Gestão das organizações Viviane Almeida Andrade

Prévia do material em texto

1º Semestre
GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Autora: Viviane Almeida Andrade
APRESENTAÇÃO
Olá caros acadêmicos!
Vamos conhecer a disciplina Gestão das Organizações!
Aqui serão apresentados os principais conceitos e técnicas da Ciência Admi-
nistrativa, bem como algumas áreas que são importantes para o bom andamento 
da gestão.
Na aula inicial (aula 1) será apresentada uma breve discussão sobre os con-
ceitos de administração, os antecedentes históricos a esta ciência tão importante 
no cotidiano do mundo capitalista. Você também conhecerá as competências do 
gestor e as suas habilidades e papéis, necessários a garantir o êxito corporativo.
Na aula 2 serão apresentadas as funções administrativas (Planejamento, Or-
ganização, Direção e Controle).
A partir daí, a Evolução das Teorias Administrativas e seus Principais Enfo-
ques entrarão em cena para que nos apropriemos dos diversos estudos no campo 
da Ciência dos Negócios.
Assim, estaremos aptos a compreender a abrangência da gestão com as áre-
as de sua competência (Gestão da Produção, de Finanças, de Marketing, Contábil, 
de Pessoas, de Materiais e Logística - aula 6).
Ainda teremos uma explanação sobre Gestão da Cultura e do Clima Organi-
zacional (na aula 7).
Com ambientes tão mutáveis, teremos necessidade de conhecimentos re-
ferentes às mudanças ambientais e seus tipos. Assim, estaremos preparados para 
atuar de maneira a se antecipar e criar oportunidades, ao menos de adaptação às 
mudanças, nos diversos cenários empresariais possíveis. Portanto, trataremos na 
aula 8 de mudanças lentas, planejadas e radicais. Na aula 9 conheceremos técnicas 
de auxílio à gestão, como o Benchmarking, o Downsizing, o Outsourcing e o Em-
powermet.
Para finalizar, conheceremos a importância da Responsabilidade Social e 
Ambiental para uma organização, na aula 10.
O conteúdo foi balizado em fontes atuais (bibliográficos e/ou oriundas da 
internet) e há indicações de leitura complementar relacionada aos temas das aulas. 
Há também indicações de sites que dispõem de opções interessantes para pesqui-
sa na área de gestão.
Vale destacar a relevância do aluno em consultar as referências bibliográfi-
cas básicas indicadas, além de buscar informações complementares nas referên-
cias complementares (que fornecerão o suporte necessário à compreensão dos 
assuntos da disciplina).
A participação nos fóruns e questionamento ao professor/tutor serão ins-
trumentos de enriquecimento do conteúdo. Aproveitem esta oportunidade.
Sucesso a todos vocês! 
Profª Ms. Viviane Almeida Andrade.
399
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
AULA 01 - A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES: 
BREVE DISCUSSÃO
Autora: Viviane Almeida Andrade
“Toda pessoa é sempre as marcas de outras tantas pessoas. E é tão 
bonito quando a gente entende que a gente é tanta gente onde quer 
que a gente vá. É tão bonito quando a gente sente que nunca está 
sozinho por mais que pense que está.”
Gonzaguinha
Olá,
Nesta aula, iremos realizar uma breve reflexão sobre a administração ou gestão 
das organizações, ponderando alguns conceitos, bem como os aspectos inerentes ao 
sucesso de uma gestão. E, por fim, vamos discutir a formação, perfil e competências re-
queridas para o exercício da gestão com eficácia, ponderando inicialmente a questão 
da qualificação profissional e a noção de competências.
Boa leitura!!!! 
A ADMINISTRAÇÃO OU GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES: UMA 
BREVE REFLEXÃO
A Administração pode ser entendida como a associação e a correlação entre 
pessoas, estrutura e recursos em prol de atingir os resultados desejados por uma or-
ganização. 
É um ramo das ciências humanas, pois está diretamente envolvida com a inte-
ração de pessoas com vistas a um fim desejado.
A administração como ciência, precisa utilizar um olhar holístico na condução 
de suas responsabilidades em um espaço organizacional, por essa razão, integra co-
nhecimentos advindos de outras ciências que a influenciam, como: Direito, contabili-
dade, economia, matemática, psicologia, sociologia, dentre outras muitas áreas.
Falar de Administração é falar de agrupamentos humanos e é falar de objetivos. 
E, para atingi-los é preciso utilizar os recursos disponíveis, a estrutura disponível e os 
talentos humanos envolvidos. Conforme pode ser visto na figura a seguir:
400
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
Figura 1 – Esquema básico da Administração.
Fonte: EAD Unifacs
Observando a Administração, podemos entendê-la como ciência do rendimen-
to, procurando a eficiência (processo) para alcançar a eficácia (resultados) através do 
aumento da produtividade, isto é, melhorando os resultados em relação aos investi-
mentos realizados nos diferentes moldes de produção. 
Os empreendimentos exigem o esforço coordenado de um conjunto de fato-
res, esses, estão diretamente ligados às pessoas, processos, investimentos, estruturas, 
tecnologias e ideias. 
Dando continuidade a nossa abordagem sobre o início da Administração, no 
período de transição do século XIX para o XX muitas transformações foram se estrutu-
rando, elas criaram profundo impacto na forma de se fazer as coisas, como ocorre com 
mudanças de paradigmas intensas.
FALANDO NISSO...
Paradigmas podem ser entendidos como modelos de referência. É como se fos-
sem padrões que são seguidos dentro de algum escopo identificado como referência 
e que devem ser replicados por outras pessoas ou por outras sociedades.
É também entendido como um pressuposto e, como tal, se origina de um cam-
po científico, possui regras, valores e métodos que são seguidos e entendidos como 
modelo.
Dentro da história das organizações, alguns paradigmas “foram se quebrando” 
aos poucos. A título de curiosidade, apresentamos um quadro criado por Chiavenato 
(1995), que expõe uma concepção ou modelo de gestão do século XX em comparação 
com um modelo do século XXI, a partir dos mesmos aspectos (que vamos interpretar 
como paradigmas): organização, missão, mercados, vantagem competitiva, processo 
de trabalho, força de trabalho e liderança, para entendermos bem o que significam 
paradigmas e o mais importante: o que significa a quebra de paradigmas.
401
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
Quadro 1: Os Paradigmas das Novas Organizações
Modelo do Século XX Aspectos Modelo do Século XXI
Divisão de trabalho e cadeia 
escalar de hierarquia
Organização
Rede de parcerias com valor 
agregado
Desenvolver a maneira atual 
de fazer negócios
Missão
Criar mudanças com valor 
agregado
Domésticos ou regionais Mercados Globais
Custo Vantagem competitiva Tempo
Ferramenta para desenvolver 
a mente
Tecnologia
Ferramenta para desenvolver 
colaboração
Cargos funcionais e separados Processo de trabalho
Equipes de trabalho 
interfuncionais
Homogênea e padronizada Força de trabalho Heterogênea e diversificada
Autocrática Liderança Inspiradora
Fonte: Chiavenato (2005, p. 23) 
Podemos perceber, analisando o quadro 1, que quanto à ORGANIZAÇÃO, o mo-
delo do século XX propunha uma rígida divisão do trabalho, o que se configura como 
uma especialização do trabalhador sobre uma determinada tarefa, o século seguinte 
preconiza que a divisão do trabalho deva ser feita pensando em trabalhos em equipe, 
em rede de parcerias que se desenvolvem agregando valor ao trabalho.
Quanto ao aspecto MISSÃO de uma organização, percebemos uma evolução 
na forma de entender. Antes, a proposta era de manutenção do status quo, ou seja, 
quando o autor diz “desenvolver a maneira atual de fazer negócio”, indica que a preo-
cupação era de replicar o que vinha sendo entendido como correto, como padrão, e, 
essa noção muda para o século XXI que enxerga as mudanças como possibilidade de 
agregar valor. 
Quanto aos MERCADOS, Chiavenato (2005) sinaliza que o foco da oferta de ser-
viços e produtos era um mercado local, mais próximo, no entorno de onde a organiza-
ção se estabelecia. No século seguinte, a noção de mercado se ampliou demais e, com 
a globalização, isso se tornou sem fronteiras. E, percebemos rapidamente que hoje, o 
que acontece na Ásia tem impactos políticos, econômicos e culturais sérios em várias 
partes do mundo. Pois o mesmo está sendo visto com uma grande aldeia, que os teó-
ricos chamam de “aldeia global”. 
É muito comum lermos em vários livros de Administração a expressão “pen-
sar globalmente e agir localmente”. Essa é uma excelente tradução do que estamos 
comentando no parágrafo anterior. Ao agir localmente, a organização invita esforços 
para atender às demandas específicas do seu público-alvo, ao pensar globalmente ela 
utiliza o que o mundo oferece de oportunidades e possibilidades para materializar 
esse esforço em atender bem e satisfazer às necessidades desse público.
Quanto ao elemento VANTAGEM COMPETITIVA, percebe-se que antes o “custo” 
do produto ou serviço poderia representar preço baixo, pouco tempo de produção e 
como consequência mais venda e comercialização dos produtos produzidos, por isso 
o custo era apontado como vantagem competitiva. Hoje, com a mundialização dos 
mercados, a vantagem é o tempo. Quanto menos tempo se gasta para alcançar os 
mesmos resultados da concorrência, mais vantagens competitivas são alcançadas.
Quanto ao aspecto TECNOLOGIA, segundo Chiavenato (2005), a perspectiva 
também muda uma vez que antes as ferramentas eram usadas para desenvolver “a 
402
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
mente” e hoje são pensadas para desenvolver colaboração. Ou seja, antes o homem 
era conhecido como apêndice da máquina e hoje as tecnologias são desenvolvidas 
para facilitar a interação e a colaboração de todos os envolvidos no processo produ-
tivo.
Quanto ao PROCESSO DE TRABALHO, em muito se assemelha ao entendimento 
do primeiro elemento desse quadro 1, “organização”, em que o autor aponta que antes 
a organização era desenhada com cargos funcionais e separados e hoje os processos 
de trabalho são e precisam ser por meio de equipes de trabalho interfuncionais.
Quanto à FORÇA DE TRABALHO, antes era Homogênea e padronizada, ou seja, 
os funcionários eram especialistas em uma determinada função, e hoje a força de tra-
balho precisa ser cada vez mais qualificada, por isso é heterogênea e diversificada, ou 
seja, precisa saber lidar com desafios cada vez mais complexos e com uma intensa 
competitividade que dita o mercado de trabalho na atualidade.
E por fim, em sua síntese sobre as transformações sofridas nas organizações, 
sobre o elemento estilo de LIDERANÇA, o autor sinaliza que antes era do tipo auto-
crática, que podemos entender como uma liderança coercitiva, baseada no poder da 
autoridade “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. E no século seguinte, a 
visão é da necessidade de uma liderança inspiradora. Afinal, as teorias mais modernas 
de liderança preconizam que liderança não é uma função administrativa, nem mesmo 
um cargo. Líder é aquele profissional que inspira, que influencia pessoas.
Uma pessoa que é chefe em uma empresa não necessariamente será um líder. 
Pois liderança é um traço da personalidade profissional de uma pessoa, é uma caracte-
rística que faz parte de um dado perfil. Nem todas as pessoas nascem ou desenvolvem 
esse perfil. 
Algumas pessoas podem ocupar cargos de coordenação, gerência e não serem 
líderes, pois eles podem comandar pessoas para que desempenhem seus papéis pela 
força que o seu cargo tem, então, as pessoas subordinadas a ele obedecem, mas não 
são influenciadas por ele.
Liderança é, portanto, a capacidade de influenciar pessoas ou a equipe de tra-
balho em direção ao alcance dos objetivos, conquistando credibilidade, confiança e 
aceitação.
Para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas a traba-
lharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para 
o bem comum. Ainda, segundo o autor, a verdadeira liderança é construída sobre a 
autoridade, que por sua vez é construída sobre o serviço e o sacrifício, que por sua 
vez são construídos sobre o amor, e tudo começa com vontade, vontade de servir aos 
outros. Autoridade é diferente de poder. A primeira é a habilidade de conseguir que as 
pessoas realizem sua vontade, de bom grado, pela sua influência pessoal, enquanto o 
outro é a faculdade de forçar ou obrigar outros a fazer a sua vontade – mesmo que ela 
não seja do interesse deles por sua posição hierárquica.
Liderança para Chiavenato (2005, p.183), é definida como uma “influência in-
terpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comporta-
mento de uma outra pessoa de maneira intencional”, exercida em uma dada situação 
403
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais 
objetivos específicos.
Já que fechamos o entendimento sobre liderança, voltamos a falar sobre o iní-
cio da Administração como ciência, percebemos que no seu início, era entendida sim-
plesmente como um processo. Era um estudo lógico e racional que visava utilização 
de recursos, tecnologias e a estrutura de modo integrado e alinhado para alcançar os 
objetivos organizacionais. Entretanto, “a administração deixou de ser um simples pro-
cesso de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos [...]. Hoje, ela significa 
a melhor maneira de agregar valor e criar riqueza dentro da sociedade”, pois é capaz de 
“tornar produtivos os conhecimentos dos vários campos do conhecimento humano.” 
(CHIAVENATO, 2006, p.2)
O estudo da Administração como ciência, se dá por meio das Escolas ou teorias 
administrativas. Essas teorias acompanham a evolução humana e, conforme o con-
texto descrito por Maximiano (2005), assim como ocorre com paradigmas sociais, os 
conceitos administrativos criados há tempos permanecem vivos enquanto forem úteis 
à sociedade. 
A seguir um quadro com a evolução do pensamento administrativo:
Quadro 2: Evolução do pensamento administrativo.
Era Clássica
1900 – 1950
. Inicio da Industrialização
. Estabilidade
. Pouca mudança
. Previsibilidade
. Regularidade e certeza
. Administração Científica
. Teoria Clássica
. Relações Humanas
. Teoria da Burocracia
Era Neoclássica
1950 – 1990
. Desenvolvimento Industrial
. Aumento da mudança
. Fim da previsibilidade
. Necessidade de inovação
. Teoria Neoclássica
. Teoria Estruturalista
. Teoria Comportamental
. Teoria de Sistemas
. Teoria da Contingência
Era da Informação
Após 1990
. Tecnologia da Informação 
. Globalização
. Ênfase nos serviços
. Aceleração da mudança
. Imprevisibilidade
. Instabilidade e incerteza
Ênfase na:
Produtividade
Qualidade
Competitividade
Cliente
Globalização
Fonte: Chiavenato (2006, p. 30) 
Essas teorias, ou escolas, serão estudadas nas aulas subsequentes de uma ma-
neira mais aprofundada, pois oportunizarão um olhar mais crítico e reflexivo para cada 
estudante, independente da área profissional que escolheu.
404
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
A seguir, iremos discutir um pouco sobre o processo de formação, o perfil e as 
competências requeridas para o gestor.
FORMAÇÃO, PERFIL E COMPETÊNCIAS DO GESTOR
Na atualidade, pensar a formação profissional é pensar bem mais que um con-
junto de habilidades técnicas necessárias para a execução de uma atividade profissio-
nal. Essa visão básica, o estudante deve aprender na Faculdade ou curso profissional. 
Mas a formação mesmo, em seu sentido mais amplo, deve atender a outros requisitos, 
que não são só os básicos aprendidos nas salas de aula das instituições de ensino su-
perior.
Desse modo, cada um em seu processo formativo, deve entender que é neces-
sário ter a visão de qualificação profissional, tendo como eixo norteador a noção de 
competências.
O modelo atual de competências pressupõe uma nova atitude do profissional 
frente ao seu trabalho, e origina o que vem a ser denominada de “gestão por compe-
tências”.
Através de uma gestão competente, as organizações podem fazer uso das com-
petências individuais de cada funcionário, de cada colaborador do processo. E essas 
competências podem ser sintetizadas em uma expressão muito usual em Administra-
ção que é “CHA”. Competência seria a soma do que significa cada letra dessa expres-
são: conhecimentos, habilidades e atitudes. Ou seja, até então, durante muitos anos, 
a teoria sobre competência preconizava que a mesma dizia respeito unicamente ao 
próprio indivíduo.
Mais tarde, foi incorporado mais duas expressões “V” de valores e “E” de entor-
no. Como ilustra a figura a seguir:
Figura 3: Síntese de Competência
Fonte: Adaptado da autora.
405
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
De acordo com a figura 3, percebe-se que, um efetivo gestor deve ser capaz 
primeiramente de definir, medir e desenvolver a eficácia e o desempenho dos seus 
funcionários. Mas, para mensurar as competências profissionais de seus colaboradores 
é preciso identificar e analisar seus conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e o 
entorno. 
É o conjunto desses fatores que define a competência de um profissional, já que 
de nada adianta um profissional com muito conhecimento, mas que não consegue 
colocá-lo em prática. É através do direcionamento e desenvolvimento desses fatores 
que o gestor vai trabalhar as competências dos seus colaboradores, visando dentro 
da empresa um relacionamento harmônico, motivador, comprometido e organizado 
entre as pessoas.
Quem também entende dessa forma é Perrenoud (1999, p. 68) que define com-
petência, como 
[...] um conjunto identificável e avaliável de conhecimentos, atitu-
des, valores e habilidades, relacionados entre si, que permitem de-
sempenhos satisfatórios em situações reais de trabalho, segundo 
padrões utilizados na área ocupacional. (PERRENOUD, 1999, p. 68)
Assim, a ideia de competência refere-se à capacidade de compreender uma de-
terminada situação e reagir adequadamente frente a ela, estabelecendo uma avalia-
ção dessa situação de forma proporcionalmente justa para com a necessidade que ela 
sugerir, a fim de atuar da melhor maneira possível. 
Desse modo, conhecimento seria a apreensão de informações e dados disponí-
veis e acessíveis por todos, por meio da leitura de livros, revistas, da relação interpes-
soal que mantemos no nosso dia a dia, da participação em cursos, simpósios, ou seja, 
atenção ao intelecto e à construção do conhecimento pelas formas disponíveis e co-
nhecidas. Habilidade seria “saber fazer algo” e atitude seria “fazer” propriamente dito. 
Outras palavras que substituiriam essas seriamPENSAR, SENTIR e AGIR, nessa ordem.
Completando o raciocínio, para formar a “chave” da competência, o “V” que sig-
nifica valores, está relacionado aos princípios norteadores da conduta humana, ou, 
uma série de crenças essenciais mantidas por indivíduos sobre como devem ou de-
veriam comportar-se em uma gama de situações. Os valores manifestam-se de forma 
real e são expressos nas condutas.
O “E” de entorno expressa o todo em que a organização está inserida. Diz respei-
to aos recursos disponíveis (tecnológicos, materiais, financeiros e humanos), refere-se 
às pessoas envolvidas no trabalho, os processos, os procedimentos, a estrutura orga-
nizacional, o layout, a divisão de papéis, enfim, diz respeito a tudo que envolve uma 
organização e que de forma direta interferirá em algum resultado esperado.
A síntese que fica para nossa compreensão é de que competência humana é a 
soma dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes, pautando todas as decisões 
nos valores individuais de cada ser humano. São as ações humanas no ambiente de 
trabalho, pautadas na ética e na estética, (que é a beleza das ações). E desse modo, não 
406
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
basta ter conhecimentos, habilidades, se as atitudes não são éticas e esteticamente 
elevadas, ou seja, se não geram admiração. 
Assim, ser competente é unir todas essas características ao entorno favorável, 
afinal, precisa-se do envolvimento de toda a estrutura organizacional para operaciona-
lizar as ações de modo a conquistar os objetivos. 
Outra perspectiva importante de destacar é que a noção de competência está 
intimamente ligada à avaliação de outrem ao nosso trabalho. Não é o indivíduo que se 
classifica como competente: “Eu sou competente”! Ele pode se achar competente, pois 
une os pré-requisitos para tanto. Mas é o outro que irá ratificar ou não esse posiciona-
mento, essa impressão.
Por isso, dizer que a noção de competência é socialmente construída, é uma 
verdade da qual não podemos fugir.
É no dia a dia que somos vistos (ou não) como competentes. Por essa razão, 
quando nossas avós diziam “que no trabalho devemos matar um leão por dia”, (deixan-
do de lado a frase ecologicamente incorreta e nos atendo exclusivamente à lição das 
nossas vovós), percebemos que é verdade! Devemos mesmo todos os dias acordar e 
escolher fazer o nosso melhor.
E eu disse ESCOLHER mesmo, pois tudo é fruto de escolha. O ser humano esco-
lhe querer ser o melhor e precisa ser o melhor a cada dia. Competência não é uma qua-
lidade estanque, ou seja, que não muda com o passar do tempo. Ao contrário, por ser 
processual e construída socialmente, a competência se revela de um modo para cada 
sujeito que a percebe. As competências para um gestor podem ser assim conhecidas:
As competências técnicas – que dizem respeito ao domínio dos processos e dos equi- ‚
pamentos, com uma forte tendência a associar competências de fabricação e compe-
tências na manutenção de equipamentos; 
As competências de gestão – que atualmente focalizam a gestão de qualidade e a ‚
gestão dos fluxos (planejamento e seqüenciamento da produção); e 
As competências de organização – que se concentram em dois domínios, a comunica- ‚
ção e a iniciativa/autonomia (ZARIFIAN, 1998, p.23). 
CURIOSIDADE...
De tempos em tempos, os Conselhos Federais de diversas profissões, divulgam 
pesquisas em seus sites. O Conselho Federal de Administração, por exemplo, divulgou 
em uma pesquisa de 2006, um dado muito interessante que serve para reflexão do 
profissional de qualquer área: entre os Administradores que se graduaram em perí-
odo anterior a 1969, a posição funcional mais frequente é a de Presidente (36,36%), 
seguida da de Assessor (15,15%). Para os formados a partir de 1970, é a de Gerente 
(19,46%). Os que se graduaram após 1980, Gerência (28,00%) e Diretoria (13,38%). A 
partir de 1990, Gerente (22,95%) e Analista (13,45%), o que também é confirmado para 
os formados após 2000 (19,09% e 14,43% respectivamente).
407
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
Observa-se que o Administrador evolui na carreira com o passar dos anos, po-
rém quando se nota que, dos 596 que se disseram Presidentes ou Proprietários, 267 
formaram-se após 2000, fenômeno que ocorre também no cruzamento do tempo de 
formado com outros cargos, conclui-se que existem diferenciais que extrapolam a 
evolução no tempo e aceleram a progressão da carreira de alguns profissionais.
O Conselho Federal de Administração divulgou uma pesquisa muito interessan-
te sobre gestão, feita com professores, empresários e profissionais que são gestores. 
Vamos acompanhar, agora, alguns itens, como conhecimentos, habilidades e atitudes 
que montam o conceito de competências requeridas para ser um bom gestor.
Quanto aos CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS, os gestores entendem que admi-
nistrar pessoas e equipes é o principal conhecimento para suas atividades. O Empre-
gador confirma essa percepção informando que é o que vêem prioritariamente nos 
colaboradores que trabalham em suas organizações. Os Professores avaliam que o 
conhecimento que mais está sendo oferecido pelas IES é a visão ampla, profunda e 
articulada do conjunto das áreas de conhecimento.
Quadro 3- Conhecimentos Específicos do gestor
Administração de pessoas / equipes. 62,19%
Administração financeira e orçamentária. 60,12%
Administração estratégica. 57,45%
Visão ampla, profunda e articulada do conjunto das áreas de conhecimento. 54,60%
Administração de vendas e marketing. 51,90%
Fonte: site do CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO.
Quanto às HABILIDADES, os Professores informaram que seus cursos proporcio-
nam a visão do todo, seguida pelo relacionamento interpessoal. Esta última foi a esco-
lhida pelos Empregadores como a principal habilidade que avaliam em seus gestores.
Quadro 4 - habilidades do gestor.
%
Visão do todo. 74,04
Relacionamento interpessoal. 71,50
Adaptação à transformação. 61,79
Liderança 61,07
Criatividade e inovação. 55,37
Fonte: site do CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO.
As habilidades que contribuem para a formação do perfil do profissional dese-
jado envolvem, segundo esta mesma pesquisa:
 habilidade de comunicação interpessoal e expressão correta nos documentos técni- ‚
cos específicos e de interpretação da realidade das organização;
habilidade de utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores‚
e formulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenôme-
nos:
habilidade de interagir criativamente face aos diferentes contextos organizacionais e ‚
sociais;
408
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
habilidade de demonstrar compreensão do todo administrativo, de modo integrado, ‚
sistêmico e estratégico, bem como de suas relações com o ambiente externo;
habilidade de lidar com modelos de gestão inovadores; ‚
habilidade de resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de proble- ‚
mas e desafios organizacionais;
habilidade de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e de iden- ‚
tificar e dimensionar riscos;
habilidades de selecionar estratégias adequadas de ação, visando a atender interesses ‚
interpessoais e institucionais;
habilidade de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol ‚
de objetivos comuns. 
Quanto às ATITUDES, o comportamento ético é a atitude que os gestores esco-
lheram como a que mais tem preponderado no seu aprendizado. Os Professores dis-
seram que seus cursos procuram dotar seus alunos de uma atitude empreendedora. 
E, os Empregadores disseram que vêem em seus gestores, o profissionalismo como 
principal atitude.
Quadro 5 - Atitudes do gestor
(%)
Comportamento ético. 75,21
Profissionalismo. 73,05
Comprometimento. 71,16
Aprendizado contínuo. 69,61
Atitude empreendedora / Iniciativa. 62,32
Fonte: site do CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO.
Por fim, quanto às COMPETÊNCIAS, os gestores entendem que as adquiriram no 
seu curso de graduação. Os Empregadores confirmam que reconhecem no desempe-
nho dos que trabalham em suas organizações: a identificação de problemas, a formu-
lação e implantação de soluções.
Quadro 6 – Competências do gestor
2006 (%)
Identificar problemas, formular e implantar soluções. 71,19
Desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico sobre a realidade 
organizacional. 
63,13
Assumir o processo decisório das ações de planejamento, organização, 
direção e controle.
60,50
Desenvolver e socializar o conhecimento alcançado no ambiente de 
trabalho.
54,91
Elaborar e interpretar cenários. 46,80
Fonte: site do CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO.
Analisando os dados desta pesquisa, percebemos que a imagem do gestor é 
de um profissional que atua com visão sistêmica da organização, mas outras noções 
também são importantes de serem destacadas, como as que veremos no quadro 7 a 
seguir:
409
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
Quadro 7 – Traços da identidade do Administrador
2003 % 2006 %
Atuar com visão sistêmica da organização 31,00 36,59
Formar, liderar e motivar equipes de trabalho 11,46 17,89
Articular as diversas áreas da organização 5,73 15,85
Promover ações inter e intra-departamentais, criando sinergia 
entre indivíduos e os recursos disponíveis gerando processos 
eficazes 
32,48 13,82
Negociar conflitos e interesses 2,55 6,91
Otimizar a utilização de recursos 12,31 5,28
Zelar pelo clima organizacional 0,42 -
Outra 4,03 3,66
Fonte: site do CFA – CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO.
As opções apresentadas no quadro 7, registradas durante as reuniões de grupo 
realizadas em 11 Estados brasileiros em 2003, voltaram a ser apresentadas em 2006 
em outros 7 Estados e, outra vez, sinalizaram os mesmos traços percebidos anterior-
mente pelos Empregadores quanto ao gestor.
A questão de atuar com visão sistêmica da organização é recorrente e é sempre 
o primeiro traço percebido pelos empregadores em seus gestores. Lidar com pessoas 
e equipes e articular os vários segmentos internos também têm sido os traços que, de 
certa forma, complementam a identidade daquele profissional.
A síntese do perfil do profissional contemporâneo pode ser expressa pela com-
binação de “formação geral sólida, virtudes e disposições sociomotivacionais” que ser-
viriam de base a uma “socialização profissional aberta à reprofissionalização ao longo 
da vida” (PAIVA, 1997, p.129). 
Essa combinação pressupõe a revalorização da educação geral, que deve em-
basar a qualificação específica. Paiva (1997, p.129) afirma, ainda, que um contexto de 
“abundância de força de trabalho qualificada [...] faz crescer a importância do capital 
social para a inserção e permanência no mercado de trabalho”. 
As carreiras tornam-se fluidas, exige-se do trabalhador versatilidade e capaci-
dade de se “auto-empresariar”, assumindo os riscos pelas mudanças em sua trajetória 
profissional.
Henry Mintzberg propôs os papéis gerenciais, na década de 70, Mintzberg 
questionou a ideias de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, 
dirigem e controlam, pois estas atividades pertencem ao processo administrativo. As 
funções dos gerentes envolvem outras responsabilidades. Mintzberg classificou as ati-
vidades dos gerentes em 10 papéis, agrupados em 3 famílias, conforme figura 4 .
410
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
Figura 4: Dez papéis que os gerentes desempenham, segundo Mintzberg
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2005, p. 6) e Maximiano (2005, p.142)
Na figura, podemos perceber os papéis de decisão, como em um eixo central 
que depende fortemente dos papéis interpessoais e dos papéis de informação para 
dar certo.
a) Papéis interpessoais: abrangem relações interpessoais dentro e fora da empresa; são ‚
eles: (a) símbolo ou figura de proa (seria o representante maior da empresa: diretores, 
presidentes, que fazem as mediações representando a empresa no ambiente externo. 
Nós vemos esses diretores e presidentes viajando muito, fechando parcerias, conhecen-
do outras culturas, trazendo novidades... por isso, espertamente por Mintzberg chama-
dos de “figuras de proa”.); (b)líder (que podemos entender como aquele profissional que 
irá direcionar, influenciar as pessoas); e (c) o papel de ligação (que será o promotor de 
intercâmbio de recursos).
b) Papéis de informação: relacionam-se com a obtenção e disseminação de informa- ‚
ção; são: (a) monitor (coletor de informações de dentro e de fora da organização); (b) 
disseminador (divulgador da informação de fora da organização e de dentro dela); e (c) 
porta-voz (divulgador da informação de dentro para o meio-ambiente da organização).
c) Papéis de decisão: envolvem resolução de problemas e tomadas de decisão; são: (a) ‚
empreendedor (que promove mudanças controladas e responsáveis, visando o cresci-
mento da organização, mas com os pés no chão); (b) controlador de distúrbios (gestor 
de situações imprevistas, crises e conflitos); (c) administrador de recursos (alocador de 
recursos – coração da estratégia organizacional – e compreende: administrar o próprio 
tempo, programar o trabalho alheio e delegar decisões); e (d) negociador (negocia pela 
empresa).
Após entendermos os papéis dos gestores, vamos conhecer os níveis organiza-
cionais onde os papéis são desempenhados.
411
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Após várias modificações nos modelos estruturais das organizações, atualmen-
te os gerentes ocupam posições em 3 níveis básicos da administração, conforme figu-
ra 5.
Figura 5: As habilidades do administrador em relação à estrutura organizacional.
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2006, p.6) e Maximiano (2005, p.153).
A composição da alta administração varia conforme o porte e o segmento da 
empresa e é ocupada pelas pessoas responsáveis pelas decisões estratégicas. 
Já, as pessoas que ocupam a gerência intermediária são responsáveis por tra-
duzir os objetivos estratégicos e gerir sua realização, os quais são operacionalizados 
pelas pessoas inseridas no nível da supervisão de primeira linha. O alto desempenho 
dos papéis gerenciais depende diretamente das habilidades desenvolvidas, que são 
as competências que determinam o grau de sucesso ou eficácia do gerente e da or-
ganização.
A habilidade técnica envolve conhecimentos específicos sobre métodos de 
trabalho e equipamentos necessários. A habilidade humana abrange a compreensão 
das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes e a habilidade conceitual 
envolve a compreensão da complexidade da organização como um todo e de usar 
o intelecto para formular estratégias, por meio da criatividade, do planejamento, do 
raciocínio abstrato e do entendimento do contexto.
A seguir, quero convidar você para ler um “case” que fala sobre gestão e respon-
der às questões para reflexão apresentadas em seguida.
Boa leitura!!!
Estudo de Caso “HOTEL SILVINO”1
Inserido em uma região de fontes hidrominerais no estado do Rio de Janeiro, 
o Hotel Silvino está instalado dentro de um parque reflorestado com uma área de 12 
alqueires e é administrado pelo mesmo grupo desde 1969, quando foi adquirido. Atu-
1 RODRIGUES, E. A., CRUZ, C. A., NAGANO, M. S. Análise da influência da gestão do conhecimento em programas de qualidade: 
estudo de caso em um hotel-escola. Revista de Ciências Gerenciais. , v.XI, p.51 - 57, 2007. Disponível em http://sare.unianhanguera.edu.br/index.
php/rcger/article/view/93/90.
412
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
almente emprega 186 trabalhadores e 36 terceirizados para atender até 300 hóspedes. 
Além da hospedagem e do balneário, o Hotel Silvino oferece também opções de lazer 
e eventos acadêmicos e institucionais.
Desde o início, o corpo administrativo considera que tudo e todos dentro do 
Hotel Silvino têm relação com uma prestação de serviço que satisfaça plenamente às 
necessidades dos clientes. Para manter esta visão, o Hotel Silvino promove treinamen-
tos sistemáticos das pessoas que contribuem com a excelência dos serviços. Também 
tem a certeza de que não basta serem implementados programas para que o cliente 
perceba o valor agregado aos serviços, antes é necessário manter o foco no serviço 
prestado, e para tanto, aplica pesquisas junto aos clientes através de questionários e 
da divulgação de normas e procedimentos por todo o Hotel Silvino.
O Hotel Silvino é certificado em programas que têm objetivos de criar padro-
nização, procedimentos e normas, e também para solucionar questões sociais e am-
bientais. Como os programas são bastante rígidos, a recomendação da instituição é 
de incentivar a criatividade para evitar a rigidez, pois ela acredita que uma cultura de 
baixo para cima na hierarquia deve ser criada para o sucesso da implantação.
Uma equipe permanente é mantida para garantir os procedimentos e avaliar 
os indicadores vindos dos resultados das pesquisas com os clientes e dos relatórios 
internos, e então implementar métodos de melhorias constantes em todos os aspec-
tos, como, por exemplo, a revisão do processo para detectar falha. A equipe interage 
fortemente com vendas/marketing, produção e compras.
Entretanto, apesar da atuação intensiva da equipe, todos na empresa são res-
ponsáveis pelo processo, sendo que a gerência possui um papel de liderança.
Há também políticas de recompensa aos empregados que, de modo geral, con-
tribuem para o bom desempenho da empresa como: viagens, presentes e cursos no 
exterior. Todas as práticas de melhoria são tidas como proporcionadoras de melhorias 
no desempenho organizacional.
O gerente geral está satisfeito com os resultados alcançados pela instituição 
nos últimos anos e pretende promover mais ações que reforcem os programas já exis-
tentes e outros novos que têm sido praticados por outros hotéis de grande porte.
Na próxima semana, o gerente geral terá que fazer uma palestra na “Associação 
Comercial” da cidade. Ele espera contar aos colegas do Hotel Silvino e do turismo em 
geral sobre: o problema que elegeu como prioritário quando assumiu a gerência; os 
fundamentos conceituais utilizados; e as soluções empregadas em seu Hotel Silvino.
qUESTÕES PARA REflExÃO (cOM bASE NO ESTUdO dE 
cASO):
Questão 1: Qual a visão do hotel? E a maneira como ele pretende alcançá-la?
Questão 2: Se você fosse o(a) gerente deste Hotel Silvino, quais mudanças im-
plementaria pensando em melhorar o desempenho? Justifique sua resposta a partir 
413
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
de fundamentos de Gestão.
Assim, concluímos esta aula, na próxima iremos discutir as funções da gestão. 
Até lá!
SíNTESE
Nesta aula vimos conceitos de Administração e de gestão e a discussão sobre 
paradigmas, termo muito usual quando falamos em gestão e, percebemos que aspec-
tos como: organização, missão, mercados, vantagem competitiva, processo de traba-
lho, força de trabalho e liderança, foram se modificando de um século para o outro. 
Resgatamos uma discussão sobre liderança, que se tornou pertinente na medida em 
que falávamos sobre paradigmas. Compreendemos que liderança não é função ad-
ministrativa, mas sim um traço do perfil profissional que nem todas as pessoas têm. 
E, desse modo, não necessariamente por ser “chefe”, uma pessoa será um líder. E, por 
fim, no tópico sobre formação, perfil e competências do gestor, discutimos a impor-
tância de uma formação baseada na gestão de competências, pois o mundo passa por 
mudanças a todo instante e, o profissional precisa reunir um quantitativo de talentos 
para se sobressair em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, complexo 
e desafiador.
lEITURAS INdIcAdAS
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17º edição (trad. 
Maria da Conceição Fornos de Magalhães) RJ: Sextante, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
ROBBINS, Stephen. O comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
SITES INdIcAdOS
www2.cfa.org.br
http://www.abrhlitoral.com.br/?pg=artigos&id=77
www.administradores.com.br
REfERêNcIAS
ALLESSANDRINI, Cristina Dias. O desenvolvimento de competências e a participação pessoal na construção 
de um novo modelo educacional. In: PERRENOUD, Philippe; et al. As competências para ensinar no sécu-
lo XXI: a formação dos professores e o desafio da avaliação. Porto Alegre: Artmed Editora, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. 1.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 (PLT).
414
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
___________________. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente 
gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier. Campus, 2005.
_______________. Gestão de pessoas. 21ª tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 1995.
HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
Hunter, J. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17º edição (trad. Maria da 
Conceição Fornos de Magalhães) Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5. ed, São 
Paulo: Atlas, 2005.
PAIVA, Vanilda. Desmistificação das profissões: quando as competências reais moldam as formas de 
inserção no mundo do trabalho. Contemporaneidade e Educação, Rio de Janeiro: IEC, ano I, n.1, p.117-
134, 1997.
PERRENOUD, Philip. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre: Artes Médicas, 1999.
_________________. Dez novas competências para ensinar. Porto alegre: Artes médicas, 2000.
TATTO, Luiz. Administração: evolução, situação atual e perspectivas. Disponível em http://www.urutagua.
uem.br//02tatto.htm. Ano I - Nº 01 -Julho de 2001 - Bimensal - Maringá - PR - Brasil - ISSN 1519.6178.
415
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
AULA 02 - AS FUNÇÕES DA GESTÃO 
Autora: Viviane Andrade
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às impli-
cações futuras de decisões presentes”
Peter Drucker
Olá!
Nesta aula, vamos estudar um pouco sobre as funções planejar, organizar, diri-
gir e avaliar para uma gestão organizacional eficaz. Logo depois, iremos conhecer os 
antecedentes históricos da Administração, buscando refletir através de pesquisas, que 
a atividade de gestão sempre esteve presente em todos os agrupamentos humanos 
em toda a história das civilizações. Portanto, não começou com o surgimento das in-
dústrias como muitos pensam até hoje, mas, a partir daí, a Administração começou a 
ir se estruturando como ciência.
Iremos conhecer os tipos de planejamento, vamos entender o que é organizar 
uma estrutura administrativa, como dirigir (que em muito se assemelha à coordenação 
ou liderança de algo) e, por fim, refletir um pouco sobre como avaliar uma gestão.
BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO
Fayol, autor neoclássico, foi o primeiro a abordar as funções básicas de um ges-
tor: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, conhecido como POCCC. 
Peter Drucker, mais recentemente, define como funções do gestor Planejar, Or-
ganizar, Dirigir e Controlar (PODC), retirando as expressões comandar e coordenar, e 
substituindo por dirigir.
Por planejar, podemos entender, de maneira geral, que é traçar o futuro, defi-
nindo objetivos, visualizando os recursos necessários e disponíveis para alcançá-los.
Por organizar, entendemos o estabelecimento dos meios e recursos necessá-
rios para possibilitar que o planejamento alcance os objetivos propostos, realizando 
a divisão de tarefas com as equipes ou departamentos da organização, alocando, de 
maneira eficaz, os recursos disponíveis. 
Por dirigir, compreendemos que é a disposição das pessoas certas, no momen-
to certo, realizando as atividades que ajudem a expressar todo o seu potencial e de-
sempenho, por meio de uma liderança, através da distribuição de tarefas, da delega-
ção de autoridade e da divisão de responsabilidades, prezando pela autonomia e pelo 
trabalho em equipe.
416
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
Por fim, controlar significa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação 
do desempenho organizacional, bem como a correção de desvios e a manutenção do 
caminho adequado ao alcance dos objetivos.
Essas funções serão melhor explicadas a seguir.
Planejamento: Estratégico, Tático E Operacional 
Como vimos, planejamento é um processo sistemático e contínuo, desenvolvi-
do com a finalidade de alcançar uma determinada situação almejada, de modo mais 
eficiente, eficaz e efetivo, otimizando esforços, talentos, competências e recursos dis-
poníveis na organização.
O processo de planejar envolve todos os níveis de uma organização. E cada 
nível elabora um tipo específico de planejamento: estratégico, tático e operacional, 
conforme pode ser visto na figura 1 a seguir:
Figura 1 - Tipos de planejamento.
Planejamento
Estratégia
Organizacional
Processos
Organizacionais
Operações
Organizacional
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento
Operacional
Fonte: A autora
O Planejamento estratégico possui cinco etapas: etapa 1, análise do ambiente; 
etapa 2, estabelecimento da diretriz organizacional; etapa 3, formulação da estratégia; 
etapa 4, implementação da estratégia; etapa 5, controle estratégico, como ser visto na 
Figura 2 a seguir.
O planejamento começa pela busca de informações, tanto internas (forças e 
fraquezas), quanto externas (ameaças, oportunidades), que é a análise do ambiente 
onde a organização está inserida. 
Em seguida, é estabelecida a diretriz organizacional. E o que é isso? A organi-
zação pensa sua missão, sua visão, seus valores, seus princípios que vão fundamentar 
417
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
todas as suas decisões.
Depois, são formuladas as estratégias corporativas (ou organizacionais), as es-
tratégias das unidades de negócios e as estratégias das unidades funcionais. 
Posteriormente, ocorre a implementação da estratégia organizacional, levan-
do-se em consideração o ambiente e as suas mudanças, e o impacto dessas mudan-
ças na organização. Ou seja, a gestão coerente, como já afirmamos anteriormente, se 
pauta na gestão dessa mudança e no preparo para lidar com essa mudança de modo 
favorável para a organização. 
Outra análise que é necessário fazer ainda nessa etapa de implementação da 
estratégia é a da estrutura. Afinal, o reconhecimento da posição em que a empresa 
está, com suas potencialidades e fraquezas é de suma importância. Analisar a estrutu-
ra é verificar como a empresa está hoje, no que tange a recursos, colaboradores qua-
lificados, eficiência dos processos e de que modo ela se prepara para lidar com essas 
mudanças.
E por fim, outra análise importante também nessa quarta etapa é a cultura or-
ganizacional. A cultura expressa os valores do seu gestor. A cultura é o conjunto de 
variáveis que torna uma empresa singular. Essas variáveis são socializadas, comparti-
lhadas entre as pessoas que fazem parte dessa organização. Logo, essa cultura pode 
ser algo determinante para que as estratégias deem certo ou não. 
A última etapa, o controle estratégico, é formado por um conjunto de três ações: 
medir o desempenho, comparar o desempenho e tomar atitude corretiva necessária.
O desempenho é o conjunto de resultados que uma empresa alcança. Alguns 
requisitos afetam esse desempenho, como: a qualificação do pessoal, a cultura organi-
zacional, o estilo gerencial ou de liderança e o ambiente externo.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho da 
organização e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação implica identificação 
do desempenho, mensuração e administração desse desempenho. Para medir o de-
sempenho, a empresa usa mecanismos que visam a avaliar a sua performance frente 
os objetivos alcançados.
Quanto à comparação do desempenho, é uma etapa que tem como objetivo 
checar o desempenho atual da empresa com o anterior, como também checar o de-
sempenho da concorrência e comparar com o seu.
Quanto a tomar atitude corretiva necessária, é o momento de perceber as falhas 
e corrigir. O que não deu certo? O que deve ser feito para potencializar os resultados? 
Por que se deve avaliar o desempenho de uma organização? Para alicerçar a 
ação do gestor, para facilitar o feedback do meio, para nortear e mensurar o processo 
de correção das falhas e oportunizar o progresso da organização.
418
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
Figura 2 - Etapas do planejamento
Fonte: Adaptado de Certo (1993)
O Planejamento refere-se a uma atividade sistêmica, visto que envolve toda a 
Organização e, concomitantemente, dinâmica, pois está condicionada as condições 
de adaptação constante às mudanças ambientais. (JACOBSEN, DA CRUZ JUNIOR e 
NETO 2006 apud DRUCKER, 2006).
Agora, vamos conhecer os três tipos de planejamento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo do planejamento estratégico inicia-se a partir de desejos e expec-
tativas, algumas, inclusive, irreais. Essas expectativas são submetidas a uma avaliação 
minuciosa das ameaças e oportunidades que o meio oferece à organização, conside-
rando seus pontos fortes e fracos. Desse modo, pretende-se que os pontos fortes se-
jam potencializados, para aproveitar as oportunidades e minimizar os pontos fracos 
até se tornarem forças para melhor lidar com as ameaças que o meio oferece.
Diante dessa necessidade em lidar com ameaças, oportunidades, fraquezas e 
forças, estabelece-se a linha mestra empresarial. Assim, surge a sua missão, a sua vi-
são, os seus valores, princípios e objetivos vão surgindo, e estes devem conduzir aos 
propósitos ou objetivos, que possibilitam o estabelecimento de macroestratégias e 
macropolíticas, que orientarão a formulação de objetivos mais realistas que as expec-
tativas e desejos inicialmente desejados, como base para a formulação de desafios e 
metas.
Esses desafios e metas, por sua vez, permitirão estabeleceras estratégia e po-
líticas, capazes de tirar proveito de pontos fortes e oportunidades, evitar ou eliminar 
pontos fracos e ameaças. Essas estratégias e políticas, por seu turno, deverão fazer 
parte dos programas, dos projetos e das ações destinados a orientar a operacionaliza-
ção do plano estratégico através do orçamento, das limitações de estrutura, recursos 
419
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
disponíveis, recursos necessários etc.
Após essa breve explanação sobre o planejamento estratégico, pudemos per-
ceber que ele trabalha em um horizonte a longo prazo, é elaborado pela alta cúpula, 
envolve toda a organização e é formado por macropolíticas e macroestratégias que 
pensam no posicionamento que a organização quer conquistar.
Agora, vamos falar sobre os outros planejamentos mais específicos: o tático e 
o operacional.
PLANEJAMENTO TÁTICO
O planejamento tático tem a finalidade de atingir às metas e objetivos especí-
ficos de determinado setor. Ou seja, ele determina as ações de médio prazo que serão 
feitas por cada setor para atingir o objetivo macro pensado pela organização.
Ele apresenta as metas de cada setor para atingir o objetivo geral que a organi-
zação determinou em seu planejamento estratégico. 
O planejamento tático, que é setorial, irá ser elaborado por cada setor: o setor 
de Marketing irá elaborar um planejamento, com suas metas para ajudar a empresa a 
alcançar o seu objetivo geral, o setor Financeiro irá elaborar outro, o setor de Recursos 
Humanos irá elaborar outro e assim por diante, entendeu?
O planejamento tático é elaborado no nível gerencial e tem como propósito o 
uso racional dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos organizacio-
nais que foram determinados pela alta cúpula. Então, de forma simplificada, ocorre o 
seguinte: a alta cúpula ou diretoria pensa estrategicamente linhas de ação que serão 
seguidas, e a gerência, ou nível intermediário, faz a mediação, ou seja, pensa de que 
modo será feita essa ação estratégica, fazendo a ponte com a o nível operacional, que 
irá colocar a “mão na massa”. 
O planejamento tático tem como características principais: ser um processo 
permanente e contínuo; visar a aproximar o estratégico do operacional; visar à aproxi-
mação dos aspectos incertos da realidade; ser executado pelos níveis intermediários 
da organização; pode ser considerado uma forma de alocação de recursos; tem al-
cance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo; e 
produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.
Planejamento Operacional 
O Planejamento Operacional preocupa-se com os métodos operacionais e alo-
cação de recursos disponíveis pela empresa para alcançar os resultados.
Ele é desenvolvido em curto prazo, é mais detalhado e analítico, além de abor-
dar cada tarefa ou operação isoladamente. Ele é orientado para responder às seguin-
tes indagações: qual o método a ser utilizado? (quer saber o procedimento); qual o 
420
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
orçamento disponível? (quer saber os recursos financeiros que a empresa dispõe); em 
quanto tempo será feito? (quer saber a programação de cada atividade). Perceba que 
esse planejamento quer saber da operacionalização dos procedimentos, não “pensa” 
as ações, apenas as executa.
Por fim, o planejamento operacional apresenta como características: o detalha-
mento das etapas do projeto; os métodos, processos e sistemas aplicados; as pessoas 
envolvidas com suas responsabilidades, funções, e atividades/tarefas; os equipamen-
tos ou recursos materiais e tecnológicos necessários; e, por fim, os prazos e o cronogra-
ma das ações a serem executadas.
A seguir, vamos conhecer a segunda função administrativa: organização.
Organização
Organizar quer dizer dispor os recursos materiais, humanos e tecnológicos da 
empresa de maneira harmônica a fim de que o conjunto formado seja capaz de reali-
zar um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa 
qualidade a custos baixos e com o mínimo de riscos e de esforços humanos.
É a função administrativa que visa a dispor adequadamente os diferentes ele-
mentos (materiais, humanos, processos, etc.) que compõem (ou vierem a compor) a 
organização, com o objetivo de aumentar a sua eficiência, eficácia e efetividade.
Logo, podemos entender que organizar é o processo de alocar os recursos ade-
quados para garantir o alcance de objetivos.
A etapa de organizar trata basicamente da estrutura montada no intuito de in-
terferir na formatação de uma corporação e seus processos para promover o êxito do 
negócio. 
A principal função da estrutura organizacional é alcançar os objectivos delinea-
dos inicialmente servindo-se de quatro meios: Estrutura básica, Mecanismo de opera-
ção, Mecanismo de decisão e Mecanismo de coordenação. Veja, a seguir, a explicitação 
de cada um deles:
 
Estrutura básica ‚ – divide o trabalho, as tarefas pelos seus elementos;
Mecanismo de operação ‚ – comunica aos elementos o que devem e o que não devem 
fazer através da formação de cargos e procedimentos;
Mecanismo de decisão ‚ – estabelece normas e regras na tomada de decisão, contri-
buindo, assim, para a consistência entre os objectivos inicias;
Mecanismo de coordenação ‚ – define como a organização deverá integrar as suas 
diferentes partes.
São características da organização: diferenciação, formalização, centralização e 
integração. 
421
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
Diferenciação ‚ : Elucida-nos acerca da divisão do trabalho organizacional mais adequa-
da para atingir os objectivos. Assim, quanto maior a diferenciação, maior será também 
a heterogeneidade e a complexidade dentro da organizaçãoda empresa, tornando-a 
numa organização alta, com mais níveis hierárquicos, ou baixa, com mais cargos de es-
pecialização.
Formalização ‚ : É uma característica da organização responsável pelo uso de normas, 
instruções e procedimentos dentro de uma empresa. Podemos afirmar que tarefas sim-
ples e repetitivas exigem um alto grau de formalização, enquanto que algumas tarefas 
complexas que requerem um alto grau de conhecimentos e habilidades, requerem um 
baixo grau de formalização, como é o caso do trabalho de computador. Uma alta forma-
lização assegura a execução contínua e uniforme das tarefas, enquanto que uma baixa 
formalização permite que as tarefas sejam executadas de forma variada. Quanto mais 
formalizada for uma empresa, mais se torna mecanicista, burocrática e rotinizada.
Centralização ‚ : Refere-se à dispersão da autoridade pelos diversos cargos da empresa 
em que esta tem o direito organizacional de exigir que a tarefa seja realizada. O processo 
de descentralização pelo qual a autoridade é distribuída denomina-se delegação. Assim, 
se tivermos uma organização empresarial muito centralizada significa que o poder de 
decisão está nos níveis mais altos da hierarquia. Por outro lado, a descentralização repre-
senta a partilha do poder de decisão pelos níveis mais baixos da hierarquia. 
Integração ‚ : Após a divisão das tarefas, na fase de diferenciação, é necessário interre-
lacioná-las, isto é, obter coordenação entre as diferentes partes, a este processo deno-
mina-se integração. 
Então, centralização e descentralização representam o grau delegação de auto-
ridade, mas nunca da responsabilidade. Nenhuma empresa é completamente centra-
lizada ou descentralizada no seu poder de decisão.
Quanto à integração, necessita de diferenciação, divisão do trabalho e coorde-
nação das tarefas na actividade, existindo diversos métodos que auxiliam o processo 
de integração, como hierarquia administrativa, departamentalização, acessoria, co-
missões força-tarefa, regras e procedimentos, planos e objectivos e arranjo físico.
A seguir, vamos conhecer a terceira função administrativa: direção.
Direção
Segundo Wernec (2005), para que a função da direção colabore significativa-
mente no processo administrativo, é indispensável que a distribuição das atividades 
(estruturação) e a atribuição de responsabilidades (delegação) sejam completadas 
com a supervisão do desempenho das tarefas no intuito de assegurar o alcance dos 
objetivos.
Desta forma, o surgimento de tarefas e a sua divisão seguem em crescimento 
proporcional ao desenvolvimento empresarial. Dessa maneira, é necessária uma dire-
422
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
ção forte, presente de modo a garantir que o planejado seja de fato executado em prol 
de atingir os objetivos organizacionais.
A seguir, vamos conhecer a quarta função administrativa: controle.
Controle
A função controle é a etapa do processo administrativo que mede e avalia o de-
sempenho dos funcionários. É um processo essencialmente regulador, mede e corrige 
o desempenho, para assegurar a realização dos objetivos e planos estabelecidos nas 
etapas anteriores. 
De acordo com Wernec (2005), 
[...] estando a organização devidamente planejada, organizada e 
liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a 
fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis 
desvios. (WERNEC, 2005, p. 170
O mesmo autor supra citado (2005) apresenta brevemente o significado de 
controle:
Controle é o processo de monitoramento e avaliação das atividades 
de modo a verificar se o executado está de acordo com o planejado, 
se os resultados são os esperados, de modo a que possam ser corrigi-
dos, o quanto antes, quaisquer desvios. (WERNEC, 2005, p. 26)
Ainda segundo Wernec (2005), a função administrativa controle possui algumas 
vantagens na sua operacionalização, como: identificar as disfunções em fase inicial, 
antecipação de grandes problemas e proporciona correções antecipadas o suficiente 
para não comprometer o resultado final e ofertar ao mercado o produto/serviço de-
sejado.
O controle também é instrumento administrativo fundamental para mensura-
ção e acompanhamento da forma e abrangência no alcance das metas e objetivos 
corporativos.
As etapas do processo de controle são: mensuração dos resultados alcançados, 
comparação com a expectativa de resultados e ação compatível com os desvios en-
contrados.
 
Wernec (2005) ainda trata mais detalhadamente dos tipos de processo de con-
trole:
423
ge
st
ão
 d
as
 o
rg
an
iz
aç
õe
s
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________ 
________________________
________________________
A medição ‚ pode ser feita por: observação pessoal, estatísticas, relatórios, coleta de da-
dos oriundos da contabilidade (faturamento, folha de pagamento de pessoal e controle 
de estoques). A grande chave é identificar as variáveis mais salutares a mensuração, pois 
não é aconselhável onerar o processo de controle com itens irrelevantes e nem deixar de 
considerar algo relevante para o desempenho da empresarial.
Para comparar ‚ : basta confrontar o resultado obtido com o previsto, ponderando di-
ferenças numa faixa de variação aceitável para serem entendidas como resultados nor-
mais.
A ação administrativa ‚ pode ser por: correção (pelos resultados obtidos, pelas cau-
sas que levaram a esses resultados, ponderando a importância do desvio, os custos da 
correção e as expectativas dos benefícios); modificar o padrão de resultados traçados, 
pois as expectativas foram muito altas, seja por mudanças oriundas do processo ou do 
ambiente, ou de outro motivo; ou ainda não fazer nada, diante da relevância da variável 
em discussão, bem como seu custo/benefício de modificar algo.
Podemos, assim, perceber que as funções administrativas conjuntamente re-
alizadas, visam a conduzir a organização da situação atual para a situação futura, por 
meio da integração da sua missão, estratégias traçadas, planos, projetos, pessoas e 
recursos, como pode ser visualizado na Figura 3, a seguir:
Figura 3 - Resultado da ação conjunta das funções administrativas. 
CenárioCenário
AtualAtual
CenárioCenário
FuturoFuturo
Evolução
de Vendas
CenárioCenário
AtualAtual
Situação
AtualAtual
CenárioCenário
FuturoFuturo
CenárioSituação
FuturoFutura
In Fonte: A autora
Uma observação muito importante é que, atualmente, a liderança tem sido vis-
ta como uma função administrativa, substituindo as funções