TGA FAMÁCIA

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Teorias da Administração
Conceito: Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas 
para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
Logo, Administrar significa conduzir recursos humanos, recursos 
financeiros, recursos materiais, recursos tecnológicos e ambientais 
aos objetivos institucionais.
História da Administração
2.000 anos antes de Jesus Cristo, através de Jethro sogro de Moíses –
Êxodo 18: 14 a 27;
Supervisores da construção das Muralhas da China;
Século XVIII – Inglaterra – Revolução Industrial;
Século XIX – Europa e América (1792 – 1871) Charles Babbage;
Século XIX – (1856 – 1915) Frederick W. Taylor – Pai da Administração 
Científica.
História da Administração
• REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - 1.750 A 1.825
• JAMES WATT EM 1.769 NA INGLATERRA - MÁQUINA A VAPOR
• SÉCULO XIX - 1.825 - LOCOMOTIVA A VAPOR 
• TAYLOR - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• FAYOL - MAYO - RELAÇÕES HUMANAS
• TEORIAS PARTICIPATIVAS
• CO-GESTÃO, AUTOGESTÃO, CCQ, GRUPOS 
OPERATIVOS, GERÊNCIA POR OBJETIVOS, ISO´s 
Escolas Clássicas da Teoria da Administração
Frederick W. Taylor (1856 – 1915) Única Maneira Correta de realizar o 
trabalho, originou o desenho de cargo, o layout do trabalho e a programação 
de tarefas.
Frank (1868 – 1924) e Lillian M. Gilbreth (1878 – 1972) Inovadores dos
Estudos de Movimentos, originou na simplificação da tarefa.
Henry L. Gantt (1856 – 1915) Inovador na Programação e na Forma de 
Recompensar Funcionários fez grandes contribuições na área de 
programação e controle do trabalho, sua contribuição mais famosa é o 
gráfico de Gantt.
Mary Parker Follett (1868 – 1933) Pioneira na Solução de Conflitos, 
estabeleceu o método de colaboração para a solução de problemas.
Escolas Clássicas da Teoria da Administração
Henri Fayol (1841 – 1925) Desenvolveu a Teoria Clássica da 
Administração - Considerado o Pai da Teoria Clássica.
Distinção entre os níveis de supervisão e de gerenciamento;
Funções de administração - Previsão, Organização, Comando, Coordenação e 
Controle;
Princípios Gerais de Administração – Divisão do Trabalho, Autoridade e 
Responsabilidade, Disciplina, Unidade de Comando, Unidade de Direção, 
Subordinação, Remuneração, Centralização, Cadeia de Hierarquia, Ordem, 
Eqüidade, Estabilidade de pessoal, Iniciativa e Espírito de Equipe.
Escola Comportamental da Teoria da Administração
Elton Mayo (1880 – 1949) fundador do Movimento de Relações Humanas –
Experiências de Hawthorne.
Chester Barnard ( 1886 – 1961) Teoria da Aceitação da Autoridade, 
enfatizou o esforço cooperativo, a motivação, nas tomadas de decisão, na 
eficácia da comunicação e na importância de objetivos.
Douglas M. McGregor (1906 – 1964) Teoria X e Teoria Y resumi-se em o 
lado humano da empresa (1960)
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Escola Comportamental da Teoria da Administração
TEORIA X
OS INDIVÍDUOS NÃO GOSTAM 
DE TRABALHAR;
PRECISAM SER COAGIDOS, 
AMEAÇADOS, MANIPULADOS E 
CONTROLADOS;
A PESSOA NORMAL DESEJA 
SEGURANÇA, TEM POUCA 
AMBIÇÃO E EVITARÁ ASSUMIR 
RESPONSABILIDADE;
POUCO CRIATIVAS;
LIMITADA CAPACIDADE 
INTELECTUAL.
TEORIA Y
OS TRABALHADORES REAGIRÃO BEM 
AS CONDIÇÕES E ATITUDES DE 
TRABALHO;
AS PESSOAS EXERCITARÃO A 
AUTOMOTIVAÇÃO REALIZARÃO AS 
METAS ORGANIZACIONAIS;
A PESSOA NORMAL PODE APRENDER 
A ACEITAR RESPONSABILIDADES;
A MAIORIA DAS PESSOAS SÃO 
CRIATIVAS;
AS CAPACIDADES INDIVIDUAIS NÃO 
SÃO USADAS POR COMPLETO.
O que é Administrar, Hoje?
Administrar é hoje um exercício constante 
de quebra das tradições teóricas;
Administrar hoje é quebrar paradigmas 
sem romper com o passado, preparando-
se para o futuro;
É preciso realizar o presente, criar e 
desafiar o futuro.
FUNÇÕES DA AMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO
DECIDIR ANTECIPADAMENTE O QUE FAZER
ORGANIZAÇÃO
REUNIR OU AGRUPAR AS ATIVIDADES 
NECESSÁRIAS P/ ATINGIR ALVOS
DIREÇÃO
CONDUZIR OS RECURSOS HUMANOS AOS 
OBJETIVOS 
CONTROLE
COMPARAR E AVALIAR OS RESULTADOS REAIS 
COM OS PLANEJADOS PARA CORRIGIR DESVIOS
MAXIMIANO /TGA -Fig. 1.1 – Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos .
A Administração e o Papel do AdministradorA Administração e o Papel do Administrador
RECURSOS
Pessoas
Informações e Conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
RECURSOS
Pessoas
Informações e Conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
DECISÕES
Planejamento
Organização
Execução e direção
Controle
DECISÕES
Planejamento
Organização
Execução e direção
Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados
do Sistema
OBJETIVOS
Resultados esperados
do Sistema
MAXIMIANO/TGA - FIGURA 1.2 – Principais decisões do processo de administrar.
PLANEJAMENTO
Definição de 
Objetivos e Recursos
DIREÇÃO
Realização dos
Planos
CONTROLE
Verificação
dos Resultados
ORGANIZAÇÃO
Disposição dos 
Recursos
em uma Estrutura
MAXIMIANO/TGA – Fig. 1.3 – Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais complexos torna-se o 
processo de administrar.
3
MAXIMIANO/TGA - Fig. 1.4 – Na sociedade moderna , todos estão cercados de organizações.
DEPARTAMENTO
DE TRÂNSITO
CLUBE
SINDICATO
COMPANHIA
TELEFÔNICASANEAMENTOBÁSICO
COMPANHIA
DE ELETRICIDADE
SECRETARIA
DA SEGURANÇA
ESTADO
ESCOLA
PREFEITURA
RECEITA
FEDERAL
MAXIMIANO/TGA - Fig. 1.6 - Processo de formação e disseminação das teorias da administração.
FORMAÇÃO DO
CONHECIMENTO
Relatos da Experiência 
Prática
Métodos Científicos de
Observação e Análise
FORMAÇÃO DO
CONHECIMENTO
Relatos da Experiência 
Prática
Métodos Científicos de
Observação e Análise
PRÁTICA
Experiência Prática de
Administradores e
Organizações
TEORIA
� Conhecimentos 
Descritivos
� Conhecimentos
Prescritivos
DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO
Educação Formal e Informal
Contatos Pessoais
Livros 
Artigos 
Treinamento
DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO
Educação Formal e Informal
Contatos Pessoais
Livros 
Artigos 
Treinamento
MAXIMIANO/TGA - Fig. 1.10 – Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio.
Ética e responsabilidade social, cidadania 
empresarial.Interesse da empresa e do acionista.
Ênfase na competitividade.Ênfase na eficiência.
Estruturas organizacionais enxutas.Grandes estruturas organizacionais.
Desemprego, empregabilidade, terceirização, 
economia informal, empreendedorismo.Emprego e carreira estáveis.
Grupos de trabalhadores autogeridos e 
polivalentes, com educação de nível superior.
Trabalhador especializado – operador de 
máquinas qualificado apenas para a 
realização de uma tarefa.
Trabalhadores em serviços e do conhecimento 
e profissionais liberais mais numerosos que os 
operários clássicos.
Classe operária numerosa, em conflito com 
uma classe de patrões e gerentes. 
Revolução digital – substituição e 
potencialização das funções humanas de 
decisão, comunicação e informação por 
computadores.
Revolução industrial – substituição e 
potencialização do trabalho humano por 
máquinas.
Paradigmas do Terceiro MilênioParadigmas Tradicionais
OBJETIVOS
EXPRIMEM UMA POLÍTICA QUANTIFICADA OU UM PROPÓSITO 
QUANTIFICADO E IMPLICAM EM CONTINUIDADE.
METAS
SÃO RESULTADOS FINAIS QUE DEVERÃO SER ATINGIDOS 
DENTRO DE UM PERÍODO DETERMINADO DE TEMPO.
PLANOS
SÃO PROVIDÊNCIAS (MEDIDAS, TAREFAS E ATIVIDADES) A SEREM 
TOMADAS PARA SE ATINGIR AS METAS ESTABELECIDAS.
4
INTER - RELAÇÃO ENTRE OBJETIVOS, METAS E PLANOS -
NÍVEL MACRO
O M P
O M P
O M P
O M P
O M P
O M P
O M P
REITOR E
VICE-REITOR
PRÓ-REITOR
COORDENADOR
DIRETOR
SUPERINTENDENTE
CHEFE DE
DEPARTAMENTO
ENCARREGADO
DE SETOR
SUB-ENCARREGADO
DE SETOR
FUNCIONÁRIOS
OO - OBJETIVO
MM - METASPP - PLANOS
Princípios Básicos da Organização
• Divisão do Trabalho.
• Especialização.
• Hierarquia
• Autoridade
• Responsabilidade
• Delegação
• Amplitude Administrativa 
Níveis:
Institucional
Intermediário
Operacional
Administração de Cúpula
Definição de objetivos
Planejamento, Organização,
Direção e Controle
Administração das Operações
Supervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
Funcionários e
OperáriosExecução das tarefas e operações
Os Níveis da Organização Os Níveis Hierárquicos
Níveis:
Institucional
Intermediário
Operacional
Presidente
Diretores 
Gerentes
Supervisores
Administração
OperaçãoFuncionários e Operários(Pessoal não-administrativo)
Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
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Tipos de Departamentalização
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Departamentalização por Funções
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,
de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,
de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Departamentalização por Produtos/Serviços
Diretor Geral
Divisão Divisão Divisão Divisão
Farmacêutica Veterinária Química Tintas
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
• Indicada para empresas de varejo..
• Indicada para condições de estabilidade.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
• Inadequada para a área financeira.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
• Indicada para empresas de varejo..
• Indicada para condições de estabilidade.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
• Inadequada para a área financeira.
Departamentalização Geográfica
Diretor Geral
Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Departamentalização por Clientes
Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento
Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Características:
Agrupamentodas atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Departamentalização por Processo
Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de Seção de 
Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento
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Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Departamentalização por Projetos
Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de
do Projeto Compras Controle Execução
Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
Departamentalização
Funcional
Departamentalização
por Produtos
Departamentalização
por Processo
Departamentalização
Funcional
Presidência
Divisão Divisão Divisão
Financeira de Produção de Marketing
Departamento Departamento Departamento
de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras
Seção de Seção de Seção de
Enrolamento Pré-Montagem Montagem
Setor de Setor de
Planejamento Controle
Apreciação Crítica da Departamentalização
1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma
melhor maneira de organizar empresas.
3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não
conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.
4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece
apesar de todo o progresso na teoria administrativa.
1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma
melhor maneira de organizar empresas.
3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não
conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.
4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece
apesar de todo o progresso na teoria administrativa.
Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada”
Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais
rapidamente pelos próprios executores da
ação.
2. Tomadores de decisão são os que têm
mais informação sobre a situação.
3. Maior participação no processo decisório
promove motivação e moral elevado entre
os administradores médios.
4. Proporciona excelente treinamento para
os administradores médios.
1. Pode ocorrer falta de informação e 
coordenação entre os departamentos
envolvidos.
2. Maior custo pela exigência de melhor
seleção e treinamento dos administradores
médios.
3. Risco da subobjetivação: os
administradores podem defender mais os
objetivos departamentais do que os
empresariais.
4. As políticas e procedimentos podem
variar enormemente nos diversos
departamentos.
Vantagens e Desvantagens da Descentralização
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O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir a missão
• Formular objetivos
• Definir os planos
para alcançar os
objetivos
• Programar as
atividades
• Dividir o trabalho
• Designar as 
atividades
• Agrupar as 
atividades em 
órgãos e cargos
• Alocar recursos
• Definir autoridade
e responsabilidade
• Designar as pessoas
• Coordenar os
esforços
• Comunicar
• Motivar
• Liderar
• Orientar
• Definir os padrões
• Monitorar o
desempenho
• Avaliar o
desempenho
• Ação corretiva
As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Controle
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
Organização
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Recursos
• Humanos
• Financeiros
• Materiais
• Tecnológicos
• Informação
Resultados
• Desempenho
• Objetivos
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia
A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde as
coisas estão hoje
• Desenvolver premissas
sobre condições
futuras (cenários)
• Identificar meios
para alcançar os
objetivos
• Implementar os
planos de ação
necessários
Organizar Dirigir Controlar
Os quatro tipos de planos
Tipos
de
Planos
Relacionados
com
Métodos
Relacionados
com
Dinheiro
Relacionados
com
Tempo
Relacionados
com
Comportamentos
Procedimentos
Orçamentos
Programas ou
Programações
Regras ou
Regulamentos
Métodos de trabalho
ou de execução.
Representados por
organogramas.
Receita / despesa
em um dado espaço
de tempo.
Correlação entre tempo
e atividades (agendas).
Representados por
cronogramas.
Como as pessoas
devem se comportar
em determinadas
situações.
A função de organizar
Organizar
• Dividir o trabalho
• Agrupar as atividades
em uma estrutura
lógica
• Designar as pessoas
para sua execução
• Alocar os recursos
• Coordenar os esforços
Dirigir ControlarPlanejar
A função de dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para
um propósito comum
• Comunicar
• Liderar
• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
Organizar ControlarPlanejar
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A função de controlar
Controlar
• Definir padrões de
desempenho
• Monitorar o
desempenho
• Comparar o 
desempenho com os
padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva
para corrigir desvios
e assegurar o alcance 
dos objetivos
Planejar Organizar Dirigir
Estabelecimento
de padrões
Ação
corretiva
Observação do
desempenho
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
As quatro fases do controle Os quatro tipos de padrões
Tipos
de
Padrões
Padrões
deQuantidade
Padrões
de
Qualidade
Padrões
de
Tempo
Padrões
de
Custo
• Volume de produção
• Níveis de estoque
• Número de horas trabalhadas
• Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto
• Controle de qualidade do processo
• Especificações do produto
• CQ da matéria-prima
• Tempo padrão de produção
• Tempo médio de estocagem
• Padrões de rendimento
• Tempo médio de atendimento
• Custo de produção
• Custo de estocagem
• Custo padrão
• Custo médio de financiamento
Funções de um órgão de Staff
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
• Consultoria
• Assessoramento
• Aconselhamento
• Recomendação
• Apoio e suporte
• Prestação de serviços especializados
• Execução de serviços especializados
Características da Linha e do Staff
Aspectos
Papel Principal
Atuação
Tipo de Atividade
Responsabilidade
Exemplo
Staff
É quem assessora
É quem dá
consultoria e
assistência
Recomendação
Alternativas
Trabalho de gabinete
Pelo planejamento
e pelas sugestões
Gerente de
Staff
Linha
É quem decide
É quem cuida
da execução
Comando
Ação
Trabalho de campo
Pela operação e
pelos resultados
Gerente de
Departamento
. ORGANOGRAMA
. LAY-OUT
. DIVISÃO DO TRABALHO
. AUTORIDADE - RESPONSABILIDADE
DELEGAÇÃO
9
VANTAGENS DO PROCESSO DE DELEGAÇÃO
PARA O CHEFE:
• ALÍVIO DO VOLUME DE TRABALHO
• ECONOMIA DE TEMPO
• AUSENTAR-SE SEM PROBLEMAS
PARA O SUBORDINADO:
• MAIOR SATISFAÇÃO
• VALORIZAÇÃO
• DESENVOLVIMENTO
PARA A INSTITUIÇÃO:
• MELHORIA DA QUALIDADE
• MORAL ELEVADO
• AUMENTO DE PRODUÇÃO
CONCEITO TEÓRICO DE 
MOTIVAÇÃO
EQUILÍBRIO DINÂMICO DE EQUILÍBRIO DINÂMICO DE 
SATISFAÇÃO/INSATISFAÇÃO DE SATISFAÇÃO/INSATISFAÇÃO DE 
NECESSIDADES.NECESSIDADES.
NECESSIDADES NECESSIDADES →→→→→→→→ INSATISFAINSATISFAÇÇÃO ÃO →→→→→→→→
IMPULSO (MOTIVO) IMPULSO (MOTIVO) →→→→→→→→ AÇÃO AÇÃO →→→→→→→→
SATISFASATISFAÇÇÃO/INSATISFAÃO/INSATISFAÇÇÃO.ÃO.
Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Satisfação Necessidade
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Comportamento
ou ação
Tensão
MOTIVAÇÃO
MOTIVO OBJETIVO
• NECESSIDADES
• ESTÍMULOS
• IMPULSOS
• CARÊNCIAS
• VONTADES
• DESEJOS
• DESCONFORTO
COMPORTAMENTO
AÇÃO
• FRUSTAÇÃO
• DESEQUILÍBRIO
• CRISE
TEORIA DE MASLOW
• PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES
MOTIVAÇÃO
MODELO TEÓRICO DE HERZBEG
• FATORES HIGIÊNCOS
• FATORES DE STATUS
TEORIA DAS EXPECTATIVAS DE ROSENTHAL
• CLIMA
• FEEDBACK
• QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES
• CAPACIDADE DE INFLUENCIAR
10
PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW
FISIOLÓGICOS
SEGURANÇA
ACEITAÇÃO
AUTO-ESTIMA
REALIZAÇÃO
• FAZER AQUILO QUE GOSTA
• PROGREDIR NA VIDA
• SER PROMOVIDO
• SER RECONHECIDO
• SER ELOGIADO
• SENTIR-SE ACEITO P/ GRUPO
• SENTIR QUE PERTENCE
. NÃO SOFRE AMEAÇA: 
SALÁRIO, CASA, ALIMENTO, ETC
. ALIMENTO, 
SAÚDE,SEXO, 
ABRIGO ETC. 
TEORIA X TEORIA Y
. O PODER DO LÍDER DERIVA DA 
POSIÇÃO QUE OCUPA
. OS HOMENS SÃO POR NATUREZA, 
PREGUIÇOSOS E POUCO MERECEDORES 
DE CONFIANÇA
. ESTILO AUTORITÁRIO DE LÍDER
. O PODER DO LÍDER É DADO PELO 
GRUPO
. OS HOMENS, SE ADEQUADAMENTE 
MOTIVADOS, PODEM SER, 
FUNDAMENTALMENTE, DIRIGIDOS POR SI 
MESMOS E SER CRIATIVOS NO TRABALHO
. ESTILO DEMOCRÁTICO DE LÍDER
Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Necessidades
Secundárias
Necessidades
Primárias
Necessidades
de
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
• Trabalho criativo e desafiante
• Diversidade e autonomia
• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados
• Orgulho e reconhecimento
• Promoções
• Amizade dos colegas
• Interação com clientes
• Chefe amigável
• Condições seguras de trabalho
• Remuneração e benefícios
• Estabilidade no emprego
• Intervalos de descanso
• Conforto físico
• Horário de trabalho razoável
Hierarquia de Necessidades
• Alimento
• Repouso
• Abrigo
• Sexo
• Relacionamento
• Amizade
• Aceitação
• Afeição
• Compreensão
• Consideração
• Segurança
• Proteção 
contra:
•Perigo
•Doença
•Incerteza
•Desemprego
• Satisfação do ego
• Orgulho
• Status e prestígio
• Auto-respeito
• Reconhecimento
• Confiança
• Progresso
• Apreciação
• Admiração
dos colegas
• Auto-realização
• Auto-desen-
volvimento
• Excelência
pessoal
•Competência
•ExpertiseFisiológicas
Segurança
Auto-Realização
Estima
Sociais
Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)
Conteúdo do Cargo
(Como a pessoa se sente
em relação ao seu cargo):
1. Trabalho em si.
2. Realização.
3. Reconhecimento
4. Progresso profissional. 
5. Responsabilidade.
Conteúdo do Cargo
(Como a pessoa se sente
em relação ao seu cargo):
1. Trabalho em si.
2. Realização.
3. Reconhecimento
4. Progresso profissional. 
5. Responsabilidade.
Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente
em relação à sua empresa):
1. Condições de trabalho.
2. Administração da empresa.
3. Salário.
4. Relações com o supervisor.
5. Benefícios e serviços sociais.
Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente
em relação à sua empresa):
1. Condições de trabalho.
2. Administração da empresa.
3. Salário.
4. Relações com o supervisor.
5. Benefícios e serviços sociais.
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos
(Satisfacientes) (Insatisfacientes)
As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços
de Personalidade
Teorias sobre
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
de Liderança
Características marcantes
de personalidade possuídas
pelo Líder
Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Líder
Adequação do comportamento
do Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
11
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer 
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível 
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer 
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível 
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é 
limitada apresentando apenas 
sugestões quando solicitado a 
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades 
quando perguntado.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é 
limitada apresentando apenas 
sugestões quando solicitado a 
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades 
quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho ficaa
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e 
elogios.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e 
elogios.
Os três estilos de liderança Diferentes ênfases nos estilos de liderança
Estilo Estilo Estilo
Autocrático Democrático Liberal
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados
e nos subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Liderança descentralizada
nos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder
a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que
e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados
ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro
sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e
perguntas modificação toma sua tome a limites definidos
pelo grupo decisão decisão por ele
Liderança centralizada
no chefe
Área de autoridade do líder
Área de liberdade dos subordinados
Autocrático Consultivo Participativo
Forças que condicionam os padrões de liderança.
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
a ser Adotado
Forças no Gerente
Valores pessoais do gerente.
Suas convicções pessoais.
Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
Forças nos Subordinados
Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade
Tolerância quanto a incerteza.
Sua compreensão do problema.
Conhecimentos e experiência.
Desejo de participar das decisões.
LIDERANÇA
É O PROCESSO DE EXERCER INFLUÊNCIA SOBRE 
UM INDIVÍDUO OU UM GRUPO, NOS ESFORÇOS 
PARA A REALIZAÇÃO DE UM OBJETIVO EM 
DETERMINADA SITUAÇÃO.
MATURIDADE DOS SUBORDINADOS
MOTIVO DE REALIZAÇÃO, DE DESEJO E CAPACIDADE DE 
ASSUMIR RESPONSABILIDADES E UMA SUFICIENTE 
FORMAÇÃO E/OU EXPERIÊNCIA DA TAREFA. COMPORTAMENTO COM ÊNFASE NA TAREFA(Comportamento Diretivo) (alta)(baixa)
(
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(alta)
BAIXAALTA MODERADA
M
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ALTA NO RELACIONAMENTO
BAIXA NA TAREFA
ALTA NO RELACIONAMENTO
ALTA NA TAREFA
BAIXA NA TAREFA
BAIXA NO RELACIONAMENTO
ALTA NA TAREFA
BAIXA NO RELACIONAMENTO
E4E4 E1E1
E2E2E3E3
M4M4 M1M1M2M2M3M3
ESTILO SUPERIORESTILO SUPERIOR
MATURIDADE DOS SUBORDINADOSMATURIDADE DOS SUBORDINADOS
12
1. As pessoas são indolentes e
2. Falta-lhes ambição e evitam
o trabalho.
3. Resistem às mudanças
4. Sua dependência as torna
incapazes de autocontrole
e autodisciplina.
1. As pessoas são indolentes e
2. Falta-lhes ambição e evitam
o trabalho.
3. Resistem às mudanças
4. Sua dependência as torna
incapazes de autocontrole
e autodisciplina.
Teoria X Teoria YTeoria X e Teoria Y
1. As pessoas gostam de atividade.
2. As pessoas não são passivas.
3. Têm motivação e potencial de
desenvolvimento.
4. Aceitam responsabilidade.
5. Têm imaginação e criatividade.
1. As pessoas gostam de atividade.
2. As pessoas não são passivas.
3. Têm motivação e potencial de
desenvolvimento.
4. Aceitam responsabilidade.
5. Têm imaginação e criatividade.
1. A Administração é um processo de
dirigir esforços das pessoas
2. As pessoas devem ser persuadidas
e motivadas.
3. As pessoas devem receber
incentivos econômicos como
recompensa.
1. A Administração é um processo de
dirigir esforços das pessoas
2. As pessoas devem ser persuadidas
e motivadas.
3. As pessoas devem receber
incentivos econômicos como
recompensa.
1. A Administração é um processo 
de dirigir o comportamento das
pessoas em direção dos objetivos
organizacionais e pessoais.
2. A tarefa da Administração é criar
condições organizacionais
através das quais as pessoas
possam atingir seus objetivos
pessoais.
1. A Administração é um processo 
de dirigir o comportamento das
pessoas em direção dos objetivos
organizacionais e pessoais.
2. A tarefa da Administração é criar
condições organizacionais
através das quais as pessoas
possam atingir seus objetivos
pessoais.
DICAS: Algumas Definições de Cultura Organizacional.
Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo 
aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração 
interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido 
aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus 
problemas (2). 
Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, 
que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem 
aprender e aceitar para ser aceitos no serviço da organização (3).
Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos 
membros e que distinguem a organização das demais organizações (4). 
A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz 
negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade 
que existe nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos 
empregados a respeito da organização (5).
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
RECRUTAMENTO
SELEÇÃO
ENTREVISTA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CARGOS E SALÁRIOS
Aspectos Formais e Abertos
Aspectos Informais e Ocultos
* Estrutura Organizacional
* Títulos e descrições de cargos 
* Objetivos e estratégias 
* Tecnologia e práticas operacionais
* Políticas e diretrizes de pessoal 
* Métodos e procedimentos
* Medidas de produtividade física e financeira
* Padrões de influenciação e de poder
* Percepções e atitudes das pessoas
* Sentimentos e normas de grupos
* Valores e expectativas
* Padrões de interações informais
* Normas grupais
* Relações afetivas
Componentes
visíveis e 
publicamente
observáveis, 
orientados 
para aspectos
operacionais 
e de tarefas
Componentes
visíveis e 
publicamente
observáveis, 
orientados 
para aspectos
operacionais 
e de tarefas
Componentes
invisíveis e
cobertos,
afetivos e 
emocionais, 
orientados
para aspectos
sociais e
psicológicos
Componentes
invisíveis e
cobertos,
afetivos e 
emocionais, 
orientados
para aspectos
sociais e
psicológicos
O iceberg da cultura organizacional
Antes, as organizações eram conhecidas pelos seus prédios e 
edifícios. Hoje, são conhecidas pela sua cultura corporativa. Na verdade, 
a cultura é a maneira pela qual cada organização aprendeu 
a lidar com seu ambiente e com seus parceiros – funcionários, clientes, 
fornecedores, acionistas, investidores, etc. É uma complexa 
mistura de pressuposições, crenças, valores, comportamentos, 
histórias, mitos, metáforas e outras idéias que,tomadas juntas, 
representam a maneira particular de uma organização funcionar e 
trabalhar. Por esta razão, existe uma cultura voltada para a 
segurança na DuPont, uma cultura focalizada nos serviços na Dell
Computer, uma cultura de inovação na 3M, uma cultura de qualidade 
na Toyota. As pessoas em cada uma dessas organizações 
aprenderam dentro delas uma maneira peculiar de lidar com uma
variedade de assuntos relacionados com a vida e 
com o cotidiano do trabalho.
RH DE HOJE: A essência da cultura organizacional.
A cultura é representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu 
ambiente. Os elementos principais da cultura organizacional são:
. O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e 
gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos 
de laser, nas refeições, nos dias informais. 
. Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas 
pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos.
. A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos 
funcionários, clientes e acionistas.
. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para 
sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.
. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre 
si, com os clientes ou elementos externos. 
ARH DE HOJE: E o que é Cultura Organizacional? 
13
Aprendizagem da cultura organizacional
1. Estórias. Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças sobre 
dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e relocação de funcionários, 
acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a 
legitimação das práticas atuais.
2. Rituais e cerimônias. São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os 
valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da 
organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar 
aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
3. Símbolos materiais. A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos 
escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as 
pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito 
democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela 
organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
4. Linguagem. Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem 
como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o 
membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos 
singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou 
produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem, os documentos utilizados constituem 
formas de expressar a cultura organizacional.
O programa de integração pode ter as seguintes alternativas:
. Formal ou informal: quando o novo funcionário é segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel 
de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e 
orientação. A socialização informal coloca o novo funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou 
nenhuma atenção especial.
. Individual ou coletivo: os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e 
processados através de um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar.
. Uniforme ou variável: o programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de entrante 
para a etapa de funcionário, O programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da 
integração.
. Seriado ou randômico: a socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo funcionário, 
como nos programas de aprendizagem e de tutoração. A socialização randômica não utiliza papéis e os novos 
funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta.
. Reforço ou eliminação: a socialização por reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do 
novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta 
eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao novo papel a ser 
desempenhado. 
DICAS: Opções de Socialização de Novos Funcionários
Principais itens de um programa de socialização
Assuntos
Organizacionais
1. A missão e os objetivos globais da organização
2. As políticas e diretrizes da organização
3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
Benefícios
Oferecidos
Deveres do
novo
participante
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições
2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário
2. Visão geral do cargo
3. Tarefas
4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
Manual do empregado de uma organização.
:
* Mensagem de Boas-Vindas : * Quais são seus Benefícios:
* História da Organização : - Férias e Descanso Semanal
* O Negócio da Organização : - Feriados
* Você e o seu Futuro : - Seguro de vida em grupo
* O Que Você Precisa Conhecer: : - Assistência médico-hospitalar
- Horário de trabalho : - Estacionamento e transporte
- Períodos de descanso : - Programas de treinamento
- Ausências do trabalho : - Plano de sugestões
- Registros e controles : - Planos de seguridade social
- Dias de Pagamento : - Serviço social
- Prevenção de acidentes : * Benefícios Especiais para Você:
- Utilização de telefones : - Sindicato
- Supervisão : - Planos educacionais
- Local de trabalho : - Restaurante e café
- Locais de utilização e movimentação : - Grêmio recreativo
:
:
* Mensagem de Boas-Vindas : * Quais são seus Benefícios:
* História da Organização : - Férias e Descanso Semanal
* O Negócio da Organização : - Feriados
* Você e o seu Futuro : - Seguro de vida em grupo
* O Que Você Precisa Conhecer: : - Assistência médico-hospitalar
- Horário de trabalho : - Estacionamento e transporte
- Períodos de descanso : - Programas de treinamento
- Ausências do trabalho : - Plano de sugestões
- Registros e controles : - Planos de seguridade social
- Dias de Pagamento : - Serviço social
- Prevenção de acidentes : * Benefícios Especiais para Você:
- Utilização de telefones : - Sindicato
- Supervisão : - Planos educacionais
- Local de trabalho : - Restaurante e café
- Locais de utilização e movimentação : - Grêmio recreativo
:
Impacto da cultura organizacional no novo funcionário.
Aspectos Percebidos:
* Orientação de novos
funcionários
* Artefatos
* Valores compartilhados
* Pressuposições básicas
* Políticas de RH
* Políticas da organização
Cultura
Organizacional
Socialização
Integração
Desempenho
Satisfação
DICAS: Você sabe o que é empowerment? Empowerment é um conceito do qual muito se 
fala e pouco se pratica. Seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim 
obter a sua energia criativa e intelectual,de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias 
esferas individuais de competência e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a 
empresa. O empowerment busca a energia, esforço e dedicação de todos – lamentavelmente características difíceis 
de encontrar nas nossas empresas – e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e desenvolvimento. 
Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários para aproveitar ao máximo o seu talento coletivo (29). Existem 
alguns princípios para fazer o empowerment das pessoas (30):
1. Dar às pessoas um trabalho que elas sintam importante.
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas.
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho.
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados.
5. Construir relacionamentos entre as pessoas e apoiando-as através de líderes e impulsionadores.
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as pessoas a pensar e agir melhor. 
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos 
processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer à organização.
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes.
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas da 
organização. Transforme as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por 
toda a organização. O segredo é utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo. Dar autoridade e 
recursos às pessoas e deixá-las agir.
14
Figura 14.2. O processo de mudança
Velhas idéias e
práticas são
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas idéias e
práticas são
exercitadas e
aprendidas
Novas idéias e
práticas são
incorporadas
definitivamente
ao comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Descongelamento Mudança Recongelamento
Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na
Estrutura
Organizacional
Mudanças na
Tecnologia
Mudanças nos
Produtos / Serviços
Mudanças na
Cultura
Organizacional
Redesenho da organização.
Mudança do formato do trabalho.
Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.
Novos produtos.
Novos serviços.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,
Expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competências.
Novos resultados.
Desempenho
Organizacional
Melhorado
Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
• Avaliação negativa das pessoas
• Visão do homem como um ser definitivo
• Não aceitação das diferenças individuais
• Ênfase nos cargos e não nas pessoas
• Supressão da expressão de sentimentos
• Uso de máscara e representação
• Uso do status para manter poder e prestígio
• Desconfiança em relação às pessoas
• Fuga à aceitação de riscos
• Ênfase na competição entre as pessoas
• Visão das pessoas como seres humanos
• Visão do homem como um ser em crescimento
• Aceitação e utilização das diferenças individuais
• Visão do indivíduo como uma personalidade
• Possibilidade de expressão dos sentimentos
• Adoção do comportamento autêntico
• Uso do status para atingir objetivos 
organizacionais
• Confiança nas pessoas
• Desejo e aceitação de riscos
• Ênfase na colaboração entre as pessoas
CONCEITO DE PROBLEMA
• PROBLEMA EFEITO
• CAUSA RAIZ
PROBLEMA
É UM DESVIO IMPREVISTO DE UM PLANEJAMENTO PREVIAMENTE 
DEFINIDO. É ALGO INESPERADO E INDESEJÁVEL.
CERCANDO O PROBLEMA
• O QUE É O PROBLEMA ?
• O QUE NÃO É ?
• QUANDO COMEÇOU A OCORRER ?
• O QUE MUDOU ?
• ONDE OCORRE ?
• COM QUE FREQUÊNCIA OCORRE ?
• QUAL A DIMENSÃO DO PROBLEMA PARA A INSTITUIÇÃO ?
OS 4 Ms
MÃO DE 
OBRA
CONHECIMENTO - SABER - TEORIA 
HABILIDADE - SABER FAZER 
ATITUDE - QUERER FAZER
MÉTODO DE 
TRABALHO
NORMAS - SISTEMAS - TÉCNICAS -
PROCEDIMENTOS - PROCESSOS
MATERIAIS DE 
TRABALHO EQUIPAMENTOS - MÁQUINAS - MATÉRIA PRIMA
MEIO 
AMBIENTE CLIMA - RUÍDO - DESCONFORTO - ILUMINAÇÃO -AGENTES AMBIENTAIS 
15
Metodologia de Resolução de Problemas
NÃO MEXA
VOCÊ MEXEU
NELA?
A COISA
FUNCIONA?
SIM NÃO
SIM
SEU IDIOTA
NÃO
VAI
ESTOURAR
NA SUA
MÃO?
NÃO
FINJA QUE NÃO VIU
ALGUÉM
SABE?
ENTÃO VOCÊ É UM 
POBRE INFELIZ
SIMSIM
NÃO
ESCONDA
VOCÊ
PODE CULPAR
OUTRA 
PESSOA?
NÃO
ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA
SIM
ADMINISTRANDO CONFLITOS
CONCEITUAÇÃO
As divergências entre duas partes ou mais partes, 
sejam indivíduos, grupos, departamentos, divisões, 
organizações, partidos políticos ou até mesmo nações.
ADMINISTRANDO CONFLITOS
TIPOS DE CONFLITOS:
CONFLITOS INTERNOS;
CONFLITOS ENTRE INDIVÍDUOS;
CONFLITOS ENTRE INDIVÍDUOS E GRUPOS;
CONFLITOS ENTRE GRUPOS;
CONFLITOS ENTRE ORGANIZAÇÕES
ADMINISTRANDO CONFLITOS
GERADORES E FONTES DE CONFLITOS:
DIFERENÇAS NAS METAS;
COMPETIÇÃO PELOS RECURSOS;
FALHA DE COMUNICAÇÃO;
DIVERGÊNCIAS DE PADRÕES DE DESEMPENHO;
INCONGRUÊNCIAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL;
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS.
ADMINISTRANDO CONFLITOS
ESTRATÉGIAS PARA GERENCIAR CONFLITOS
ABSTENÇAO – Reconhece o problema, mas controla parte do 
conflito.
ABRANDAMENTO – Reconhece o problema, mas não trata as 
causas do conflito.
DOMINAÇÃO OU INTERVENÇÃO DO PODER – Maneira rápida de 
resolver o conflito, mas deixará resíduo de ressentimento.
ACORDO OU CONCESSÃO MÚTUA – Satisfaz parte do conflito, 
mas não trata as causas do conflito.
CONFRONTO – Considera a causa do conflito e enfatiza as metas.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
CONCEITUAÇÃO:
Mudanças ocorrem diariamente nas organizações, por projeto, 
espontaneamente, por mercado, por contingência, por legislação 
ou por negligência. As mudanças são voltadas para o futuro, e 
cada mudança pode provocar uma reação que por sua vez 
provoca outra reação futura.
Portanto, uma mudança ocasiona um efeito em cadeia de eventos 
futuros.
16
Em busca de novos caminhos
Temos várias certezas:
O mundo mudou!
O Brasil mudou!
Os caminhos que nos trouxeram até aqui, são 
diferentes daqueles que nos conduzirão daqui para a 
frente.
Novos caminhos!
Com o mundo em constantes transformações, todos 
buscam novos caminhos;
assim, vários “sonhos” acabaram. Sonhos que existiam 
nos tempos em que o mercado brasileiro era fechado e a 
competição menos acirrada.
O Sonho Acabou...
O sonho das margens gordas;
O sonho de que as empresas poderiam ser verdadeiras 
“patas gordas”, inchadas de pessoal e de altas margens 
de “lucro”;
O sonho de que estávamos competindo internamente com 
as empresas do Brasil;
O sonho de que os custos definiam os preços.
O Consumidor define o “Preço”
O principal sonho que acabou é o sonho de que os 
“custos definiam os preços”;
Até aqui, para precificar um produto, a empresa analisava 
os custos diretos e indiretos na sua fabricação, 
determinava uma margem (mark-up) e definia o preço da 
venda.
Hoje é o consumidor (mercado) quem define o 
Preço.
Tecnologia, Qualidade e Preços
A cada dia que passa os produtos concorrentes ficam 
mais similares em termos de tecnologia, qualidade e 
preços;
O diferencial está, portanto, na capacidade da EMPRESA
em ser diferente;
E o diferencial está hoje centrado na qualidade dos 
serviços prestados, na qualidade e na agilidade do 
atendimento e na satisfação do cliente.O Passado me condena
A verdade é que o passado mostra meus erros e meus 
acertos;
Nunca tivemos nos tempos atuais tanta competição, com 
tantas empresas e com tantos produtos competindo;
Daí a importância da Inovação e da Criatividade;
Através de uma leitura do passado deve-se projetar as 
ações futuras.
17
I N O V A R
É preciso inovar;
Não dá para só copiar;
É necessário criar uma nova empresa ou reinventá-la.
Quem tem medo do Século XXI?
Os que não acreditavam que Prestação de Serviços é o 
Novo Nome do Jogo;
Os que não investem em treinamento e desenvolvimento de 
seus funcionários;
Os acomodados, os medrosos, os medíocres e os covardes;
Os que resistem às mudanças;
Enfim, os mesmos de sempre.
Quem tem medo do Século XXI?
Os que não acreditavam que o mercado mudou, que o 
cliente mudou, que a competição é cada vez mais 
acirrada;
Os que não acreditam que as margens de lucros serão 
cada vez mais baixas;
Os que não acreditam que é preciso trabalhar em custos, 
qualidade e produtividade.