TGA FARMACIA 2013

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PROF. FÁBIO LEMES DE SOUZA
E-MAIL: admfabio@oi.com.br
ADMINISTRAÇÃO FARMACÊUTICA
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO
ESPECIALISTA EM GESTÃO DE PESSOAS
ESPECIALISTA EM ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR
ESPECIALISTA EM AUDITORIA EM SISTEMAS DE SAÚDE
PROFESSOR NAS DISCIPLINAS: MARKETING NA GESTÃO PÚBLICA, ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS, EMPREENDEDORISMO E ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS.
ADMINISTRADOR NO HOSPITAL PHILADELFIA
SÓCIO DIRETOR DA FLEMES CONSULTORIA
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ADMINISTRAÇÃO FARMACÊUTICA
CURSO DE FARMÁCIA – UNIPAC-TO
PROF. FÁBIO LEMES DE SOUZA
FEVEREIRO / 2013
*
Teorias da Administração
Conceito: Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
Logo, Administrar significa conduzir recursos humanos, recursos financeiros, recursos materiais, recursos tecnológicos e ambientais aos objetivos institucionais.
*
História da Administração
2.000 anos antes de Jesus Cristo, através de Jethro sogro de Moíses – Êxodo 18: 14 a 27;
Supervisores da construção das Muralhas da China;
Século XVIII – Inglaterra – Revolução Industrial;
Século XIX – Europa e América (1792 – 1871) Charles Babbage;
Século XIX – (1856 – 1915) Frederick W. Taylor – Pai da Administração Científica.
*
História da Administração
 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - 1.750 A 1.825
 JAMES WATT EM 1.769 NA INGLATERRA - MÁQUINA A VAPOR
 SÉCULO XIX - 1.825 - LOCOMOTIVA A VAPOR
 TAYLOR - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 FAYOL - MAYO - RELAÇÕES HUMANAS
 TEORIAS PARTICIPATIVAS
 CO-GESTÃO, AUTOGESTÃO, CCQ, GRUPOS OPERATIVOS, GERÊNCIA POR OBJETIVOS, ISO´s 
*
Escolas Clássicas da Teoria da Administração
Henri Fayol (1841 – 1925) Desenvolveu a Teoria Clássica da Administração - Considerado o Pai da Teoria Clássica.
Distinção entre os níveis de supervisão e de gerenciamento;
Funções de administração - Previsão, Organização, Comando, Coordenação e Controle;
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PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
HENRI FAYOL
Divisão do Trabalho
Autoridade e Responsabilidade
Disciplina
Unidade de Comando
Unidade de Direção
Subordinação
Remuneração
*
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
HENRI FAYOL
Centralização
Cadeia de Hierarquia 
Ordem
Eqüidade
Estabilidade de pessoal
Iniciativa
Espírito de Equipe.
*
Escola Comportamental da Teoria da Administração
Elton Mayo (1880 – 1949) fundador do Movimento de Relações Humanas – Experiências de Hawthorne.
Chester Barnard ( 1886 – 1961) Teoria da Aceitação da Autoridade, enfatizou o esforço cooperativo, a motivação, nas tomadas de decisão, na eficácia da comunicação e na importância de objetivos.
Douglas M. McGregor (1906 – 1964) Teoria X e Teoria Y resumi-se em o lado humano da empresa (1960)
*
Escola Comportamental da Teoria da Administração
TEORIA X
	OS INDIVÍDUOS NÃO GOSTAM DE TRABALHAR;
	
	PRECISAM SER COAGIDOS, AMEAÇADOS, MANIPULADOS E CONTROLADOS;
	A PESSOA NORMAL DESEJA SEGURANÇA, TEM POUCA AMBIÇÃO E EVITARÁ ASSUMIR RESPONSABILIDADE;
	
	POUCO CRIATIVAS;
	LIMITADA CAPACIDADE INTELECTUAL.
TEORIA Y
	OS TRABALHADORES REAGIRÃO BEM AS CONDIÇÕES E ATITUDES DE TRABALHO;
	
	AS PESSOAS EXERCITARÃO A AUTOMOTIVAÇÃO REALIZARÃO AS METAS ORGANIZACIONAIS;
	
	A PESSOA NORMAL PODE APRENDER A ACEITAR RESPONSABILIDADES;
	A MAIORIA DAS PESSOAS SÃO CRIATIVAS;
	AS CAPACIDADES INDIVIDUAIS NÃO SÃO USADAS POR COMPLETO.	
	
*
O que é Administrar, Hoje?
Administrar é hoje um exercício constante de quebra das tradições teóricas;
Administrar hoje é quebrar paradigmas sem romper com o passado, preparando-se para o futuro;
É preciso realizar o presente, criar e desafiar o futuro.
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FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR
NÃO PERMITIR QUE PROBLEMAS SE ACUMULEM.
*
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO
DECIDIR ANTECIPADAMENTE O QUE FAZER
ORGANIZAÇÃO
REUNIR OU AGRUPAR AS ATIVIDADES NECESSÁRIAS P/ ATINGIR ALVOS
DIREÇÃO
CONDUZIR OS RECURSOS HUMANOS AOS OBJETIVOS 
CONTROLE
COMPARAR E AVALIAR OS RESULTADOS REAIS COM OS PLANEJADOS PARA CORRIGIR DESVIOS
*
MAXIMIANO/TGA - FIGURA 1.2 – Principais decisões do processo de administrar. 
*
 O Processo Administrativo
Planejamento	 Organização	 Direção	 Controle
 Definir a missão
 Formular objetivos
 Definir os planos
 para alcançar os
 objetivos
 Programar as
 atividades
 Dividir o trabalho
 Designar as 
 atividades
 Agrupar as 
 atividades em 
 órgãos e cargos
 Alocar recursos
 Definir autoridade
 e responsabilidade
 Designar as pessoas
 Coordenar os
 esforços
 Comunicar
 Motivar
 
 Liderar
 Orientar
 Definir os padrões
 Monitorar o
 desempenho
 Avaliar o
 desempenho
 Ação corretiva
*
MAXIMIANO /TGA -Fig. 1.1 – Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos .
 A Administração e o Papel do Administrador
RECURSOS
 Pessoas
 Informações e Conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
DECISÕES
Planejamento
Organização
Execução e direção
Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados
do Sistema
*
 As quatro funções administrativas
 Planejamento
Formular objetivos
 e os meios para
 alcançá-los
 Controle
 Monitorar as
 atividades e
corrigir os desvios
 Direção
 Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
 e comunicar
 Organização
 Modelar o trabalho,
 alocar recursos e
coordenar atividades
 Recursos
 Humanos
 Financeiros
 Materiais
 Tecnológicos
 Informação
 Resultados
 Desempenho
 Objetivos
 Produtos
 Serviços
 Eficiência
 Eficácia
*
 A função de planejar
 Planejar
 Definir objetivos
 Verificar onde as
 coisas estão hoje
 Desenvolver premissas
 sobre condições
 futuras (cenários)
 Identificar meios
 para alcançar os
 objetivos
 Implementar os
 planos de ação
 necessários
Organizar	 Dirigir	 Controlar
*
 Os quatro tipos de planos
 Tipos
 de
Planos
 Relacionados
 com
 Métodos
 Relacionados
 com
 Dinheiro
 Relacionados
 com
 Tempo
 Relacionados
 com
Comportamentos
Procedimentos
 Orçamentos
 Programas ou
 Programações
 Regras ou
 Regulamentos
 Métodos de trabalho
 ou de execução.
 Representados por
 organogramas.
 Receita / despesa
 em um dado espaço
 de tempo.
Correlação entre tempo
e atividades (agendas).
 Representados por
 cronogramas.
 Como as pessoas
 devem se comportar
 em determinadas
 situações.
*
 A função de organizar
 Organizar
 Dividir o trabalho
 Agrupar as atividades
 em uma estrutura
 lógica
 Designar as pessoas
 para sua execução
 Alocar os recursos
 Coordenar os esforços
Dirigir	 	Controlar
Planejar
*
 A função de dirigir
 Dirigir
 Dirigir os esforços para
 um propósito comum
 Comunicar
 Liderar
 Motivar
 Orientar as pessoas
 Impulsionar as pessoas
Organizar
Controlar
Planejar
*
 A função de controlar
 Controlar
 Definir padrões de
 desempenho
 Monitorar o
 desempenho
 Comparar o 
 desempenho com os
 padrões estabelecidos
 Tomar a ação corretiva
 para corrigir desvios
 e assegurar o alcance 
 dos objetivos
Planejar 	 Organizar	 Dirigir
*
Estabelecimento
 de padrões
 Ação
corretiva
Observação do
 desempenho
 Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
 As quatro fases do controle
*
Os quatro tipos de padrões
 Tipos
 de
Padrões
 Padrões
 de
Quantidade
 Padrões
 de
 Qualidade
 Padrões
de
 Tempo
 Padrões
 de
 Custo
 Volume de produção
 Níveis de estoque
 Número de horas trabalhadas
 Volume de vendas
 Controle de qualidade do produto
 Controle de qualidade do processo
 Especificações do produto
 CQ da matéria-prima
 Tempo padrão de produção
 Tempo médio de estocagem
 Padrões de rendimento
 Tempo médio de atendimento
 Custo de produção
 Custo de estocagem
 Custo padrão
 Custo médio de financiamento
*
MAXIMIANO/TGA – Fig. 1.3 – Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais complexos torna-se o processo de administrar.
*
MAXIMIANO/TGA - Fig. 1.4 – Na sociedade moderna , todos estão cercados de organizações.
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MAXIMIANO/TGA - Fig. 1.10 – Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio.
Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial.
Interesse da empresa e do acionista.
Ênfase na competitividade.
Ênfase na eficiência.
Estruturas organizacionais enxutas.
Grandes estruturas organizacionais.
Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo.
Emprego e carreira estáveis.
Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior.
Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa.
Trabalhadores em serviços e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos.
Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. 
Revolução digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores.
Revolução industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas.
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OBJETIVOS
EXPRIMEM UMA POLÍTICA QUANTIFICADA OU UM PROPÓSITO QUANTIFICADO E IMPLICAM EM CONTINUIDADE.
METAS
SÃO RESULTADOS FINAIS QUE DEVERÃO SER ATINGIDOS DENTRO DE UM PERÍODO DETERMINADO DE TEMPO.
PLANOS
SÃO PROVIDÊNCIAS (MEDIDAS, TAREFAS E ATIVIDADES) A SEREM TOMADAS PARA SE ATINGIR AS METAS ESTABELECIDAS.
*
MISSÃO
RAZÃO DE SER DA EMPRESA. O MOTIVO PRINCIPAL DE SUA EXISTÊNCIA, O QUE DEVE MOBILIZAR TODOS AS RECURSOS DA INSTITUIÇÃO.
VISÃO
SONHO MAIOR, O QUE SE DESEJA ATINGIR EM LONGO PRAZO. DEFINIDO COMO SUPERAÇÃO DE POSSIBILIDADES
ESTRATÉGIA
SÃO OS CAMINHOS POSSÍVEIS PARA SE CHEGAR AOS OBJETIVOS E METAS. CADA EMPRESA PODE DESENVOLVER SUA PRÓPRIA ESTRATÉGIA.
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VALORES ORGANIZACIONAIS
É UM CONJUNTO DE ATRIBUTOS DESIGNADOS PELA ALTA DIREÇÃO DA EMPRESA QUE SERVEM PARA ORIENTAR TODAS AS AÇÕES E DECISÕES ORGANIZACIONAIS.
SÃO PRINCÍPIOS QUE JAMAIS SERÃO SUPRIMIDOS PARA SE ALCANÇAR DETERMINADOS OBJETIVOS.
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Princípios Básicos da Organização
 Divisão do Trabalho.
 Especialização.
 Hierarquia
 Autoridade
 Responsabilidade
 Delegação
 Amplitude Administrativa 
*
 Níveis:
 Institucional
Intermediário
 Operacional
 Administração de Cúpula
 Definição de objetivos
Planejamento, Organização,
 Direção e Controle
 Administração das Operações
 Supervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
 Presidente
 Diretores
 Gerentes
 Supervisores
Funcionários e
 Operários
Execução das tarefas e operações
Os Níveis da Organização
*
A CULTURA TRADICIONAL DAS EMPRESAS
*
 Os Níveis Hierárquicos
 Níveis:
 ESTRATÉGICO
TÁTICO
 OPERACIONAL
 Presidente
 Diretores 
 Gerentes
Supervisores
Administração
 Operação
 Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
 Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
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Tipos de Departamentalização
Por funções (ou funcional).
Por produtos ou serviços.
Por localização geográfica.
Por clientes.
Por fases do processo.
Por projetos.
*
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
Indicada para condições de estabilidade.
Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
Reduz a cooperação interdepartamental.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Departamentalização por Funções
Diretor Geral
 Diretor Financeiro	 Diretor Industrial	 	Diretor RH		 Diretor Marketing
*
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,
		 de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
Facilita a coordenação interdepartamental.
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Departamentalização por Produtos/Serviços
Diretor Geral
 Divisão		 Divisão	 Divisão		 Divisão
Farmacêutica	 Veterinária	 Química		 Tintas
*
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
Indicada para empresas de varejo..
Indicada para condições de estabilidade.
Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
Reduz a cooperação interdepartamental.
Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
Inadequada para a área financeira.
Departamentalização Geográfica
Diretor Geral
 Região Sudeste	 Região Central	 Região Norte 	 Região Oeste
*
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
	secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
	eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Departamentalização por Clientes
Diretor Geral
Departamento 	 Departamento	 Departamento	 Departamento
 Feminino	 Masculino	 Juvenil	 Terceira Idade
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Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Departamentalização por
Processo
Diretor Industrial
 Seção de	 Seção de	 Seção de		 Seção de 
Pré-Montagem 	 Montagem	 Embalagem		Acabamento
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Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Departamentalização por Projetos
Diretor do Projeto
 Administrador	 Engenheiro de	 Engenheiro de	Engenheiro de
 do Projeto	 Compras	 Controle		 Execução
*
Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
Departamentalização
 Funcional
Departamentalização
 por Produtos
Departamentalização
 por Processo
Departamentalização
 Funcional
Presidência
 Divisão		 Divisão		Divisão
Financeira	 de Produção	 de Marketing
Departamento Departamento Departamento
 de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras
 Seção de Seção de	 Seção de
Enrolamento Pré-Montagem Montagem
 Setor de	 Setor de
Planejamento	 Controle
*
Apreciação Crítica da Departamentalização
Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma
	melhor maneira de organizar empresas.
Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não
	conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.
4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece
	apesar de todo o progresso na teoria administrativa.
*
 Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta”			Organização “Achatada”
*
 Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada	 Organização Descentralizada
*
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Vantagens e Desvantagens da Descentralização
*
Funções de um órgão de Staff
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
 Consultoria
 Assessoramento
 Aconselhamento
 Recomendação
 Apoio e suporte
 Prestação de serviços especializados
 Execução de serviços especializados
*
Características da Linha e do Staff
 Aspectos
 Papel Principal
 Atuação
Tipo de Atividade
Responsabilidade
 Exemplo
 Staff
 É quem assessora
 É quem dá
 consultoria e
 assistência
 Recomendação
 Alternativas
Trabalho de gabinete
 Pelo planejamento
 e pelas sugestões
 Gerente de
 Staff
 Linha
 É quem decide
 É quem cuida
 da execução
 Comando
 Ação
Trabalho de campo
 Pela operação e
 pelos resultados
 Gerente de
 Departamento
*
Estrutura Organizacional
ESTRUTURA FORMAL: Objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
*
Estrutura Organizacional
ESTRUTURA INFORMAL: é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Não aparecem no Organograma.
*
Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de um empresa.
*
ORGANOGRAMA
Representação gráfica das funções e departamentos encontrados em uma empresa.
*
Delegação
É o ato de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realização de atividades específicas. 
*
*
Como flui a comunicação
formal em uma organização
LATERAL
DIAGONAL
ASCENDENTE
DESCENDENTE
*
MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
*
*
CONCEITO TEÓRICO DE MOTIVAÇÃO
EQUILÍBRIO DINÂMICO DE 
 SATISFAÇÃO/INSATISFAÇÃO DE 
 NECESSIDADES.
NECESSIDADES  INSATISFAÇÃO  
 IMPULSO (MOTIVO)  AÇÃO 
 SATISFAÇÃO/INSATISFAÇÃO.
*
Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Satisfação					 Necessidade
Equilíbrio
 Estímulo
ou incentivo
Comportamento
 ou ação
Tensão
*
MOTIVAÇÃO
MOTIVO
OBJETIVO
 NECESSIDADES
 ESTÍMULOS
 IMPULSOS
 CARÊNCIAS
 VONTADES
 DESEJOS
 DESCONFORTO
COMPORTAMENTO
AÇÃO
 FRUSTAÇÃO
 DESEQUILÍBRIO
 CRISE
*
TEORIAS MOTIVACIONAIS
TEORIA DE MASLOW
 PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES
MODELO TEÓRICO DE HERZBEG
 FATORES HIGIÊNCOS
 FATORES DE STATUS
TEORIA DAS EXPECTATIVAS DE ROSENTHAL
 CLIMA
 FEEDBACK
 QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES
 CAPACIDADE DE INFLUENCIAR
*
PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW
FISIOLÓGICOS
SEGURANÇA
ACEITAÇÃO
AUTO-ESTIMA
REALIZAÇÃO
 FAZER AQUILO QUE GOSTA
 PROGREDIR NA VIDA
 SER PROMOVIDO
 SER RECONHECIDO
 SER ELOGIADO
 SENTIR-SE ACEITO P/ GRUPO
 SENTIR QUE PERTENCE
. NÃO SOFRE AMEAÇA: 
SALÁRIO, CASA, ALIMENTO, ETC
. ALIMENTO, SAÚDE,SEXO, ABRIGO ETC. 
*
 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Necessidades
 Secundárias
Necessidades
 Primárias
Necessidades
 de
Auto-realização
 Estima
 Sociais
 Segurança
 Fisiológicas
 Trabalho criativo e desafiante
 Diversidade e autonomia
 Participação nas decisões
 Responsabilidade por resultados
 Orgulho e reconhecimento
 Promoções
 Amizade dos colegas
 Interação com clientes
 Chefe amigável
 Condições seguras de trabalho
 Remuneração e benefícios
 Estabilidade no emprego
 Intervalos de descanso
 Conforto físico
 Horário de trabalho razoável
*
Hierarquia de Necessidades
 Alimento
 Repouso
 Abrigo
 Sexo
 Relacionamento
 Amizade
 Aceitação
 Afeição
 Compreensão
 Consideração
 Segurança
 Proteção 
 contra:
Perigo
Doença
Incerteza
Desemprego
 Satisfação do ego
 Orgulho
 Status e prestígio
 Auto-respeito
 Reconhecimento
 Confiança
 Progresso
 Apreciação
 Admiração
 dos colegas
 Auto-realização
 Auto-desen-
 volvimento
 Excelência
 pessoal
Competência
Expertise
Fisiológicas
Segurança
Auto-Realização
Estima
Sociais
*
TEORIA X 
TEORIA Y
. O PODER DO LÍDER DERIVA DA POSIÇÃO QUE OCUPA
. OS HOMENS SÃO POR NATUREZA, PREGUIÇOSOS E POUCO MERECEDORES DE CONFIANÇA
. ESTILO AUTORITÁRIO DE LÍDER
. O PODER DO LÍDER É DADO PELO GRUPO
. OS HOMENS, SE ADEQUADAMENTE MOTIVADOS, PODEM SER, FUNDAMENTALMENTE, DIRIGIDOS POR SI MESMOS E SER CRIATIVOS NO TRABALHO
. ESTILO DEMOCRÁTICO DE LÍDER
*
As pessoas são indolentes e
Falta-lhes ambição e evitam
	o trabalho.
3.	Resistem às mudanças
4.	Sua dependência as torna
	incapazes de autocontrole
	e autodisciplina.
Teoria X				Teoria Y
Teoria X e Teoria Y
As pessoas gostam de atividade.
As pessoas não são passivas.
Têm motivação e potencial de
	desenvolvimento.
Aceitam responsabilidade.
Têm imaginação e criatividade.
A Administração é um processo de
	dirigir esforços das pessoas
2.	As pessoas devem ser persuadidas
	e motivadas.
3. 	As pessoas devem receber
incentivos econômicos como
	recompensa.
A Administração é um processo 
	de dirigir o comportamento das
	pessoas em direção dos objetivos
	organizacionais e pessoais.
2.	A tarefa da Administração é criar
	condições organizacionais
 	através das quais as pessoas
	possam atingir seus objetivos
	pessoais.
*
Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)
 Conteúdo do Cargo
 (Como a pessoa se sente
 em relação ao seu cargo):
Trabalho em si.
Realização.
Reconhecimento
Progresso profissional. 
Responsabilidade.
 Contexto do Cargo
 (Como a pessoa se sente
 em relação à sua empresa):
Condições de trabalho.
	2. Administração da empresa.
	3.	Salário.
	4. 	Relações com o supervisor.
	5. 	Benefícios e serviços sociais.
Fatores Motivacionais		 Fatores Higiênicos
 (Satisfacientes)		 (Insatisfacientes)
*
LIDERANÇA
*
*
As teorias sobre liderança.
 Teorias de Traços
 de Personalidade
 Teorias sobre
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
 de Liderança
 Características marcantes
 de personalidade possuídas
 pelo Líder
 Maneiras e estilos de
 comportamento adotados
 pelo Líder
Adequação do comportamento
 do Líder às circunstâncias
 da situação e dos liderados
*
 Autocrática
 O líder fixa as diretrizes,
 sem qualquer 
 participação do grupo
 O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
 e de modo imprevisível 
 para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
 e os colegas de trabalho
 O líder é dominador e é
 “pessoal” nos elogios e
 críticas ao trabalho
 de cada membro.
 Liberal (laissez-faire)
 Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
 A participação do líder é 
 limitada apresentando apenas 
 sugestões quando solicitado a 
 fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
 dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
 de participação do líder.
 O líder não avalia o grupo nem
 controla os acontecimentos.
 Apenas comenta as atividades 
 quando perguntado.
 
 Democrática
 As diretrizes são debatidas
 decididas pelo grupo,
 estimulado e assistido
 pelo líder.
 O grupo esboça as
 providências para atingir o
 alvo e pede conselhos ao
 líder, que sugere
 alternativas para o
 grupo escolher.
 A divisão do trabalho fica a
 critério do grupo e cada
 membro tem liberdade de
 escolher seus colegas de
 trabalho.
O líder procura ser um membro
 normal do grupo, em espírito.
 O líder é objetivo e limita-se
 aos fatos nas críticas e 
 elogios.
 Os três estilos de liderança
*
 Diferentes ênfases nos estilos de liderança
 Estilo		 Estilo		 Estilo
Autocrático		Democrático		 Liberal
Ênfase no líder		 Ênfase no líder	 Ênfase nos subordinados
		 e nos subordinados
Líder			 Líder			 Líder
Subordinados		Subordinados		 Subordinados
*
Liderança descentralizada
 nos subordinados
 1	 2	 3	 4	 5 	 6	 7
Líder toma	 Líder	 Líder	 Líder	 Líder	Líder	 Líder
a decisão	 vende sua apresenta	 apresenta	 apresenta o define os	 permite que
e comunica decisão suas idéias	sua decisão problema, limites e	 subordinados
ao grupo	 ao grupo e pede	 alternativa recebe pede ao	decidam dentro
		 sugestões e	 sujeita à	 sugestões e grupo que	 de padrões e
		 perguntas	modificação toma sua tome a	limites definidos
				 pelo grupo decisão decisão	 por ele
Liderança centralizada
 no chefe
Área de autoridade do líder	
				 Área de liberdade dos subordinados
Autocrático
Consultivo
Participativo
*
 Forças que condicionam os padrões de liderança
 Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
 Eficiência do grupo de subordinados.
	 Problema a ser resolvido.
 Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
 a ser Adotado
 Forças no Gerente
 
 Valores pessoais do gerente.
 Suas convicções pessoais.
 Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
 Forças nos Subordinados
 
 Necessidade de autonomia.
 Desejo de assumir responsabilidade
 Tolerância quanto a incerteza.
 Sua compreensão do problema.
 Conhecimentos e experiência.
 Desejo de participar das decisões.
*
Conceitos de Cultura
É o conjunto acumulado de símbolos, idéias e produtos materiais associados a um sistema social, seja ele uma sociedade inteira ou uma família (JOHNSON, 1997)
JOHNSON, A.G Dicionário de sociologia. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 1997.
*
Cultura e cultura organizacional
O conceito de cultura: um conjunto de valores, crenças, ideologias, hábitos, costumes e normas que compartilham os indivíduos na organização e surgem da interação social, gerando padrões de comportamento coletivos que estabelece uma identidade entre seus membros, identificando-os com a organização a qual pertencem e diferenciando-os de outras.
*
 O iceberg da cultura organizacional
*
*
*
Aspectos Formais e Abertos
 Aspectos Informais e Ocultos
* Estrutura Organizacional
* Títulos e descrições de cargos 
* Objetivos e estratégias 
* Tecnologia e práticas operacionais
* Políticas e diretrizes de pessoal 
* Métodos e procedimentos
* Medidas de produtividade física e financeira
* Padrões de influenciação e de poder
* Percepções e atitudes das pessoas
* Sentimentos e normas de grupos
* Valores e expectativas
* Padrões de interações informais
* Normas grupais
* Relações afetivas
Componentes
 visíveis e 
 publicamente
 observáveis, 
 orientados 
para aspectos
 operacionais 
 e de tarefas
Componentes
 invisíveis e
 cobertos,
 afetivos e 
 emocionais, 
 orientados
para aspectos
 sociais e
 psicológicos 
*
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
RECRUTAMENTO
SELEÇÃO
ENTREVISTA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CARGOS E SALÁRIOS
*
 
 Antes, as organizações eram conhecidas pelos seus prédios e 
 edifícios. Hoje, são conhecidas pela sua cultura corporativa. Na verdade, a cultura é a maneira pela qual cada organização aprendeu 
 a lidar com seu ambiente e com seus parceiros – funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, investidores, etc. É uma complexa 
 mistura de pressuposições, crenças, valores, comportamentos, 
 histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, tomadas juntas, 
 representam a maneira particular de uma organização funcionar e 
 trabalhar. Por esta razão, existe uma cultura voltada para a 
 segurança na DuPont, uma cultura focalizada nos serviços na Dell 
Computer, uma cultura de inovação na 3M, uma cultura de qualidade 
 na Toyota. As pessoas em cada uma dessas organizações 
 aprenderam dentro delas uma maneira peculiar de lidar com uma 
 	 variedade de assuntos relacionados com a vida e 
		 com o cotidiano do trabalho.
 RH DE HOJE: A essência da cultura organizacional.
*
 
  A cultura é representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Os elementos principais da cultura organizacional são:
1.
O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
2. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de laser, nas refeições, nos dias informais.  
3. Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos. 
4. A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas. 
5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo. 
6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. 
 ARH DE HOJE: E o que é Cultura Organizacional? 
*
 
Aprendizagem da cultura organizacional
 1. Estórias. Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças sobre 
 dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e relocação de funcionários, 
 acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a 
 legitimação das práticas atuais.
 
 Rituais e cerimônias. São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
 
 Símbolos materiais. A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
 
 Linguagem. Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem, os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
*
	
 O programa de integração pode ter as seguintes alternativas: 
1.       Formal ou informal: quando o novo funcionário é segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. A socialização informal coloca o novo funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial. 
2.       Individual ou coletivo: os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e processados através de um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar. 
3.       Uniforme ou variável: o programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário, O programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da integração. 
4.       Seriado ou randômico: a socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoração. A socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta. 
5.       Reforço ou eliminação: a socialização por reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao novo papel a ser desempenhado. 
 DICAS: Opções de Socialização de Novos Funcionários 
*
 Principais itens de um programa de socialização
 
*
*
*
 Assuntos
Organizacionais
1. A missão e os objetivos globais da organização
2. As políticas e diretrizes da organização
3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
Benefícios
Oferecidos
 Deveres do
 novo
participante
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições
2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
Relacionamento
1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário
2. Visão geral do cargo
3. Tarefas
4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
*
 Manual do empregado de uma organização.
					:
 * Mensagem de Boas-Vindas		: * Quais são seus Benefícios:
 * História da Organização		: - Férias e Descanso Semanal
 * O Negócio da Organização		: - Feriados
 	 * Você e o seu Futuro		: - Seguro de vida em grupo
 * O Que Você Precisa Conhecer:		: - Assistência médico-hospitalar
 - Horário de trabalho			: - Estacionamento e transporte
 - Períodos de descanso		: - Programas de treinamento
 - Ausências do trabalho		: - Plano de sugestões
 - Registros e controles		: - Planos de seguridade social
 - Dias de Pagamento			: - Serviço social
 - Prevenção de acidentes		: * Benefícios Especiais para Você:
 - Utilização de telefones		: - Sindicato
 - Supervisão			: - Planos educacionais
 - Local de trabalho			: - Restaurante e café
 - Locais de utilização e movimentação	: - Grêmio recreativo
					:
*
Impacto da cultura organizacional no novo funcionário.
*
*
*
Aspectos Percebidos:
* Orientação de novos
 funcionários
* Artefatos
* Valores compartilhados
* Pressuposições básicas
* Políticas de RH
* Políticas da organização
 Cultura
Organizacional
 
Socialização
Integração
Desempenho
Satisfação
*
DICAS: Você sabe o que é empowerment?
Empowerment é um conceito do qual muito se fala e pouco se pratica. Seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de competência e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a energia, esforço e dedicação de todos – lamentavelmente características difíceis de encontrar nas nossas empresas – e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e desenvolvimento. Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários para aproveitar ao máximo o seu talento coletivo (29). Existem alguns princípios para fazer o empowerment das pessoas (30):
 1.  Dar às pessoas um trabalho que elas sintam importante.
 2.  Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas.
 3.  Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho.
 4.  Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados.
 5.  Construir relacionamentos entre as pessoas e apoiando-as através de líderes e impulsionadores.
 6.  Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as pessoas a pensar e agir melhor. 
 7.  Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham
orgulho de pertencer à organização.
 8.  Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes.
 9.  Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas da organização. Transforme as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por toda a organização. O segredo é utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo. Dar autoridade e recursos às pessoas e deixá-las agir.
 
*
Figura 14.2. O processo de mudança
Velhas idéias e
 práticas são
 derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas idéias e
 práticas são
exercitadas e
 aprendidas
 Novas idéias e
 práticas são
 incorporadas
 definitivamente
ao comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Descongelamento 	 Mudança 		 Recongelamento
*
Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional
 Mudanças na
 Estrutura
 Organizacional
 Mudanças na
 Tecnologia
 Mudanças nos
Produtos / Serviços
 Mudanças na
 Cultura
 Organizacional
Redesenho da organização.
Mudança do formato do trabalho.
Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.
Novos produtos.
Novos serviços.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,
Expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competências.
Novos resultados.
 Desempenho
Organizacional
 Melhorado
*
Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
 Avaliação negativa das pessoas
 Visão do homem como um ser definitivo
 Não aceitação das diferenças individuais
 Ênfase nos cargos e não nas pessoas
 Supressão da expressão de sentimentos
 Uso de máscara e representação
 Uso do status para manter poder e prestígio
 Desconfiança em relação às pessoas
 Fuga à aceitação de riscos
 Ênfase na competição entre as pessoas
 Visão das pessoas como seres humanos
 Visão do homem como um ser em crescimento
 Aceitação e utilização das diferenças individuais
 Visão do indivíduo como uma personalidade
 Possibilidade de expressão dos sentimentos
 Adoção do comportamento autêntico
 Uso do status para atingir objetivos 
	organizacionais
 Confiança nas pessoas
 Desejo e aceitação de riscos
 Ênfase na colaboração entre as pessoas
*
CONCEITO DE PROBLEMA
 PROBLEMA EFEITO
 CAUSA RAIZ
PROBLEMA
É UM DESVIO IMPREVISTO DE UM PLANEJAMENTO PREVIAMENTE DEFINIDO. É ALGO INESPERADO E INDESEJÁVEL.
*
CERCANDO O PROBLEMA
 O QUE É O PROBLEMA ?
 O QUE NÃO É ?
 QUANDO COMEÇOU A OCORRER ?
 O QUE MUDOU ?
 ONDE OCORRE ?
 COM QUE FREQUÊNCIA OCORRE ?
 QUAL A DIMENSÃO DO PROBLEMA PARA A INSTITUIÇÃO ?
*
OS 4 Ms
MÃO DE OBRA
CONHECIMENTO - SABER - TEORIA HABILIDADE - SABER FAZER ATITUDE - QUERER FAZER 
MÉTODO DE TRABALHO
NORMAS - SISTEMAS - TÉCNICAS - PROCEDIMENTOS - PROCESSOS
MATERIAIS DE TRABALHO
EQUIPAMENTOS - MÁQUINAS - MATÉRIA PRIMA
MEIO AMBIENTE
CLIMA - RUÍDO - DESCONFORTO - ILUMINAÇÃO - AGENTES AMBIENTAIS 
*
Metodologia de Resolução de Problemas
NÃO MEXA
VOCÊ MEXEU
NELA?
A COISA
FUNCIONA?
SIM
NÃO
SIM
SEU IDIOTA
NÃO
VAI
ESTOURAR
NA SUA
MÃO?
NÃO
FINJA QUE NÃO VIU
ALGUÉM
SABE?
ENTÃO VOCÊ É UM POBRE INFELIZ
SIM
SIM
NÃO
ESCONDA
VOCÊ
PODE CULPAR
OUTRA 
PESSOA?
NÃO
ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA
SIM
*
ADMINISTRANDO CONFLITOS
CONCEITUAÇÃO
As divergências entre duas partes ou mais partes, sejam indivíduos, grupos, departamentos, divisões, organizações, partidos políticos ou até mesmo nações.
*
ADMINISTRANDO CONFLITOS
TIPOS DE CONFLITOS:
CONFLITOS INTERNOS;
CONFLITOS ENTRE INDIVÍDUOS;
CONFLITOS ENTRE INDIVÍDUOS E GRUPOS;
CONFLITOS ENTRE GRUPOS;
CONFLITOS ENTRE ORGANIZAÇÕES
*
ADMINISTRANDO CONFLITOS
GERADORES E FONTES DE CONFLITOS:
DIFERENÇAS NAS METAS;
COMPETIÇÃO PELOS RECURSOS;
FALHA DE COMUNICAÇÃO;
DIVERGÊNCIAS DE PADRÕES DE DESEMPENHO;
INCONGRUÊNCIAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL;
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS.
*
ADMINISTRANDO CONFLITOS
ESTRATÉGIAS PARA GERENCIAR CONFLITOS
ABSTENÇAO – Reconhece o problema, mas controla parte do conflito.
ABRANDAMENTO – Reconhece o problema, mas não trata as causas do conflito.
DOMINAÇÃO OU INTERVENÇÃO DO PODER – Maneira rápida de resolver o conflito, mas deixará resíduo de ressentimento.
ACORDO OU CONCESSÃO MÚTUA – Satisfaz parte do conflito, mas não trata as causas do conflito.
CONFRONTO – Considera a causa do conflito e enfatiza as metas.
*
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
CONCEITUAÇÃO:
Mudanças ocorrem diariamente nas organizações, por projeto, espontaneamente, por mercado, por contingência, por legislação ou por negligência. As mudanças são voltadas para o futuro, e cada mudança pode provocar uma reação que por sua vez provoca outra reação futura.
Portanto, uma mudança ocasiona um efeito em cadeia de eventos futuros.
*
Em busca de novos caminhos
Temos várias certezas:
O mundo mudou!
O Brasil mudou!
Os caminhos que nos trouxeram até aqui, são diferentes daqueles que nos conduzirão daqui para a frente.
*
Novos caminhos!
Com o mundo em constantes transformações, todos buscam novos caminhos;
assim, vários “sonhos” acabaram. Sonhos que existiam nos tempos em que o mercado brasileiro era fechado e a competição menos acirrada.
*
O Sonho Acabou...
O sonho das margens gordas;
O sonho de que as empresas poderiam ser verdadeiras “patas gordas”, inchadas de pessoal e de altas margens de “lucro”;
O sonho de que estávamos competindo internamente com as empresas do Brasil;
O sonho de que os custos definiam os preços.
*
O Consumidor define o “Preço”
O principal sonho que acabou é o sonho de que os “custos definiam os preços”;
Até aqui, para precificar um produto, a empresa analisava os custos diretos e indiretos na sua fabricação, determinava uma margem (mark-up) e definia o preço da venda.
Hoje é o consumidor (mercado) quem define o Preço.
*
Tecnologia, Qualidade e Preços
A cada dia que passa os produtos concorrentes ficam mais similares em termos de tecnologia, qualidade e preços;
O diferencial está, portanto, na capacidade da EMPRESA em ser diferente;
E o diferencial está hoje centrado na qualidade dos serviços prestados, na qualidade e na agilidade do atendimento e na satisfação do cliente.
*
O Passado me condena
A verdade é que o passado mostra meus erros e meus acertos;
Nunca tivemos nos tempos atuais tanta competição, com tantas empresas e com tantos produtos competindo;
Daí a importância da Inovação e da Criatividade;
Através de uma leitura do passado deve-se projetar as ações futuras.
*
I N O V A R
É preciso inovar;
Não dá para só copiar;
É necessário criar uma nova empresa ou reinventá-la.
*
Quem tem medo do Século XXI?
Os que não acreditavam que Prestação de Serviços é o Novo Nome do Jogo;
Os que não investem em treinamento e desenvolvimento de seus funcionários;
Os acomodados, os medrosos, os medíocres e os covardes;
Os que resistem às mudanças;
Enfim, os mesmos de sempre.
*
Quem tem medo do Século XXI?
Os que não acreditavam que o mercado mudou, que o cliente mudou, que a competição é cada vez mais acirrada;
Os que não acreditam que as margens de lucros serão cada vez mais baixas;
Os que não acreditam que é preciso trabalhar em custos, qualidade e produtividade.
*