Fichamento de Estudo de Caso - AtekPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
Nome do aluno: Alexandre Xavier Maciel 
 
Trabalho da disciplina Gerenciamento de Projetos, 
Tutor: Professor Rafael Dias Ribeiro 
 
 
 
Local: Biblioteca da Faculdade Estácio de Sá 
Ano 2016 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estudo de Caso: 
 
Gerenciamento de Projetos 
O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC 
 
REFERÊNCIA: MCFARLAN. F. WARREN 
 KELL. MARK 
 HUPP. JOHN 
 
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING, BOSTON, MA 02163 - 308-049 – ANO 2007 
 
A AtekPC é uma empresa atuante no ramo de TI, concentra-se especificamente na 
fabricação de computadores de médio porte. Fundada em 1984, a AtekPC conseguiu no ano 
de 2006 atingir 1.9 bilhões de vendas com um vínculo empregatício de 2.100 colaboradores 
plenos e mais 200 de meio período. É uma empresa de médio porte que, conseguiu crescer 
com rapidez, consolidando-se em um mercado disputado e, aceleradamente mutável. 
 
Com o passar dos anos a ApekPC desenvolveu um amplo portfólio de aplicações 
voltadas principalmente para o nível operacional abrangendo áreas como; contabilidade, 
fornecimento, produção, vendas e distribuição. 
Costumeiramente, os projetos que a AteKPC interessava-se em executar eram projetos 
pequenos e de médio porte, levando em consideração o porte e a duração de cada projeto, e 
informalmente, não existia uma prática padronizada para a execução desses projetos. 
 
A indústria de informática passava por uma situação cautelosa, pois, era percebido 
que o setor estava sofrendo com as constantes quedas nas margens de lucro. John Strider, 
diretor de informática, tinha fortes convicções que, o modelo PMO1 era o caminho a ser 
permeado, por conseguinte, a implementação desse processo de gestão iria trazer desafios 
agressivos e, um deles seria sua elaboração e execução junto à equipe, pois sabemos que, 
mudar a cultura organizacional é uma tarefa que exige uma ponderação razoável juntamente 
com um planejamento transparente e, coerente com as necessidades da empresa. Strider 
descreveu o desafio da seguinte forma: 
 
Nós ainda não entendemos tudo. É melhor do que achar que sabe quando, na verdade, não sabe. No 
departamento de TI, nós temos de ser mais capazes de administrar conflitos entre novas iniciativas 
comerciais críticas e operações com mudanças incrementais aos sistemas existentes. Nós não 
podemos sacrificar um pelo outro. A história é que fazíamos apenas manutenção operacional e agora 
temos a cultura de fazer ambas. 
 
A visão de Strider estava intrinsecamente ligada ao interesse em abraçar projetos 
maiores e mais complexos galgando melhores posições junto ao mercado que, refletia uma 
instabilidade periódica comum do setor, e nesse contexto o PMO seria uma estratégia 
abalizada pelo conteúdo intelectual, pelo ambiente onde a maturação em gerenciar é maior 
e, pela disposição empregada em manter uma padronização no gerenciamento dos projetos. 
 
 
 
 
 
 
1
 Project Management Office - Escritório de projetos 
 
 
A missão do PMO foi evoluindo com o tempo, contudo, ainda não existia um consenso 
sobre o seu objetivo, suas responsabilidades e sua autoridade. Logo, a ideia predominante 
era de montar um escritório para que este pudesse provar o seu valor, e assim, executar 
seus benefícios derivados das práticas consistentes de projetos. 
 
O plano era aceitação ao consultar e fazer tutoria para projetos individuais. Mark 
Nelson, o novo gerente de PMO, falou sobre esse esforço: 
 
O que fazemos desde outubro de 2006 tem sido fornecer tutoria e apoio para a administração de 
projetos em seus projetos principais que foram identificados por executivos de TI. Para o futuro 
imediato, até entrarmos em funcionamento, o plano é fazer com que eu trabalhe com uma pessoa em 
um ponto de vista de planejamento de projeto – reuniões regulares com as equipes, relatório de 
situação, questões de manutenção e riscos de gerenciamento. 
 
Com algumas áreas apoiando o PMO a equipe começou a implementa-lo 
vagarosamente, e houve com essa lenta implementação o reconhecimento da necessidade 
de uma equipe maior de especialistas para criar padrões e métodos mais rapidamente, isso 
gerou o interesse mútuo por parte dos gerentes sêniores de TI. 
A criação do PMO objetivou a condução, o planejamento, a organização e as 
atividades de maneira padronizada. A integração de apoio ao funcionamento no 
gerenciamento dos projetos se mostrou eficiente com a atuação do PMO. Obviamente, a 
mudança na cultura organizacional trouxe uma visível resistência por parte da equipe que, 
com o progresso e amadurecimento da implantação do escritório de projetos juntamente com 
o apoio recebido dos gerentes sêniores de TI. Por fim, tal resistência começou a perder força 
por enxergar os benefícios do PMO. 
A questão da Governança do PMO não havia sido deliberada, mas já possuía uma 
importância bastante relevante. Alguns apontamentos precisavam ser delineados, como a 
mensuração do desempenho alcançado pelo PMO e de como medir o seu sucesso? E ainda, 
para quem o PMO responderia? Essas eram algumas indagações a serem respondidas. 
John Strider estava preocupado com quantas questões a implementação do PMO 
havia criado. Pequenos passos construindo pequenos sucessos iam fazer o trabalho com 
velocidade o suficiente? 
Certamente, o PMO possibilita um controle nos recursos humanos, na eficiência e 
promove um ambiente de decisão colaborativa minimizando riscos e favorecendo a 
capacidade de conduzir as melhores decisões do negócio. Em alguns casos, a implantação 
do PMO segue contrastando com a cultura onde é anexado, contudo, quando os resultados 
positivos em virtude do escritório de projetos começam a surgir esse contraste perde força 
até se tornar inexistente.