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Olá, tudo bem? 
Como vão os estudos? 
Hoje é a quinta aula do nosso curso de Gestão de Pessoas preparatório para o 
concurso do TCDF. Conforme edital iremos estudar os tópicos, a saber: 
10. Gestão de Desempenho 
10.1 Objetivos. 
10.2 Métodos de avaliação de desempenho: características, vantagens e 
desvantagens. 
 
Bons estudos! 
 
Angélica 
 
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Sumário 
GESTÃO DO DESEMPENHO ........................................................................ 3 
1. Definição de Gestão do Desempenho ................................................ 3 
2. Avaliação de Desempenho ............................................................... 4 
3. Objetivos da avaliação de desempenho ............................................. 5 
4. Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho ..................................... 7 
5. Possíveis falhas do processo de avaliação de desempenho ................... 9 
6. Quais os métodos utilizados para se avaliar o desempenho? .............. 11 
a) Métodos de traços de personalidade ............................................. 12 
b) Métodos Comportamentais .......................................................... 15 
c) Métodos de avaliação de resultados ................................................ 18 
d) Métodos modernos de avaliação de desempenho ........................... 19 
7. Aplicações da avaliação de desempenho .......................................... 26 
Exercícios ............................................................................................ 27 
Questões trabalhadas na aula de hoje ..................................................... 40 
Gabarito.............................................................................................. 46 
 
 
 
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GESTÃO DO DESEMPENHO 
 
1. Definição de Gestão do Desempenho 
 
A gestão de desempenho, conforme demonstrado na figura abaixo é um 
processo dinâmico de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem 
utilizar melhor seus conhecimentos e habilidades e oferecer alternativas 
eficientes de gestão às organizações. Por este motivo, é importante que a 
gestão do desempenho seja tratada como um processo ou ciclo, que se inicia 
com o estabelecimento de expectativas entre a empresa e o profissional e 
definição de um plano de ação, seguido do acompanhamento de sua realização 
e orientação e, por fim há a avaliação do desempenho. O feedback contínuo é 
um aspecto importante do ciclo de desempenho, pois é por meio do dele que o 
avaliado saberá sobre o seu desempenho e terá oportunidade de melhorar. 
 
Figura: Ciclo da Gestão do Desempenho 
Fonte: adaptado de Latham e Wexley (1994) 
 
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 A avaliação de desempenho é PARTE do processo de gestão de desempenho e 
tem um papel relevante para o processo, pois ajuda os profissionais a 
compreenderem seu desempenho durante o período avaliativo, além de facilitar 
que estes profissionais entendam suas funções, objetivos e as expectativas da 
organização em relação ao seu trabalho. 
Por estes motivos ressaltamos a importância do processo de gestão de 
desempenho estar fundamentado nas estratégias e metas organizacionais, de 
modo a orientar a execução prática das atividades da empresa e de seus 
profissionais com base na estratégia organizacional. 
 
A gestão do desempenho é um importante instrumento organizacional, pois 
oferece alternativas eficientes de gestão às organizações. 
 
2. Avaliação de Desempenho 
 
Conforme vimos acima, a avaliação de desempenho é parte de um processo 
maior chamado de gestão do desempenho. E, é definida como um processo 
que mede o desempenho do profissional. Segundo Chiavenato (2004) é 
uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das 
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e 
do seu potencial de desenvolvimento. 
A avaliação de desempenho é feita por um avaliador, que varia dependendo do 
método (iremos tratar mais a frente) e avalia o profissional de acordo com as 
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suas funções, responsabilidades e expectativas da organização (critérios ou 
fatores de avaliação) frente ao seu desempenho, ou seja, julga a sua 
contribuição para o negócio, contrapõe a sua atuação com os critérios ou 
fatores de avaliação definidos. 
O programa de avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais 
poderosas para a empresa manter e aumentar sua produtividade, além de 
facilitar o cumprimento de suas metas estratégicas e reforçar a sua cultura e 
estilo de gestão, para facilitar o seu entendimento iremos explorar na sequência 
os objetivos da avaliação de desempenho. 
 
3. Objetivos da avaliação de desempenho 
 
Com base em Chiavenato (2009) podemos dizer que os objetivos da avaliação 
de desempenho são: 
• Recompensas: proporcionar um julgamento sistemático para 
fundamentar promoções, progressões, transferências e demissões. 
• Feedback: disponibilizar ao funcionário informações sobre como as 
pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e 
competências. 
• Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria 
dos profissionais (que devem ser foco de treinamento e 
desenvolvimento). 
• Relacionamento: proporcionar informações para que o funcionário 
possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor 
(gerentes, pares, subordinados) ao saber como avaliam o seu 
desempenho. 
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• Percepção: melhorar a autopercepção do funcionário e a percepção que 
possui do seu entorno social, ao ter acesso às informações sobre o que 
as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. 
• Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de 
desenvolvimento dos funcionários para disponibilizar programas de 
treinamento e desenvolvimento, de sucessão, carreiras e outros 
programas de gestão de pessoas. 
• Aconselhamento: oferecer informações aos gerentes ou especialistas 
de RH para que realizem aconselhamento e orientação aos profissionais 
Em outras palavras, os objetivos são: 
• Reconhecer o desempenho individual; 
• Comparar desempenho desejado x real; 
• Direcionar comportamentos; 
• Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais); 
• Reforçar a estrutura de autoridade; 
• Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e 
preocupações; 
• Melhorar/facilitar a comunicação – o que a organização espera em termos 
de desempenho; 
• Embasar decisões em gestão de pessoas; 
• Identificar desempenho insatisfatório; 
• Basear decisões de reconhecimento e recompensas; 
• Validar critérios de recrutamento e seleção; 
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• Cumprir exigências legais; 
• Contribuircom o planejamento do quadro de pessoal. 
Para que a avaliação de desempenho alcance os objetivos apresentados acima e 
seja efetiva, deve ser definida com clareza e comunicada com antecedência 
para todos os funcionários. Além disso, deve ser coerente com os demais 
instrumentos de gestão de pessoas vigentes na organização e indicar os níveis 
aceitáveis de desempenho. 
 
4. Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho 
 
Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definições 
de Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010): 
1. Autoavaliação: funcionário avalia a si mesmo com base nos critérios 
definidos pela a organização. Importante, pois gera uma reflexão do 
profissional pelo seu desempenho, dos seus pontos fortes e fracos, suas 
potencialidades e fragilidades e, com isso, é possível identificar/reforçar 
como melhorar seu desempenho; 
2. Superior: avaliação é feita pelo gerente ou supervisor (abordagem 
tradicional) utilizando os critérios definidos para a avaliação. Neste caso, 
o gerente mantém a sua autoridade de linha ao avaliar o trabalho do 
funcionário. A vantagem é que proporciona maior liberdade e flexibilidade 
para que o gerente seja realmente o gestor dos seus funcionários. 
3. Superior e funcionário: funcionário e gerente/coordenador (a depender 
do profissional e seu cargo) participam da avaliação. Neste caso, o 
gerente é um orientador do funcionário, que avalia o seu próprio 
desempenho a partir da orientação fornecida pelo gerente. A vantagem é 
que há um intercâmbio no qual ambos contribuem para a obtenção de 
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resultados: gerente fornece recursos ao funcionário e cobra resultados, 
enquanto o funcionário fornece resultados ao gerente e cobra recursos 
(equipamento, treinamento etc.); 
4. Pares: avaliação é realizada pelos profissionais que trabalham juntos e 
em posições equivalentes; 
5. Equipe (times autodirigidos): a equipe de trabalho avalia o seu 
desempenho como um todo e o desempenho de cada um dos membros 
da equipe e define as necessidades de melhoria; 
6. Clientes: realizada por clientes internos e/ou externos, são buscadas 
informações a respeito da atuação do profissional; 
7. Subordinados (avaliação para cima): a equipe avalia o gerente. 
Permite que a equipe promova negociações e intercâmbio com o gerente, 
procurando tornar as relações de trabalho mais livres e eficazes. 
8. Avaliação 360º (múltiplas fontes): é feita pelo próprio profissional e 
por todos que mantém alguma interação com o avaliado. Poderão 
participar o chefe, os colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes 
internos e externos, fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do 
avaliado. A vantagem deste tipo de avaliação é que por produzir 
diferentes informações vindas de todos os lados, tende a melhorar a 
adaptabilidade e o ajustamento do funcionário as variadas demandas que 
recebe no trabalho. 
9. Comitê/comissão: avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas, 
direta ou indiretamente, interessada no desempenho do profissional; 
10. Área de Recursos Humanos: atualmente pouco usada, a área de 
recursos humanos centraliza a avaliação. É uma forma de avaliação 
extremamente centralizadora e trabalha no genérico e não no particular, 
ou seja, não trabalha com o desempenho individualizado de cada 
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profissional, portanto, a tendência é a padronização do desempenho dos 
funcionários. 
 
5. Possíveis falhas do processo de avaliação de desempenho 
 
Na prática e, por algumas razões, os programas de avaliação de desempenho 
também falham e, esses motivos têm sido cobrados em diversos concursos. 
Vamos a eles: 
• Falta de informação ou de suporte da alta administração; 
• Fatores/critérios de desempenho indefinidos ou tendenciosos, falta 
de clareza e/ou fatores/critérios não aderentes à 
realidade/contexto; 
• Objetivos da avaliação conflitantes com os objetivos da própria 
avaliação e desenvolvimento do profissional; 
• Os resultados da avaliação não são incorporados ou consultados 
para a tomada de decisão sobre pessoas gerando descrédito quanto ao 
processo; 
• Gerentes despreparados e que não tem habilidade para avaliar; 
• Gerentes não gostam do confronto, do face a face com o 
profissional; 
• Gerentes com dificuldade de oferecer feedback; 
• A avaliação é um evento anual, burocrático (por exemplo, com 
excesso de papéis a serem preenchidos), falta acompanhamento após 
a avaliação e o profissional não recebe feedback contínuo; 
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• Erro de desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja 
um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode contribuir 
para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na organização; 
• Erro de supervalorização da avaliação: acreditar que o 
instrumento de avaliação sozinho possa corrigir “problemas” nas 
pessoas, por exemplo, esperar que os avaliados mudem de 
comportamento/atitude repentinamente; 
• Erro de falta de Técnica: desconhecimento das principais 
características da avaliação, emitindo julgamentos unicamente através 
do bom senso; 
• Erro de Imediatismo: a avaliação é baseada amplamente no 
comportamento mais recente do profissional, em vez dos 
comportamentos de todo o período; 
• Complacência ou excesso de exigência (ênfase negativa) por parte 
dos gerentes; 
• Tendência central, ou seja, classificação de todos os profissionais na 
média; 
• Foco na nota (no número – exemplo a pessoa é 10) do profissional e 
não na pessoa, nas suas contribuições/agregação de valor para a 
organização; 
• Efeito halo: julgar o profissional favoravelmente ou 
desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao 
qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfoca em 
um aspecto positivo do profissional e o generaliza, automaticamente o 
funcionário torna-se bom em tudo, ou o contrário. Porém, é importante 
destacar que alguns autores denominam halo apenas o efeito positivo, 
e chamam de horn o efeito negativo; 
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• Erro de Comparação: a avaliação é tendenciosa para mais ou para 
menos em função da comparação com outro profissional; 
• Erro de percepção imediata: perceber melhor os comportamentos 
esperados do que aqueles que contradizem as expectativas; 
• Força do hábito: insensibilidade para apontar variações do avaliado 
em relação a ele próprio em períodos anteriores; 
• Erro de Semelhança: avaliador inflaciona a avaliação de um 
profissional por ser “parecido comigo”, ligação pessoal; 
• Estereótipos e vieses pela idade, sexo, costumes, etc.; 
• Unilateralidade: valorização pelo avaliador apenas do que ele acha 
importante; 
• Projeção: erro de classificação, o foco é no que deveria ser - projeta; 
• Erro de amostragem: avaliar somente parte do trabalho e não o 
todo; 
• Defesa participativa: descarte de um fato que perturba o avaliador e 
ele não se sente confortável de discutir. 
 
6. Quais os métodos utilizados para se avaliar o desempenho? 
 
Existem muitos métodos para se avaliar o desempenho profissional, cada 
organização adota o método que julga mais adequado às suas características. 
Vamos apresentar osmétodos mais utilizados, de acordo com Chiavenato 
(2009) e Bohlander e Snell (2010). 
 
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a) Métodos de traços de personalidade 
 
O objetivo dos métodos dos traços de personalidade é medir a extensão em que 
um profissional apresenta determinadas características - por exemplo, 
liderança, iniciativa, criatividade, etc. – importantes para a realização de seu 
trabalho e para a empresa. 
Os métodos de traços de personalidade são os mais populares porque são de 
fácil aplicação e fáceis de serem desenvolvidos. O risco é que se não forem bem 
desenvolvidos, podem se tornar vagos e subjetivos. Vamos estudar cada um 
deles? 
Escalas gráficas: Este método é baseado em uma tabela de dupla entrada, em 
que nas linhas estão os fatores de avaliação (comportamentos e atitudes) e nas 
colunas estão representados os graus de avaliação de desempenho, em que o 
avaliador indica em que grau o profissional possui o fator de avaliação. 
Este método limita as opções de avaliação aos graus de variação dos fatores 
definidos. É também muito criticado, quando reduz os resultados às expressões 
numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos (como ótimo=5 
pontos; regular=3 pontos; fraco=1 ponto), de modo a tonar a avalição mais 
objetiva. 
 
 
 
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Figura: Exemplo de escala de classificação gráfica com 3 pontos 
Fonte: Chiavenato (2009) 
 
 
Vantagens do método de escalas 
gráficas 
Desvantagens do método de escalas 
gráficas 
• Facilidade de planejamento e de 
construção do instrumento de 
avaliação; 
• Simplicidade, facilidade de 
compreensão e de utilização; 
• Visão gráfica e global dos fatores de 
avaliação; 
• Facilidade na comparação dos 
resultados dos vários funcionários; 
• Fácil retroação de dados ao avaliado. 
• Pode produzir efeito de generalização: 
se o funcionário for bem avaliado em 
um fator, pode ser bem avaliado em 
todos os outros; 
• Homogeneização das características 
individuais; 
• Limitação dos fatores de avaliação 
(por ser um sistema fechado); 
• Rigidez e reducionismo do processo de 
avaliação; 
• Não há participação ativa do 
funcionário; 
• Avalia o desempenho passado. 
Tabela: Vantagens e desvantagens do método de escalas gráficas 
Fonte: Chiavenato (2009) 
 
Escalas de padrão misto: Neste método o avaliador terá três descrições 
específicas para cada traço a ser avaliado. Cada uma das três descrições 
descreve um nível de desempenho daquele traço: inferior, médio ou superior. A 
escala de padrão misto é estabelecida colocando-se numa sequência aleatória 
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as descrições de cada traço. Os avaliadores indicam na escala se o desempenho 
do profissional é semelhante, pior, ou melhor, que o padrão definido. 
 
Figura: Exemplo de escala de padrão misto 
Fonte: Chiavenato (2009) 
 
Método da escolha forçada: O método da escolha forçada surgiu para 
eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade dos métodos de 
escalas gráficas. No método da escolha forçada, o avaliador deve escolher 
frases descritivas, que estão dispostas em blocos (pode ser composto de duas, 
quatro ou mais frases), que descrevem determinados aspectos do 
comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que 
mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou também, 
a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional. 
Uma das limitações desse método é que ele não pode ser utilizado tão 
efetivamente como uma ferramenta para desenvolver os profissionais, pois os 
gestores não sabem, entre as afirmações, quais são os comportamentos 
considerados de sucesso ou insucesso no desempenho. 
 
 
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1. __Trabalha muito __Trabalha com rapidez 
2. __Mostra iniciativa 
__É responsável com os 
clientes 
Figura: Exemplo do método da escolha forçada (pares de alternativas) 
Fonte: Chiavenato (2009) 
 
Vantagens do método de escolha 
forçada 
Desvantagens do método de escolha 
forçada 
• Evita o efeito de generalização na 
avaliação (efeito hallo ou horn); 
• Tira a subjetividade da avaliação 
(influência pessoal do avaliador); 
• Não requer treinamento dos 
avaliadores. 
• O planejamento e a construção do 
instrumento são complexos; 
• Não proporciona visão global dos 
resultados; 
• Não provoca retroação de dados nem 
permite comparações; 
• Técnica pouco conclusiva sobre os 
resultados; 
• Não há participação ativa do avaliado. 
Tabela: Vantagens e desvantagens do método de escolha forçada 
Fonte: Chiavenato (2009) 
 
Método do ensaio: Neste método o avaliador deve elaborar uma redação 
sobre o profissional avaliado, descrevendo os pontos fortes e fracos do 
profissional e as recomendações para o seu desenvolvimento. Normalmente, 
este método é combinado com outro método que fornece uma forma 
estruturada de avaliação (por exemplo, os métodos descritos acima). O método 
do ensaio permite destacar as características singulares de cada profissional. 
 
b) Métodos Comportamentais 
 
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Os métodos comportamentais procuram diminuir a subjetividade dos métodos 
de traços de personalidade, ao descrever os comportamentos esperados com 
uma escala, para que o avaliador tenha condições de perceber facilmente em 
que ponto da escala cada funcionário se encontra. Como estes métodos 
descrevem quais comportamentos os funcionários devem ou não ter no 
ambiente de trabalho. São melhores para se fornecer feedback aos funcionários 
a respeito do que é esperado no ambiente de trabalho e de como cada um vem 
se comportando frente ao esperado. 
Tipos de métodos comportamentais: 
Pesquisa de campo: é considerado um dos métodos mais completos de 
avaliação de desempenho. Inicia-se com a realização de uma entrevista entre o 
especialista em avaliação (staff) e os gerentes (linha), que em conjunto avaliam 
o desempenho dos funcionários. Após a entrevista com cada gerente, o 
especialista preenche um formulário para cada um dos funcionários avaliado. 
Vantagens do método de pesquisa 
de campo 
Desvantagens do método de 
pesquisa de campo 
• Envolve responsabilidade de linha 
(gerente avalia) e função de staff 
(assessoramento do RH); 
• Permite planejar ações para o futuro 
(por exemplo, treinamento); 
• Reforça a melhoria do desempenho e 
o alcance de resultados; 
• Proporciona maior profundidade na 
avaliação. 
• Alto custo operacional (devido à 
necessidade da participação de 
especialistas no assessoramento); 
• Processo lento e demorado; 
• Pouca participação do avaliado. 
Tabela: Vantagens e desvantagens do método de pesquisa de campo 
Fonte: Chiavenato (2009) 
 
Método do incidente crítico: Incidente crítico ocorre quando o funcionário 
tem um comportamento que resulta em eficiência ou omissão incomum - em 
alguma parte do trabalho (baseado em características extremas). Neste 
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método, o avaliador, durante todo o ciclo de avaliação (em geral é anual) 
registra os incidentes críticos, positivos e negativos, ou seja, somente os 
incidentes que resultam em um desempenho superior ou inferior ao esperado 
são registrados. No momento de realizar a avaliação do profissional, o gestor 
consulta suas anotações sobre os incidentes críticos para avaliar os pontos 
fortes e fracos de cada profissional e fundamentar a pontuação do profissional 
na avaliação. 
 
Vantagens do método de incidentes 
críticos 
Desvantagens do método de 
incidentes críticos 
• Permite ao gestor aconselhar os 
profissionais que estão apresentando 
baixo desempenho antes que o fato 
se agrave; 
• Fácil montagem e utilização; 
• Avalia o desempenho 
excepcionalmente bom (exceções 
positivas devem ser realçadas e 
aplicadas) e excepcionalmente ruim 
(exceções negativas devem ser 
corrigidas). 
• Não se preocupa com aspectos 
normais do desempenho; 
• Fixa-se em poucos aspectos do 
desempenho, portanto é parcial e 
pode ser tendencioso. 
Tabela: Vantagens e desvantagens do método de incidentes críticos 
Fonte: Chiavenato (2009) 
 
 
Listas de verificação comportamental: formada por uma relação descritiva 
(lista) de fatores de avaliação, que o avaliador julga caracterizar o desempenho 
ou comportamento dos avaliados, a serem analisados a respeito de cada 
profissional. É uma das técnicas mais antigas de avaliação. 
Além destes, existe outro método que, às vezes, é cobrado nas provas de 
alguns concursos é o de comparação aos pares. Neste método comparam-se 
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os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é 
considerado o melhor. 
 
Comparação dos empregados 
quanto à produtividade: 
A B C 
Funcionário A e funcionário B X 
Funcionário A e Funcionário C X 
Funcionário B e Funcionário C X 
Pontuação 1 2 0 
Tabela: Exemplo de método de comparação aos pares 
Fonte: Chiavenato (2009) 
 
c) Métodos de avaliação de resultados 
 
Os métodos apresentados anteriormente focam em traços dos funcionários ou 
comportamentos. Os métodos de avaliação de resultados focam nas realizações 
dos funcionários, como por exemplo, quantidade de produtos vendidos ou 
produzidos pelo funcionário no período. 
Um ponto positivo é que as avaliações de resultados tendem a responsabilizar 
os funcionários pelos resultados alcançados (ou não alcançados), dando a eles 
certa liberdade para decidirem os métodos (o como) para alcançar os 
resultados pactuados. 
 
Tipos de métodos de avaliação de resultados: 
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Medidas de produtividade: Para a avaliação de metas e resultados, em geral, 
busca-se definir indicadores quantitativos, o que torna esses métodos mais 
objetivos que os métodos que avaliam, por exemplo, comportamentos ou traços 
de personalidade. Alguns exemplos de metas e resultados são: volume de 
vendas, quantidade de produtos fabricados, lucro da empresa etc. 
No entanto, as avaliações de resultados, apesar de mais objetivas, também têm 
as suas limitações, a saber: 
• Fatores externos (que o funcionário não pode controlar) podem 
influenciar no alcance ou não do resultado. Por exemplo, uma crise 
mundial pode tornar o mercado extremamente vulnerável e impactar na 
quantidade de peças vendidas; o atraso na entrega da matéria prima 
também pode impactar na quantidade de peças produzidas, etc. 
• Foca apenas nos dados objetivos (produção, vendas) e não olha para 
como o funcionário está alcançando este resultado. Por exemplo, eu 
posso alcançar o resultado passando por cima de outros profissionais, 
maltratando as pessoas, ou posso conseguir atingir o resultado 
trabalhando de forma cooperativa, tendo iniciativa, etc. Esses fatores 
menos objetivos, que representam os meios utilizados para se alcançar os 
resultados são importantes para o sucesso da empresa e devem ser 
também avaliados. 
 
d) Métodos modernos de avaliação de desempenho 
 
Os métodos que estudaremos na sequência são chamados por Chiavenato de 
métodos como métodos modernos de avaliação de desempenho, pois buscam 
superar as deficiências dos métodos de avaliação apresentados anteriormente. 
Os métodos, APPO e o modelo do BSC, buscam sanar as deficiências das 
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avaliações de resultados, enquanto a avaliação 360 graus e a avaliação de 
competências buscam aperfeiçoar os métodos de avaliação comportamentais. 
 
Administração Participativa por Objetivos (APPO): na administração 
participativa por objetivos (APPO) os objetivos formulados para a organização 
são desdobrados e traduzidos em objetivos e ações específicas para cada nível 
subsequente (áreas, departamentos, equipes e funcionário individual) com o 
propósito de se obter sincronia entre as ações individuais e grupais com os 
resultados desejados pela organização. 
Em linhas gerais, o termo APPO se refere a um programa abrangente de gestão 
do desempenho, de âmbito organizacional (e não apenas individual) e de cunho 
participativo, em que os profissionais estabelecem em conjunto com os seus 
gestores os objetivos que serão base para avaliação. 
A APPO também prevê o acompanhamento constante das metas, a revisão 
periódica e avaliação ao final de um dado período, sempre com a participação 
do funcionário e gestor. Importante que os objetivos definidos sejam 
quantificáveis e mensuráveis. 
Neste método o gestor delega poder ao profissional e dá liberdade para que ele 
escolha os meios que utilizará para atingir os objetivos (Isso é o emporwement 
aplicado), ao mesmo tempo em que o gestor o responsabiliza por seus 
resultados (BOHLANDER e SNELL, 2010). 
Segundo Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho, na APPO, apresenta 
seis etapas, a saber: 
1. Formulação de objetivos consensuais: os objetivos devem ser 
formulados conjuntamente pelo gestor e profissional - negociação entre 
ambos. A definição dos objetivos é importante para que o funcionário 
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saiba o que se espera dele. O desempenho do funcionário deve ser 
direcionado ao alcance dos objetivos definidos. 
2. Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos 
conjuntamente formulados: a aceitação dos objetivos pelo profissional 
e o seu comprometimento em alcançá-los é muito importante. 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios 
necessários para o alcance dos objetivos: o funcionário negocia com 
o gestor os recursos necessários, que podem ser materiais 
(equipamentos, máquinas etc.), humanos (equipe de trabalho, etc.) ou 
investimentos em treinamento e desenvolvimento do avaliado. 
4. Desempenho: cada funcionário define com liberdade e autonomia a 
estratégia pessoal que adotará para alcançar os objetivos pretendidos. 
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os 
objetivos formulados: monitorar os resultados a partir de uma base 
quantitativa e compará-los com os objetivos traçados (o monitoramento 
pode ser feito pelo gestor ou pelo próprio profissional, por meio de auto 
avaliação). 
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: deve haver 
muita informação de retorno e comunicação constantepara reduzir 
dissonâncias e incrementar as consistências. Esse aspecto é muito 
importante, pois apenas com retroação (feedback) intensivo e contínua 
avaliação conjunta é que o funcionário terá informações sobre como está 
caminhando e poderá, em conjunto com o gestor, avaliar o seu 
desempenho, ou seja, seu esforço ou resultado alcançado. 
 
Balanced Scorecard – BSC: o Balanced Scorecard - BSC é uma abordagem 
que propõe que os objetivos a serem traçados pela organização devem ser de 
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diferentes naturezas, o que tem ganhado muita força nas organizações, pois 
vão além das medidas financeiras. Percebe-se que muitas vezes as avaliações 
de resultados, em geral são focadas somente em medidas financeiras, podendo 
refletir apenas os resultados de curto prazo e o valor gerado no passado, e não 
indicam tendências para a organização no futuro de modo a contribuir com a 
sustentabilidade do negócio. 
E, o BSC pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma 
empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras, já 
que, por exemplo, a geração de lucro em um ano não garante o mesmo 
resultado no ano seguinte. Por isso, o BSC foi estruturado contendo quatro 
perspectivas, que buscam esclarecer, traduzir e transmitir a visão em objetivos 
claros para toda a organização: a Financeira, Clientes, Processos Internos e 
Aprendizado e Crescimento. 
A perspectiva financeira deve orientar quanto ao desempenho financeiro 
esperado no longo prazo e servir de referência para os objetivos estratégicos 
das demais perspectivas. 
A de Clientes deve definir em quais segmentos do mercado a organização atua 
e assim, traduzir sua estratégia para objetivos nesses segmentos. 
Na perspectiva Processos Internos, é necessário identificar quais são os 
processos internos mais críticos para a realização dos objetivos finais, para que 
a empresa busque a excelência. 
Por fim, na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que identifica a 
infraestrutura necessária para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria 
desejada. 
Os principais objetivos do BSC são: esclarecer e traduzir a visão e a 
estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, 
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o 
aprendizado estratégico. 
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23 
Uma das vantagens do BSC e da APO é que o profissional consegue enxergar 
como o seu desempenho individual está ligado ao desempenho geral da 
organização, à medida que os objetivos organizacionais gerais são desdobrados 
em objetivos específicos para unidades organizacionais e individuais. 
Para um pleno entendimento do BSC é necessário entendermos quais são os 
seus elementos componentes. Estes elementos são apresentados a seguir: 
• Objetivos estratégicos: traduzem a visão de futuro em objetivos 
organizados em relação de causa e efeito, de forma clara (mapa 
estratégico ou mapa da estratégia), utilizando as perspectivas acima 
mencionadas. O mapa da estratégia auxilia a fazer com que todos os 
indivíduos na organização entendam a estratégia e como transformar 
ativos intangíveis em resultados tangíveis. 
• Indicadores de desempenho: como será medido e acompanhado o 
sucesso de cada objetivo. Um bom BSC deve ser uma combinação 
adequada de resultados (indicadores de ocorrências) com 
impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à 
estratégia. Enquanto os indicadores de ocorrência mostram o 
desempenho das ações passadas, os indicadores de tendência indicam os 
prováveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passível de ser 
utilizado na gestão estratégica deve estar/ser: 
o Atrelado ao propósito da organização e com os objetivos 
estratégicos. 
o Passível de ser mensurado durante certo espaço de tempo. 
o Aceitável pelas pessoas da organização, uma vez que estas 
participaram de sua definição. 
o Flexível para modificações que se mostrem necessárias. 
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24 
o Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os 
resultados esperados. 
o Simples, ou seja, passível de ser entendido. 
o Passível de comprometimento por quem irá desenvolver ações 
para que seja atingido. 
• Metas de longo prazo: trata-se do nível de desempenho esperado ou a 
taxa de melhoria necessária para cada indicador no longo prazo. As metas 
estratégicas deverão ser “quebradas” ao longo do tempo, permitindo uma 
evolução do desempenho relacionado ao objetivo estratégico. 
• Iniciativas estratégicas: associadas ao desafio colocado pelas metas de 
longo prazo, dispostas ao longo do tempo, por meio de planos de ação e 
projetos que deverão ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance. 
Trata-se de “ações de intervenção” para fazer com que as metas sejam 
alcançadas. 
 
Avaliação 360º: quando falamos no tópico, logo no início da aula, quem deve 
avaliar o funcionário, mencionamos a avaliação 360º, em que participa todas as 
pessoas que interagem com o avaliado, enriquecendo a avaliação, ao produzir 
informações vindas de todos os lados. O foco das avaliações 360º é 
comportamental (avalia o comportamento e atitudes dos profissionais) e 
gerencial, ou seja, não é utilizada para se medir se o funcionário atingiu os 
objetivos e metas traçadas. A avaliação 360º pode envolver também a auto 
avaliação realizada pelo profissional. A partir da consolidação dos resultados, o 
funcionário, em conjunto com o seu gestor (e às vezes com o suporte do RH) 
elabora o seu plano de desenvolvimento individual (PDI). 
 
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25 
Avaliação por competências: estudamos na aula passada gestão de 
competências, vocês se lembram? Estudamos a evolução do conceito de 
competências, as características de um modelo de gestão por competência, etc. 
A avaliação de competências tem como objetivo fornecer feedback ao 
funcionário a respeito de determinados comportamentos observáveis, que 
devem estar alinhados aos valores, a missão e aos objetivos da empresa. 
Propõe-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificação de 
pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de 
comportamentos considerados críticos para a empresa. 
Apresentamos diversos métodos de avaliação, cada um com a sua finalidade 
(alguns avaliam atitudes, outros avaliam comportamento e outros avaliam o 
alcance de metas e resultados), mas é importante que o avaliador observe 
todos os aspectos da atuação do profissional. Portanto, o avaliador não 
deve focar apenas no comportamento ou apenas nos resultados alcançados, ou 
atitudes do profissional; ele deve observar e avaliar o profissional de forma 
sistêmica, pois todos esses aspectos interagem entre si e devem ser analisados 
de forma complementar. 
As principais vantagens dos métodos modernos de avaliação de desempenho 
são: 
• São mais participativos e menos burocráticos (isento de formalismo 
exagerado). 
• Critérios mais simples e menos genéricos. 
• Integra objetivos organizacionais e individuais - reforçando que a 
avaliação de desempenho não deve ser um fim em si mesma, mas um 
meio para direcionar comportamento e focar o desenvolvimento daspessoas e organização. 
• Autoavaliação e autodireção dos profissionais: maior participação dos 
profissionais no planejamento do seu desenvolvimento. 
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• Intenso relacionamento entre avaliador e avaliado (participação ativa do 
funcionário e gerente) e visão proativa. 
• Foco no futuro e não no julgamento do desempenho passado. 
• Processo contínuo de avaliação e acompanhamento do desempenho. 
• Dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas da organização. 
 
7. Aplicações da avaliação de desempenho 
Segundo Chiavenato (2010) a avaliação de desempenho alimenta vários 
processos de gestão de pessoas, tais como: 
• Processos de agregar pessoas: constitui a base de informações para 
recrutamento e seleção ao indicar as características e atitudes que os 
profissionais devem apresentar. 
• Processos de aplicar pessoas: fornece informações a respeito de 
como os profissionais estão integrados e identificados com seus cargos, 
tarefas e competências. 
• Processos de recompensar pessoas: indica se os profissionais estão 
sendo motivados e recompensados adequadamente. Auxilia na tomada 
de decisão sobre promoções, aumento de salários, ou demissões. 
• Processos de desenvolver pessoas: indica pontos fortes e fracos (que 
necessitam de treinamento) de cada profissional. 
• Processos de manter pessoas: fornece informações sobre o 
desempenho e resultados alcançados pelas pessoas. 
• Processo de monitorar pessoas: proporciona retroação (feedback) aos 
funcionários sobre o seu desempenho e potencialidades de 
desenvolvimento. 
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27 
 
Exercícios 
 
01. (CESPE – 2009 – INMETRO) Julgue os itens a respeito das tendências 
em gestão de pessoas no setor público, da avaliação e da gestão de 
desempenho. 
1. A técnica de avaliação de desempenho por escolha forçada tem como 
vantagem não requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 
2. A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional 
elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado. 
3. O método de avaliação de desempenho de uma carreira que obriga o 
avaliador a só conceder avaliação máxima a um percentual limitado de 
servidores é denominado método de distribuição forçada. 
4. Além da avaliação de desempenho, a gestão de desempenho compreende o 
planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e, 
posteriormente, a entrevista de avaliação em que se dá o feedback de todo o 
processo. 
 
1 2 3 4 
(A) CERTO CERTO CERTO CERTO 
(B) ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO 
(C) ERRADO CERTO ERRADO CERTO 
(D) CERTO ERRADO CERTO ERRADO 
(E) ERRADO ERRADO CERTO CERTO 
 
Comentários 
Vamos analisar cada uma das afirmativas: 
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1. Correto. Vimos na aula que uma das vantagens do método de escolha 
forçada é que ele não requer treinamento dos avaliadores. 
2. Certo. A avaliação de desempenho por pesquisa de campo tem alto custo 
operacional (devido à necessidade da participação de especialistas no 
assessoramento); é um processo lento e demorado; e tem pouca participação 
do avaliado. 
3. Certo. O método de distribuição forçada obriga o avaliador a só conceder 
avaliação máxima a um percentual limitado. Por exemplo, o avaliador só pode 
alocar aproximadamente 10% de seus avaliados na melhor extremidade 
(avaliação máxima), 20% na próxima categoria, 40% na categoria 
intermediária, 20% na categoria próxima à extremidade mais baixa e 10% na 
categoria mais baixa. 
4. Certo. O ciclo de gestão de desempenho envolve, além da avaliação do 
desempenho, o estabelecimento de expectativas e objetivos (planejamento dos 
objetivos) e o acompanhamento e orientação (feedback). 
Gabarito A 
 
02. (CESPE – 2010 – BB CERT – Gestão organizacional e de pessoas) 
Para auxiliar a organização a atingir metas e objetivos, o sistema de gestão de 
desempenho deve 
(A) objetivar a mensuração pontual do desempenho individual, com vistas a 
elaborar índices que equalizem a contribuição do empregado para o alcance das 
metas financeiras. 
(B) punir os empregados que não apresentem desempenho satisfatório e criar 
uma hierarquia de colaboradores classificados em melhores e piores. 
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29 
(C) adotar o ponto de vista dos gerentes de topo que atuam como avaliadores e 
planejadores do sistema, a fim de especificar, de maneira incisiva, quais são as 
principais diretrizes da organização. 
(D) promover a mudança das práticas organizacionais para torná-las mais 
alinhadas aos objetivos da organização e prover mecanismos de feedback e 
acompanhamento. 
(E) ser conduzido pela área de gestão de pessoas da organização, que é a 
responsável pela gestão do desempenho dos empregados. 
Comentários 
(A) Errado. O sistema de gestão de desempenho deve mensurar o 
desempenho individual como um todo (o indivíduo em sua totalidade e durante 
todo o período de avaliação), com vistas a elaborar índices que equalizem a 
contribuição do empregado para o alcance de todas as metas definidas (e não 
apenas as metas financeiras). 
(B) Errado. Os empregados que não apresentem desempenho satisfatório não 
devem ser punidos, devem receber orientações sobre se desenvolver em seus 
pontos fracos. Não se deve utilizar a gestão do desempenho de maneira 
comparativa. Cada profissional é diferente dos outros; cada um tem seus 
pontos a desenvolver e seus pontos fortes, e deve ser avaliado individualmente, 
sem ser comparado aos demais. 
(C) Errado. Os profissionais devem ser envolvidos em todo o processo de 
gestão de desempenho, desde a discussão sobre as principais diretrizes da 
organização. 
(D) Correto, essa é a nossa resposta. A gestão de desempenho visa promover 
a mudança das práticas organizacionais para torná-las mais alinhadas aos 
objetivos da organização e prover mecanismos de feedback e 
acompanhamento. 
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30 
(E) Errado. A área de gestão de pessoas da organização fornece os 
instrumentos e o apoio necessário para o gestor, que é o responsável pela 
gestão do desempenho dos empregados. 
Gabarito D 
 
03. (CESPE – 2010 – Banco da Amazônia – Administração) As alterações 
nas relações de trabalho deram origem a uma legislação que suscitou a 
inclusão, na estrutura organizacional, de um setor capaz de gerenciar os 
problemas de pessoal. Atualmente, as mudanças técnicas econômicas, a 
concorrência internacional, as evoluções sociopolíticas, bem como o 
melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente as relações 
das organizações com seus ambientes e a importância da gestão de pessoas 
ganhou novo status no contexto organizacional. 
A respeito da gestão de pessoas e seus subsistemas, julgue o item 
subsequente. 
Os modelos de gestão de desempenho e de pessoas devem ser definidos com a 
participação restrita das chefias da organização. 
(A) Certo 
(B) Errado 
Comentários 
Os modelos de gestão de desempenho e de pessoas devem ser definidos com a 
participação das chefias da organização, da área de recursos humanose dos 
empregados. Logo a afirmativa está errada! 
Gabarito B 
 
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31 
04. (CESPE – 2009 – BB – Certificação) Para auxiliar a organização a atingir 
suas metas e objetivos, o sistema de gestão de desempenho deverá 
(A) ser um mecanismo de comparação entre o executado e o planejado, por 
meio da verificação dos resultados alcançados. 
(B) proceder à avaliação de forma pontual, em determinado período do ano. 
(C) priorizar os traços de personalidade dos membros da organização. 
(D) iniciar o processo de avaliação pela área de gestão de pessoas, que é a 
responsável pelo processo de gestão de desempenho na organização. 
(E) ter os clientes como a principal fonte de avaliação. 
Comentários 
(A) Correto. Essa é a nossa resposta. 
(B) Errado. A avaliação não deve ser pontual, ela deve abarcar todo o ano e 
não apenas determinado período do ano. O feedback deve ser constante, e não 
apenas no momento da avaliação formal. 
(C) Errado. A avaliação deve abranger os traços de personalidade, metas, 
comportamentos, nível de complexidade da atuação etc. (não apenas um 
aspecto do profissional). 
(D) Errado. Cada gestor é o responsável pelo processo de gestão de 
desempenho de sua equipe. 
(E) Errado. O cliente tem apenas uma visão parcial do desempenho do 
empregado (não está no dia a dia com o empregado, e recebe apenas parte das 
entregas que o profissional executa). A principal fonte de avaliação deve ser o 
gestor. 
Gabarito A 
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32 
 
05.(CESPE – 2009 – MEC – FUB) Acerca dos instrumentos de gestão de 
recursos humanos utilizados pelas organizações contemporâneas, julgue o item 
seguinte. 
A gestão de desempenho é o instrumento pelo qual o empregado obtém um 
feedback de sua atuação na organização, com o objetivo de aprimorar seus 
pontos fracos e de desenvolver ainda mais suas potencialidades. 
(A) Certo 
(B) Errado 
Comentários 
Correto, esse é exatamente o objetivo da gestão de desempenho. 
Gabarito A 
 
06. (CESPE – 2008 – SERPRO) Considerando que se pretenda implantar, em 
uma organização, um sistema de gestão de desempenho, julgue os itens a 
seguir quanto às premissas que devem embasar esse processo. 
1. O modelo de gestão de desempenho deve ser definido com a participação 
restrita das chefias da organização. 
2. Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se adequar a qualquer 
ambiente/situação organizacional. 
3. Na definição de investimento em capacitação, devem ser utilizados os 
resultados da avaliação do desempenho. 
 
 
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33 
 
1 2 3 
(A) CERTO CERTO CERTO 
(B) ERRADO ERRADO ERRADO 
(C) ERRADO CERTO ERRADO 
(D) CERTO ERRADO CERTO 
(E) ERRADO ERRADO CERTO 
 
1. Errado. Como já vimos, o modelo de gestão de desempenho deve ser 
definido com a participação das chefias da organização, da área de recursos 
humanos e dos empregados. 
2. Errado. A avaliação 360 graus não é adequada a qualquer 
ambiente/situação organizacional. Em geral, é mais indicada para avaliar o 
comportamento do empregado. A avaliação 360 deve ser utilizada para produzir 
diferentes informações vindas de todos os lados, e tende a melhorar a 
adaptabilidade e o ajustamento do funcionário as variadas demandas que 
recebe no trabalho, mas não é indicada para decisões de promoção. 
3. Correto. Na definição de investimento em capacitação, devem ser utilizados 
os resultados da avaliação do desempenho. 
Gabarito E 
 
07. (CESPE 2013 – MS – Administrador) A avaliação em 360º inclui todas 
as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado, abrangendo os 
superiores, subordinados e pares, além dos clientes e fornecedores internos e 
externos. 
A) Certo 
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34 
B) Errado 
Comentários 
Na avaliação 360º participa todas as pessoas que interagem com o avaliado, 
enriquecendo a avaliação, ao produzir informações vindas de todos os lados. O 
foco das avaliações 360º é comportamental (avalia o comportamento e atitudes 
dos profissionais) e gerencial, ou seja, não é utilizada para se medir se o 
funcionário atingiu os objetivos e metas traçadas. A avaliação 360º pode 
envolver também a autoavaliação realizada pelo profissional. Logo a afirmativa 
está correta. 
Gabarito A 
 
08. (CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA 
DE ADMINISTRAÇÃO) No âmbito do controle de desempenho, os padrões de 
desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas não com fins 
motivacionais. 
A) Certo 
B) Errado 
Comentários 
As medidas de desempenho têm um papel relevante de focar as pessoas e os 
recursos para a direção desejada, tendo assim um papel motivacional 
importante ao promover a melhora do desempenho. Portanto, a afirmativa está 
errada! 
 
Gabarito B 
 
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35 
09. (CESGRANRIO FINEP/2011 – analista processos organizacionais 
planejamento e apoio institucional) Uma consultoria propôs a uma empresa 
de energia a construção de indicadores de desempenho utilizando a 
metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador 
relacionado à geração de valor nas práticas de atendimento ao público 
consumidor. 
A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador? 
(A) Financeira 
(B) Cliente 
(C) Processos Internos 
(D) Aprendizagem 
(E) Crescimento 
Comentários 
(A) A perspectiva financeira orienta quanto ao desempenho financeiro 
esperado no longo prazo e serve de referência para os objetivos estratégicos 
das demais perspectivas. Exemplos de indicadores: investimentos em capital de 
giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, custo de 
capital. 
(B) Essa é a nossa resposta! A perspectiva de clientes define em quais 
segmentos do mercado a organização atua e assim, traduz sua estratégia para 
objetivos nesses segmentos. Segundo essa perspectiva, deve ser utilizado um 
conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes. 
Exemplos de indicadores: satisfação dos clientes, retenção de clientes, 
participação no mercado, índice de fidelização à marca, volumes de venda, etc. 
(C) A perspectiva processos internos identifica quais são os processos mais 
críticos para a realização dos objetivos finais, para que a empresa busque a 
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excelência. Exemplos de indicadores: os índices de defeitos nos processos, 
volumes de produção, indicadores relacionados aos produtos e aos demais 
processos que apoiam as operações. 
(D) A perspectiva aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura 
necessária para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria desejada. 
Exemplos de indicadores: capacidade de inovação da organização, valor do 
capital intelectual, crescimento das pessoas, etc. 
(E) A perspectiva chama-se aprendizado e crescimento. Idem a alternativa D. 
Gabarito B 
 
10. (CESGRANRIO BACEN/2010 - analista área 4) Na última avaliaçãode 
desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiçado. De acordo com 
ele, a sua avaliação não reflete o seu real desempenho. O seu chefe o 
descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que não 
sabe impor suas opiniões e que não gosta de trabalhar em equipe. Guilherme 
discorda dessa avaliação e se defende dizendo que, apesar de ser tímido, se dá 
bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas 
metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme está dizendo, seu 
superior está cometendo um erro típico de avaliação de desempenho conhecido 
como 
(A) preconceito. 
(B) estereótipo. 
(C) percepção seletiva. 
(D) efeito de halo. 
(E) efeito de tendência central. 
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37 
Comentários 
O erro de avaliação descrito no texto é o feito halo: julgar o profissional 
favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou 
fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfocou em 
um aspecto que julgou ser negativo do profissional (ser tímido) e o generalizou, 
avaliando o Guilherme como ruim em tudo. Logo a alternativa correta é a D. 
Gabarito D 
 
11.(CESGRANRIO Liquigás/2012 – administrador Júnior) Uma das 
características que a literatura enfatiza no contexto organizacional é o papel da 
avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de Recursos 
Humanos. Essa avaliação de desempenho complementa os processos de 
(A) provisão de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades 
e as fragilidades a serem corrigidas. 
(B) aplicação de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcançados e 
proporcionando a retroação aos indivíduos. 
(C) manutenção de pessoas, monitorando e localizando indivíduos com 
características adequadas para os negócios da empresa. 
(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as 
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. 
(E) monitoração de pessoas, indicando se elas estão bem integradas em seus 
cargos e tarefas, além de indicar o desempenho e os resultados alcançados. 
Comentários: 
 (A) provisão de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as 
potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas: A avaliação de 
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38 
desempenho complementa o processo de prover pessoas indicando 
características e atitudes adequadas dos novos funcionários. 
(B) A avaliação de desempenho complementa o processo de aplicar pessoas 
indicando como as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos, 
tarefas e competências. 
(C) Aplicação de pessoas, indicando o desempenho e os resultados 
alcançados e proporcionando a retroação aos indivíduos: A avaliação de 
desempenho complementa o processo de manter pessoas indicando o 
desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas. 
(D) Desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as 
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas: (Essa 
é a nossa resposta). A avaliação de desempenho complementa o processo de 
desenvolver pessoas indicando os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais 
os funcionários que necessitam de treinamento (para ampliar as potencialidades 
e corrigir as fragilidades) e quais os resultados dos programas de treinamento. 
(E) Monitoração de pessoas, indicando se elas estão bem integradas em seus 
cargos e tarefas, além de indicar o desempenho e os resultados alcançados: A 
avaliação de desempenho complementa o processo de monitorar pessoas 
proporcionando retroação aos funcionários sobre o seu desempenho e 
potencialidades de desenvolvimento. 
Gabarito D 
 
12.(CESGRANRIO Liquigás/ 2012 – administrador Júnior) João trabalha 
num escritório de contabilidade e, ao longo de três meses, buscou avaliar a sua 
equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os 
fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele 
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39 
utilizou um método tradicional de avaliação de desempenho chamado de 
método 
(A) de escalas gráficas 
(B) da escolha forçada 
(C) da pesquisa de campo 
(D) dos incidentes críticos 
(E) de comparações aos pares 
Comentários 
(A) O método de escalas gráficas é representado por uma escala em que o 
avaliador indica o grau em que o profissional possui determinados 
comportamentos/atitudes valorizados pela organização. 
(B) No método da escolha forçada o avaliador deve escolher entre as frases 
descritivas que mais se parece com o desempenho do funcionário. Algumas 
vezes também é solicitado que seja assinalada a frase que mais representa e 
que menos representa o desempenho do funcionário. 
(C) No método da pesquisa de campo um especialista em avaliação (staff) 
entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o 
desempenho de cada funcionário. 
(D) Essa é a resposta correta. 
(E) O método de comparação aos pares consiste em comparar dois a dois 
funcionários por vez, anotando-se na coluna da direita qual funcionário 
apresentou melhor desempenho. 
Gabarito D 
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Questões trabalhadas na aula de hoje 
 
01. (CESPE – 2009 – INMETRO) Julgue os itens a respeito das tendências 
em gestão de pessoas no setor público, da avaliação e da gestão de 
desempenho. 
1. A técnica de avaliação de desempenho por escolha forçada tem como 
vantagem não requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 
2. A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional 
elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado. 
3. O método de avaliação de desempenho de uma carreira que obriga o 
avaliador a só conceder avaliação máxima a um percentual limitado de 
servidores é denominado método de distribuição forçada. 
4. Além da avaliação de desempenho, a gestão de desempenho compreende o 
planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e, 
posteriormente, a entrevista de avaliação em que se dá o feedback de todo o 
processo. 
 
1 2 3 4 
(A) CERTO CERTO CERTO CERTO 
(B) ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO 
(C) ERRADO CERTO ERRADO CERTO 
(D) CERTO ERRADO CERTO ERRADO 
(E) ERRADO ERRADO CERTO CERTO 
 
02. (CESPE – 2010 – BB CERT – Gestão organizacional e de pessoas) 
Para auxiliar a organização a atingir metas e objetivos, o sistema de gestão de 
desempenho deve 
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(A) objetivar a mensuração pontual do desempenho individual, com vistas a 
elaborar índices que equalizem a contribuição do empregado para o alcance das 
metas financeiras. 
(B) punir os empregados que não apresentem desempenho satisfatório e criar 
uma hierarquia de colaboradores classificados em melhores e piores. 
(C) adotar o ponto de vista dos gerentes de topo que atuam como avaliadores e 
planejadores do sistema, a fim de especificar, de maneira incisiva, quais são as 
principais diretrizes da organização. 
(D) promover a mudança das práticas organizacionais para torná-las mais 
alinhadas aos objetivos da organizaçãoe prover mecanismos de feedback e 
acompanhamento. 
(E) ser conduzido pela área de gestão de pessoas da organização, que é a 
responsável pela gestão do desempenho dos empregados. 
03. (CESPE – 2010 – Banco da Amazônia – Administração) As alterações 
nas relações de trabalho deram origem a uma legislação que suscitou a 
inclusão, na estrutura organizacional, de um setor capaz de gerenciar os 
problemas de pessoal. Atualmente, as mudanças técnicas econômicas, a 
concorrência internacional, as evoluções sociopolíticas, bem como o 
melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente as relações 
das organizações com seus ambientes e a importância da gestão de pessoas 
ganhou novo status no contexto organizacional. 
A respeito da gestão de pessoas e seus subsistemas, julgue o item 
subsequente. 
Os modelos de gestão de desempenho e de pessoas devem ser definidos com a 
participação restrita das chefias da organização. 
(A) Certo 
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(B) Errado 
04. (CESPE – 2009 – BB – Certificação) Para auxiliar a organização a atingir 
suas metas e objetivos, o sistema de gestão de desempenho deverá 
(A) ser um mecanismo de comparação entre o executado e o planejado, por 
meio da verificação dos resultados alcançados. 
(B) proceder à avaliação de forma pontual, em determinado período do ano. 
(C) priorizar os traços de personalidade dos membros da organização. 
(D) iniciar o processo de avaliação pela área de gestão de pessoas, que é a 
responsável pelo processo de gestão de desempenho na organização. 
(E) ter os clientes como a principal fonte de avaliação. 
05.(CESPE – 2009 – MEC – FUB) Acerca dos instrumentos de gestão de 
recursos humanos utilizados pelas organizações contemporâneas, julgue o item 
seguinte. 
A gestão de desempenho é o instrumento pelo qual o empregado obtém um 
feedback de sua atuação na organização, com o objetivo de aprimorar seus 
pontos fracos e de desenvolver ainda mais suas potencialidades. 
(A) Certo 
(B) Errado 
06. (CESPE – 2008 – SERPRO) Considerando que se pretenda implantar, em 
uma organização, um sistema de gestão de desempenho, julgue os itens a 
seguir quanto às premissas que devem embasar esse processo. 
1. O modelo de gestão de desempenho deve ser definido com a participação 
restrita das chefias da organização. 
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2. Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se adequar a qualquer 
ambiente/situação organizacional. 
3. Na definição de investimento em capacitação, devem ser utilizados os 
resultados da avaliação do desempenho. 
 
1 2 3 
(A) CERTO CERTO CERTO 
(B) ERRADO ERRADO ERRADO 
(C) ERRADO CERTO ERRADO 
(D) CERTO ERRADO CERTO 
(E) ERRADO ERRADO CERTO 
 
07. (CESPE 2013 – MS – Administrador) A avaliação em 360º inclui todas 
as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado, abrangendo os 
superiores, subordinados e pares, além dos clientes e fornecedores internos e 
externos. 
A) Certo 
B) Errado 
08. (CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA 
DE ADMINISTRAÇÃO) No âmbito do controle de desempenho, os padrões de 
desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas não com fins 
motivacionais. 
A) Certo 
B) Errado 
 
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09. (CESGRANRIO FINEP/2011 – analista processos organizacionais 
planejamento e apoio institucional) Uma consultoria propôs a uma empresa 
de energia a construção de indicadores de desempenho utilizando a 
metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador 
relacionado à geração de valor nas práticas de atendimento ao público 
consumidor. 
A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador? 
(A) Financeira 
(B) Cliente 
(C) Processos Internos 
(D) Aprendizagem 
(E) Crescimento 
10. (CESGRANRIO BACEN/2010 - analista área 4) Na última avaliação de 
desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiçado. De acordo com 
ele, a sua avaliação não reflete o seu real desempenho. O seu chefe o 
descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que não 
sabe impor suas opiniões e que não gosta de trabalhar em equipe. Guilherme 
discorda dessa avaliação e se defende dizendo que, apesar de ser tímido, se dá 
bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas 
metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme está dizendo, seu 
superior está cometendo um erro típico de avaliação de desempenho conhecido 
como 
(A) preconceito. 
(B) estereótipo. 
(C) percepção seletiva. 
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(D) efeito de halo. 
(E) efeito de tendência central. 
11.(CESGRANRIO Liquigás/2012 – administrador Júnior) Uma das 
características que a literatura enfatiza no contexto organizacional é o papel da 
avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de Recursos 
Humanos. Essa avaliação de desempenho complementa os processos de 
(A) provisão de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades 
e as fragilidades a serem corrigidas. 
(B) aplicação de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcançados e 
proporcionando a retroação aos indivíduos. 
(C) manutenção de pessoas, monitorando e localizando indivíduos com 
características adequadas para os negócios da empresa. 
(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as 
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. 
(E) monitoração de pessoas, indicando se elas estão bem integradas em seus 
cargos e tarefas, além de indicar o desempenho e os resultados alcançados. 
12.(CESGRANRIO Liquigás/ 2012 – administrador Júnior) João trabalha 
num escritório de contabilidade e, ao longo de três meses, buscou avaliar a sua 
equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os 
fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele 
utilizou um método tradicional de avaliação de desempenho chamado de 
método 
(A) de escalas gráficas 
(B) da escolha forçada 
(C) da pesquisa de campo 
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(D) dos incidentes críticos 
(E) de comparações aos pares 
 
 
Gabarito 
 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
A D B A A E A B B D D D