa B. 
•Inovação incremental – quando existe melhoria no que se faz e/ou
aperfeiçoamento do modo de fazer o produto, processo ou serviço, por
acrescentar novos materiais, ou desenhos ou embalagens que tornam mais
práticos produtos ou processos já anteriormente existentes, ou ainda,
quando se acrescentam utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que
os tornam mais desejados pelos seus clientes/consumidores. 
• Inovação radical – quando as novas ideias resultam em produtos ou
processos totalmente novos, que antes não existiam no mercado. 
Esta classificação feita pelo MBC corresponde à classificação realizada por
Richard Daft em seu livro “Organizações: teoria e projetos”. Importante 
 
 
 
 
 
 
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enfatizar que Daft usa no lugar da expressão “inovação” a expressão
“mudança”. 
As inovações radicais impactam fortemente a sociedade e geralmente são
oriundas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), que Barbieri (2004) as
define como o trabalho sistemático com o objetivo de ampliar o
conhecimento e utilizá-lo em novas aplicações. 
Embora as inovações incrementais sejam pequenas modificações ou
melhorias incorporadas, agregam valor ao produto, processo ou serviço.
Essa melhoria é um conceito simples e de pouco investimento, é uma forma
sistemática e eficiente para resolução de problemas, cujo processo é
estruturado em etapas que identificam as causas dos problemas, planejam 
e padronizam a solução. 
Veja o quadro comparativo que Daft apresenta sobre as duas forma de
inovação: 
Mudança Incremental Mudança Radical
Avanço Contínuo Surto de Ruptura de Paradigmas
Afeta Parte da Organização Transforma a organização como um todo
Por meio da estrutura normal
e dos processos gerenciais
Cria Nova estrutura e Administração
Melhorias na Tecnologia Tecnologia Inovadora
Melhorias no Produto Novos produtos criam novos mercados
Agora vejamos uma questão do ICMS-RJ 
ITEM 2. (FGV/SEFAZ/2009) 
Assinale a alternativa que não pode ser uma característica de inovação incremental. 
(A) Avanço contínuo. 
(B) Criação de novos mercados. 
(C) Inovações criadas por meio das estruturas e decisões organizacionais normais. 
(D) Melhorias tecnológicas. 
(E) Melhorias em produtos. 
 
 
 
 
 
 
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Ficou fácil, quando olhamos o quadro de Daft. Esta foi a perspectiva cobrada na questão.
Segundo o quadro acima, criação de novos mercados não é uma característica da inovação
incremental, mas sim da inovação radical. 
Portanto o gabarito é a alternativa B. 
Vamos à outra questão da FGV sobre este assunto 
ITEM 3. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA INOVAÇÃO)
No que concerne a inovação radical, assinale a afirmativa correta. 
(A) Inovação radical consiste de pequenos avanços em tecnologias, produtos, processos ou
serviços, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindo alta taxa de sucesso
e baixo nível de incertezas envolvido. 
(B) Inovação radical é um produto, processo ou serviço que apresenta características de
desempenho já conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenho ou
custo. 
(C) Inovação radical abrange aperfeiçoamentos em layouts e processos, em novos arranjos
logísticos e organizacionais e em novas práticas de suprimentos e vendas. 
(D) Inovação radical ocorre quando um produto ou mercadoria já existente recebe
melhorias e ganha novo valor de mercado. 
(E) Inovação radical geralmente é fruto de atividades de P&D e tem um caráter descontínuo
no tempo e nos setores, isto é, inaugura uma nova rota tecnológica. 
Bem, já vimos acima que a inovação radical é que introduz processos ou produtos
totalmente novos, que não existiam anteriormente. Também vimos que, em geral, são
resultado de ações de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Sendo assim, o gabarito é a
alternativa E. Todas as outras alternativas dizem respeito às características da inovação
incremental. 
Outra questão no mesmo sentido: 
ITEM 4. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA INOVAÇÃO)
Sobre as inovações incrementais, analise as afirmativas a seguir: 
I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeiçoamentos
em processos. 
II. Ocorrem de forma contínua em qualquer indústria, embora possam variar conforme o
setor. 
III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Analisemos as afirmativas: 
 
 
 
 
 
 
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I. Perfeito! Inovação incremental relaciona à melhoria de algo já existente. 
II. Também correto! Partem do pressuposto da Qualidade Total, que veremos mais à
frente, a melhoria deve ser realizada de forma contínua. 
III. ERRADO! As inovações que derivam de atividades de P&D (pesquisa e
desenvolvimento) são as radicais. 
Portanto, o gabarito é a alternativa C. 
Os diversos tipos de inovação são classificados segundo o manual de
Inovação do MBC, (2008, p.11), em: 
• Inovação em Produtos – quando há introdução de um novo produto ou
serviço, há melhoramento na especificação técnica, nos componentes ou
materiais já existentes, atendendo melhor às necessidades do mercado. 
• Inovação em Processos – quando há implementação de novas formas de
fabricação ou de distribuição de bens e novos meios de prestação de
serviços. 
• Inovação Organizacional – quando são adotados ou desenvolvidos novos
métodos organizacionais nas práticas de negócio empresarial, seja no local
de trabalho ou nas relações com o mercado, fornecedores e distribuidores. 
• Inovação em Marketing ou Modelos de Negócio – quando são adotados ou
desenvolvidos novos métodos de marketing e comercialização, com
mudanças significativas na concepção do produto ou na sua embalagem, no
posicionamento do produto no mercado, em sua promoção ou na fixação de
preços. 
Já Daft faz outra classificação para os tipos estratégicos de Mudança ou
Inovação. Segundo este autor são quatro os tipos de inovações para obter
vantagem estratégica: 
1. Mudanças na Tecnologia: são modificações no processo de produção
da organização, incluindo sua base de conhecimentos e habilidades,
que capacitam a competência distintiva. Incluem métodos de trabalho,
equipamentos e fluxo de trabalho. 
2. Mudanças nos Produtos ou Serviços: referem-se aos resultados em
produtos ou serviços de uma organização. Novos produtos incluem
pequenas adaptações de produtos existentes ou linhas inteiramente
novas de produtos. 
3. Mudanças na Estratégia e Estrutura: referem-se ao domínio
administrativo da organização, que envolve a supervisão e a
administração da organização. Incluem modificações na estrutura da 
 
 
 
 
 
 
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organização, na administração estratégica, nas políticas, nos sistemas
de recompensas, nas relações trabalhistas, nos dispositivos de
coordenação, nos sistemas de informações gerenciais e de controle e
nos sistemas de contabilidade e orçamento. 
As mudanças de estrutura são geralmente realizadas de cima para
baixo (determinadas pela alta direção), enquanto as mudanças de
produtos e de tecnologia muitas vezes ocorrem de baixo para cima. 
4. Mudanças na cultura:referem-se a modificações nos valores,
atitudes, expectativas, crenças, aptidões e comportamento dos
funcionários. Consistem em mudanças na forma como os funcionários
pensam. 
Os quatro tipos de mudanças são interdependentes.Uma alteração em
um deles geralmente implica mudança em outro. 
É importante enfatizar as estratégias utilizadas em cada um destes
elementos. 
Na Mudança de Tecnologia Daft traz à tona a discussão entre organizações
mecanísticas e orgânicas e defende que, às vezes, uma estrutura orgânica
gera idéias inovadoras, mas não é a melhor estrutura para utilização destas
idéias, sendo mais produtivo a estrutura mecânica. A esta combinação de
estruturas orgânicas para gerar idéias e mecânicas para implementação,
Daft chama de abordagem ambidestra. 
Na mudança nos Produtos Daft enfatiza o Modelo de Conexões
Horizontais, composto pela especialização departamental, amplitude de
fronteiras e conexões horizontais. Para Daft os principais departamento na
inovação são P&D, Marketing e Produção. O elemento Amplitude de
fronteiras implica em que o departamentos especializados tenham ,
necessariamente, excelentes ligações com setores importantes do ambiente
externo. E as conexões horizontais implicam em que os departamentos
especializados compartilhem idéias e informações. 
Para as estratégias de mudança na estrutura Daft sugere a abordagem de
núcleo dual, que consiste na comparação entre modificações
administrativas e técnicas. Para as mudanças administrativas a estrutura
mecanística é a mais adequada para produzir mudanças. Aqui as decisões
são tomadas de cima para baixo. 
 
 
 
 
 
 
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Já nas inovações técnicas a estrutura orgânica é a mais adequada
mudanças técnicas, pois em geral são realizadas de baixo para cima. 
Já para as estratégias de mudança cultural, Daft menciona tendências
utilizadas nos últimos anos para estas transformações, como a
Reengenharia, Gestão da Qualidade Total, Organizações de Aprendizagem e
Desenvolvimento Organizacional. 
Reengenharia é repensar a empresa ou organização a partir do zero e
reestruturá-la em torno dos processos. Esta foi uma idéia muito criticada por
acarretar em perda de capital intelectual, uma vez que reestruturando
processos haverá uma redução de pessoal. Consistia em implantar nova
cultura, com mudança de valores, exigência de maior qualificação do
pessoal, maior valorização das atividades que agregam valor ao produto ou
serviço. Há grande impacto sobre o pessoal em virtude das demissões em
função da reestruturação, diminuindo a lealdade e aumentando o clima de
incerteza entre os empregados. 
Outra técnica parecida com a Reengenharia é o Downsizing. Aqui o
objetivo não é a reestruturação de processos, mas o corte de pessoal para
diminuir níveis hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade. Trata-se de
adaptar a quantidade de pessoas às necessidades ou possibilidades da
empresa. A experiência demonstrou que as empresas que a adotaram até
criaram algumas vantagens de curto prazo, mas que se revelaram insípidas
e pouco eficazes no longo prazo. 
Qualidade Total é um sistema de administração que visa obter
qualidade em todas as áreas de atuação. A qualidade começa com o projeto,
incluindo todas as especificações do produto ou serviço, passa pelas etapas
de produção ou operação, e abrange o atendimento ao cliente e a
assistência técnica. Como o foco é o cliente, a organização está voltada para
o mercado. O objetivo não são mudanças radicais, mas incrementais para
aperfeiçoar progressivamente os processos e métodos de trabalho. 
Na perspectiva da Qualidade Total quem decide se um produto é ou não
de boa qualidade é o cliente. 
Da afirmação acima, podemos entender Qualidade Total como um
sistema de gestão centrado na qualidade, baseado na participação de todos
na organização, visando o sucesso a longo prazo, através da satisfação do
cliente. 
 
 
 
 
 
 
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Na gestão pela Qualidade Total todas as pessoas são responsáveis pela
qualidade, e por isto aumenta a participação e o comprometimento de todos
com a organização. 
Um dos aspectos mais importantes deste sistema é a educação e
treinamento das pessoas. 
Uma Organização de Aprendizagem é aquela que tem a habilidade de
criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento
para refletir sobre novos conhecimentos e insights. 
Nas organizações de aprendizagem as pessoas não são treinadas para
exercer suas funções, mas sim educadas a desempenhar com satisfação
suas atividades, desenvolvendo o espírito de equipe e a criatividade 
A expressão “Organizações em Aprendizagem” (do inglês "Learning
Organization") é um conceito criado por Chris Argyris, professor em Harvard
e especialista em comportamento organizacional, e que descreve uma
organização em constante aprendizagem e que se desenvolve à medida que
os seus colaboradores vão ganhando novos conhecimentos. 
Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do
seu best-seller A Quinta Disciplina. 
Desenvolvimento Organizacional é uma mudança planejada em qualquer
parte do sistemas, sistema concreto (linha de produção) ou sistema de
valores (cultura) de uma organização. As mudanças decorrem da
necessidade de modernizar, atualizar. Para ser DO é necessário que a
mudança interfira no ambiente, no processo ou no comportamento das
pessoas. 
Ao dissertar sobre os elementos da mudança é interessante a distinção
trazida por Daft para Mudança Organizacional e Inovação Organizacional.
Por Mudança Organizacional o autor diz que a literatura considera que é a
adoção de uma nova idéia ou comportamento por uma organização ao passo
que Inovação Organizacional, ao contrário, é a adoção de uma idéia ou
comportamento que são novos para o ramo de atividade, mercado ou o
ambiente geral da organização. Exemplifica os dois conceitos mencionando
que a primeira organização a lançar um conceito ou produto é inovadora, e
as que copiam são as que realizam mudanças. 
No entanto, defendendo o emprego do termo mudança no lugar de inovação
em seu livro, Daft diz que os termos são intercambiáveis porque o processo
de mudança nas organizações tende a ser idêntico quer uma modificação
seja feita cedo quer tarde em relação a outras organizações no ambiente. 
 
 
 
 
 
 
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Os elementos da mudança bem sucedida, segundo Daft, estão explicitados no
quadro abaixo. 
AMBIENTE ORGANIZAÇÃO
1. Idéias
3. Adoção 4. Implementação
2. Necessidades
Fornecedores
Associações Profissionais
Consultores
Literatura de Pesquisa
Clientes
Competição
Legislação
Regulamentação
Força de Trabalho
5. Recursos
Criatividade
Internae
Invenções
Problemasou
Oportunidades
Percebidas
Para Daft uma idéia é uma nova maneira de fazer coisas. A mudança é a
expressão exterior destas idéias. 
Já as necessidades são a percepção de mudança, a urgência de se levar a
sério as idéias apresentadas. Geralmente está associada à crises e pressões
do ambiente. 
A adoção ocorre quando os tomadores de decisão decidem seguir adiante
com uma idéia proposta. 
A implementação ocorre quando os membros da organização utilizam uma
nova idéia. 
Os recursos dizem respeito à energia e atividade humana necessários à
implementação, uma vez que as mudanças não acontecem por si mas
apenas em decorrência da aplicação de tempo e recursos. 
Não há primazia cronológica entre idéias e necessidades. Qualquer uma
destas podem ocorrer primeiro. 
 
 
 
 
 
 
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2. Gestão da Mudança Organizacional
O edital fala também em gestão da mudança organizacional. Neste sentido,
esta é uma perspectiva diferente da Mudança, enquanto inovação, mas em
como as transformações podem ser geridas. Esta é a perspectiva conceitual
queabordaremos abaixo. 
Mudança é a alteração de um estado de coisas para outro. Segundo
Chiavenato é “a transição de uma situação para outra situação diferente..
Representa transformação, perturbação, interrupção, fratura.” Todos nós
passamos por situações de mudança. Algumas pequenas e com pouco
impacto e outras grandes, com impactos significativos. Podemos sofrer com
o fechamento de uma rua para trânsito de veículos e pedestres ou sermos
impactados pelas transformações advindas de crises financeiras. Também
podemos ser impactados com mudanças felizes, como o casamento e o
nascimento de filhos. O que importa é que toda mudança traz conseqüências
e desestrutura o status quo. Ela rompe um estado de equilíbrio e provoca
um estado de tensão, de desconforto, de incômodo. 
Em especial as organizações de trabalho são impactadas cotidianamente
pelas mudanças. Do lado de fora ou externo à organização ela é impactada
pelas mudanças de hábitos e preferências dos consumidores, pela alteração
de características dos produtos e matérias-primas dos fornecedores,
concorrentes mudam suas estratégias, etc. Do lado de entro ou interno,
para fazer face às necessidades de adaptação externa e às suas próprias
estratégias de desenvolvimento as empresas precisam reconfigurar
processos de trabalho, adquirir e modificar equipamentos, as pessoas
precisam aprender novos conhecimentos, etc. 
Vejam que não só a tecnologia causa impactos internos e externos, mas
também outros fatores dissociados da tecnologia, como a evolução do
sistema social, muitas vezes exigindo formas de produção ecologicamente
aceitáveis ou aderentes à outros princípios. O quadro abaixo demonstra o
repertório de mudanças que podem estar envolvidos em uma organização.
Podemos considerá-las como fontes de mudanças organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Chiavenato (2005) 
Mudança não é um fenômeno novo. Ela sempre ocorreu. O que diferencia os
tempos atuais de outras épocas é a velocidade da mudança. Antes, o
passado representava uma fonte aceitável para se prever o futuro. Uma
série histórica de dados era suficiente para planejar o futuro na Era
Industrial. Na Era da Informação isto não é mais possível. As constantes
crises econômicas e financeiras mundiais, associadas à maior dependência
global tornaram impossível prever o futuro com segurança. Este cenário se
configurou assim a partir dos anos 70. Veja no quadro abaixo, elaborado por
Chiavenato, as forças de mudança que agem sobre as organizações na
atualidade. 
FORÇAS PARA A MUDANÇA EXEMPLOS
TECNOLOGIA • Computadores mais rápidos e mais baratos
• Redes abrangentes de informação
• Softwares de relacionamento com clientes
e fornecedores
FORÇA DE TRABALHO • Maior diversidade
• Necessidade de mais competências
pessoais
• Mais exigências sobre as pessoas
 
 
 
 
 
 
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COMPETIÇÃO • Concorrência Globalizada
• Crescimento do comércio eletrônico
• Fusões e consolidação de empresas
CHOQUES ECONÔMICOS • Desvalorização da moeda
• Mudanças nos preços do petróleo
• Recessão nos Estados Unidos, Europa e
Japão
POLÍTICA INTERNACIONAL • Colapso da União Soviética
• Abertura dos mercados na China
• Fim do Apartheid na África do Sul
Fonte: Chiavenato (2005) 
Uma característica essencial às organizações nos tempos modernos é sua
agilidade e flexibilidade para agir frente às mudanças que se apresentam e
desafiam as organizações. 
Vejam esta questão da CESPE: 
ITEM 5. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudança organizacional. 
A afirmativa está CERTA! Perfeita a afirmação! Quando são desenvolvidas novas
tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudança da organização. A
tecnologia (incluindo tecnologias duras – equipamentos – e tecnologias leves - novos
processos de trabalho) estão incluídos entre as fontes de mudanças citadas na aula. 
Vejam esta outra questão: 
ITEM 6. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
As turbulências do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o
principal gatilho para a mudança organizacional, na medida em que as organizações são
altamente dependentes do seu ambiente externo. 
A afirmativa está ERRADA! Não é correto dizer que as turbulências no ambiente externo
são o principal motivo para a mudança. Podemos ter causas internas que descompassam a
organização em relação ao ambiente. Existem diversas forças que atuam sobre a
organização e podem causar mudanças, conforme vimos em aula. Algumas são internas e
outras são externas. 
2.1 Crescimento e Declínio Organizacional
Larry Greiner construiu um modelo para caracterizar as mudanças ns
organizações durante o seu crescimento, desde sua criação. São cinco as
etapas do modelo, conforme veremos abaixo: meio 
Crescimento por meio da criatividade: refere-se ao momento da criação da
organização. A ênfase está na criação de seus produtos ou saídas para a
sociedade. Prevalece a informalidade e o controle é feito pessoalmente pelos 
 
 
 
 
 
 
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fundadores ou donos. Os processos de gerenciamento são deixados de lado
e em dado momento, quando a organização começa a cresce e o número de
funcionários aumenta, isto gera uma crise de liderança, solucionada por se
atrair gerentes profissionais para a organização. 
Crescimento por meio de direção: o estágio seguinte, após a crise de
liderança. Prevalece a formalidade, introduzida pelos gerentes profissionais,
e ocorre maior burocratização, com mais departamentos e conseqüente
especialização de funções. A maior especialização pode provocar desejo de
autonomização e de autodireção. Ocorre uma crise com os gerentes
graduados (maior nível hierárquico) ao não delegarem poder de decisão
para baixo. Esta crise é solucionada com a delegação de poder de tomada de
decisões para os níveis hierarquicamente inferiores. 
Crescimento por meio de delegação: é o estágio que vem logo após a crise
de autonomia. Neste momento o alto escalão concentra-se no planejamento
de longo prazo. Verificam, no entanto, que a delegação dada aos níveis
inferiores ocasiona que os gerentes dos departamentos agem em direções
diferentes. Ocorre a crise de controle, que é contornada pela implantação de
um sistema de coordenação. 
Crescimento por meio de coordenação: resolvida a crise de controle segue-
se o estágio onde impera a coordenação. Para isto são criados grupos de
projetos para criar vínculos entre membros de diferentes equipes e melhorar
a comunicação. Também podem ser contratados consultores para ajudar na
tarefa de consolidar a coordenação. Isto pode provocar uma crise
burocrática, com emprego de mais tempo e esforço no controle do que na
produção. Esta pode ser contornada com a simplificação de programas e
sistemas. 
Crescimento por meio de colaboração: Para superar a crise burocrática
incentiva-se a simpificação,e adoção de sistemas sócias colaborativos e
autocontroláveis. Os gerentes passam a incentivar a colaboração e o
trabalho em equipe. Neste momento as organizações passam por períodos
de declínio temporários, quando é necessário revitalizá-las. 
Chiavenato, apresenta o modelo de Greiner em quatro estágios conforme o
quadro abaixo. 
 
 
 
 
 
 
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 Ainda outro modelo de desenvolvimento das organizações é o de Adizes,
que apresenta três estágios: 
1. Crescimento: envolve todas as fase de uma organização, meninice,
infância, adolescência e plenitude. 
2. Maturidade:é a fase que se alcança a estabilidade 
3. Envelhecimento:é o momento que a organização se torna
burocrática (disfunção da burocracia) e tende à morte. 
2.2 Processo de Mudança
Kurt Lewin desenvolveu um modelo em que define o processo de mudança
em três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento. 
: As velhas idéias e práticas são derretidas e 1. Descongelamento 
desaprendidas para serem substituídas por outras que serão
aprendidas. Os grupos e as pessoas entendem a necessidade de
mudança e a aceitam. 
 
 
 
 
 
 
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: Ocorre com a adoção de novas atitudes, valores e 2. Mudança 
comportamentos. As novas idéias e práticas são aprendidas e
executadas pelas pessoas. 
3. Recongelamento: Um novo padrão é incorporado e se torna a
nova norma. Significa que o que foi aprendido foi integrado à prática
atual. 
Este é um ciclo contínuo que se desenvolve no embate entre forças
individuais que atuam pró ou contra a mudança. A mudança é o resultado da
competição entre estas forças. Quando o equilíbrio do sistema é rompido
pela tentativa de introduzir uma mudança estas forças começam a agir ou
positivamente (apoio e suporte) ou negativamente (oposição e resistência).
Veja no quadro de Chiavenato o esquema do campo de forças de Kurt Lewin. 
 
 
 
 
 
 
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Olhem como a CESPE cobrou este assunto 
ITEM 7. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
O modelo clássico de mudança organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudança da
estrutura organizacional como forma de produção da mudança. 
A afirmativa está CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a alteração das
práticas da organização, incluída a alteração de estruturas organizacionais e processos. 
2.3 Papel dos Agentes de Mudanças
Os responsáveis pelas atividades de mudanças dentro da organização são
chamados agentes de mudanças. São pessoas que atuam como
catalisadores neste processo. Podem ser gerentes, funcionários, consultores
internos ou externos. 
Um agente de mudança é a pessoa que conduz este processo. Em geral, os
altos executivos são vistos como agentes de mudanças. Às vezes estes
executivos recorrem à consultores externos. Uma vantagem da utilização de
consultores externos é que oferecem habilidades especializadas e não ficam
absorvidos com atividades cotidianas. Podem ter mais influência e prestígio
do que um elemento interno. Por outro lado, não conhecem os
procedimentos operacionais, compreendem pouco a história, a cultura e as
pessoas da organização. Embora os agentes tenham papel importante como
instrumento da mudança, são aqueles que realizam as tarefas diárias, do
cotidiano os grandes responsáveis pela mudança. Convencê-los da 
 
 
 
 
 
 
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necessidade da mudança e ganhar o apoio para as ações traçadas é fator de
sucesso para mudança. 
Vamos dar uma olhada em uma questão da Esaf 
ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você
saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual: 
a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em um forte
limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração privada,
dependeriam apenas da visão do agente de mudanças. 
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a
adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de
mudança, sendo esta a mais frequente. 
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional. 
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser
considerado como fator determinante de sucesso. 
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos
níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas
tecnologias. 
A questão pede a afirmativa incorreta.Muita atenção com os enunciados das questões. Muita
gente boa erra questões facílimas em virtude de desatenção ao enunciado.Vamos às
alternativas: 
Alternativa A está CERTA. No âmbito público a lei é um fator restritivo à mudança.
Qualquer ação só pode ser tomada se estiver de acordo com a legislação. Em outras
palavras na administração pública só podemos fazer aquilo que a lei autoriza.
Alternativa B está CERTA. Conforme vimos em aula as reações dos atores à mudança
podem ser as mais diversas. Gerenciar a reação à mudança exige inclusive que o
patrocinador da mudança tenha a sutileza de diagnosticar a reação e seu grau, para adaptar
suas ações. 
Alternativa C está CERTA. Podemos ter reações de indivíduos e reação da
organização,localizadas na cultura daquela organização. 
Alternativa D está CERTA. A alta gerência exerce papel fundamental como agente de
mudança, mas são os que realizam as ações cotidianas que garantirão a mudança
plenamente. 
Alternativa E está ERRADA. É o gabarito da questão! As mudanças em estruturas
organizacionais não ocorrem apenas em função da introdução de novas tecnologias.
Existem outras variáveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudança de
estrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo de tomada de decisão
(agilizá-lo) em função de novos produtos e/ou concorrentes, ou também em função de uma
revisão da estratégia da empresa, etc. 
2.4 Resistência à Mudança
Mudar uma realidade organizacional não é uma tarefa simples. Crenças
arraigadas podem provocar resistência e impedir a transformação desejada.
Lembram do campo de forças de Kurt Lewin? Pois é, mudanças, em alguns
casos, provocam sentimentos de insegurança. A resistência à mudança pode
ser conseqüência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos, conforme
o quadro abaixo. 
 
 
 
 
 
 
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TIPOS DE RESISTÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
ASPECTOS LÓGICOS
(Objeções racionais e lógicas)
• Interesses pessoais: desejo de não perder posições
conquistadas
• Tempo requerido para ajustar‐se às mudanças
• Esforço extra requerido para reaprender as coisas
• Custos econômicos da mudança
• Questionamento da viabilidade técnica da mudança
ASPECTOS PSICOLÓGICOS
(Atitudes emocionais e psicológicas)
• Medo do desconhecido
• Dificuldade em compreender a mudança
• Baixa tolerância pessoal à mudança
• Antipatia quanto ao agente de mudança
• Falta de confiança nas outras pessoas
• Necessidade de segurança íntima
• Desejo de manter o status quo
ASPECTOS SOCIOLÓGICOS • Coalisões políticas
• Valores sociais opostos
• Visão estreita e paroquial
• Interesses afetados
• Desejo de reter os colegas atuais
Vamos a outra questão da CESPE 
ITEM 9. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança organizacional, pois
a estrutura de uma organização produz estabilidade organizacional. 
A afirmativa está CERTA! As organizações podem resistir à mudança em função de suas
culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas há muito tempo
oferecem resistência à sua transformação. O sentimento de estabilidade está na
manutenção da estrutura. 
2.5 Estratégias para superar a resistência
No processo de realização de mudança a resistência não deve ser
menosprezada. Kotter e Schlensiger aconselham seis estratégias para
vencer a resistência à mudança. Estas estratégias estão sintetizadas no
quadro abaixo: 
 
 
 
 
 
 
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ABORDAGEM CONTEÚDO QUANDO UTILIZARComunicação e Educação Explicação da necessidade e
da lógica da mudança às
pessoas, aos grupos e à
organização
• A mudança é eminentemente técnica
• As pessoas precisam de informação para
compreender a mudança
• As informações sobre a mudança são
ambíguas e inexatas
Participação e
Envolvimento 
Solicitação às pessoas que
ajudem a desenhar e
implementar a mudança
• As pessoas precisam sentir‐se envolvidas na
mudança
• A mudança requer informação a partir das
pessoas
Facilitação e Apoio Oferta de treinamento, apoio
emocional e de compreensão
às pessoas afetadas pela
mudança
• A mudança envolve vários departamentos
• A mudança requer realocação de recursos
• As pessoas resistem devido a problemas
psicológicos, emocionais e de ajustamento
pessoal
Negociação e Acordo Negociação e barganha com
os resistentes e aceitando
sugestões
• O grupo tem poder e força sobre a
implementação
• O grupo pode perder algo com a mudança
Manipulação e Cooptação Dando às pessoas‐chave um
papel importante no desenho
e na implementação da
mudança
• As pessoas tem poder e força para resistir à
mudança
• As outras estratégias de mudança não
funcionam bem
• A s outras estratégias de mudança tem um
custo elevado
Coerção Ameaça com perda do cargo
ou do emprego, ou
transferência ou ainda, perda
de promoções
• Quando a rapidez é essencial para enfrentar a
crise
• Os iniciadores da mudança têm poder sobre a
pessoas
• Outras táticas de mudança não deram
resultado
Fonte: Chiavenato (2005) 
Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso: 
ITEM 10. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta a
efetividade da mudança, ocasionando maior resistência. 
A afirmativa está ERRADA! Participação e Envolvimento são estratégias para superar a
resistência à mudança, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a resistência e não
aumentá-la. 
 
 
 
 
 
 
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Vejam esta outra questão da CESPE: 
ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
A persuasão é a ferramenta suprema para a criação de um ambiente receptivo,
principalmente no que se refere à atuação da liderança de topo. 
A afirmativa está ERRADA! A persuasão é uma ferramenta de manipulação. Como vimos
em aula esta é uma estratégia que é usada quando o patrocinador da mudança tem muito
poder e se tem urgência. Esta estratégia não resulta em ambiente receptivo, por sua
própria natureza autoritária. 
As estratégias listadas podem ser usadas em conjunto. Aplicá-las exige
sensibilidade para avaliar a situação e os resultados esperados. 
A utilização destas estratégias deve ser consideradas em função do tipo e da
velocidade da mudanças. Abaixo reproduzo um quadro do professor
Chiavenato que apresenta o continuum da mudança. No lado direito está as
estratégias que forçam as pessoas a mudarem rapidamente, e isso provoca
efeitos colaterais para a organização. A s estratégias do lado esquerdo
ajudam a desenvolver a organização. Abaixo estão quatro variáveis
situacionais que precisam ser consideradas na escolha das estratégias: 
1. Volume e tipo de resistência previsto . Quanto maior a resistência,
maior será a dificuldade para superá-la e tanto mais lenta será a
mudança. Em relação ao quadro seguinte (continuum da mudança),
nesta situação os patrocinadores da mudança precisam se deslocar
para o lado esquerdo do continuum para buscar a maneira mais
adequada de reduzir a resistência. 
2. Posição do iniciador diante dos resistentes . Quanto menor o poder do
iniciador ou patrocinador da mudança em relação à outras pessoas,
mais ele deverá se deslocar para a direita do continuum. Se for
mais forte deverá se deslocar para a esquerda. 
3. Posse dos dados para projetar a mudança e da energia para
implementá-la. Quanto mais precisar de informações de outras
pessoas, tanto mais deverá se deslocar para a esquerda. Do
contrário deverá se deslocar para a esquerda. 
. Quanto maior for o risco de sobrevivência da 4. Riscos envolvidos 
organização caso a situação não seja mudada, tanto mais o 
 
 
 
 
 
 
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patrocinador deverá se deslocar para a direita. Se os riscos forem
pequenos e pressionarem pouco deverá se deslocar para a
esquerda. 
 Continuum da Mudança 
Vamos olhar uma questão da CESPE? 
ITEM 12. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Existem mudanças graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionário.
Essa caracterização está profundamente relacionada à visão de organização que prepondera
na investigação dos processos de mudança. 
A afirmativa está CERTA! Algumas mudanças podem ser realizadas de forma gradual
(lenta) e outras de forma mais imediata (rápidas). Lembram do continuum da mudança
visto em aula e das estratégias de superação da resistência? Pois é, dependendo do que a
situação requer escolhe-se a estratégia de superação de resistência. 
2.6 Tipologia de Mudanças
Existem algumas tipologias de mudanças feitas por diversos autores. Lima e
Bressan (2003) apresentam uma síntese destas tipologias, que reproduzo
abaixo. 
• Mudança Lenta
• As pessoas têm tempo suficiente para mudar
• Muito envolvimento das pessoas
• Tentativa de reduzir qualquer resistência
• Mudança Rápida
• As pessoas têm pouco tempo para mudar
• Mudança claramente planejada
• Pequeno envolvimento das pessoas
• Tentativa de superar qualquer resistência
Fonte: Chiavenato (2005)
 
 
 
 
 
 
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Veremos que é importante enfatizarmos as tipologias que dividem as
mudanças em primeira ordem e segunda ordem. Vamos enfatizar, neste
sentido, a definição de Robbins, que é um autor muito cobrado. 
Mudança de primeira ordem é uma mudança linear e contínua. Não
implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o
ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas.
Ocorre sem causar quebras nos aspectos-chave da organização. 
Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional,
multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de
pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a
quebra de paradigmas organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
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Vejam como a CESPE cobrou este assunto: 
ITEM 13. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
A mudança transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de
pressupostos de uma organização, com alteração de sua missão e objetivo. 
A afirmativa está CERTA! É a perspectiva teórica de Robbins vista em aula: “Mudança de
segunda ordem é uma mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve
reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a
quebra de paradigmas organizacionais”. Alteração da missão e objetivo são alterações de paradigmas
organizacionais. 
2.7 Pesquisa­ação comomodelo de processo de mudança
Constitui-se como uma coleta sistemática de dados, seguida da seleção de
uma ação de mudança com base no que indicam as análises. São cinco
etapas: diagnóstico, análise, retroação, ação e avaliação. 
1. Diagnóstico. É a etapa de levantamento de dados, através de
entrevistas, exame de documentos e das preocupações de todos na
organização, para descobrir o que aflige a organização. 
2. Análise. É a fase de síntese e análise das informações para listar
problemas e possíveis ações. 
É a fase de compartilhamentodas descobertas com as 3. Retroação. 
pessoas na organização e de envolvê-las no processo de mudança. 
4. Ação. É o momento de colocar em prática as ações planejadas
para provocar a mudança e/ou corrigir os problemas identificados. 
5. Avaliação. É a fase em que se comparam os dados coletados no
diagnóstico com as mudanças realizadas. 
A principal vantagem deste modelo é o foco no problema e não na solução.
Os problemas é que vão determinar o curso de ação da mudança. 
Para encerrar este tópico, vejamos uma questão da CESPE: 
ITEM 14. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Uma das etapas do processo de mudança está associada à criação de um senso de
urgência, uma necessidade que justifique a realização do processo. 
A afirmativa está CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudança é realizada quando se
conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a organização está
estruturada não responde aos atuais requisitos do mercado que atende (seja público ou
privado) ou quando se conclui que não responderá aos cenários vindouros. 
 
 
 
 
 
 
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2.8 As novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional
O mundo desde a década de 1970 sofre de forma acelerada transformações
advindas das novas tecnologias, principalmente da tecnologia da informação,
isto é, convergência entre computador, televisão e telecomunicações. A
internet mudou a forma como as organizações se estruturam para funcionar.
Três inovações tecnológicas aprofundaram o fenômeno da globalização: A
digitalização do som e da imagem, o desenvolvimento da microeletrônica e
as tecnologias de transmissão pelas ondas de rádios de alta freqüência e
pelas modernas redes de informação. Com estas inovações a velocidade de
circulação da informação aumentou exponencialmente. 
A internet tem se consolidado como um símbolo destas transformações.
Algumas das tendências da Internet são: 
1. As organizações se vêem obrigadas pela Internet a se
transformarem. Cada dia se fortalece o comércio eletrônico dando
maior importância às redes eletrônicas de clientes, fornecedores e
parceiros. 
2. A rede de intermediação dos canais de distribuição de produtos
está sendo desbaratado pela internet que aproxima produtores de
consumidores. À medida que as organizações se aproximam dos
clientes, evitando os usuais distribuidores, melhora-se a relação
com os usuários finais, os serviços e reduz-se os custos. 
3. O cliente está se tornando cada vez mais poderoso, em
conseqüência da disponibilidade de informações na Internet. A
exigência crescente dos consumidores por melhores produtos
pressiona as organizações. 
4. As organizações utilizam a Internet para se tornarem mais
inovadoras e eficientes e isto muda o cenário de competição. 
5. A velocidade dos negócios muda drasticamente com a Internet.
Os horizontes de planejamento ficam cada vez menores, em função
do imediatismo da Internet e das expectativas de clientes e
fornecedores. 
6. A fronteira das organizações se amplia através da Internet. As
extranets estão possibilitando a cooperação com fornecedores para
ter acesso aos planos e processos operacionais. 
7. A aceleração tecnológica provocou a valorização do
conhecimento como ativo das empresas e como vantagem
competitiva. O maior valor das empresa são seus ativos intangíveis. 
Vamos à uma questão da ESAF 
 
 
 
 
 
 
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ITEM 15. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológico a
todos impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que: 
a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações industriais e menos às
agropecuárias ou de serviços. 
b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as relações de trabalho são
pouco afetadas pela incorporação de novas tecnologias. 
c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente para garantir a
empregabilidade de um indivíduo. 
d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem,
todavia, ser necessário reuní-los em um mesmo espaço físico simultaneamente. 
e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em
comparação aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse 
mantida. 
Vamos examinar as afirmativas para encontrar a correta. 
Alternativa A está ERRADA. Todos os tipos de organizações precisam se adequar aos
novos tempos e utilizar maciçamente as novas tecnologias. O agronegócio brasileiro está
repleto de exemplos de organizações que utilizam intensamente as tecnologias modernas,
inclusive robótica. 
Alternativa B está ERRADA. Pelo contrário, as relações de trabalho tem sido fortemente
afetadas pelas tecnologias. A implantação de novos processos baseados em utilização
intensiva de tecnologia, impacta a forma em que os sindicatos atuam na defesa de suas
categorias. Temos como exemplos o setor bancário: a notória eficiência do auto-
atendimento em equipamentos bancários e pela internet, enfraqueceu os argumentos de
dispensa em massa. Os bancários precisaram se reorganizar e pautar suas lutas com outros
argumentos. 
Alternativa C está ERRADA. Empregabilidade é um conceito que abrange o domínio de
competências amplas para o novo mundo de trabalho, o que garantia a possibilidade de se
estar empregado em qualquer circunstância e a qualquer momento. Domínio tecnológico é
apenas uma destas competências. Sozinha não garante a empregabilidade. 
Alternativa D está CERTA. Fácil, Fácil! Ora organizações virtuais são aquelas que utilizam
a tecnologia para reunir pessoas, de diferentes lugares, sem necessidade de deslocamento,
de forma assíncrona, ou seja, em momentos distintos. Eventualmente estes encontros
podem ser feitos de forma síncrona, todos conectados ao mesmo tempo por computadores
para uma conferência. 
Alternativa E está ERRADA. Nem sempre a incorporação de uma nova tecnologia é
garantia de sucesso. Existem outras variáveis envolvidas, como o custo da nova tecnologia
versus o benefício para a produção, muitas vezes a escala em que se produz não justifica
uma ova tecnologia. Outro exemplo: um processo realizado de forma equivocada, que
continua a ser executada de forma errônea com a implantação da nova tecnologia. O
rearranjo do processo talvez desse mais resultado. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.
E para finalizar este tópico, vamos ver uma questão da CESPE. 
ITEM 16. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTÃO DE PESSOAS) 
A rápida evolução das novas tecnologias da informação e comunicação aumentou a rapidez
da comunicação entre pessoas, rompeu barreiras físicas e temporais entre pessoas, bem
como redefiniu os contornos das estruturas hierárquicas nas organizações. Esse cenário
marcado por mudanças tecnológicas, estruturais e políticas afetou as atividades tradicionais
de gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
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A afirmativa está CERTA! Exato! As novas tecnologias da informação alteraram a
forma de relacionamento, aproximou as pessoas, mesmo que distantes fisicamente, forçou
a horizontalização das organizações, enfim provocou transformações 
3. Comunicação
Uma organização funciona a partir dos processos de comunicação. Esta é
fundamental para assegurar a coesão e a interligação entre todos os
membros da organização. Sem comunicação as pessoas ficam isoladas e
sem contato entre si. Quando falamos de comportamento humano e cultura
organizacional a comunicação deve ser a primeira área a ser enfocada, em
face de sua importância para o trabalho nestas outras áreas.
Comunicação pode ser conceituada como a transferência e compreensão de
mensagens. Um conceito mais amplo:fluxo de mensagens entre um emissor
para um destinatário utilizando um canal. Neste processo o receptor pode
responder com uma outra mensagem, que podemos de chamar de feedbakc
ou retroação. A comunicação pode ter sua eficácia afetada durante o
processo por ruídos, ou elementos/fenômenos que interfiram no correto
entendimento da mensagem enviada. 
Vejam esta questão da CESPE 
ITEM 17. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008) 
A comunicação organizacional é o conjunto de subáreas da comunicação que atuam
separadamente e com objetivos distintos. 
A afirmativa está ERRADA! Definição esdrúxula e sem sentido. Questões como esta não
podemos bobear! Relembrem a definição de comunicação organizacional: ”é o processo por
meio do qual a informação é intercambiada pelas pessoas dentro de uma organização”.
Portanto, não faz sentido ser uma subárea que atua separadamente e com objetivos
distintos. 
3.1 Funções da Comunicação
A comunicação apresenta quatro funções básicas: controle, motivação,
expressão emocional e informação. 
. A comunicação apresenta a função de controle quando é 1. Controle 
utilizada para divulgar normas e procedimentos de trabalho. É um
instrumento hierárquico neste sentido. No plano informal um grupo
controla outro quando o hostiliza. 
 
 
 
 
 
 
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2. Motivação. Quando a comunicação é utilizada na organização para
comunicar metas e definir objetivos ela serve como instrumento para
promover a motivação. 
3. Expressão emocional. É a forma pela qual um grupo pode exprimir
seus sentimentos de satisfação ou insatisfação. 
. Proporciona as informações necessárias ao processo de 4. Informação
tomada de decisão. 
3.2 Processo de Comunicação
O modelo de comunicação mais utilizado é o de Shannon, Weaver e
Schramm. A comunicação neste modelo é fluxo bem definido. A interrupção
do fluxo é geradora de problemas na comunicação. Neste modelo a
comunicação é composta de sete partes: 
1. Fonte. É o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a
comunicação através da codificação de uma mensagem. A mensagem
é um produto físico: pode ser a fala, a escrita, um quadro, uma
música, um gesto. A mensagem é afetada pelo código ou símbolos
que utilizamos. 
2. Codificação. Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada
adequadamente, isto é, seus símbolos precisam ser traduzidos de
forma que se tronem inteligíveis atreves do canal que escolhemos. 
3. Canal. É o veículo ou mídia através do qual a mensagem é
encaminhada. É um meio existente fora do comunicador e é escolhido
por ele. Pode ser percebido por todos. Pode ser um discurso oral,
documentação escrita, comunicação não-verbal. Também pode-se
utilizar as modernas tecnologias como veículos: e-mail, telefone,
internet. O canal pode ser formal quando é determinado pela
organização para transmitir informações relativas ao trabalho ou
informal como as redes sociais e pessoais que transmitem
informações de forma espontânea. 
4. Decodificação. É o processo de tradução dos símbolos utilizados na
mensagem na mente do receptor. Quando a imagem decodificada 
 
 
 
 
 
 
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corresponde à imagem transmitida houve sucesso na comunicação. O
receptor deve ser capaz de poder traduzir a mensagem enviada, ou
seja, ele precisa ter capacidade para decodificar os símbolos
transmitidos, do contrário não haverá comunicação eficaz. Quando se
transmite uma mensagem deve se levar em conta as capacidades do
receptor neste sentido. 
5. Receptor. É o sujeito final da mensagem. É o destinatário da
comunicação. 
6. Retroação. É a verificação do sucesso da comunicação. É o feedback
enviado pelo receptor ao emissor sobre a compreensão da mensagem
( ou não). A comunicação eficaz é aquela que vai do emissor ao
receptor e de retorna ao emissor com retroação positiva, ou seja, com
perfeito entendimento da mensagem. A retroação pode ser verbal ou
não-verbal. Se houver uma reação inapropriada significa que a
comunicação não foi bem sucedida. 
7. Ruído. São os fatores que podem distorcer uma mensagem. São
perturbações indesejáveis que tendem a alterar, distorcer ou alterar,
de maneira imprevisível, a mensagem transmitida. Pode ocorrer em
qualquer etapa do processo de comunicação. Estão incluídos entre os
ruídos a geração de boatos, as informações ambíguas, as
interferências em comunicações telefônicas ( como barulhos,
cruzamento de linhas, etc) que causam falta de compreensão. 
Veja no quadro a seguir alguns exemplos de comunicação. 
Vejamos como a ESAF cobrou as etapas do processo de comunicação. 
ITEM 18. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) 
Identifique a opção que indica, em ordem seqüencial, elementos que constituem o processo
de comunicação entre os membros da organização.
a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta. 
b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback. 
c) Idéia, receptor, transmissão, codificação, recebimento e resposta. 
d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback. 
e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta. 
Esta ficou fácil! O gabarito é alternativa B! É exatamente a seqüência do processo de
comunicação que vimos em aula. 
 
 
 
 
 
 
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As outras alternativas incluem elementos que não fazem parte do processo de comunicação
ou estão fora da seqüência que vimos em aula. 
O processo de comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência se
relaciona com o correto uso dos meios utilizados para a comunicação. A
eficácia está relacionada com o alcance dos objetivos desejados com a
transmissão da mensagem. 
A comunicação humana, a despeito das modernas tecnologias, ainda é
limitada passível aos mesmos fenômenos que perturbavam a comunicação
de nossos antepassados. As diferenças individuais, os traços de
personalidade, percepção e atribuição, motivação e limitações humanas
influenciam a capacidade humana em termos de comunicação. 
Veja o quadro abaixo com a esquematização do processo de comunicação. 
Fonte: Chiavenato (2005) 
Vamos à mais uma questão da ESAF: 
 
 
 
 
 
 
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ITEM 19. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) 
Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos
sistemas quanto para a comunicação interpessoal nas organizações.
a) entropia 
b) feedback 
c) homeostasia 
d) conflito 
e) legitimidade 
O gabarito é a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizações recebem
feedback externo e com isto são influenciadas pelo meio externo. Vimos que na
comunicação um dos elementos é o feedback ou retroação. 
3.3. Barreiras à Comunicação
Vimos acima que nem o processo de comunicação funciona
adequadamente. O correto funcionamento depende dos sete componentes
que o constituem. Nem sempre a mensagem é decodificada pelo receptor da
forma que foi enviada. Isto acontece por que em todo processo de
comunicação existem barreiras que servem obstáculos ao perfeito
entendimento. São três estes tipos de barreiras: 
1. Barreiras pessoais. São interferências que decorrem de limitações,
emoções e valores humanos de cada indivíduo. As barreiras mais
comuns em situações de trabalho são hábitos deficientes de ouvir,
percepções, emoções, motivações, sentimentos pessoais. 
. São interferências que ocorrem no ambiente em que 2. Barreiras físicas 
acontece o processo de comunicação. Um evento que possa distrair,
uma porta que se abre, a distância física entre as pessoas, ruídos ao
telefone, etc. 
. São as limitaçõesou distorções decorrentes do 3. Barreiras semânticas 
símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. As palavras,
gestos, sinais, símbolos, etc., podem ter diferentes significados e
sentidos para diferentes pessoas. As diferenças de idiomas são um
exemplo de barreiras semânticas. 
 
 
 
 
 
 
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Além das barreiras acima o processo de comunicação pode sofrer com
outros fatores organizacionais, interpessoais ou individuais que afetam
sua eficácia. São elas: 
a) Filtragem. É a manipulação da informação pelo emissor, para
que seja vista de maneira mais favorável pelo receptor. 
b) Percepção seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ou ambos
vêem e escutam seletivamente com base em suas próprias
necessidades, motivações, interesses e experiências. 
c) Sobrecarga de informação. Ocorre quando o volume ou
quantidade de informação ultrapassa os limites de
processamento do destinatário, ocasionando perda de
informação ou distorção do conteúdo. 
d) Distorção. Ocorre quando a mensagem sofre alteração,
deturpação ou modificação, alterando seu conteúdo original. 
e) Omissão. Ocorre quando aspectos importantes da comunicação
cortados ou cancelados, seja pela fonte ou pelo destinatário,
ocasionando que o conteúdo da comunicação perca substância. 
As barreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando que a
mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida como ilustrado no
quadro abaixo. 
Fonte: Chiavenato (2005) 
 
 
 
 
 
 
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Vejam esta questão da ESAF: 
ITEM 20. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) 
Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à comunicação interpessoal nas
organizações. 
a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem 
b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais 
c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes 
d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem 
e) reações emocionais - codificação - ruído 
O gabarito é a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais à comunicação:
percepções, diferenças de linguagem e ruídos. 
Todas as outras alternativas estão erradas. Notem que decodificação e codificação são
etapas do processo de comunicação e não barreiras à comunicação. 
3.4 Estilos de Conversação
Para que a comunicação seja eficaz é necessário que as pessoas
entendam como é seu processo conversacional. Alguns autores do Marketing
adaptaram uma abordagem típica daquela disciplina para a comunicação,
com o objetivo de incentivar a compreensão do processo de comunicação
entre as pessoas. Entender como o outro funciona pode trazer benefícios
para as pessoas que trabalham em uma organização. Veja o quadro abaixo
com os estilos de conversação. Não via ainda isto ser cobrado em concurso,
porém estou incluindo no material como precaução. 
Fonte: Chiavenato (2005) 
 
 
 
 
 
 
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3.5 Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional é o processo por meio do qual a
informação é intercambiada pelas pessoas dentro de uma organização. Esta
comunicação pode fluir através de canais formais ou informais, subir e
descer através da hierarquia, ou se movimentar lateral ou horizontalmente. 
Os canais formais de comunicação são aqueles que fluem dentro da
cadeia de comando ou responsabilidade da organização. Existem três tipos
de canais formais: 
: São as mensagens enviadas do topo aos 1. Comunicações descendentes 
subordinados. Pode ser feita através de conversas, reuniões,
mensagens em publicações da organização, correio eletrônico,
memorando, vídeos, seminários, manuais de políticas, etc. 
2. Comunicações ascendentes: São as que fluem dos níveis mais baixos
para cima. Encaminham problemas e soluções, sugestões de
melhorias, etc. 
3. Comunicações horizontais: é o intercâmbio lateral ou diagonal de
mensagens entre pares ou colegas. Serve aos propósitos de
coordenação das atividades na organização. Estas não seguem o
organograma tradicional de hierarquia como o fazem as comunicações
para cima e para baixo. As formas lateral e diagonal de comunicação,
diferenciam-se entre si em termos dos níveis organizacionais
envolvidos. A comunicação lateral é entre indivíduos ou departamentos
diferentes que estão no mesmo nível hierárquico. A comunicação
diagonal envolve a comunicação entre dois níveis hierárquicos
diferentes. 
Veja no quadro abaixo os três tipos, o propósito a que servem e as principais
configurações de cada tipo. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Chiavenato (2005) 
É importante ressaltar que as organizações são sistemas abertos e, como
tal, intercambiam com o ambiente externo e recebem feedback. Portanto a
comunicação organizacional também afeta o ambiente externo à
organização, no qual ela está inserida. 
Sobre isto vejamos uma questão da CESPE 
ITEM 21. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008) 
A comunicação organizacional envolve instituição, mercado e público
interno. 
A afirmativa está CERTA! Como vimos em aula, as organizações são sistemas abertos,
portanto a comunicação afeta o ambiente interno e externo 
Vejamos uma questão da FCC 
ITEM 22. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS) 
Em relação às barreiras à comunicação em uma organização. 
(A) (B) (C) (D) (E) 
I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais as comunicações
devem passar, tanto menor será a perda ou a distorção da informação. 
II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são partilhadas entre as pessoas
do mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de
trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. 
III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de liberdade na
relação entre os níveis gerenciais e operacionais da organização. 
IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela
direção; os funcionários devem ser motivados a fornecer apenas as informações
previamente solicitadas. 
 
 
 
 
 
 
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V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção procure reduzir o fluxo
de informações informais, especialmente as de tipo horizontal. 
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
A afirmativa I está CERTA! Bastava a intuição para “matar” esta afirmação. Se o número
de interlocutores é menor a possibilidade de ruído na comunicação também é menor. 
A afirmativa II está CERTA! Vimos no quadro do Chiavenato que a comunicação
horizontal ocorre entre pares e entre departamentos. 
A afirmativa III está ERRADA! Não, sobrecarga de informação não se relaciona com
liberdade na relação. 
A afirmativa IV está ERRADA! Não, esta é uma perspectiva autoritária e deletéria para
qualquer organização. Vimos que devem ser incentivadas a comunicação que ofereça
sugestões de melhoria, por exemplo. 
A afirmativa V está ERRADA! Reduzir a comunicação horizontal é prejudicar a
coordenação das ações dentro da organização. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa A. 
Vamos à outra questão da FCC 
ITEM 23. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS) 
Em relação ao fluxo informal de informações em uma organização é correto afirmar: 
(A) O livre fluxo de informações