Fichamento de Estudo de Caso - Motorola

Prévia do material em texto

0 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
Alexandre Xavier Maciel 
 
 
 
Trabalho da disciplina 
Educação Corporativa 
 
 
 
 
 
 
Biblioteca da Faculdade Estácio de Sá 
2016 
 
 
 
 
 
 
 
1 
Estudo de Caso: 
 
Educação Corporativa 
Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais 
 
REFERÊNCIA: 
 
O estudo de caso apresentado interpela o caso da Motorola: Institucionalização de Iniciativas 
Empresariais. Rev.20 de Outubro de 1994. GOLGAN. Janis L. 9-494-39 – Harvard Business School. 
 
Em 1994 durante uma competição de TCS (Competição de Satisfação total do Cliente) Bill 
Wiggenhorn, presidente da Motorola University (MU) conversava com o presidente da Motorola, Gary 
Tooker sobre o TCS, na deliberação do assunto surgiu o interesse implícito de descobrir novos meios 
de disciplinar os funcionários que recentemente entrassem para a Motorola. 
O intuito dessa empreitada era de conseguir refletir na produção as melhorias alcançadas com 
o crescimento dos treinamentos e, com isso consolidar o lema “fazer crescer a empresa em 
crescimento.” Todavia, sabemos que, novos planos demanda a necessidade de se galgar novas 
estratégias para consubstanciar o resultado positivo. Assim sendo, alguns programas, como o PMP 
(Programa de Gestão Participativa), iniciativa criada nos anos 1970, aplicar-se-ia no melhoramento da 
produtividade por meio do aumento de envolvimento do funcionário. 
Alguns gestores reclamaram do formato do PMP1, diziam ser muito mecânico além de 
desfavorecer aqueles que, não possuíam mais controle sobre as atividades relacionadas ao PMP. 
Em 1980, Bob Galvin, presidente e chefe de operações defendia o comprometimento de modo 
efetivo. Claro que, o acesso a treinamentos e ao compêndio de instruções seria importante para se 
conquistar o êxito nesse cenário. Segundo Galvin, novas tecnologias criava uma urgência no 
aumento das competências dos funcionários. 
Um incentivo de 35 milhões feito por Galvin para criar a Motorola Training and Education 
Center (MTEC) que possuía duas metas principais: fortalecer o PMP e auxiliar nas iniciativas de 
qualidade. Em 1980, foi criado um currículo de cinco partes para desenvolver as competências dos 
colaboradores. O MTEC abrangia processos estatísticos de controle, resolução básica de 
problemas industriais, criação de apresentações eficientes, e definição de metas, além da garantia 
de desempenho. A maioria dos cursos visavam funcionários de primeira linha. 
 
No início de 1984, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento 
com treinamentos. Foram incluídos cursos técnicos e gerenciais. 
Em 1985 foi desenvolvido um Instituto de Gestão de Produção, de duas semanas para gestores de 
usinas, um programa de Gestão para gestores (MOM), a partir desse trabalho a visão sobre o 
MTEC ganhou uma perspectiva mais otimista. Os gastos com o treinamento em 1985 era de 
aproximadamente 2,2% da folha de pagamento, isso devido aos treinamentos da MTEC junto com 
outros mecanismos. 
 
Em 1986, foi inaugurado o Galvin Center Training, e em 1987 a MTEC passou a oferecer 
cursos de qualidade para fornecedores. Entretanto, um impasse incomodava os Gestores que 
enviavam seus funcionários para os cursos da MTEC, muitos funcionários não possuíam os 
requisitos de competência para participarem dos cursos. 
 
 
1
 Programa de Gestão Participativa 
 
 
 
2 
Certamente, as reclamações sobre o PMP começaram a crescer. Por fim, o plano bônus 
PMP foi eliminado, enquanto outros aspectos do programa foram mantidos. Um novo bônus de 
retorno empresarial sobre os ativos líquidos foi originado, o RONA. Os funcionários recebiam um 
bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta. 
 
 Seis Sigma e Ciclo de Tempo 10X, 1987–1988. Uma métrica para mensurar a melhoria da 
qualidade em 10X. 
 Detalhamento; 
 
 Três sigma indicavam 2.700 peças com defeito por milhão. Um design de produto com 
10.000 características sejam peças ou etapas de fabricação, possui 27 defeitos por 
produto finalizado. Como tais produtos estavam se tornando mais comuns, designs 
tradicionais três sigmas eram completamente inadequados. 
 
Esperava-se que a qualidade do produto melhorasse 10X em dois anos, mais 10X dois anos depois, 
e alcançasse o Seis Sigma em 1992. Um memorando enviado a cada funcionário declarava que "Há 
apenas uma meta final: zero defeito - em tudo o que fazemos". 
 
Em 1989, haviam passado pela MTEC no curso de Seis Sigma 54.000 participantes. Havia 
se criado uma parceira efetiva com escolas públicas e universidades, nasce a Motorola University 
(MU). Bill Wiggenhorn, agora reitor da MU, respondia ao diretor de recursos humanos empresariais. 
Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentação para os gestores, destacando que a necessidade de 
aprendizado contínuo se tornava mais importante a cada ano. 
 
Em 1994 a Motorola gastava cerca de $120 milhões por ano em aprendizado ($200 milhões 
contando com tempo e funcionários e viagens). Os $120 milhões incluíam salários de grupo e 
instrutores, taxas pagas a colaboradores externos, aproximadamente 20 milhões em matrícula MU e 
taxas de consultoria, e $13 milhões para alocação MU (para instalações, administração e design 
instrucional). A MU operava em 14 instalações - O Galvin Center e em outras 13 localidades no 
mundo todo - e vendeu mais de $10 milhões em treinamento para fornecedores e clientes. 
 
Equipes de Satisfação Total dos Clientes 1989-1994. 
Um programa de "Satisfação Total do Cliente" substituiu o PMP em 1989. Equipes ad hoc de 
resolução de problemas usaram técnicas adaptadas do PMP para identificar problemas, descobrir 
motivos e soluções, e implementá-las. Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalharam para melhorar os 
designs de produto, problemas de qualidade de fabricação, e reduzir o processo de trabalho em 
inventário e ciclo de tempo. Estimou-se que as economias totais decorrentes dos projetos TCS foram 
de mais de dois bilhões de dólares desde 1989. 
 
A formulação das estratégias fomentadas pela Motorola foram um demonstrativo da 
valorização do fator humano e da prestação de bons serviços ao consumidor, no término do 
processo. Ao anexar na companhia uma expressiva cadeia de treinamentos visando o melhoramento 
da qualidade, os resultados a médio e logo prazo foram inevitáveis. O crescimento intelectual do 
organismo empresarial foi eficientemente aprazível englobando uma parcela significativa dos 
fornecedores resultando na satisfação do todo com uma mudança de cenário e da cultura corporativa. 
Assim sendo, podemos concluir que, a busca pela melhoria contínua está intrinsicamente relacionada 
com o poder da pluralidade estratégica juntamente com a singular dedicação de cada membro da 
Motorola.