Unidade VI - Gestão de Desempenho

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Gestão de Pessoas
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Dra. Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Gestão de Desempenho
• Avaliação de Desempenho
• Métodos de Avaliação Tradicionais
• Ferramentas Empresariaise a Gestão de Desempenho
 · Pretende-se por meio da unidade que o estudante seja capaz de 
reconhecer a importância da gestão de desempenho como ferramenta 
da gestão de pessoas.
 · Objetiva-se ainda que o estudante saiba distinguir os métodos de 
avaliação apresentados na unidade, identificando suas características 
e formas de contribuição no processo de avaliação de desempenho 
e de potencial.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Gestão de Desempenho
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Gestão de Desempenho
Avaliação de Desempenho
Pode-se dizer que desde a existência do trabalho, existiu também a avaliação 
de desempenho, ainda que não de forma sistematizada como na atualidade. O 
primeiro registro sobre Avaliação de Desempenho data do Século XVI, quando 
Santo Inácio de Loyola utilizava relatórios e notas às missões religiosas realizadas 
pelos jesuítas em países colonizados.
Os relatos seguintes se dão a partir de meados do Século XVIII por ações realizadas 
nos Estados Unidos da América. Primeiro pela implantação de relatórios anuais 
de avaliação dos funcionários do serviço público em 1842 e, posteriormente, no 
exército americano em 1880. A primeira empresa a implantar um sistema formal 
de avaliação de seus executivos foi a General Motors, a partir de 1918.
Efetivamente, na Era Industrial Neoclássica as organizações passaram a se 
preocupar com técnicas sistemáticas de avaliação de desempenho. No período 
da administração científica, a avaliação contribuía como forma de controle do 
desempenho do trabalhador rumo ao aumento da produtividade.
Ao longo da história, a Avaliação de Desempenho ora tem feito o papel da 
mocinha, ora o da vilã. E essa dualidade ocorre porque muitas vezes o uso que se 
faz da avaliação de desempenho nem sempre é a mais apropriada. Como descreve 
Rabaglio (2010), mesmo no início dos anos 1990, com as mudanças nos modelos 
de Gestão de Pessoas, o foco ainda se manteve mais na punição e recompensa do 
que em criar estratégias para desenvolvimento dos itens avaliados.
Mas para que a avaliação tenha sucesso e possa ser vista como ferramenta de 
valor, o processo deve ser “menos como um mecanismo de controle e mais como 
um meio de aumentar a competência” (GIL, 2010, p. 273).
A avaliação de desempenho permite não apenas ponderar acerca de ações 
já realizadas, como por exemplo, a validação dos programas de recrutamento e 
seleção, mas também fornece elementos para o planejamento da área de gestão de 
pessoas, uma vez que permite identificar necessidades de capacitação de pessoa, 
além de ações de manutenção do Capital Humano por meio das recompensas.
Quando as organizações e os funcionários reconhecem as contribuições que o 
processo de avaliação de desempenho pode trazer a cada uma das partes e ambas 
utilizam o processo de forma apropriada, ou seja, voltada para o desenvolvimento 
de competências e não para a punição, mais vantagens o processo resultará.
E dentre essas vantagens do processo de avaliação de desempenho, Araújo 
(2009) destaca o fato dela situar as pessoas na organização; de permitir a desco-
berta de talentos; de incentivar a atuação de coaching; e de direcionar os esforços 
da organização.
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“O termo coaching, oriundo do inglês, refere-se ao processo de aprimorar o desenvolvi-
mento humano nas organizações”.
Ex
pl
or
Importante!
“...a avaliação deve ser entendida menos como um mecanismo de controle e mais como 
um meio de aumentar a competência. Como um processo que irá permitir aos gerentes 
orientar, corrigir e incentivar seus subordinados. Será o caso de implantar a avaliação 
para qualidade” (GIL, 2010, p. 273).
Trocando ideias...
Métodos de Avaliação Tradicionais
Ao longo de sua história, a Avaliação de Desempenho tem se reinventado 
sempre, acompanhando o desenvolvimento da própria gestão de pessoas.
No entanto, quando se trata dos métodos tradicionais de avaliação de 
desempenho, o primeiro método a ser lembrado é o da Escala Gráfica. O método 
prevê a avaliação por meio de fatores previamente definidos com base no que 
se é esperado como desempenho ideal pelo colaborador. O método tem como 
vantagens o fato de ser um instrumento de fácil elaboração e cujo resultado permite 
comparação entre os avaliados. No entanto, considerando o atual momento da 
gestão de pessoas, no qual os funcionários não ocupam funções previamente 
definidas, mas devem atuar conforme as demandas da organização, utilizar escala 
de fatores rígidos faz cada vez menos sentido.
O método de Escolha Forçada também está entre os mais tradicionais sistemas 
de avaliação de desempenho. Muito utilizado ainda por diversas organizações, 
o método prevê o processo de avaliação por meio de afirmações acerca do 
desempenho do funcionário. O avaliador deve responder as afirmações e escolher 
aquelas que mais se adéquam à performance do avaliado.
Dentre as vantagens do método de Escolha Forçada está o fato de ser um 
método bastante simples de avaliação e interpretação. No entanto, tal como o 
método de Escala Gráfica, considerando as necessidades dos gestores na atualidade, 
oferece poucos recursos para avaliar o funcionário como um todo, especialmente 
considerando necessidade de desenvolvimento de potencial.
Entretanto, embora esses métodos não apresentem a desenvoltura e malea-
bilidade que a nova gestão de pessoas exige, não quer dizer que não possam ser 
utilizados. A utilização desses métodos, que apresentam vantagens consideráveis, 
associados a outros instrumentos, contribuirá para tomada de decisões mais segu-
ras. E, vale ressaltar, que mesmo os métodos mais modernos não são eficazes sem 
uma avaliação complementar.
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UNIDADE Gestão de Desempenho
Dada importância e a complexidade que a gestão de pessoas tem ocupado nas 
organizações, quando se trata de avaliação de desempenho e tomada de decisão 
acerca do futuro do Capital Humano nas organizações, é sempre importante contar 
com o maior númerode ferramentas possíveis.
A nova tendência da Avaliação de Desempenho é que ela seja de responsabilidade 
de todos os envolvidos. Muito embora seja o gestor de pessoas quem deva se 
ocupar, ou pelo menos delegar, os cuidados com a elaboração da avaliação, 
todos na organização são responsáveis pelo processo em si. Todos envolvidos 
diretamente pelos resultados produzidos participam da avaliação. Ao corpo 
gerencial cabe monitorar o trabalho da equipe, de cada membro. Todavia, também 
cabe ao colaborador a responsabilidade pelo próprio desempenho, por meio da 
autoavaliação. A equipe de trabalho passa a ser mais um dos responsáveis pela 
avaliação, principalmente, nas equipes autogeridas.
Ferramentas Empresariais 
e a Gestão de Desempenho
Além dos métodos tradicionais, novas formas de avaliação de desempenho têm 
sido propostas. Destacamos no presente texto quatro delas: (1) Avaliação por 
Competências; (2) Avaliação 360 Graus; (3) Balanced Scorecard (BSC); e (4) 
Matriz de Gestão – Nine Box.
A avaliação por competência caracteriza-se pela requisição de definição das 
competências importantes para o desempenho das tarefas do avaliado, conside-
rando não apenas sua performance isolada, mas como parte de uma organização. 
Portanto, falar de avaliação por competência é falar de gestão por competência 
como um todo e o modelo engloba não apenas o monitoramente, mas também 
aplicação, provisão, desenvolvimento e manutenção de pessoas.
Trata-se de um processo contínuo, que inicia na definição da estratégia 
organizacional, definição da missão e visão da organização, norteadores de todos 
os processos, incluindo a avaliação.
O diagrama proposto por Brandão e Guimarães, apresentado por Carbone 
et al. (2006) permite uma análise dos principais pressupostos e aplicações do 
modelo de gestão por competência. A Figura ilustra os principais aspectos do 
diagrama proposto pelos autores.
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Formulação da
Estratégia Organizacional
De�nição de Objetivos
e Indicadores de
Desempenho Corporativos
De�nição da Visão, Negócio
e Modelo de Gestão
Formulação dos
Planos Operacionais
de Trabalho e de Gestão
De�nição de Indicadores
de Desempenho e de
Remuneração de
Equipes e Indivíduos
Diagnóstico das
Competências
Humanas Captação e
Desenvolvimento
de Competências
Externas
Identi�cação e
Desenvolvimento
de Competências
Internas
Acompanhamento
e Avaliação
Figura 1
O diagrama permite compreender como todo o modelo de gestão se vincula ao 
estabelecimento de competências que possibilitam ao funcionário contribuir com 
as estratégias organizacionais. Não diferente, a avaliação é realizada considerando 
competências conceituais (conhecimentos), competências técnicas (habilidades), 
como também da postura do profissional (atitudes).
Métodos e instrumentos, tais como a Avaliação 360 Graus e o Balanced Scorecard 
(BSC), apresentados a seguir, podem contribuir, quer no mapeamento das compe-
tências quer na avaliação das mesmas, como instrumentos associados à avaliação 
por competência.
A Avaliação 360 Graus, também conhecida como Feedback com Múltiplas 
Fontes, refere-se mais a um método de avaliação do que a um instrumento. Como o 
próprio nome sugere as avaliações e feedbacks são simultâneos e de diversas fontes. 
Como comenta Araújo, o método implica na participação da responsabilidade, quer 
pelos agentes internos quer pelos agentes externos (stakeholders). Diferencia-se 
assim dos demais métodos por permitir uma avaliação mais democrática, uma 
vez que cada pessoa realiza sua própria autoavaliação, é avaliada por todos os 
membros da equipe e, ao mesmo tempo, avaliada cada um desses membros.
O foco da Avaliação 360 Graus está no desenvolvimento individual. De acordo 
com seus defensores, os feedbacks múltiplos permitem identificar pontecialidades, 
bem como as fragilidades e a partir dos resultados traçarem formas de aprimoramento 
do profissional.
Conforme descreve Lopes et al. (2007), para ser considerada Avaliação 360 
Graus é necessário que a proposta apresente algumas características. São elas: 
• Participação de todas as pessoas que interagem com o avaliado;
• Feedbacks simultâneos e estruturados entre avaliado e avaliadores;
• Aplicação de instrumento específico que visa avaliar aspectos relevantes 
quando aos comportamentos considerados importantes na organização;
• Deve conter avaliação qualitativa; e
• Ainda que haja participação de todos, deve-se garantir confidencialidade 
dos resultados.
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UNIDADE Gestão de Desempenho
“O termo stakeholders, oriundo do inglês, que poder ser definida como parte interessada 
no negócio, representa todos os indivíduos que de algum modo exercem influência na 
organização e são por ela influenciados.”
Ex
pl
or
Importante!
“Quando as pessoas recebem “feedbacks” honestos e específicos de seus superiores, 
colegas e subordinados, elas passam a compreender como seus comportamentos afetam 
as outras pessoas e percebem a necessidade de mudar alguns desses comportamentos” 
(YUKI, 1995, p. 45).
Trocando ideias...
Já o Balanced Scorecard (BSC) – Indicadores Balanceados de Desempenho, 
concebido na década de 1990 por Robert Kaplan e David Norton, é um dos 
instrumentos gerenciais de avaliação de desempenho organizacional mais utilizado 
na atualidade. A metodologia toma como base a escolha de indicadores de gestão. 
Os indicadores estão vinculados às dimensões: (1) financeira; (2) de mercado; (3) de 
processos internos; e (4) de aprendizado e crescimento.
Para cada uma dessas dimensões Kaplan e Norton, apresentadas por Souza 
et al. (2005) propõem a elaboração de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, 
conforme mostra a Figura a seguir.
Financeira
Para ter sucesso �nanceiro,
como a empresa deve se
apresentar aos acionistas?
Clientes
Para alcançar a visão,
como a empresa deve se
mostrar aos clientes.
Processos Internos
Para satisfazer aos acionistas e
ao mercado, em que processos
a empresa deve ter excelência?
Aprendizado e Crescimento
Para alcançar a visão de
futuro, quais as habilidades
necessárias para a empresa
mudar e melhorar?
Objetivos?
Metas?
Indicadores?
Iniciativas?
Figura 2
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Ao definir e propor a definição de objetivos, indicadores, metas e iniciativas para 
cada uma das dimensões avaliadas, o BSC permite uma visão estratégica da or-
ganização, promovendo assim alinhamento entre as ações adotadas e os objetivos 
estabelecidos, além, é claro, conforme comenta Souza et al., tornar-se uma ferra-
menta de comunicação, uma vez que “cria uma linguagem organizacional comum 
à liderança e aos empregados e, também, uma oportunidade de aprendizagem 
organizacional” (2005, p. 58).
Importante!
“O Balanced Scorecard - BSC é um sistema de informação para gerenciamento da 
estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto 
abrangente de medidas de desempenhos fi nanceiros e não fi nanceiros, que servem de 
base para um sistema de medição e gestão estratégica” (PADOVEZE, 2007, p. 121).
Trocando ideias...
Cada uma das dimensões apresenta categorias e objetivos distintos. Manteremos 
aqui o foco apenas na dimensão Aprendizagem e Crescimento, que trata das 
questões relacionadas à gestão de pessoas.
A dimensão Aprendizagem e Crescimento tem entre suas categorias e objetivos: (1) 
capacidade dos funcionários; (2) capacidade dos sistemas de informação; e (3) 
motivação, empowerment e alinhamento. O Quadro a seguir apresenta característi-
cas e possíveis medidas e indicadores propostos por Kallás, conforme apresenta Souza 
et al. (2005) para cada uma das categorias e objetivos da dimensão.
Tabela 1
Categorias e objetivos Características Medidas ou indicadores possíveis
Capacidade dos 
funcionários
Mudanças na automação das 
atividades rotineiras provocaram 
discrepâncias nos perfis de 
competência que, por sua 
vez, exigem reciclagem do 
trabalhador.
 · Satisfação dos funcionários;
 · Retenção dos funcionários;
 · Produtividade por funcionário;
 · Lucratividade por funcionário.
Capacidadedos sistemas 
de informação
O desempenho eficaz requer a 
disseminação de informações 
sobre os clientes, os processos 
internos e as consequências 
financeiras das decisões.
 · Índice de cobertura de informações estratégicas;
 · Porcentagem de processos que oferecem retorno em 
tempo real sobre qualidade, tempo e custo;
 · Porcentagem de funcionários que lidam diretamente 
com clientes e tem acesso online às informações 
referentes a eles.
Motivação, 
Empowerment e 
Alinhamento
A motivação é a condição 
essencial para o 
comprometimento
com o negócio.
 · Número de sugestões por funcionários;
 · Número de sugestões por funcionários implementadas;
 · Pesquisa interna sobre desenvolvimento de equipes;
 · Porcentagem de planos de negócios desenvolvidos
pelas equipes.
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UNIDADE Gestão de Desempenho
“O termo empowerment, oriundo do inglês, que significa empoderamento, refere-se ao 
conceito “descentralização de poderes”. A proposta é dividir o poder de gestão entre todos os 
envolvidos no negócio, permitindo maior autonomia ao trabalhador.”
Ex
pl
or
Enfim, a ferramenta BSC, além de permitir a gestão de desempenho, contri-
bui com o planejamento estratégico da organização e com a gestão da apren-
dizagem organizacional.
Por fim, outra ferramenta empresarial que tem sido utilizada cada vez com maior 
frequência nas organizações é a Matriz de Gestão – Nine Box. Embora não se te-
nha ao certo a definição acerca de seu criado, é possível dizer que uma das primeiras 
utilizações da ferramenta foi feita por Jack Welch em 1997 na GE (LEME, 2014).
A ferramenta permite avaliar a equipe como um todo, considerando o desem-
penho profissional e prognosticar a capacidade de desempenho futuro, ou seja, 
permite avaliação de desempenho e do potencial futuro de cada um dos funcioná-
rios da equipe, contribuindo assim para a tomada de decisões como, por exemplo, 
o planejamento de sucessão, bonificações, capacitações ou mesmo desligamentos.
Formada por um gráfico, cujos eixo “x” representa o Potencial e o eixo “y” o 
Desempenho. A Matriz de Gestão – Nine Box conta com nove quadrantes organi-
zadas numa escala de três faixas de avaliação, conforme mostra a Figura a seguir.
B3 B6 B9
B2 B5 B8
B1 B4 B7
Baixo
Ba
ixo
M
éd
io
Po
te
nc
ia
l
Al
to
Médio
Desempenho
Alto
Figura 3
A partir da análise da equipe, cada funcionário é alocado em um dos quadrantes. 
Os resultados são analisados tomando-se como base a Interpretação Analítica e 
a Interpretação Sintética, à descrição previa de cada um dos quadrantes, que é 
apresentada no Quadro a seguir.
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Tabela 2
Caixa Desempenho Potencial Interpretação Analítica Interpretação Sintética
B1 Baixo Baixo Riscos na manutençãodo colaborador.
Riscos na manutenção; 
acompanhamento muito 
próximo; substituir.
B3 Baixo Alto Novos na função.
Desenvolver na função.
B7 Alto Baixo Especialista emsituação crítica.
B2 Baixo Médio Potencial para melhoraro desempenho.
Acompanhar, identificar 
fatores internos e externos 
que estão impactando, 
gerando tal situação
B4 Médio Médio Bom especialista na função.
B5 Médio Médio
Possibilidade para mudança 
para outra função de 
mesma complexidade após 
realização do potencial.
B6 Médio Alto
Possibilidade de
progressão após a
realização do potencial.
Talentos, preparar para 
assumir novas funções.B8 Alto Médio
Possibilidade de mudança 
para outra função com 
mesmo nível
de complexidade.
B9 Alto Alto Potencial além da função.
Ainda que seja um instrumento em ascensão nas organizações, dois aspectos de-
vem ser considerados no uso da Matriz de Gestão – Nine Box: (1) a matriz não deve 
ser utilizada como única técnica de avaliação, mas sempre em conjunto com outras, 
ou seja, como um instrumento complementar à avaliação; e (2) não se deve avaliar 
funcionários de níveis de função distintos, pois a comparação poderá ser injusta.
Enfim, muitas são as possibilidades de avaliação do desempenho nas organizações. 
Mas, há despeito da diversidade, uma coisa é certa, não existe uma forma perfeita 
e definitiva de avaliar pessoas. Por isso, é importante que a avaliação seja contínua 
e bem estruturada, considerando não apenas o momento atual, mas os objetivos 
futuros da organização.
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UNIDADE Gestão de Desempenho
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Avaliação Educacional: a Abordagem por Competências
ARAÚJO, Claisy Maria Marinho; RABELO; Mauro Luiz. (2015). Avaliação educacio-
nal: a abordagem por competências. Avaliação, Campinas; Sorocaba, SP, v. 20, n. 
2, p. 443-466, jul. 2015.
https://goo.gl/e8NACq
Avaliação de Desempenho 360°: um confronto entre teoria e prática
LOPES, Cynthia Roberta Gomes; VIGARANI, Marcela Pereira; e FARIA, Graciela 
Sanjutá Soares. (2007). Avaliação de Desempenho 360°: um confronto entre teoria 
e prática. Nucleus, v 4. n 1-2, set. 2007. 
https://goo.gl/kE5RRP
Modelos de Gestão de Competências versus Processo de Validação: Um ponto cego?
MUNCK, Luciano; SOUZA, Rafael Borim de; CASTRO, André Luís de; ZAGUI, 
Cristiane. (2011). Modelos de gestão de competências versus processo de validação: 
Um ponto cego? Revista de Administração, v. 46, n. 2, p. 107-121. 
https://goo.gl/XSSwbq
 Avaliação de Desempenho por Competências: Sobavaliação dos Empregados.
PIMENTA, Amanda Maria Marques; DE PAULA, Patrícia Pinto. (2012). Avaliação de 
desempenho por competências: sobavaliação dos empregados. Psicologia em Revis-
ta. Belo Horizonte/MG. Volume 18. Nº 2.
https://goo.gl/C5dSe1
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Referências
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO; Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz; e 
VILHENA, Rosa Maria de Paula. (2006). Gestão por Competências e Gestão do 
Conhecimento. Série Gestão de Pessoas. 2º ed. Rio de Janeiro: FGV.
ARAÚJO, Luis César G. de. (2006). Gestão de Pessoas: Estratégias e integração 
organizacional. São Paulo: Atlas
GIL, A. C. (2010). Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 
São Paulo: Atlas.
LEME R. (2014). (Re)descobrindo a Matriz Nine Box. Rio de Janeiro: Quality-
mark Editora.
LOPES, Cynthia Roberta Gomes; VIGARANI, Marcela Pereira; e FARIA, Graciela 
Sanjutá Soares. (2007). Avaliação de Desempenho 360°: um confronto entre 
teoria e prática. Nucleus, v. 4. n. 1-2, set. 2007. Disponível on-line em: <https://
dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4032223.pdf>, acessado em julho de 2017.
YUKL, G. (1994). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
PADOVEZE, C.L. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo: Cengage 
Learning, 2007
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