Resenha Crítica de Educação Corporativa Finalizada

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso
Aline Fernandes de Santana
Trabalho da disciplina Educação Corporativa
 
 Tutor: Prof. Helem Borges Figueira
Rio de Janeiro - RJ 
2020
MOTOROLA: INSTITUCIONALIZAÇÃO DE INICIATIVA EMPRESARIAIS
Referências: A Pesquisadora Sênior Associada Janis L. Gogan desenvolveu este caso com base em documentos de pesquisas desenvolvidos pelo Pesquisador Associado Michael L. Handel e pela Professora Shoshana Zuboff, como base para discussão em sala ao invés de para ilustrar modos eficientes ou ineficientes de se lidar com uma situação administrativa.
 A Motorola e os seus desafios frente à rápida transformação tecnológica ocorrida ao redor do mundo nos últimos anos, as necessidades de inovação em seus produtos e a capacitação dos seus funcionários, diante da acirrada disputa pela participação no Mercado global. E a importância da Educação Corporativa como ferramenta de transformação para empresas e organizações que precisam melhorar a qualidade nos processos de fabricação de seus produtos, no trabalho de seus funcionários, trazendo uma nova forma de pensar e agir, desenvolvendo novas habilidades, competências para que unidos alcancem o objetivo comum: o crescimento da organização. 
 Tudo começou por volta dos anos setenta, quando a Motorola, ao observar o seu atual cenário de atuação, identificou que a sua presença no mercado não estava acompanhando à forte e rápida evolução nas tecnologias, e que seus funcionários tinham um nível básico de treinamento e preparação. Seus produtos não haviam atingido um nível ideal de qualidade e a preocupação com a concorrência só aumentava, principalmente quando comparada a produtos japoneses, a Motorola estava à beira de perder sua presença de mercado. Diante dessa situação em que se encontravam Bob Galvin, um dos presidentes, viu a necessidade de se preparar um plano de treinamento para melhorar e atualizar a capacidade dos funcionários e aumentar em dez vezes a qualidade dos produtos oferecidos pela organização, ambos em um prazo de cinco anos. Observamos até aqui a importância de estar atento a todos os processos ocorridos dentro de uma empresa para saber identificar o momento certo de iniciar a mudança. Após quatro anos, em 1983 Galvin insinuou que as mudanças na parte de tecnologia e automatização eram necessárias, mas ainda não atingiam o nível ideal. Era necessário que os funcionários se envolvessem mais com o funcionamento da empresa a fim de melhorar a sua capacidade de operar e contribuir, e assim aproximar-se dos clientes para entender melhor as suas exigências.
 Entra em vigor então o Programa de gestão participativa (PMP), criado por volta dos anos setenta, com o objetivo de melhorar a produtividade dentro da organização, com diversas metas entre elas “aumento no comprometimento do funcionário com o sucesso da organização; melhorar a qualidade de vida no trabalho (e a sensação de satisfação e lealdade); e encorajar os funcionários a criarem ideias para melhoria da eficiência organizacional”. São metas importantes para ser alcançadas dentro de qualquer organização que deseja crescer. Porém, por volta dos anos oitenta, ainda era visto como um processo longo e em certas ocasiões injusto. Em 1980, podemos observar a posição de Galvin diante da chegada do avanço tecnológico, veja: “Bob Galvin defendia o comprometimento de modo significante ao treinamento e a instrução. Ele acreditava que novas tecnologias criavam uma necessidade mais urgente de aumentar as competências dos funcionários, especialmente para funcionários da produção, onde se esperava que monitorassem sua própria qualidade e identificassem modos de melhorar processos”. A posição de Galvin é válida também para os dias de hoje, com algumas pequenas mudanças já que o fato de aumentar as competências pode e deve ser aplicado em vários níveis empresariais e não apenas em equipes que trabalhem na produção, pois colaboradores bem preparados tornam-se mais ágeis e exigentes na busca por respostas e na resolução dos problemas. Nesse mesmo ano, Galvin, passando por cima das objeções do seu superior alocou $35 milhões e criou o Centro de Treinamento e Educação Motorola (MTEC – Motorola Training and Education Center), cujos objetivos eram reforçar o PMP e ampliar o auxílio de iniciativas no controle de qualidade. Contratou Bill Wiggenhorn como vice-presidente. A MTEC tinha como plano inicial desenvolver em seus funcionários novas habilidades para que eles pudessem cooperar nos indicativos de qualidade, com cursos variados voltados para funcionários da produção, e outros poucos cursos para um público de gestores, engenheiros e supervisores, nesses cursos a presença não era obrigatória e o que era aprendido não era constantemente aplicado. O valor dos cursos para os grupos que se disponibilizavam a participar era de uma pequena porcentagem descontado da folha de pagamento, cerca de 1,5%. No decorrer dos anos seguintes foram surgindo novos cursos, como cursos técnicos e de gerenciamento, e também a criação de programas como o Programa Executivo Sênior (SEP) um programa que reunia gestores, com objetivo de elaborar Planos de Ação para criação de organizações de gestão, marketing e design de produtos nos países ou locais previamente escolhidos, com temas sugeridos pelo Presidente. O SEP foi visto como algo positivo e por isso passou a se repetir a cada ano. Após o SEP, foi gerado em 1985, o Instituto de Gestão de Produção para gestores de usinas, outro programa chamado Gestão (MOM) para gestores médios, e até um Simpósio de Tecnologia Avançada de Produção para engenheiros. O MTEC ganhou cada vez mais destaque tanto que seus custos com os cursos e treinamentos aumentaram chegando a quase 2,2% descontados da folha de pagamento. No ano seguinte, Galvin inaugurou o Centro de Treinamento e Educação no Estado de Illinois onde eram oferecidos programas de treinamento para executivos entre outros cursos obrigatórios para engenheiros. E em 1987, o MTEC inovou mais uma vez ofertando cursos para seus fornecedores, com a finalidade de melhorar a qualidade da matéria-prima utilizada. 
 Mas, apesar da infinidade de cursos oferecidos e o aumento da procura por capacitação ainda havia um problema, eles perceberam que muitos funcionários não tinham a base necessária para a compreensão dos conhecimentos que eram transmitidos nos cursos, alguns desses alunos não sabiam nada ou muito pouco sobre interpretação, aritmética, outros mal sabiam falar inglês ou mesmo ler e escrever em sua própria língua. E sobre isso é importante salientar a importância da educação, a educação é uma valiosa ferramenta de transformação da nossa sociedade e um direito de todo ser humano independente de idade ou condição social. Se esses alunos tivessem uma educação com base sólida, talvez nessa altura a Motorola não tivesse que enfrentar esse problema.
 Com vários cursos e programas implantados e apesar das dificuldades encontradas pelo caminho a Motorola conseguiu alcançar a meta de aumento da qualidade (10x), os investimentos em novas tecnologias, desenvolvimento da gestão de qualidade e aplicação dos conhecimentos adquiridos pelos colaboradores alavancaram os resultados. Porém, ainda havia uma forte concorrência a ser derrubada, indicadores de qualidade mostravam que outras empresas possuíam um nível de qualidade superior e isso precisava ser analisado de perto, análises internas identificaram que grande parte dos produtos Motorola tinham níveis de qualidade igual ou inferior a 3 sigma, que indicava que existia um número x de peças com defeitos e isso precisava mudar, eles precisavam chegar o mais rápido possível ao nível de qualidade 6 sigma, ainda em 1987, Galvin incentivou a organização por meio de seu entusiasmo para que alcançassem o nível de Qualidade Seis Sigma até o ano de 1992. E até cursos específicos foram criados para chegar a esse nívelde qualidade, todos precisavam se mobilizar. Alguns cursos mais antigos e trabalhos em equipes criados pelo PMP, agora estavam sendo atualizados. Junto a esse processo observou-se também a questão do tempo, muitas tarefas e atividades levavam muito tempo para ser concluídas, o tempo é precioso quando se fala sobre o lançamento de novas tecnologias, novos produtos, muitas vezes a empresa que consegue ter ao mesmo tempo qualidade e rapidez na execução e na entrega de seus produtos e/ou serviços pode sair na frente das outras. Por isso, juntamente com a necessidade de se aperfeiçoar a qualidade dos produtos foi criado uma meta de Ciclo de Tempo, onde o tempo deveria ser reduzido em dez vezes em até cinco anos. No ano seguinte, a Motorola percebeu que os seus esforços e a mobilização de seus funcionários estavam começando a dar frutos, ela recebeu o Prêmio Malcom Baldrige National Quality em reconhecimento por suas atitudes em garantir uma contínua ascensão da qualidade. Apesar de seus esforços e de algumas conquistas novos problemas começaram a surgir, o foco agora era preparar os novos funcionários para os novos desafios, voltando a falar sobre capacitação, notou-se que os novos contratados não sabiam como resolver seus problemas e nem detalhar os defeitos em seus equipamentos. Os novos contratados precisavam passar por uma etapa de testes para indicar seus níveis de conhecimento, ou seja, alinhar seus conhecimentos atuais e adicionar novos conhecimentos voltados para sua área de atuação era dois testes, um chamado de Teste de Habilidade Básica (BATB) que assegurava aos novos contratados a aquisição das competências necessárias e o outro um Treinamento para funcionários feito através de Faculdades comunitárias. Aqueles que eram aprovados no primeiro teste (BATB) tinham mais facilidade de aprendizado tornando seus treinamentos mais rápidos e eficientes, o que levou os gestores a convocar todos os seus funcionários para passar pelos testes. Funcionários com baixa competência não perdiam seus empregos mais eram instruídos a buscar capacitação. Em alguns dos locais onde a velocidade de crescimento era alta, faltavam profissionais aptos no BATB para atender as demandas, o MTEC precisou intervir e encontrar soluções para ajudar o sistema público de ensino a elevar a qualidade de ensino, formando trabalhadores mais preparados intelectualmente. Foi observado um impacto positivo na educação dos colaboradores, tanto que em 1989 a Motorola instituiu que seus trabalhadores tivessem 40 horas de treinamento anuais. 
 Depois de vários ajustes feitos para aperfeiçoar a produção, no ano de 1989 o Centro de Treinamento e Educação Motorola (MTEC) adicionou a sua carteira de cursos novos treinamentos incluindo agora clientes e distribuidores, somados a uma iniciativa de colaboração as escolas públicas e universidades, e passando da tradicionalmente conhecida METC a que agora seria Motorola University (MU), tendo como reitor Bill Wiggenhorn, que em um de seus discursos perante os gestores disse: “que a necessidade de aprendizado contínuo se tornava mais importante a cada ano. Ele revisou as mudanças que ocorriam nas organizações conforme se aproximavam do século vinte e um, e concluiu, a melhoria continua exige mudança contínua, e exige aprendizado contínuo”. Conforme os anos se passavam, a Motorola University se adaptava aos avanços tecnológicos, pois já compreendia que os novos tempos traziam consigo novos desafios, novas formas de treinamento e capacitação, novas formas de envolver mais os seus colaboradores, clientes, fornecedores. Ela abriu os braços para a chegada dos computadores e a sua forma de facilitar a produção, investiu milhões por ano em aprendizado, mostrou a seus colaboradores a importância de saber fazer a manutenção e o reparo nas máquinas que trabalhavam ao invés de perder tempo esperando por técnicos especializados. Escreveu livros e criou vídeos com diversas abordagens para incentivar o estudo independente. Criou um espaço para Treinamento Avançado de Produção, um laboratório onde os operadores aplicavam seus conhecimentos num lugar mais próximo de sua realidade laboral. Pode-se claramente observar a Motorola University como uma Universidade corporativa, com uma missão de influenciar, capacitar e desenvolver pessoas ao seu redor, para trabalharem juntos em prol do crescimento de ambos. 
 Nesse mesmo período, foi criado um programa denominado Satisfação Total do Cliente que substituiu o PMP, esse programa consistia em competições anuais que usavam técnicas do PMP inovadas para “identificar problemas, descobrir motivos e soluções e implementá-las”, as equipes tinham apenas 12 minutos para apresentar os seus projetos e as equipes vencedoras recebiam prêmios que iam de certificados a vales-refeição resorts de férias. Algum tempo depois, Gene Simpson que administrava as competições TCS citou que a PMP tinha sido importante na medição das operações de trabalho em grupo, porém, agora era necessário inovar mais uma vez na formação e desenvolvimento de equipes de trabalho auto-gerido. Foi ouvida pela primeira vez a palavra empoderamento, que significa ato de dar ou conceder poder para si próprio ou para outrem, ou seja, neste caso quer dizer levar a autonomia na tomada de decisões para níveis organizacionais mais baixos. Esse tema levou a várias discussões, muitos desconfiavam que a iniciativa pudesse dar certo, outros acreditavam cem por cento no sucesso. Muitos funcionários demonstraram interesse na autogestão ou em equipes de auto-desempenho, pois esta iniciativa levava as pessoas a raciocinar e assumir responsabilidades pela qualidade e produtividade de suas operações. O empoderamento trouxe bons resultados, mais também causava muitas discussões e dúvidas sobre ser algo permanente e irreversível, obrigatório ou não. Tooker, recém indicado a presidência, quando questionado sobre isso apenas respondeu que seria uma ótima estratégia pra melhorar os processos de desempenho, porém não deveria ser forçada.
 Em virtude dos fatos expostos acima, podemos claramente observar, que hoje há uma grande necessidade de se manter atualizado diante da velocidade com que as coisas acontecem. A Educação Corporativa é como uma ferramenta de extrema importância que quando bem planejada e executada pode e muito contribuir para o sucesso de qualquer organização, investir nela é investir em pessoas unindo seus conhecimentos para resolver e solucionar problemas. A Motorola evoluiu ao longo dos anos, e com isso nos deixa uma lição: Educar para transformar, crescer e avançar, e Evoluir para seguir evoluindo.