Aula 04 Administração para Concurso SEFAZ

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Aula 4 – Administração para SEFAZ-RJ 
Olá, pessoal! 
Chegamos à nossa quarta aula. Como tenho feito com os temas tratados 
até aqui tenho procurado trabalhar com os autores que a FGV usa em seus 
concursos ( em geral pesquisadores da própria FGV). 
Para os assuntos tratados nesta aula, infelizmente não encontrei muitas 
questões da FGV, por isto trabalhei com questões da CESPE e da FCC. 
Os assuntos de hoje são os seguintes: 
Aula 4 - 21/03 
11. Gestão de pessoas. 12. Administração participativa.13. Desenvolvimento de 
equipes. 
Sumário
1. Gestão Estratégica de Pessoas . ......................................................................................... 2
1.1. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos . ........................................................ 4
1.2. Perspectiva da Gestão de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos . ................................ 9
1.2.1 O Modelo Instrumental . ............................................................................................... 9
1.2.2. O Modelo Político de Gestão de Pessoas . ................................................................. 12
2. Administração Participativa. ............................................................................................ 15
3. Desenvolvimento de Equipes . ......................................................................................... 22
3.1 Trabalho em Equipe. ...................................................................................................... 22
3.2 Capacitação, Desenvolvimento e Treinamento. ............................................................ 31
4. Lista de Questões. ............................................................................................................ 45
5. Gabarito . .......................................................................................................................... 50
6. Questões Comentadas. .................................................................................................... 51 
 
 
 
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1. Gestão Estratégica de Pessoas
A moderna gestão de pessoas ganhou importância crescente nas 
últimas décadas em face da complexificação das organizações. São as 
pessoas os motores fundamentais das organizações. Considerava-se 
antigamente que o relacionamento entre pessoas e organizações era 
antagônico e conflitante. De fato esta era a perspectiva das 
organizações mecânicas, prescritivas e voltadas para a tarefa. As 
organizações modernas foram obrigadas a tomar uma outra postura 
diante das pessoas em função do desenvolvimento das modernas 
tecnologias e dos cenários. As organizações dependem das pessoas. 
Por outro lado as pessoas atingem seus objetivos através das 
organizações. Naturalmente a perspectiva do conflito continua 
presente em muitas matrizes teóricas, mas isto não interessa para 
nós, que estamos nos preparando para o concurso da Fiocruz. 
Com relação ao processo de gestão estratégica de pessoas é 
importante analisarmos como o principal autor desta área, o 
Professor Idalberto Chiavenato, descreve a função Gestão de 
Pessoas. 
Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a 
gestão de pessoas são: 
1. As pessoas como seres humanos. As pessoas não são recursos. 
São seres dotados de individualidades, histórias particulares, 
habilidades e conhecimentos diferentes. 
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais. São as pessoas que impulsionam as 
organizações. Não são elementos inertes e passivos. São o 
elemento fundamental para inovação e competitividade. 
3. As pessoas como parceiros da organização. As pessoas são 
parceiros das organizações. São elas que dotam a organização 
de inteligência e a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem 
investimento e esperam um retorno em forma de salário, 
benefícios e reconhecimento. 
A gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias 
para se administrar o trabalho das pessoas. Em geral dizem respeito 
aos seguintes processos: 
1. Análise e descrição de cargos. 
2. Desenho de cargos. 
3. Recrutamento e Seleção de Pessoal. 
4. Admissão de candidatos selecionados. 
5. Orientação e integração de novos funcionários. 
6. Administração de cargos e salários. 
 
 
 
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7. Incentivos salariais e benefícios sociais. 
8. Avaliação de desempenho dos funcionários. 
9. Comunicação aos funcionários. 
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
11. Desenvolvimento Organizacional. 
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 
13. Relações com empregados e relações sindicais. 
Ainda segundo Chiavenato estas práticas e políticas podem ser 
agrupados em seis processos básicos. Importante dar atenção a este 
agrupamento pois eu já vi ser cobrado em concurso uma questão 
referente à composição de um destes processos. Veremos esta 
questão mais adiante. Os seis processos são: 
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados 
para incluir novas pessoas na organização. Inclui os processos 
de recrutamento e seleção de pessoas. 
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos usados para 
desenhar as atividades das pessoas nas organizações, orientar 
e acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de 
desenho organizacional, desenho de cargos, análise e descrição 
de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho. 
3. Processos de Recompensar Pessoas. São usados para 
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. Inclui 
recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais. 
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para 
capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos 
colaboradores. Inclui os processos de treinamento e 
desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento 
de carreiras e programas de comunicação e consonância. 
5. Processos de Manter Pessoas. São usados para criar 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para que as 
pessoas realizem suas atividades. Inclui os processos de 
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de 
vida no trabalho e relações sindicais. 
6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar 
e controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. 
Inclui banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
É preciso muita atenção para não confundir os processos que 
estão incluídos nos seis macro-processos. Pode parecer loucura achar 
que a banca pode vir a cobrar uma perspectiva teórica de um 
 
 
 
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determinado autor, mas lembrem-se que Chiavenato é o principal 
autor deste tema no Brasil. 
1.1. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
O planejamento de estratégico Recursos Humanos é parte integrante 
do planejamento estratégico das organizações. Neste sentido não é 
possível falar em um plano de RH se não há um planejamento da 
organização. O plano da organização é a diretriz fundamental para a 
elaboração do planejamento de RH. Já estudamos em aula anterior o 
processo de planejamento organizacional, no qual o planejamento de 
RH deve se basear. 
Como vimos o planejamento estratégico é parte integrante do 
planejamento estratégico. É o planejamento estratégico da 
organização que irá alimentar o planejamento estratégico de RH. A 
uma determinada estratégia organizacional deve corresponder o 
planejamento estratégico de RH. Este refere-se à maneira como a 
função RH pode contribuir para o alcance dos objetivos 
organizacionais e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos 
objetivos individuaisdos funcionários. 
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto 
aos recursos humanos necessários para atingir os objetivos 
organizacionais. Trata-se de definir com antecedência o total de 
trabalhadores necessários e as competências requeridas para cada 
um deles para a consecução da ação organizacional futura. 
As bases do planejamento de RH são a demanda de trabalho e o 
fornecimento de trabalho. 
A FGV também cobrou este assunto. Vejam: 
ITEM 1. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) 
Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas 
decisões de RH e os atributos dos padrões que são usados para avaliá-las. A esse 
respeito analise as afirmativas abaixo: 
As decisões de recursos humanos são escolhas sobre como gastar recursos em 
atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos. 
PORQUE 
Os objetivos referem-se às escolhas disponíveis, cada qual demandando recursos e 
produzindo determinado conjunto de resultados. 
Assinale a alternativa correta 
. 
(A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. 
 
 
 
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(B) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
(C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
(D) As duas afirmações são falsas. 
(E) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
O gabarito é a letra C. 
A primeira afirmação é verdadeira. Comentamos isto: o planejamento estratégico 
de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos necessários para 
atingir os objetivos organizacionais. 
A segunda afirmação é falsa. Comentamos que: Um objetivo é um resultado que se 
pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Portanto não são 
escolhas disponíveis, antes são resultados a serem perseguidos. 
Vejamos agora alguns modelos de planejamento de RH. 
Modelos de Planejamento de RH 
Antes de falarmos dos modelos é importante citarmos que existem 
três alternativas para a elaboração do Planejamento de RH: 
1. Planejamento Adaptativo. É quando o planejamento 
estratégico de RH é realizado após a elaboração do 
planejamento de RH da empresa e procura adaptar-se a ele e 
contribuir para sua implementação; 
2. Planejamento Autônomo. É quando o planejamento é feito 
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma 
preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da 
organização. 
3. Planejamento Integrado. É quando o planejamento de RH 
é realizado de forma integrada ao planejamento estratégico da 
organização. Esta é a melhor alternativa. 
Vejamos agora os modelos de Planejamento estratégico de RH. 
1. Modelo Baseado na procura estimada 
Este modelo baseia-se na demanda por produtos ou serviços para 
elaborar as necessidades de pessoal. A relação número de 
funcionários/procura de produtos ou serviços é influenciada pela 
tecnologia disponível, disponibilidade interna e externa de recursos 
financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Os 
acréscimos de produtividade podem acarretar redução do número de 
pessoas. Este modelo utiliza dados históricos e extrapolações para 
determinação do quantitativo de pessoal necessário. 
 
 
 
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A desvantagem é que não utiliza fatos imprevistos na quantificação, 
como estratégias dos concorrentes, falta de matéria-prima, situação 
do mercado de clientes, etc. 
2. Modelo Baseado em segmentos de cargos 
É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que 
influenciam a necessidade de pessoal, como por exemplo nível de 
vendas, volume de produção, plano de expansão, etc. Este modelo 
preocupa-se com os níveis operacionais da organização. Consiste em 
escolher segmentos de cargos operacionais que apresentem grandes 
variações no processo produtivo. Escolhe-se um dos fatores 
estratégicos e estabelece-se os níveis históricos passados e futuros 
para cada fator estratégico. Em seguida projeta-se os níveis futuros 
para os segmentos de cargos selecionados. 
3. Modelo de substituição de postos-chave 
É um modelo que planeja o encarreiramento dos funcionários na 
estrutura da organização. Trata-se da representação visual de quem 
substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura na 
organização. Neste modelo o desempenho de cada um dos 
prospectivos ocupantes de vagas é monitorado constantemente. 
Também é atribuído valor a uma outra variável: a promovabilidade, 
que é baseada no desempenho atual e nas estimavas de sucesso no 
novo cargo. 
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal 
Neste modelo o fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências 
de pessoal é mapeado para determinar o quantitativo de pessoal 
necessário a curto prazo. É um modelo vegetativo e conservador, de 
natureza contábil, adequado para organizações estáveis e sem planos 
de expansão. A preocupação é apenas preencher as vagas existentes 
e cuidar da rotina. 
A vantagem é que este modelo pode antecipar as contingências, 
como as promoções, aumento da rotatividade, dificuldades de 
recrutamento. É muito útil se for combinado com o modelo de 
substituição de postos-chave. 
5. Modelo de planejamento integrado 
É um modelo sistêmico e abrangente que permite um diagnóstico 
adequado para a tomada de decisões. Consiste no mapeamento de 
quatro variáveis intervenientes no processo de planejamento de 
pessoal: volume de produção planejado pela organização; mudanças 
tecnológicas da organização que alterem a produtividade de pessoal; 
condições de oferta e procura no mercado de trabalho e 
comportamento da clientela; planejamento de carreiras. 
 
 
 
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Fatores que influenciam no Planejamento de RH 
O dimensionamento de pessoal em organizações deve considerar 
fatores que influenciam na disponibilidade de pessoal total. As 
pessoas se atrasam, adoecem, saem de férias, etc. Por isso o 
planejamento de RH deve incluir em sua análise os seguintes fatores: 
absenteísmo e rotatividade. 
1. Absenteísmo. Diz respeito ao temo de trabalho perdido quando 
so empregados não comparecem. Constitui a soma dos 
períodos em que os empregados não compareceram em virtude 
de falta, atraso ou outros motivos. Usualmente usa-se a 
seguinte fórmula para calcular o absenteísmo em dias: 
 No de pessoas/ dias de 
ausência 
Índice de absenteísmo = 
_____________________________ 
 No médio de empregados x 
 No de dias de trabalho no mês 
A motivação para a assiduidade ao trabalho é afetada pelas práticas 
organizacionais (recompensas à assiduidade e punições ao 
absenteísmo), pela cultura de ausência (quando as faltas são 
consideradas aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e 
objetivos dos funcionários. 
2. Rotatividade. É o resultado da saída de alguns funcionários e a 
entrada de outros para substituí-los. Existem dois tipos de 
desligamento: o desligamento voluntário, por iniciativa do 
empregado e o desligamento por iniciativa do empregador. O 
primeiro tipo deve-se à insatisfação do funcionário com a 
organização ou com o vislumbre de oportunidades melhores no 
mercado de trabalho. O segundo tipo deve-se à necessidade 
das organizações de reduzir pessoal, ou de substituir 
empregados por outros com adequação maior às tarefas. Uma 
prática de RH para avaliar os motivos e percepções dos 
funcionários que saem das organizações são as entrevistas de 
desligamento. As informações coletadas são tratadas 
estatisticamente para se estudar as causas da rotatividade. As 
organizações costumam usar a seguinte fórmula para calcular a 
rotatividade de pessoal: 
 
 
(Admissões + demissões./2 ) 
 
 
 
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Índice de Rotatividade = ____________________________ 
X 100 
 Efetivo médio do período 
Esta fórmula considera as entradas e saídas no cálculo da 
rotatividade. Outra alternativa é considerar apenas as saídas, como a 
fórmula sugerida por Chiavenato. 
No de empregados desligados 
Índice de Rotatividade = ____________________________ 
 Efetivo médio do período 
Vejam como este assunto foi cobrado pela FGV: 
ITEM 2. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) 
Uma empresa está realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que 
consiste em: i) escolher um fator estratégico cujas variações afetam 
proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os níveis históricos e 
futuros para cada fator estratégico; iii) determinar os níveis históricos da mão de 
obra para cada unidade; e iv) projetar os níveis futuros de mão de obra para cada 
unidade por meio da correlação com a projeção dos níveis do fator estratégico 
correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas 
características foram aplicadas pela empresa. 
 (A) modelo de substituição de postos-chave 
(B) modelo baseado no fluxo de pessoal 
(C) modelo baseado em segmentos de cargos 
(D) modelo baseado na procura estimada do produto 
(E) modelo de planejamento integrado 
O gabarito é a letra C. É a descrição do modelo baseado segmentos de cargos. 
É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que influenciam a 
necessidade de pessoal, como por exemplo nível de vendas, volume de produção, 
plano de expansão, etc. Este modelo preocupa-se com os níveis operacionais da 
organização. Consiste em escolher segmentos de cargos operacionais que 
apresentem grandes variações no processo produtivo. Escolhe-se um dos fatores 
estratégicos e estabelece-se os níveis históricos passados e futuros para cada fator 
estratégico. Em seguida projeta-se os níveis futuros para os segmentos de cargos 
selecionados 
O modelo de substituição de postos-chave é basicamente um modelo de 
planejamento de carreiras. 
O modelo de fluxo de pessoal é um modelo contábil que leva em consideração as 
entradas e saídas, transferências e promoções de pessoal. 
O modelo baseado na procura estimada do produto leva em consideração a 
demanda de encomendas de produtos ou serviços. 
 
 
 
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E, por fim, o modelo de planejamento integrado é um modelo que abarca as 
perspectivas de carreiras dos funcionários, o fluxo de entradas e saídas, as 
demandas por produtos e as mudanças tecnológicas. 
1.2. Perspectiva da Gestão de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos
Uma abordagem cobrada na prova de 2009 para Auditor Fiscal do 
ICMS-RJ pela FGV foi a perspectiva da gestão de pessoas de 
Fernando Mota e Isabela Vasconcelos, pesquisadores da FGV. Em 
geral, noto que muitas questões cobradas são de autores ligados à 
FGV. Portanto é absolutamente necessário trazer estes autores à tona 
e comentar as questões retiradas destes conteúdos. 
Segundo os autores citados, a expressão recursos humanos está 
sendo substituída pela expressão gestão de pessoas, pois esta 
última parece mais adequada ao considerar o empregado como uma 
pessoa integral, e não apenas como mero fator produtivo. 
Ainda segundo os autores, dependendo das técnicas de gestão de 
pessoas adotadas, valorizam-se diferentes perfis gerenciais. Os 
mesmos autores demonstram que o modelo instrumental de gestão 
de pessoas, pautado em valores conservadores e burocráticos, está 
sendo gradativamente substituído pelo modelo político, em que o 
papel da gestão é promover a participação e o debate. 
Abaixo eu reproduzo a perspectiva teórica dos autores sobre estes 
dois modelos. Ressalte-se que esta é uma perspectiva teórica advinda 
dos trabalhos do francês Barber. 
1.2.1 O Modelo Instrumental
Segundo os autores, as organizações, os profissionais do setor e 
livros de administração que embasam a sua análise neste modelo 
propõem um corpo teórico composto dos seguintes conceitos: 
• O mercado se impõe à empresa, que é considerada um instrumento 
racional de produção, cuja estratégia é definida por seus diretores em 
função das pressões deste mercado, do setor e dos valores 
organizacionais. 
• A Gestão de Recursos Humanos tem a função de implantar esta 
estratégia buscando a maximização do resultado econômico e uma 
melhor performance dos empregados, uma vez que em tese toda a 
 
 
 
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comunidade organizacional será beneficiada pelo aumento da 
produtividade. 
• O pagamento por produtividade e o valor "igualdade de 
oportunidades" são características importantes deste modelo. Ele é 
baseado no conceito de eficiência econômica e no argumento de que 
a eficiência social gera a eficiência econômica e vice-versa. 
• Os indivíduos devem ter mais autonomia mas somente na medida 
em que este desenvolvimento seja útil à empresa. Desta forma, os 
empregados são considerados como seres utilitaristas e 
condicionáveis através de ações baseadas no conceito de estímulo-
resposta, através de uma interpretação própria e muitas vezes 
simplificada das técnicas behavioristas. Os profissionais de Recursos 
Humanos, dentro deste modelo, consideram que é possível implantar-
se programas baseados nestes conceitos, levando os indivíduos a 
adotar os comportamentos esperados, medindo-se às respostas aos 
estímulos dados, comparando-as aos resultados da produção e aos 
investimentos realizados no programa. Não se fala em atores sociais, 
mas em agentes. 
A Gestão de Pessoas, considerada ainda em seu aspecto tradicional 
de Gestão de Recursos Humanos tem assim o seguinte papel: 
• Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais, 
• Descrever os cargos e os provê-los segundo um recenseamento 
sistemático dos candidatos, através de procedimentos de seleção 
"objetivos"; 
• Avaliar os cargos e as performances dos empregados, 
remunerando-os eqüitativamente a fim de motivá-los; 
• Treinar os indivíduos, melhorar as condições de trabalho, informar, 
comunicar e assegurar relações sociais satisfatórias. 
A participação dos grupos organizacionais é considerada importante a 
fim de obter a sua adesão à estratégia da empresa. 
Existem ainda outras características ainda a serem consideradas: 
• Empresa considerada como um organismo adaptativo; 
• Meio Ambiente "natural" visto como um dado da realidade; 
• Planejamento estratégico, seleção e gestão de recursos humanos 
coordenados pelos profissionais da área; 
 
 
 
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• Atores sociais condicionáveis (“agentes”). Estratégia utilitarista 
determinada em função das pressões do mercado e do setor e pelos 
valores dos dirigentes; 
• Pressuposto de convergência de interesses da comunidade 
organizacional. A organização segue um modelo ideal baseado na 
harmonia social e no desenvolvimento de uma estratégia "ótima" 
para o atingimento de objetivos econômicos contingentes. 
Além destas características, a mudança organizacional é percebida 
como fruto de decisões estruturadas por uma diretoria central, a qual 
possuiria a totalidade das informações necessárias sobre as pressões 
setoriais e a estrutura da concorrência; o poder de definir a política a 
ser seguida e de decidir os melhores meios de ação tendo em vista os 
problemas da organização. A mudança normalmente é imposta “top-
down”. 
Modelo Instrumental 
Empresa como Instrumento racional de Produção
Maximização do resultado econômico
Pagamento por produtividade
Pressuposto de que eficiência social gera eficiência econômica
Autonomia e descentralização controladas pela padronização dos processos
decisóriosna organização
Homogeneidade cultural
Indivíduos considerados agentes condicionáveis e previsíveis
Evita‐se o conflito
Fonte: Mota & Vasconcelos (2006) 
As Funções do Modelo Instrumental 
Avaliação das necessidades da organização e de seus recursos
Descrição e provimento dos cargos pro meio de métodos de avaliação
"objetivos"
Busca de "eficiência" social para atingir maior produtividade
Treinamento e Comunicação
Modelo funcionalista
Adaptação ao meio ambiente de negócios
Fonte: Mota & Vasconcelos (2006) 
 
 
 
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1.2.2. O Modelo Político de Gestão de Pessoas
O modelo Político de Gestão de Recursos Humanos foi criado a partir 
dos estudos sobre motivação de Herzberg e pelos estudos do 
Tavistock Institut de Londres, que embasaram o movimento da 
"Democracia Industrial” surgido nos anos 60 nos países 
escandinavos. 
Programas como o de melhoria das condições de trabalho, a 
humanização do trabalho e a reestruturação das tarefas 
(enriquecimento e ampliação), bem como a criação dos grupos semi-
autônomos de produção são alguns dos movimentos inspirados 
nestas teorias . O debate político e a auto-organização eram valores 
defendidos dentro deste movimento. 
O modelo diferencia-se do modelo Instrumental sobretudo pela 
incorporação da idéia de conflito e divergência tendo em vista os 
diferentes interesses dos atores organizacionais. 
Reconhece-se a existência de várias lógicas de ator e critérios de 
ação válidos, tendo em vista o modelo da racionalidade limitada de 
Simon, segundo o qual toda a racionalidade é relativa ao ator social 
que decide, não existindo uma racionalidade absoluta inquestionável. 
Apesar de reconhecer-se a existência de conflitos na organização, os 
dirigentes buscam superá-los através da negociação, obtendo a 
coesão entre as partes envolvidas no processo de decisão. Um bom 
gerente, segundo este modelo, é um árbitro que tem como objetivo 
obter esta coesão integrando os interesses particulares dos diferentes 
grupos de atores sociais visando a obtenção de uma solução 
negociada junto à direção da empresa, resultando em uma espécie de 
"pacto político". 
As políticas de Recursos Humanos da empresa são vistas como 
mutantes e contingentes, sendo soluções temporárias e 
características de situações específicas à partir de um diagnóstico 
organizacional. Apesar disso, os profissionais da área pretendem 
organizar a GRH a partir de um modelo ideal a ser concretizado ao 
longo prazo, envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mão-de-
obra, a autonomia e a democratização das relações. 
Alguns dos exemplos destas proposições são o manual de Beer, 
Wakon e al., que descreve o curso da Harvard Business School, o 
manual de Weiss, com um capítulo escrito por Morin. (BEER et Ali, 
1985; WEISS, 1988). 
 
 
 
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Principais Características do Modelo Político: 
• Eficiência econômica negociada, não correspondendo 
necessariamente à eficiência social a curto prazo (aceitação de 
conflitos, buscando-se no entanto absorvê-los através da negociação 
política); 
• Meio-ambiente negociado e construído; 
• Avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais 
envolvidos no processo de decisão; 
• Ator-chave de Recursos Humanos é a direção geral da empresa; 
• Empresa construída socialmente através da ação política dos 
diversos grupos organizacionais; 
• Decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à 
obtenção do consenso e às questões de poder. 
• Indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de 
desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus 
próprios interesses ("cidadania nas organizações”); modelo ético 
aplicado à organização. 
A mudança organizacional é percebida neste modelo como uma 
resposta a um meio ambiente negociado e estruturado pelas 
organizações do setor, as quais influenciam ativamente o rumo dos 
acontecimentos e dos atos característicos de sua Indústria. Os 
indivíduos são percebidos como atores participando e influenciando 
nesta mudança, nos seus diversos níveis de atuação. Considera-se 
que eles possuem naturalmente uma margem de manobra em seu 
nível organizacional e por isso a negociação é vista como necessária à 
boa implantação da estratégia. A organização é um espaço de jogo 
estratégico entre os atores sociais, que possuem margens de atuação 
maiores ou menores dentro desta arena política. A mudança, 
implantando soluções sempre contingentes e temporárias, prevê a 
realização de objetivos de longo prazo como os da qualificação 
crescente da mão de obra, do desenvolvimento de habilidades e 
competências e o da democratização das relações no trabalho. O 
desenvolvimento econômico da empresa deve beneficiar, além dos 
acionistas, a sociedade global e os grupos organizacionais. Este 
modelo está ligado ao conceito de progresso e construção de uma 
harmonia social a longo prazo, a despeito dos conflitos e 
divergências. 
 
 
 
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Modelo Político 
Eficiência econômica negociada
Aceitação do Conflito e sua superação via negociação
Avaliação dos resultados feita pelo grupo organizacional
Consideram‐se os indivíduos atores políticos que buscam a concretização de
seus interesses na organização
Mudança Organizacional vista como desejável e necessária
Meio ambiente construído por meio de alianças estratégicas
Organização vista como arena política
Fonte: Mota & Vasconcelos (2006) 
As Funções do Modelo Político 
Diretoria e gerentes envolvidos na gestão de pessoas
A antiga função "recursos humanos" ganha importância estratégica na
organização
Busca do consenso, se possível
Negociação política
Diversidade cultural ‐ diversos padrões de referência e comparação
Autonomia e responsabilização pelos resultados
Fonte: Mota & Vasconcelos (2006) 
É preciso uma explicação adicional sobre os quadros sintéticos com 
os dois modelos. O quadro com os nomes dos dois modelos referem-
se às características dos modelos e o quadro “Funções” referem-se ás 
funções do corpo diretivo dentro de cada modelo. 
Agora, vejamos a questão do ICMS-RJ de 2009 
ITEM 3. (FGV/SEFAZ/2009) 
Com relação às características do modelo político de gestão de pessoas, analise as 
afirmativas a seguir: 
I. Esse modelo vê a mudança organizacional como algo desejável e necessário. 
II. Esse modelo avalia as necessidades das organizações e seus recursos. 
III. Esse modelo busca a eficiência social para atingir maior produtividade. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Vejam que a banca retirou as afirmativas dos quadros elaborados por Mota & 
Vasconcelos. 
 
 
 
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A afirmativa I está correta. É a característica do modelo político descrita pela 
perspectiva da gestão de pessoas de Mota & Vasconcelos. 
As afirmativas II e III estão erradas. Referem-se às funções do corpo diretivo no 
modelo instrumental, conforme os quadros apresentados em aula. 
Desta forma o gabarito é a alternativa A. 
2. Administração Participativa
A Administração Participativa é uma das idéias mais antigas da 
administração. Ela nasceu na Grécia com a invenção da democracia. 
Continua a ser uma idéia moderna, que integra as práticas mais 
avançadas e é considerada um dos novos paradigmas da 
administração. 
Segundo Maximiano: “Administração participativa é uma filosofia ou 
doutrina que valoriza a participaçãodas pessoas no processo de 
tomar decisões sobre a administração das organizações.” 
Essa definição tem diversas implicações: 
• Participar não é natural nos modelos convencionais de 
administração. Muitos paradigmas mantêm a maioria dos 
trabalhadores alienados em relação ao controle de seu próprio 
trabalho e à gestão da organização. 
• A alienação desperdiça o potencial de contribuição das pessoas. 
• A participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de 
decisão contribui para aumentar a qualidade das decisões e da 
administração, em como a satisfação e a motivação das 
pessoas. 
• Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a 
administração participativa contribui para aumentar a 
competitividade das organizações. Administrar 
participativamente consiste em compartilhar as decisões que 
afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também 
com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente 
distribuidores ou concessionários da organização 
 
 
 
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Interfaces da Administração Participativa 
 MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 
„ Modelo diretivo: o gestor designa a participação de cada 
funcionário nas decisões. 
Æ Problemas do modelo diretivo: 
• Ineficiência global do sistema; 
• Fragilidade da empresa; 
• Insatisfação e desmotivação dos trabalhadores; 
• Autoritarismo. 
Obs.: As organizações que utilizam o modelo diretivo são 
denominadas mecanicistas 
„ Modelo participativo: todas as pessoas expressam suas 
opiniões de forma livre, onde cada um é responsável por seu 
desempenho e comportamento. 
Obs.: As organizações que seguem o modelo participativo são 
chamadas de orgânicas. 
 
 
 
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grupo. São tomadas unilateralmente para acelerar o processo de 
resolver as situações de rotina. 
- Decisões colaborativas (ou consultivas) – são tomadas por gerentes 
individuais ou grupos de pessoas, a quem foi dada responsabilidade e 
autoridade para isso. Contudo elas não podem ser impostas e 
precisam de discussão, participação e aconselhamento das pessoas 
que serão afetadas por elas. Entretanto a decisão final cabe ao 
gerente. 
- Decisões tomadas por pessoas e grupos potencializados 
(empowered) – são tomadas pela equipe ou pela pessoa que recebeu 
poderes para tal ação e não precisam ser aprovadas ou revistas pela 
administração. Nesse nível, a pessoa ou grupo assume plena 
responsabilidade, tendo para isso a informação, a maturidade, as 
qualificações e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira 
possível. 
II. Equipes autogerenciadas 
Essa equipe é formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e 
que decidem como fazer para alcançá-lo, trabalhando dentro de uma 
área de autonomia definida de comum acordo com a administração. 
Suas principais características são as seguintes: 
• Objetivos claros; 
• Conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas 
necessárias para realizar os objetivos; 
• Intercâmbio de papéis: grande parte dos integrantes pode 
realizar grande parte das tarefas. Os integrantes são 
multifuncionais e polivalentes; 
• Os papéis de liderança podem ser desempenhados por 
diferentes pessoas e também são intercambiáveis. Quem é líder 
num momento pode ser liderado em outro; 
• As funções de apoio à operação ou objetivo principal estão 
embutidas no próprio grupo: controle de qualidade, 
manutenção, suprimentos. Em alguns casos, o grupo assume 
funções de apoio administrativo, como seleção e treinamento 
de pessoal; 
• A equipe dispõe de todas as informações necessárias para 
lastrear o processo decisório; 
• A equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam 
mais de perto a realização das tarefas, compensação de faltas, 
planejamento de férias, requisição de materiais e serviços, 
seleção, treinamento e transferências de pessoal. 
III. Participação na direção 
 
 
 
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Participar da direção (co-gestão) significa participar 
institucionalmente da estrutura de poder da organização, mais que 
simplesmente do processo de decisões de um dirigente ou de um 
departamento da empresa. A co-gestão compreende a representação 
institucional dos funcionários ou representantes de outras instituições 
na administração da empresa. 
IV. Participação nos resultados 
A participação nos resultados pode ser implantada em qualquer 
estágio da vida da empresa. Existem várias modalidades de 
participação nos resultados. Os empregados podem participar do 
faturamento, dos incrementos nas receitas, das economias ou ganhos 
de produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa. 
Comissões sobre vendas, abonos ou salários adicionais por resultados 
ou atingimento de metas, prêmios por sugestões que resultem em 
economias ou ganhos e distribuição de ações – eis algumas formas 
de propiciar a participação nos resultados. 
A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da 
recompensa: se as pessoas participaram dos problemas e decisões, 
também deve de alguma forma beneficiar-se dos resultados de seu 
esforço. 
A participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa 
está regulamentada pela Lei 10 101/00 de 19/12/00. 
V. Autogestão. 
Autogestão consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou 
grupo, para administrar um empreendimento. Diversas modalidades 
de administração participativa são consideradas formas de 
autogestão, mas nem sempre a denominação é correta. Na realidade, 
autogestão apenas existe quando os participantes de um 
empreendimento são também seus proprietários, como é o caso das 
cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios, associações, 
grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes 
VANTAGENS DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 
• Desenvolvimento expressivo; 
 
 
 
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• Participação eficaz dos trabalhadores; 
• Distribuição eqüitativa de responsabilidade e dos resultados; 
• Satisfação com a essência dos fatos; 
• Elevado grau de integração com a cultura da organização; 
• Sólida base para as decisões; 
• Aceleração das condições da competitividade da empresa; 
• Estímulo das condições da competitividade na organização; 
• Sustentação do diálogo e respeito às diferenças individuais 
O lado comportamentalda participação (dimensão 
comportamental) 
A administração participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos 
estilos tradicionais de administrar pessoas – autoritário, impositivo, 
indiferente, paternalista – por cooperação mútua, liderança, 
autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar 
e perguntar, em vez de mandar, são as palavras-chaves da 
administração participativa no que diz respeito ao comportamento 
dos administradores. 
O lado estrutural da participação (dimensão estrutural) 
Além dos aspectos comportamentais, a administração participativa 
também implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de 
trabalho e a estrutura como um todo são organizados de modo que a 
participação dependa não apenas das atitudes e disposições 
favoráveis das pessoas, mas também e principalmente do sistema de 
normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas à 
participação. Nas organizações tradicionais ou não participativas, 
acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a divisão do 
trabalho e o próprio organograma são estruturados de maneira que o 
poder fique concentrado no topo da pirâmide. 
IMPLANTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 
Ao se implantar a administração participativa em uma 
organização, três de seus aspectos sofrem mudanças. São eles: 
Æ Comportamento; 
Æ Estrutura; 
Æ Visão Sistêmica. 
 
 
 
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Agora vejamos algumas questões: 
ITEM 4. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) 
Autoridade, obediência, liderança, autogestão, disciplina e autonomia são 
ingredientes que se combinam em várias dosagens para influenciar o 
comportamento das pessoas nas organizações. Um maior grau de autogestão, 
disciplina e autonomia na organização caracteriza um modelo de administração 
(A) diretivo-participativa. 
(B) tecno-mecanicista. 
(C) diretiva. 
(D) diretivo-autoritária. 
(E) participativa. 
Pessoal,vimos na aula que autoridade, obediência e liderança são características do 
modelo de administração diretivo. Já autonomia, autogestão e disciplina são 
características do modelo de administração participativo. Sendo assim, o gabarito é 
a alternativa E. 
ITEM 5. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE 
PESSOAS) 
Em relação às dimensões de uma organização que são envolvidas na gestão 
participativa. 
(A) (B) (C) (D) (E) 
I. É na dimensão comportamental que ocorre a substituição do estilo tradicional de 
administração autoritário e paternalista pelo da liderança, autonomia, cooperação e 
comprometimento. 
II. A dimensão estrutural envolve a informação, a delegação e o questionamento 
em lugar do comando palavras-chaves para o funcionamento das organizações na 
gestão participativa. 
III. É na dimensão estrutural que se encontra a maior dificuldade de implantação 
da gestão participativa, pois pode implicar redesenho de estruturas, cargos e 
grupos de trabalho. 
IV. A hierarquia deve ser revalorizada, pois as organizações tradicionais são 
estruturadas de maneira que o poder fique fragmentado na base da pirâmide. 
V. Uma organização está ligada ao mercado e à sociedade por diversas interfaces; 
clientes, fornecedores e comunidade devem ser consultados sobre decisões e 
evoluções de produtos e serviços. 
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
Vamos analisar as afirmativas: 
 
 
 
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I. CORRETO. Vimos isto: na dimensão comportamental é a substituição 
dos estilos tradicionais de administrar pessoas – autoritário, impositivo, 
indiferente, paternalista – por cooperação mútua, liderança, autonomia e 
responsabilidade. 
II. ERRADO. É a dimensão comportamental que envolve a informação, a 
delegação e o questionamento em lugar do comando palavras-chaves 
para o funcionamento das organizações na gestão participativa. 
III. CERTO. É na dimensão estrutural que Cargos, grupos de trabalho e a 
estrutura como um todo são organizados de modo que a participação 
dependa não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas, 
mas também e principalmente do sistema de normas e procedimento. 
Isto, evidentemente, gera maior resistência na organização, pois mexe 
com o status quo. 
IV. ERRADO. É justamente o contrário: nas organizações tradicionais o 
poder está no topo da pirâmide. 
V. CERTO. São as diversas interfaces da participação que vimos em aula: 
funcionários,clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente 
distribuidores ou concessionários da organização 
Desta forma o gabarito é a alternativa C. 
3. Desenvolvimento de Equipes
Pessoal, na abordagem deste tópico achei importante incluir duas 
perspectivas: o desenvolvimento de equipes enquanto processo 
grupal e o desenvolvimento enquanto processo de capacitação. 
 
3.1 Trabalho em Equipe
As organizações modernas estão optando por transformar suas 
velhas estruturas organizacionais baseadas em órgãos e cargos para 
estruturas baseadas em equipes. Mas, o que são equipes? Para 
entendermos este conceito é vital compreendermos a natureza, os 
tipos e as fases de desenvolvimento dos grupos. 
Natureza dos Grupos 
Grupo são duas ou mais pessoas que interagem de forma 
interdependente e que tem objetivos comuns. 
 
 
 
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Os grupos podem ser formais e informais. Chiavenato (2005), 
baseado na concepção de Kurt Lewin sobre grupos, adota a seguinte 
classificação grupal: 
I. Grupos Formais- são grupos de trabalhos definidos pelas 
organizações com atribuição de tarefas específicas. 
1. Grupos de Comando: são grupos formais definidos em um 
organograma responsáveis pelo comando das operações em uma 
organização. Exemplo: o conselho de direção de uma empresa, o 
diretor de um hospital e suas chefias médicas,etc. 
2. Grupos de Tarefas: são grupos definidos e formados para atuar 
em uma tarefa específica. Podem ser intradepartamentais.Por 
exemplo: grupos para cuidar de incêndios na empresa ou organização 
(brigada de incêndio). 
3. Grupos temporários: são grupos formados para cuidar de certas 
tarefas organizacionais com prazo definido de duração. Por exemplo: 
comissões. 
II. Grupos Informais – são aqueles que surgem 
espontaneamente graças às relações de interação entre as pessoas. 
1. Grupos Primários: são grupos pequenos que se caracterizam 
pela camaradagem, lealdade e senso comum de valores. São 
exemplos os grupos familiares e grupos de amigos. 
2. Grupos de interesses: são grupos de pessoas que se organizam 
para atingir objetivos comuns. Exemplo: grupo de pessoas que se 
organizam para reivindicar melhores salários ou planejar férias em 
conjunto. 
3. Grupos de Amizade: são grupos que ultrapassam o ambiente 
de trabalho e mantém relacionamentos sociais. Caracterizam-se por 
terem interesses comuns, seja por terem mesma herança cultural ou 
a torcida pelo mesmo time. 
4. Coalizões: são grupos que agem em torno de propósitos 
específicos, independentes da estrutura formal da organização. 
Envolve a interação e mútua percepção dos seus membros. Anda 
 
 
 
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outra característica importante é ação deliberada, concertada em prol 
do objetivo do grupo. Suas características se confundem com as de 
outros tipos de grupos, porém estes são entidades separadas e 
poderosas. 
Maximiamo (2008), apresenta uma outra tipologia para grupos: 
I- Grupos Formais – são os criadospelas organizações e podem 
ser permanentes ou temporários. 
1. Os grupos permanentes são aqueles existentes no organograma 
funcional. São as pessoas que trabalham nos diversos 
departamentos de uma organização. 
2. Os grupos temporários são criados para realizar uma tarefa 
específica e se extinguem ao cumprirem seus objetivos. São 
exemplos as equipes de projetos ou forças-tarefa. 
II -Grupos Informais – são criados pela vontade de seus 
próprios integrantes, ao contrário dos grupos formais. Um grupo 
informa pode ser parte de um grupo formal. Pode haver vários 
grupos informais dentro de um grupo formal. São dois os tipos 
mais comuns de grupos informais, segundo Maximiano: os de 
amizade e os de interesse. 
1. Os grupos de interesse podem ser formados 
independentemente da existência de amizade entre seus 
membros. São exemplos os grupos formados no congresso 
parlamentar de um país em torno de interesses específicos, 
independente da filiação partidária, como os grupos formados 
por representantes de produtores rurais ou por evangélicos. 
2. Os grupos de amizade surgem em virtude de afinidades entre 
seus membros. Exemplo: time de futebol dos empregados da 
empresa, organizadores de uma festa mensal,etc. 
Estágio de Desenvolvimento do grupo 
Um grupo tem cinco estágios no seu processo de construção. 
Chiavenato e Maximiano apontam os mesmo estágios: 
 
 
 
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1. Formação: é o estágio inicial da formação e construção de um 
grupo. Aqui as pessoas estão se conhecendo, vão definir as regras de 
participação, os propósitos do grupo, a sua estrutura de formação e a 
liderança. Os membros se testam para determinar os 
comportamentos aceitáveis. Este estágio tem fim quando so 
membros conseguem se perceber como um grupo. 
2. Tormenta: é o estágio de surgimento do conflito. Aqui surgem 
os conflitos em torno dos papéis, em torno da liderança e com 
relação às normas pré-estabelecidas. Quando esse estágio se 
completa surge um consenso em torno da liderança. 
3. Normalização: desenvolve-se aqui o senso de identidade grupal 
e de camaradagem. A coesão grupal aumenta. Este estágio se 
completa quando o grupo assimila seus objetivos que definirão o 
comportamento dos integrantes do grupo. 
4. Desempenho: Aqui as normas de funcionamento e a estrutura 
do grupo já estão consolidadas. Parte-se para a realização das 
tarefas. A partir deste momento os grupos usam sua energia para o 
alcance de seus objetivos. Maximiano ressalta que este é o estágio de 
um grupo maduro que superou com sucesso as fases anteriores. 
Segundo Chiavenato, este é o último estágio de desenvolvimento dos 
grupos permanentes de trabalho. 
5. Interrupção: Para Chiavenato os grupos temporários, que tem 
tarefas limitadas no tempo, possuem um quinto estágio. É a etapa 
em que o grupo temporário deixa de existir. Para Maximiano esta 
etapa se denomina Encerramento e pode tanto se referir ao fim de 
um projeto ou a ruptura de laços grupais entre amigos ou membros 
de partidos políticos. Neste último caso o encerramento pode causar 
ressentimento. 
 
 
 
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II. O grupo de trabalho tem responsabilidade individualizada, já 
nas equipes a responsabilidade é individual e mútua. 
III. O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da organização, 
enquanto a equipe tem um propósito específico. 
IV. O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a 
equipe discute, decide e faz o trabalho. 
Tipos de Equipes 
Robbins (2002), em seu livro “Comportamento Organizacional” 
classifica as equipes da seguinte forma: 
Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a 
estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de 
diferentes posições hierárquicas (um chefe e seus subordinados, 
por 
exemplo) e horizontais, quando os participantes estão no mesmo 
nível hierárquico mas são de diferentes áreas da organização. 
Equipes autodirigidas: ou autogerenciadas, são equipes de 
participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na 
realização dos trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor 
agora são responsabilidade dos próprios membros da equipe, que 
dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a entrega de um 
produto completo. 
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias 
de comunicação e informação para que os membros, 
geograficamente distantes, possam trabalhar juntos. 
Equipes globais: envolvem trabalhadoresde diferentes 
nacionalidades, que trabalham em projetos globais que têm impacto 
em múltiplos países e localidades. Podem tanto ser equipes 
virtuais como equipes que se reúnem presencialmente. 
Já Chiavenato (2005), elaborou a seguinte tipologia de equipes: 
1. Equipes Funcionais Cruzadas: são típicas de organizações 
horizontais, onde se combatem as disfunções da burocracia.São 
constituídas por membros de diferentes departamentos ou diferentes 
especialidades. 
2. Equipes virtuais: são equipes que as de utilizam as modernas 
tecnologias de informação e de comunicação para interagir à 
distância. São recomendadas para trabalhos com muita densidade 
intelectual, calcados no conhecimento. 
 
 
 
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3. Equipes Autogerenciadas: são equipes essencialmente 
interdependentes que executam suas tarefas operacionais e 
assumem responsabilidades gerenciais tradicionais. As atribuições de 
supervisores e gerentes são assumidas pela equipe. 
4. Forças-tarefa: são equipes temporárias criadas para realizar 
uma tarefa específica. Quando a tarefa termina, a equipe se dissolve. 
Vamos olhar uma questão da ESAF sobre equipes! 
ITEM 6. (ESAF/ EPPGG/2005) 
Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as 
formas mais comuns de equipes de trabalho. 
Entre as opções a seguir, indique a correta. 
a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de funcionários 
de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por semana para 
discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho, mas 
não têm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestões. 
b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo nível 
hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam para trocar 
informações, desenvolver novas idéias ou ainda coordenar projetos complexos. 
c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam 
trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus 
antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões 
operacionais e sua conseqüente implementação. 
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar 
fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informações, 
tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. 
e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por funcionários de 
diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou tarefas 
compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de 
decisões estratégicas. 
O gabarito é alternativa C. É exatamente a conceituação de Robbina para equipes 
autogerenciadas, visto em aula. Vejamos o motivo das outras estarem erradas: 
Lembrem-se que um dos pressupostos para a existência de uma equipe é sua 
condição de tomar decisões em conjunto, diferente do grupo. 
A Alternativa A está ERRADA. Mesmo que não soubéssemos que na faz parte da 
tipologia de Robbins poderíamos matar a questão pela afirmativa de que não tem 
autoridade para implementar unilateralmente as sugestões. Uma equipe precisa 
estar empoderada. 
A alternativa B está ERRADA e era fácil verificar pela conceituação vista em aula. 
Equipes virtuais podem estar perto, embora o sentido de sua existência seja a 
distância geográfica. Não são necessariamente compostas por membros do mesmo 
nível hierárquico. 
 
 
 
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A alternativa D está ERRADA. Fácil também. Usar tecnologia da informação para 
juntar fisicamente os membros de uma equipe é uma aberração. Esta alternativa 
não poderia ter sido assinalada por ninguém. 
Alternativa E também está ERRADA. Poderíamos até cogitar a composição de 
uma equipe de solução de problemas com membros de diversas organizações, mas 
não para tomar decisões estratégicas, pois estas sim são de responsabilidade da 
alta administração. 
Maximiano elaborou quatro técnicas para o desenvolvimento de 
equipes, conforme tabela abaixo: 
Vejam como a ESAF cobrou este assunto. 
ITEM 7. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) 
Selecione a opção que não indica corretamente uma técnica que possibilita o 
desenvolvimento de trabalho em equipe. 
a) Troca constante de informações, ouvir e falar. 
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração. 
c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos. 
d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes do 
grupo. 
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica. 
Com o quadro elaborado pelo Professor Maximiano ficou fácil. 
O gabarito é a alternativa B. Todas as outras alternativas fazem parte das 
técnicas discriminadas no referido quadro do Prof. Maximiano. 
É importante ressaltar que fazem parte do desenvolvimento de equipes a 
elaboração de objetivos, mas não definidos exclusivamente pela alta administração. 
Estes objetivos são estipulados conjuntamente com a equipe como parte do 
processo de desenvolvimento. 
 
 
 
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3.2 Capacitação, Desenvolvimento e Treinamento
O propósito explícito da capacitação é desenvolver competências que 
contribuam para o desenvolvimento das instituições 
Vejamos algumas perspectivas sobre capacitação e aprendizagem. 
Abbad e Borges-Andrade esclarecem que nem todas as situações que 
geram aprendizagem são ações formais de treinamento, 
desenvolvimento e educação. Segundo estes autores precisam ser 
incluídos outras ações de indução da aprendizagem: informação e 
instrução. Vejamos a diferenciação entre cada um dos cinco 
conceitos. 
Informação: é uma forma de indução da aprendizagem baseada em 
módulos ou unidades organizadas disponibilizadas por meio de 
portais corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e 
similares. Ressalte-se que a aprendizagem acontece por ação do 
indíviduo que acessa as informações manuais, livros, etc. O indivíduo 
acessa estas informações e as transforma em conhecimento, através 
da atribuição de sentido. 
Instrução: é uma forma mais simples de estruturação de eventos de 
aprendizagem que envolve definição de objetivos e aplicação de 
procedimentos instrucionais. É utilizado para transmissão de 
conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermédio de 
eventos de curta duração como aulas e similares. 
Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, 
cujo objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da 
organização.São eventos educacionais de curta e média duração 
compostos por subsistemas de avaliação de necessidades, 
planejamento instrucional e avaliação que visam melhoria do 
desempenho funcional, por meio da criação de situações que facilitem 
a aquisição, a retenção e a transferência da aprendizagem para o 
trabalho. Segundo Rosemberg, o treinamento apresenta quatro 
elementos: 
a) A Intenção de melhorar um desempenho específico, 
derivada de uma avaliação de necessidades e refletida na 
elaboração de objetivos instrucionais; 
b) O Desenho que reflete a estratégia instrucional que 
melhor se ajusta à aprendizagem requerida e às 
características da clientela, bem como às estratégias de 
mensuração que apontam a eficácia do treinamento; 
c) Os meios pelos quais a instrução é entregue, que pode 
incluir a sala de aula, uma variedade de tecnologias, 
 
 
 
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estudos independentes ou a combinação de diferentes 
abordagens. 
d) A avaliação, cujos níveis de complexidade podem variar 
desde situações mais simples até as mais formaisque 
incluam exigência de certificação. 
Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experiências e 
oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela organização e 
que apóiam o crescimento pessoal do empregado sem, contudo, 
utilizar estratégias para direcioná-lo a um caminho específico. É 
constituído por ferramentas de apoio e estímulo a programas de 
autodesenvolvimento como os de qualidade de vida e gestão de 
carreira. 
Educação: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de 
média e longa duração que visam à formação e qualificação 
profissional contínuas dos empregados. Incluem cursos técnicos 
profissionalizantes, cursos de graduação, cursos de pós-graduação 
lato sensu (especialização) e stricto sensu (mestrado e doutorado). 
A CESPE já cobrou a perspectiva teórica acima. Vejam! 
ITEM 8. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) 
Instrução refere-se à criação de eventos informais de aprendizagem. 
Está ERRADO! Não é porque os eventos são simples que significam ser informais. 
São eventos programados, aulas de curta duração, para transmissão de 
conhecimentos, habilidades e atitudes simples. 
 
 
 
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ITEM 9. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) 
Treinamento é o conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem 
proporcionado pela organização e que apoia o crescimento pessoal do empregado. 
Está ERRADO! Esta é a definição de Desenvolvimento. Treinamento é quaisquer 
procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo é ampliar a aprendizagem 
entre os membros da organização. 
Muita atenção com estes conceitos pessoal! As bancas gostam de 
“pegar” os candidatos com troca de conceitos. 
ITEM 10. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) 
Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de ensino-aprendizagem 
excluem-se os bancos eletrônicos de dados, ainda que estejam presentes em 
exercícios e em outras estratégias instrucionais interativas. 
Está Errado! Os bancos eletrônicos de dados constituem meios (isto foi ressaltado 
na afirmação da questão) e portanto são materiais de apoio. 
ITEM 11. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) 
Educação são programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e longa 
duração que objetivam a formação e a qualificação profissional contínuas dos 
empregados. 
Está CERTA! É exatamente a definição dada pelos autores citados em nossa aula. 
Reparem que copiaram as definições do livro do Borges-Andrade e da Abbad. 
TIPOS DE TREINAMENTO QUANTO AO PÚBLICO ALVO 
Lacombe, ressalta que podemos classificar os tipos de 
treinamentos quanto ao público alvo: 
1. Integração de novos empregados. 
Destinado a dar informações iniciais da organização e 
ambientar os novos funcionários a rotina da empresa. Deve-se 
aqui dar informações úteis sobre a circulação, benefícios, para 
enfim facilitar a integração do novo empregado. 
2. Formação de Trainees 
A finalidade é preparar profissionais recém formados para 
ocupar posições de responsabilidade na empresa. Inclui 
programa de integração e de formação técnica para aspectos de 
interesse estratégico da empresa. 
3. Capacitação Técnico-Profissional 
Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas 
funções que já exercem ou a capacitá-los para outras funções, 
 
 
 
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em geral, de maior dificuldade. Não se destina a formação de 
executivos, mas sim ao aperfeiçoamento de profissionais em 
assuntos técnicos. 
4. Desenvolvimento Gerencial 
É destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem 
posições ainda maiores na empresa. São estruturados 
programas que incluem todas as formas de aprendizagem 
desde instrução até educação. O objetivo é desenvolver 
continuamente as capacidades gerenciais, conhecimentos, 
habilidades e atitudes necessárias a um executivo de alto 
escalão. 
 
ITEM 12. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Há vários tipos de treinamento: o técnico-operacional objetiva adaptar as pessoas à 
organização; o de integração objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas 
específicas e o gerencial objetiva desenvolver as competências técnica, 
administrativa e comportamental do treinando. 
A questão está ERRADA! Vejam que houve inversão dos conceitos de tipos de 
treinamento. O treinamento de integração objetiva adaptar as pessoas à 
organização e não o técnico-operacional. 
Temos que ter cuidado com a inversão de conceitos que podem facilmente 
confundir o candidato desatento. 
Chiavenato conceitua Treinamento como o processo educacional de 
curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do 
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em 
função de objetivos definidos. Segundo a perspectiva deste autor 
enquanto o treinamento é orientado para o presente, focalizando o 
cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades 
relacionadas com o desempenho imediato do cargo, o 
desenvolvimento focaliza geralmente os cargos a serem ocupados 
futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades 
que serão requeridas. Ambos são processos de aprendizagem 
Olhem como a CESPE cobrou isto. 
ITEM 13. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, é 
imprescindível levar em consideração os conhecimentos, as habilidades e as 
atitudes necessárias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já 
realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro. 
A afirmativa é ERRADA! O treinamento quer dar conta das necessidades de 
capacitação para realização das tarefas atuais do cargo. A capacitação para tarefas 
futuras está incluída no conceito de desenvolvimento 
 
 
 
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Processo de treinamento, segundo Chiavenato 
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de 
quatro etapas para Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de 
Rosemberg, citado por Abbad: 
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de 
treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser 
passadas, presentes ou futuras; 
2. Desenho : é a elaboração do programa de treinamento para 
atender às necessidades diagnosticadas; 
3. Implementação: é aplicação e condução do programa de 
treinamento; 
4. Avaliação : é a verificação dos resultados do treinamento. 
Com relação ao treinamento e o desenho dos objetivos,vejam esta 
questão da CESPE 
ITEM 14. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, é que eles sejam 
mensuráveis, específicos, que estabeleçam datas limite e visem a obter resultados 
relevantes para aspectos essenciais do trabalho. 
A afirmativa é CERTA! Realizamos treinamento para resolver problemas específicos 
do trabalho atual. 
Métodos de levantamento de necessidades de treinamento 
Chiavenato aponta quatro níveis de análise para se realizar o 
levantamento de necessidades de treinamento. Esta é a etapa de 
diagnóstico: 
Análise Organizacional: a partir do diagnóstico de toda a 
organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos 
objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. 
Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, 
determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e 
competências necessários para que as pessoas possam contribuir 
para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e 
especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, 
destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para 
desempenhar adequadamente os cargos.CURSO ON-LINE – PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
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Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que 
deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e 
eficácia do 
programa de treinamento. 
Além dos métodos acima, podem ser utilizados indicadores que 
evidenciem a necessidade do treinamento. Podemos dividi-los em 
indicadores a priori e indicadores a posteriori. 
Os indicadores a priori são eventos que se acontecerem 
provocarão futuras necessidades de treinamento, como por exemplo: 
• Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 
• Redução do número de empregados; 
• Mudanças de métodos e processos de trabalho; 
• Substituições ou movimentação de pessoal; 
• Faltas, licenças e férias de pessoal; 
• Mudanças nos programas de trabalho ou d produção; 
• Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; 
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. 
Já os indicadores a posteriori são problemas provocados por 
necessidades de treinamento não atendidas: 
• Baixa qualidade de produção; 
• Baixa produtividade; 
• Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; 
• Comunicações deficientes; 
• Elevado número de acidentes de trabalho; 
• Excesso de erros e desperdício; 
• Pouca versatilidade dos funcionários; 
• Mau aproveitamento do espaço disponível; 
• Relações deficientes entre o pessoal; 
• Número excessivo de queixas; 
• Mau atendimento ao cliente. 
ITEM 15. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
O diagnóstico de quais treinamentos são necessários pode ser feito a partir da 
análise organizacional, da análise das operações e tarefas, sem incluir a análise 
individual das competências dos colaboradores. 
Está CERTO! Podemos fazer o diagnóstico através da análise organizacional e 
também da análise da estrutura dos cargos. Não precisamos necessariamente 
incluir outros tipos de análise. São instrumentos que podem ser utilizados 
separadamente. 
 
 
 
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Desenho do programa de Treinamento 
Uma vez identificadas as necessidades de treinamento é preciso 
planejar as ações de treinamento, desenhá-las. Isto significa 
responder às seguintes perguntas: 
• Quem deve ser treinado? 
• Como deve ser treinado? 
• Em que deve ser treinado? 
• Por quem deve ser treinado? 
• Onde deve ser treinado? 
• Quando deve ser treinado? 
Qualquer programa de treinamento deve estar associado ao 
planejamento estratégico da organização. As ações devem ser 
desenvolvidas para ajudar a organização a atingir seus objetivos. 
Condução do programa de treinamento 
A terceira etapa do processo é a condução, implementação e 
aplicação do programa de treinamento. Chiavenato aponta para a 
existência de duas principais técnicas para transmissão da informação 
são as seguintes: 
1. Leituras. Neste modelo o instrutor faz leituras dos conteúdos a 
serem informados. Chiavenato assinala que a vantagem deste 
método é que o instrutor expõe uma quantidade máxima de 
informação em determinado período de tempo. As 
desvantagens é que é uma via de mão única, em que os 
treinandos adotam uma postura passiva. Não há oportunidade 
para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos 
resultados. Tem pouco valor para promover mudanças 
atitudinais. 
2. Instrução programada. A aprendizagem programada é uma 
técnica para instrução sem a presença ou intervenção de 
instrutor humano. Os treinandos podem verificar a assimilação 
dos conhecimentos através de pequenos testes. Uma vantagem 
é que este tipo de técnica pode ser facilmente computadorizada 
e os treinando aprendem em suas próprias casas. A principal 
desvantagem é que não se apresenta as respostas aos 
treinandos. 
Já as técnicas para desenvolver habilidades em programas de 
treinamento são: 
 
 
 
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1. Treinamento no cargo. Consiste em ministrar informações, 
conhecimentos e experiências relacionados ao cargo. Pode 
incluir condução ( apreciação crítica de como a pessoa esta 
desempenhando seu cargo), a rotação de cargos ( 
movimentação de um cargo para outro, para compreender as 
diversas atividades e a organização) e atribuição de projetos 
especiais (entregar uma tarefa específica para que a pessoa 
aproveite sua própria experiência em determinada atividade). 
2. Técnicas de classe. Utiliza-se a sala de aula, recursos 
instrucionais, e um instrutor para desenvolver habilidade, 
conhecimentos e experiências relacionados ao cargo. As 
habilidades a serem desenvolvidas vão desde habilidades 
técnicas, como programar um computador, até habilidades 
interpessoais, como liderança. Podem incluir dramatizações e 
jogos de negócios. Esta técnica promove interação e provoca 
um ambiente de discussão 
 
Avaliação do Programa de Treinamento 
Esta é a última etapa do processo de treinamento. Consiste em 
verificar a eficácia do treinamento realizado, ou seja, verificar se 
cumpriu seus objetivos. Para isto é preciso que se volte a algumas 
perguntas do diagnóstico: para que treinamos?. Ora a avaliação do 
treinamento consiste em avaliar se os motivos que levaram a treinar 
pessoas foram mitigados ou reduzidos. Se a organização tem baixa 
produtividade e implantou um programa de treinamento para 
solucionar isto, então deve-se perguntar: a produtividade aumentou? 
Se sim, o programa de treinamento surtiu efeito. 
Alguns dados e medidas podem servir de parâmetros para a 
avaliação: 
1. Dados concretos: 
• Economias de custo; 
• Melhoria da qualidade; 
• Economia de tempo; 
• Satisfação dos funcionários. 
2. Medidas de resultados 
• Clientes atendidos; 
• Tarefas completadas; 
• Produtividade; 
• Processos completados; 
• Dinheiro aplicado 
 
 
 
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Chiavenato cita que a avaliação do treinamento pode ser realizada 
em quatro níveis: 
1. Avaliação no nível organizacional 
• Aumento da eficácia organizacional 
• Melhoria da imagem da empresa 
• Melhoria no clima organizacional 
• Melhor relacionamento entre empresa e funcionários 
• Melhor atendimento ao cliente 
• Facilidade de mudanças e inovação 
• Aumento da eficiência 
• Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. 
2. Avaliação no nível de recursos humanos 
• Redução da rotatividade e absenteísmo de pessoal 
• Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados 
• Elevação dos conhecimentos das pessoas 
• Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas 
• Aumento das competências das pessoas 
• Melhoria da qualidade de vida no trabalho 
3. Avaliação no nível dos cargos 
• Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos 
cargos 
• Melhoria do espírito de grupo e da cooperação 
• Aumento da produtividade 
• Melhoria da qualidade 
• Redução do índice de acidentes no trabalho 
• Redução do índice de manutenção de máquinas e 
equipamentos. 
4. Avaliação no nível de treinamento 
• Alcance dos objetivos de treinamento 
• Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. 
Segundo Donald L. Kirkpatrick, os resultados dos programas de 
treinamento devem ser prospectados em quatro fases. As quatro fase 
são igualmente importantes para avaliar o treinamento. Se uma delas 
deixar de ser aplicada, comprometerá a avaliação dos programas. 
Vamos às quatro fases: 
1. Avaliação de Reação- é a avaliação realizada logo após o 
treinamento e que tem por objetivo medir a opinião final sobre 
o curso recém terminado. Aqui as questões são: quais são as 
 
 
 
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reações do participantes do programa? O que planejam fazer 
com o que aprenderam? 
2. Avaliação da aprendizagem.