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Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Olá, tudo bem? Hoje é a última aula do nosso curso de Gestão de Pessoas preparatório para o concurso do TCDF. Estou torcendo por vocês. Agora é confiar, pois preparados vocês estão... Rumo ao TCDF!!! Conforme edital, iremos estudar os tópicos faltantes, a saber: • Administração de cargos, carreiras e salários. o Análise e descrição de cargos: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. • Gestão por competências. o Competência interpessoal. Bons estudos! Boa prova!!! Sucesso!!! Angélica Aula 07 – Administração de cargos, carreira, salários e competências Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Sumário ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS. ...................................................... 3 Administração de Cargos e Salários ................................................................................................. 3 1. Introdução ................................................................................................................................... 3 2. Recompensas financeiras e não financeiras ................................................................... 4 3. Composição dos salários ........................................................................................................ 6 4. Desenho do Sistema de Remuneração ............................................................................. 7 5. Administração de Salários ..................................................................................................... 9 Administração de Carreira .................................................................................................................. 26 1. Conceito de Carreira .................................................................................................................. 28 2. Gestão de Carreira ..................................................................................................................... 28 2.1 Papel da pessoa na gestão da carreira ........................................................................... 32 2.2 Papel da empresa na gestão da carreira ....................................................................... 32 3. Teorias tradicionais e não tradicionais sobre carreiras ................................................ 34 3.1 Teorias tradicionais ................................................................................................................ 34 3.2 Teorias não tradicionais ....................................................................................................... 35 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................................................... 43 1. Competências Organizacionais .............................................................................................. 45 2. Competências Humanas ou Individuais ............................................................................. 46 3. Competência interpessoal ....................................................................................................... 49 4. Gestão de competências e as suas características ........................................................ 49 Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS. Administração de Cargos e Salários 1. Introdução Segundo Chiavenato (2004) cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades em uma organização desde que receba uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre o conceito de remuneração total, que é constituída por três componentes principais, a saber: Figura: Os três componentes da remuneração total Fonte: Chiavenato (2004) Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, também chamados de remuneração variável, que são programas desenhados para recompensar o funcionário com o bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, através de bônus e participação nos resultados como recompensas por resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos de diversas formas: férias, seguros de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas, etc. Contudo, os funcionários desejam sistemas de remuneração que considerem justos e à altura de suas capacidades e expectativas. A maneira como é feita a remuneração dos funcionários transmite mensagens sobre o que a organização considera importante e os tipos de atividades que ela incentiva. E o planejamento estratégico da remuneração visa aumentar a motivação dos funcionários e estimular o seu crescimento, ao mesmo tempo em que alinha seus esforços aos objetivos, filosofias e à cultura da empresa (BOHLANDER, 2009). 2. Recompensas financeiras e não financeiras Quando ouvimos o termo recompensas, o senso comum tem nos remetido a pensar em aspectos de caráter pecuniário. No entanto, Segundo Belcher (1974) recompensa consiste em uma “transação entre homem e organização envolvendo um contrato de trabalho. Pode ser considerada como uma troca econômica, psicológica, sociológica, política ou ética”. Com isso, percebemos que recompensas não se restringem a aspectos financeiros. Segundo Hipólito (2004) embora o pagamento seja percebido por muitos indivíduos como um meio de satisfação de vários tipos de necessidade (e é isso que o torna uma dimensão importante) muitos outros tipos de satisfação no trabalho podem ser percebidos como recompensas de caráter não financeiro, como as listadas abaixo: Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho • Oportunidade de encontrar desafios, de continuamente realizar trabalhos melhores e de enfrentar certa variabilidade que exija mobilização de seus conhecimentos e habilidades; • Oportunidades de promoção e desenvolvimento; • Possibilidade de desenvolver o trabalho com autonomia, ou seja, o grau em que o trabalho proporciona liberdade e independência; • Um trabalho com significado a partir da compreensão do todo (seu início, meio e fim), dos resultados dele decorrentes e da percepção de sua responsabilidade em relação à obtenção dos resultados; • Status proveniente do cargo ou da organização; • A obtenção de feedback, seja ele dado por outros ou decorrente do próprio trabalho; • Variáveis do contexto no qual o trabalho se desenvolve. A figura baixo apresenta exemplos de recompensas financeiras e não financeiras: Figura: Tipos de recompensas Fonte: Chiavenato (2004) Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais importante, é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargoque este exerce e dos serviços que presta durante determinado período. O salário direto é aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado. A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. A soma do salário direto e indireto constitui a remuneração. 3. Composição dos salários Segundo Chiavenato (2004) os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. A definição dos salários envolve decisões múltiplas, pois os fatores são inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários e atuam de maneira independente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários. Geralmente, as decisões sobre salários são tomadas levando em consideração todo o conjunto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial, conforme ilustra a figura abaixo: Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Figura: O composto salarial Fonte: Chiavenato (2004) 4. Desenho do Sistema de Remuneração A construção do sistema de remuneração requer cuidados, pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências. O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar os seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve. Assim, de acordo com Chiavenato (2004) alguns critérios para a construção de um plano de remuneração devem ser considerados, a saber: • Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao princípio de justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam na organização. As pessoas estão sempre comparando essa equação de insumo/resultado com a dos colegas dentro e fora da organização. O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estão satisfeitas Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo de mercado de trabalho, que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. A equidade externa compatibiliza os salários com os do mercado de trabalho. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consistência em sua estrutura salarial. • Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma base fixa ou pode variar de acordo com os critérios previamente definidos como metas e lucros da empresa – o tema remuneração variável será tratado detalhadamente mais à frente, ok? • Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remuneração de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o “tempo de casa” do funcionário. A remuneração contingencial por desempenho pode adotar formas extremas de salários por produção e comissões de vendas ou ainda, prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo atendimento perfeito, etc. Algumas organizações oferecem por tempo de casa, que proporciona um salário em função do cargo, acrescido do valor adicional pelos anos de trabalho na empresa. A progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da organização. • Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: o sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o funcionário desempenha. Neste caso o cargo que representa a unidade da análise para a determinação da estrutura salarial e funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os cargos são padronizados, etc. Já o sistema de remuneração baseada no conhecimento ou nas habilidades se baseia nos talentos das pessoas para realização de tarefas e situações. É a remuneração baseada no indivíduo e indicada quando a força trabalho possui capacidade de aprender e se adaptar a novas tarefas, tecnologia, estrutura organizacional. Os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de produção tendem a ser elevados. • Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). No igualitário, todos os funcionários fazem parte do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a mesma porcentagem para todos os funcionários, do topo até a base. Já o sistema elitista reforça a tradicional hierarquia da organização. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho • Remuneração abaixo ou acima do mercado: essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos funcionários. A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas, que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas. A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo. • Prêmios monetários ou prêmios não monetários: o plano de remuneração pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais, que reforçam a reponsabilidade e o alcance individual de objetivos; ou pode enfatizar recompensas não monetárias como projetos mais complexos ou segurança no trabalho, por exemplo, que valorizam mais as vendas do que o serviço ao consumidor e, entre aquelas que acentuam um clima mais competitivo em vez de comprometimento no longo prazo. • Remuneração aberta ou confidencial: os funcionários podem ter acesso aberto às informações sobre renumeração de outros funcionários e como as decisões são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). • Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre remuneração podem ser controladas por um órgão central, normalmente pelo RH, ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. 5. Administração de Salários A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Uma estrutura salarial é o conjunto de faixas salariais relacionados com os diferentes cargos existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e justas torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber: • Equilíbrio interno: refere-se à consistência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa e bem dosada. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho • Equilíbrio externo: refere-se à consistência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com mercado. O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através de avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidasatravés de pesquisa salarial. Com todas essas informações a organização pode traçar sua política salarial. A figura abaixo ilustra essa relação: Figura: Os fundamentos da administração de salários Fonte: Chiavenato (2004) Segundo Chiavenato (2004) o sistema de remuneração deve ser desenhado de modo a alcançar alguns objetivos: • Atrair e reter talentos na organização; • Motivação e comprometimento do pessoal; • Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho • Controle de custos laborais; • Tratamento justo e equitativo às pessoas; • Cumprimento da legislação trabalhista. 5.1 Análise e descrição de cargos Os métodos mais utilizados para a Descrição e análise de Cargos são os seguintes: 1) Observação direta 2) Questionário 3) Entrevista direta 4) Métodos mistos Método da Observação Direta É o método mais utilizado, tanto por ser o mais antigo quanto por sua eficiência. A análise do cargo é efetuada por meio da observação direta do ocupante em pleno exercício de suas funções, enquanto o analista de cargos registra os dados na folha de análise de cargos. É aplicável a cargos que envolvam operações manuais ou repetitivas, pois o elevado volume de conteúdo manual pode ser facilmente verificado pela observação visual. Como nem sempre produz e dissipam todas as dúvidas, a observação é acompanhada de entrevista e discussão com o ocupante ou com seu supervisor. Características: a. Colheita de dados sobre o cargo é feita por meio da observação visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos; b. Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados é ativa, a participação do ocupante é passiva. Vantagens: 1. Veracidade dos dados, em virtude da unidade de origem (analista de cargos) e ao fato de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho; Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho 2. Não requer a paralisação do ocupante do cargo; 3. Método ideal para cargos simples e repetitivos; 4. Correspondência entre os dados obtidos e a fórmula básica da análise de cargos (o que faz? como faz? Por que faz?). Desvantagens: 1. Custo elevado, pois o método requer tempo prolongado do analista de cargos; 2. A simples observação, sem o contato direto e verbal com o executante, não permite o obtenção de todos os dados importantes para a análise; 3. Contraindicado para cargos que não sejam simples e repetitivos;. O ideal é que este método seja utilizado em combinação com outros, a fim de que a análise seja bem mais completa e fiel. Método do Questionário A análise é efetuada solicitando-se ao pessoal (geralmente os executantes do cargo a analisar ou seus chefes ou supervisores) que preencha um questionário de análise de cargo, respondendo por escrito, as indicações sobre o cargo, seu conteúdo e suas características. Quando se trata de um grande número de cargos similares e de natureza rotineira e burocrática é mais econômico e rápido estruturar um questionário que seja distribuído a todos os ocupantes daqueles cargos. O questionário deve ser feito sob medida para permitir respostas corretas e obtenção da informação utilizável. Características: a. Colheita de dados sobre um cargo é feita por meio do preenchimento de um questionário de análise de cargo pelo ocupante ou por seu superior; b. Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados (preenchimento do questionário) é passiva, a participação do ocupante (quando ele preenche) é ativa. Vantagens: 1. O questionário pode ser preenchido, conjunta ou sequencialmente, pelos ocupantes do cargo e pelos chefes diretos; Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho 2. É o método mais econômico de análise de cargos; 3. É o método mais abrangente, pois pode ser distribuído a todos os ocupantes, preenchidos por eles e devolvido com relativa rapidez; 4. É o método ideal para analisar cargos de alto nível, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos. Desvantagens: 1. O questionário é contraindicado para cargos de baixo nível nos quais o ocupante tem dificuldade em interpretá-lo e de responder por escrito; 2. Exige planejamento e cuidadosa montagem; 3. Tende a ser superficial ou distorcido, em face da qualidade das respostas escritas. Método da Entrevista É a abordagem mais flexível. Quando bem estruturada, a entrevista pode obter informações sobre todos os aspectos do cargo, a natureza e sequência das várias tarefas componentes e sobre os porquês e quando. Consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, por meio de um contato direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto. Pode ser efetuada com apenas um ou com ambos, juntos ou separadamente. Características: a. A colheita de dados sobre o cargo é feita por meio de entrevista entre analista e ocupante do cargo, em que são feitas perguntas e respostas verbais; b. A participação do analista como do ocupante é ativa. Vantagens: 1. A obtenção de dados sobre o cargo por meio das pessoas que melhor o conhecem; 2. A possibilidade de discutir e aclarar as dúvidas; 3. É o método que proporciona maior rendimento na análise; 4. Não tem contraindicação, é aplicável a qualquer tipo ou nível de cargo. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Desvantagens: 1. Uma entrevista mal dirigida pode levar a reações negativas do pessoal, resultando em falta de compreensão e não aceitação de seus objetivos; 2. Possibilidade de induzir a confusão entre opiniões e fatos; 3. Perda de tempo quando o analista de cargos não está preparado para essa tarefa; 4. Custo operacional elevado: exige analistas experientes e paralisação do trabalho do ocupante. Métodos Mistos Os métodos mistos são combinações de dois ou mais métodos de análise. Os mais utilizados são: � Questionário e entrevista, ambos com o ocupante do cargo; � Questionário com o ocupante e entrevista com o superior; � Questionário e entrevista, ambos com o superior; � Observação direta com o ocupante e entrevista com o superior. A escolha dessas combinações dependerá de particularidades concernentes a cada empresa, como o tempo, os objetivos da análise e descrição de cargos, o pessoal disponível para essa tarefa, etc. Outros métodos de análise de cargos � Amostragem de trabalho: modalidade mais sofisticada do método da observação simples. As observações são feitas ao acaso em intervalos durante o ciclo de trabalho; � Incidentes críticos: servem para identificar aspectos mais importantes do comportamento no trabalho, os aspectos críticos de um cargo que são cruciais para seu bom desempenho. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho 5.2 Avaliação e classificação de cargos Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. A avaliação de cargos é o processo pelo através do qual se aplica critérios de comparação dos cargos para conseguir uma valoração relativa interna dos salários. A classificação dos cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários. A avaliação de cargos e a classificação dos cargos constituem as técnicas tradicionais para definir a estrutura de salários. Enquanto a avaliação de cargosbusca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, a classificação arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. 5.3 Métodos Tradicionais de Avaliação de Cargos Os métodos de avaliação de cargos buscam obter informações sobre os cargos a partir da descrição e análise de cargos para permitir decisões comparativas. Iremos estudar os quatro principais métodos, com a maior probabilidade de serem cobrados no concurso: escalonamento, categorias predeterminadas, comparação por fatores e avaliação por pontos. Método de escalonamento simples Este método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples (job ranking) consiste em dispor cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Na Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho prática trata-se de uma comparação cargo a cargo com base nos critérios escolhidos, como por exemplo, complexidade, responsabilidade, etc. (CHIAVENATO, 2004). Outras organizações preferem substituir o critério de comparação por cargos de referência (benchmarks jobs). A organização escolhe os cargos de referência e cada cargo é comparado com estes cargos. A partir daí se faz o escalonamento: coloca-se ao longo da curva ou da reta de salários os cargos de referência e se compara os demais cargos com eles, para definir o escalonamento dos cargos. Método de categorias predeterminadas O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação de método do escalonamento simples, que requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo. Normalmente são separados em três categorias predeterminadas, como: cargos não qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Cada categoria predeterminada apresenta o seu limite inferior e o limite superior, podendo haver superposição entre elas. Essa superposição faz com que os salários dos limites inferiores da categoria mais avançada sejam menores do que os salários dos limites superiores da categoria anterior. Aqui, também, muitas organizações preferem trabalhar com cargos de referência (benchmarks jobs) em cada uma das categorias para facilitar o comparativo e classificação dos cargos. Método de comparação por fatores Este método pode ser visto como o refinamento do método de escalonamento, pois proporciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação. O método de comparação por fatores (factor comparison) é uma técnica analítica pelo qual os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos, que podem ser denominados fatores de especificações. Esse método foi criado por Eugene Benge e exige uma sequência de etapas: Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho • Informações a respeito dos cargos: o método requer uma análise cuidadosa e completa dos cargos; • Escolha dos fatores de avaliação: esses fatores derivam das especificações dos cargos, porém, normalmente é utilizado cerca de cinco fatores: o Requisitos mentais: inteligência, memória, raciocínio, expressão verbas, educação geral adquirida, conhecimento especializado adquirido, etc.; o Requisitos físicos: esforço físico como andar, correr, escrever, condições físicas como idade, sexo, peso, força, etc.; o Habilidades requeridas: coordenação muscular como movimentos repetitivos, habilidade manual, conhecimento específico do trabalho necessário para a coordenação muscular, etc.; o Responsabilidade: por máquinas e equipamentos, por contato com o público, por lucros, perdas, registros, grau de supervisão recebida, complexidade da supervisão dada e número de subordinados, etc.; o Condição de trabalho: influências ambientais (atmosfera, ventilação, iluminação, barulho, etc.), riscos do trabalho ou do ambiente, horas de atividade. • Seleção dos cargos de referência: a comissão de avaliação deve escolher os cargos der referência, que devem ser representativos da população de cargos e devem receber um número de pontos capaz de cobrir a amplitude dos cargos a serem avaliados; • Avaliação dos cargos de referência: cada cargo de referência deve ser escalonado através de cada um dos cinco fatores de avaliação, em função da descrição e das especificações dos cargos. O resultado é uma tabela que indica a posição de cada cargo de referência nos cinco fatores de avaliação; • Distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação: os membros da comissão de avaliação dividem o salário atual de cada cargo de referência entre os cinco fatores de avaliação, com isso cada fator passa a ter um valor monetário; • Construção da escala de comparação de cargos: cria-se uma escala de comparação de cargos; • Utilização da escala de comparação de cargos (e fatores): todos os cargos da organização podem ser avaliados, fator por fator, através da escala de comparação. Exemplo: o avaliador deverá decidir se os requisitos mentais do cargo de um motorista podem ser comparáveis aos do guarda de segurança, ou Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho do montador, ou ainda enquadrá-lo entre o operador e o soldador. Da mesma forma deverá trabalhar com os demais fatores de avaliação, plotando os cargos fator por fator e acumular os valores salariais de cada cargo. Essa matéria é um pouco longa, mas não desanimem, ok? Vamos em frente?? Método de avaliação por pontos Esse método é chamado também de avaliação por fatores e pontos (point rating) e foi criado por Merril Lott e tornou-se o método mais utilizado no mundo. Sua técnica é analítica, os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valore total é obtido para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos. As etapas deste método, com base em Chiavenato (2004) são: 1. Elaboração das descrições e análises dos cargos a serem avaliados; 2. Escolha dos fatores de avaliação: esses fatores funcionam como critérios de comparação e avaliação dos cargos. Os fatores escolhidos devem ter duas características – universalidade (estarem presentes em todos os cargos a avaliar) e variabilidade (apresentarem diferentes valores em cada cargo). São exemplos de fatores: requisitos mentais (habilidades mentais requeridas, instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões); requisitos físicos (esforço físico, concentração visual ou mental, destrezas ou habilidades físicas); reponsabilidade (responsabilidade por supervisão de pessoas, material, equipamentos ou ferramentas, dinheiro, título ou documentos, contatos internos ou externos); condições de trabalho (ambiente físico de trabalho, risco de acidentes); 3. Definição dos fatores de avaliação: cada fator deve ter um significado preciso para poder funcionar como um instrumento acurado de medida de cargos; 4. Graduação de fatores de avaliação: cada fator deve ser desdobrado em graus de variação, geralmente variam até seis possíveis valores; Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho 5. Ponderação dos fatores de avaliação: significa atribuir a importância a cada fator do seu peso relativo nas comparações entre os cargos. Normalmente, a ponderação é feita através de porcentagens do valor global; 6. Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação: coma ponderação dos fatores estabelece-se a base para a armação da escala de pontos para cada fator. O grau A é geralmente igual ao valor da ponderação, os seguintes são definidos com base em uma progressão arbitrária, que pode ser aritmética, geométrica ou mista. Abaixo apresentamos um exemplo: Figura: Exemplo de definição de um fator de avaliação e seus graus. Fonte: Chiavenato (2004) Após essas etapas, monta-se o manual de avaliação de cargos, com os fatores, seus graus de variação e respectivos pontos. Na sequência avaliam-se todos os cargos de acordo com os fatores de avaliação. Pode ser utilizada uma tabela de dupla entrada para atribuir a cada cargo o valor em pontos de cada fator. Nas duas colunas da direita soma-se o número obtido de pontos e coloca-se ao lado o salário pago atualmente aos ocupantes, como demonstra a tabela a seguir: Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Figura: Exemplo de Tabela de dupla entrada para avaliação de cargos Fonte: Chiavenato (2004) Com o total de pontos e o salário atualmente pago, pode-se plotar um gráfico de distribuição das frequências dos pontos (variável x) e de salários (variável y) para estabelecer a correlação. Como dissemos esse assunto é um tanto longo e às vezes um pouco cansativo, no entanto, devemos nos ater com a maior atenção possível. Olhem a questão abaixo, é recente do concurso do EPE de 2012 da prova discursiva: (CESGRANRIO - 2012 - EPE – Analista de gestão corporativa) Uma empresa pretende elaborar um novo sistema de remuneração, considerando seu interesse em dar tratamento justo e equitativo às pessoas e, ao mesmo tempo, atrair e reter talentos. Será realizada uma reunião de trabalho em que cada analista de recursos Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho humanos deverá apresentar detalhes técnicos de um determinado método de avaliação e classificação de cargos. Apresente o Método de Avaliação por Pontos (point rating), identificando: a) os 4 possíveis fatores de avaliação. b) as etapas a serem consideradas no processo de criação do sistema de pontuação dos cargos. Com o que estudamos acima, vocês responderiam tranquilamente essa questão, certo? Os fatores de avaliação, como vimos anteriormente, são: (1) requisitos mentais (habilidades mentais requeridas, instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões); (2) requisitos físicos (esforço físico, concentração visual ou mental, destrezas ou habilidades físicas); (3) reponsabilidade por (supervisão de pessoas, material, equipamentos ou ferramentas, dinheiro, título ou documentos, contatos internos ou externos); (4) condições de trabalho (ambiente físico de trabalho, risco de acidentes); As etapas são as 6 citadas acima. Vamos continuar? Como já sabemos os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é garantido pela avaliação de cargos, como acabamos de estudar, e o equilíbrio externo é obtido por meio de pesquisas salariais para verificar o quanto o mercado de trabalho está pagando, que é o tópico que iremos abordar na sequência. 5.4 Pesquisa Salarial A pesquisa de salários avalia os salários pagos pelas empresas em um mercado de trabalho relevante da organização – local, regional ou nacional, dependendo do cargo. O mercado de trabalho é frequentemente definido como aquela área da qual os empregadores obtém certos tipos de trabalhadores. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho A pesquisa salarial permite a uma empresa manter uma equidade externa, ou seja, pagar aos seus funcionários salários equivalentes aos recebidos pelos funcionários em outras empresas (BOHLANDER, 2009). Para não se pesquisar todos os cargos da organização, selecionam-se os cargos de referência, cargos chave ou cargos amostrais, como também, selecionam-se as empresas amostrais a serem pesquisadas, levando em consideração: a localização geográfica, ramos de atividade, tamanho, politica salarial (existem empresas cuja política salarial é mais ousada outras mais conservadoras, é importante selecionar aquela que seja interessante para ser pesquisada). Após definido, monta-se um questionário de pesquisa salarial, contendo os cargos amostrais e suas respectivas descrições e análise, para melhor comparabilidade dos cargos de uma empresa para a outra, e um espaço onde se colocam os salários individuais que a empresa pesquisada paga para o respectivo cargo. Outras informações podem ser coletadas no questionário, como: benefícios, reajustes, data de dissidio coletivo, etc. Vamos exercitar? 01. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) Uma empresa de prestação de serviços de limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um terço por um novo grupo de dirigentes, sem acréscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignação diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condições de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivação na maioria dos funcionários e permitiram que as metas definidas fossem alcançadas. Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. Deve ter sido definido que os empregados mais antigos da empresa receberiam as melhores recompensas. a) Certo Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho b) Errado Comentários: A afirmativa “Deve ter sido definido que os empregados mais antigos da empresa receberiam as melhores recompensas”, está incorreta, pois nem sempre são os funcionários mais antigos os mais motivados ou que tenham um desempenho superior aos demais funcionários. Assim, o sistema de recompensas deve recompensar o funcionário com o bom desempenho e não somente os mais antigos. Gabarito B 02. (CESPE - 2009 - MDS - Agente Administrativo) As recompensas simbólicas e não-materiais, isto é, a boa avaliação por parte dos colegas, com relação ao procedimento correto diante das normas e padrões de comportamento estabelecidos pelos grupos de trabalho, não interferem na motivação e na felicidade do trabalhador. a)Certo b) Errado Comentários: Afirmativa errada! As recompensas simbólicas e não-materiais estão relacionadas às recompensas não financeiras e, como vimos no início da aula, interferem sim na motivação e felicidade do trabalhador. Existem diferentes tipos de satisfação no trabalho que podem ser percebidos como recompensas não financeiras, vamos resgatar os exemplos? • Oportunidade de encontrar desafios, de continuamente realizar trabalhos melhores e de enfrentar certa variabilidade que exija mobilização de seus conhecimentos e habilidades; • Oportunidades de promoção e desenvolvimento; • Possibilidade de desenvolver o trabalho com autonomia, ou seja, o grau em que o trabalho proporciona liberdade e independência; Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho • Um trabalho com significado a partir da compreensão do todo (seu início, meio e fim), dos resultados dele decorrentes e da percepção de sua responsabilidade em relação à obtenção dos resultados; • Status proveniente do cargo ou da organização; • A obtenção de feedback, seja ele dado por outros ou decorrente do próprio trabalho; • Variáveis do contexto no qual o trabalho se desenvolve. Gabarito B 03. (CESPE - 2009- CEHAP-PB – Administrador) Acerca da política de manutenção dos recursos humanos, assinale a opção incorreta. a) Os componentes do sistema de recompensas - entre eles, os salários, os benefícios e as promoções - são fatores básicos que motivam os indivíduos a trabalharem em benefício de uma organização. b) Os empregados de uma empresa contribuem com seu esforço laborativo e esperam, além dos salários, uma política de benefícios. c) Pode-se definir uma pesquisa salarial como uma coleta no mercado de salários e benefícios oferecidos para funções semelhantes por diferentes empresas. d) Não fazem parte do orçamento de uma empresa os encargos trabalhistas, visto esses serem de exclusiva responsabilidade dos empregados. Comentários: Vamos analisar cada uma das alternativas: a) Os componentes do sistema de recompensas - entre eles, os salários, os benefícios e as promoções - são fatores básicos que motivam os indivíduos a trabalharem em benefício de uma organização. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Correta! Esses componentes são fatores básicos e contribuem com a motivação dos funcionários. Vamos resgatar a figura que representa os componentes do sistema baseado em Chiavenato, ajuda na memorização. b) Os empregados de uma empresa contribuem com seu esforço laborativo e esperam, além dos salários, uma política de benefícios. Correta! A política de benefícios é um componente importante do sistema e tende ser atrativo ou não para os empregados de uma organização. Quantas vezes já ouvimos falar, aquela determinada empresa proporciona aos seus funcionários excelentes benefícios? Ou o contrário, também... c) Pode-se definir uma pesquisa salarial como uma coleta no mercado de salários e benefícios oferecidos para funções semelhantes por diferentes empresas. Correta! A pesquisa salarial é um meio que poderá auxiliar a empresa a analisar a sua situação perante o mercado, com isso ajudar na definição da política de manutenção de recursos humanos, inclusive, como vimos o equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas através de pesquisa salarial. d) Não fazem parte do orçamento de uma empresa os encargos trabalhistas, visto esses serem de exclusiva responsabilidade dos empregados. Errada! Embora não seja foco aqui da nossa aula, mas provavelmente vocês já tenham estudado, sabemos que os encargos trabalhistas no Brasil são “caros” para os Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho empregadores, os que ocasionam muitas discussões acerca deste assunto. Exemplos de incidências diretas sobre a remuneração: obrigações sociais (previdência social, FGTS, salário educação, acidente de trabalho) e outros. Assim, a alternativa está errada, esses custos devem estar previstos no orçamento da empresa, já que ocorrerá o desembolso. Gabarito D 04. (CESPE - 2008 - STF - Técnico Judiciário - Área Administrativa) Acerca da administração de recursos humanos, julgue os itens subsequentes. O equilíbrio organizacional, em termos de administração de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização. a)Certo b) Errado Comentários: Conforme estudamos com base em Chiavenato (2004) cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades em uma organização desde que receba uma retribuição adequada. Assim, é correto dizer que a medida que as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis com o sistema de recompensas ofertados pela organização e vice versa, ocorre o equilíbrio organizacional, ou seja, a organização está recompensado o que realmente é agregado à organização. Gabarito A Administração de Carreira As reflexões sobre o tema carreira se intensificaram após a segunda Guerra Mundial, com o aumento da complexidade organizacional. No entanto, a base para estudo Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho nasceu somente com a Escola de Administração Científica a partir do estabelecimento de cargos ligados a postos de trabalho e sistemas de diferenciação entre eles. Foi com a influência da Escola de Administração Científica que o estudo sobre carreira tornou-se uma atividade exclusiva da empresa, cabendo às pessoas a submissão às decisões das empresas. Somente na década de 60 esta situação começou a mudar com o aumento da complexidade técnica das empresas, a expansão dos mercados e maior reflexão sobre o modo de vida por parte das pessoas. Todavia, foi na década de 80 que surgiram, de fato, discussões sobre práticas de gestão de carreira tanto por parte das pessoas, como instrumentos e técnicas para planejamento de carreiras e a criação de centros de carreira nas empresas, como por parte das organizações, com a discussão de como conciliar expectativas de carreira e desenvolvimento profissional. Atualmente, neste ambiente de grande incerteza e ambiguidade, a compreensão sobre carreira não está somente condicionada às oportunidades profissionais oferecidas pelas empresas, mas também, às oportunidades oferecidas por novas formas de construir uma relação de trabalho e às necessidades pessoais e familiares dos profissionais. E, tudo isto iremos estudar ao longo deste tópico. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho 1. Conceito de Carreira Carreira é um termo com vários significados tanto nos jargões populares quanto na literatura. Por exemplo, vocês se lembram que fazer carreira no Banco do Brasil foi por muito tempo o sonho de jovens de todo o país porque era a certeza de um trabalho estável e seguro para toda a vida? Outro significado é de emprego assalariado, mas há vários outros, por exemplo, o sentimento de pertencer a um grupo profissional, a vocação (algo que alguém faz com alto nível de comprometimento afetivo) e a ocupação (algo que alguém faz por necessidade ou obrigação). Mas aqui, para fins dos nossos estudos e tendo em vista o que é cobrado nos concursos, carreira é a sequência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança. A carreira revela-se como fruto de uma relação estabelecida entre a pessoa e a empresa e como elemento de conciliação dinâmica das expectativas entre ambas e é o que iremos tratar detalhadamente na sequência. 2. Gestão de Carreira Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Segundo Dutra (2002) gestão de carreira consiste no conjunto de políticas e instrumentos de uma organização que oferecem suporte às decisões das pessoas sobre carreira e ao atendimento à demanda por recursos humanos na empresa. Sendo assim, podemos entender a gestão de carreira por meio de como as organizações se organizam para isso, bem como tomando conhecimento dos instrumentos que são utilizados. Já que a gestão de carreira é um processo dinâmicodiferente de um simples agregado de cargos. A gestão de carreira de uma organização, também chamada de estrutura de carreira, abrange a (i) definição de horizontes de carreira ou trajetórias de carreira; (ii) a definição de critérios de acesso às posições e de mobilidade na carreira, além dos (iii) níveis de valorização ou estrutura de remuneração, a saber: Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho (i) Horizontes de carreira ou trajetórias profissionais: são entendidos como uma sequência de posições de níveis crescentes de complexidade e de uma mesma natureza de trabalho. Ou seja, a trajetória de carreira define o caminho que pode ser percorrido por uma pessoa dentro da organização e está associado ao seu desenvolvimento, contribuindo com o em seu planejamento de carreira; (ii) Critérios de acesso às posições e de mobilidade: constituem-se dos padrões mínimos necessários à evolução nos níveis de complexidade, ou seja, o referem-se aos requisitos que uma pessoa necessita ter para ocupar determinada posição ou crescer na carreira, servindo assim, de referência para orientar o desenvolvimento dos profissionais. São exemplos de requisitos: formação, experiência, idioma, etc.; (iii) níveis de valorização ou estrutura de remuneração: é definida a partir da remuneração, benefícios, etc. que a organização está disposta a oferecer para os profissionais em função da natureza de trabalho que executa ou de sua capacitação. Exemplo: definição da remuneração e benefícios de determinado profissional que ocupará o cargo de administrador júnior frente o que é esperado e as qualificações exigidas para o desempenho dessa função, e isso se repete para todas as posições que compõem a estrutura de carreira da organização. A figura abaixo ilustra o sistema de gestão de carreira e cada um destes componentes: Figura 1: Sistema de Gestão de Carreira Fonte: adaptado de Dutra (2010) Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Os instrumentos de gestão visam apoiar as decisões individuais de carreira, o gerenciamento de carreiras pela empresa e facilitam a comunicação de expectativas e necessidades empresariais e individuais. Ressalta-se que muitos dos instrumentos de gestão se relacionam a outros processos de recursos humanos, como a avaliação e desenvolvimento de pessoas, por exemplo, cabendo à organização trabalhar na explicitação de como os diversos instrumentos existentes se integram às decisões de Gestão de Carreiras. Abaixo, com base em Dutra (2010), apresentamos outros exemplos de instrumentos e técnicas para a gestão de carreira: • Instrumentos para autoavaliação: o Workshops para planejamento de carreira; o Manuais para planejamento de carreira; • Aconselhamento individual: o Profissionais de recursos humanos; o Conselheiros profissionais – internos ou externos; o Profissionais de recolocação; o Chefia imediata e mediata; • Informações acerca de oportunidades internas: o Divulgação de posições disponíveis (job posting); o Levantamento de habilidades; o Sistema de carreiras, com a divulgação dos pré-requisitos de acesso a cada posição; o Centro de informações acerca de oportunidades de carreira; • Processos de avaliação de potencial: o Centros de avaliação; o Previsão de demanda por recursos humanos; o Planos de sucessão e remanejamentos; • Programas de desenvolvimento: o Programas de rotação interna (job rotation); o Programas de desenvolvimento interno e externo; o Bolsas de estudo ou programas de assistência à educação; o Desenvolvimento de gestores como conselheiros de carreira; o Programas de desenvolvimento visando carreiras paralelas; Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho o Sistemas de orientação do desenvolvimento individual. Outro aspecto importante é que há interdependência entre os componentes da estrutura de carreira. Por exemplo, a estrutura de remuneração, representadas por tabelas salariais, e as regras de transição (o que é preciso para eu ter um aumento de salário, por exemplo) só podem ser definidos depois de estabelecidos os outros componentes da estrutura de carreira. Para melhor compressão da gestão de carreira iremos, primeiramente, separar a discussão sobre o papel da pessoa e depois apresentar o papel da empresa na gestão da carreira. Vamos lá? 2.1 Papel da pessoa na gestão da carreira É notório que as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, como remuneração, status, prestígio, etc. do que por preferências pessoais. Mas acredita-se que tal quadro venha ser modificado nos próximos anos graças às mudanças de postura e comportamento exigidos das pessoas pelas empresas e pelas pressões sociais e econômicas. Hoje, o papel da pessoa na gestão de carreira tem sido constantemente enfatizado em função das pessoas estarem sendo cada vez mais desafiadas a acumular conhecimento e gerenciar suas carreiras para conseguir mobilidade no mercado de trabalho. Para isso, segundo Martins (2001) é necessário autoconhecimento, de modo que a pessoa desenvolva um referencial próprio nas escolhas profissionais, sem perder ou se influenciar de forma irracional pelos parâmetros externos, ou seja, pela família (principalmente no início da carreira), pela sociedade (com base no que é reconhecido como prestígio) e pela cultura (pelo significado atribuído às opções disponíveis). 2.2 Papel da empresa na gestão da carreira Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Para uma empresa que trabalha com centenas, milhares ou até dezenas de milhares de profissionais, seria impossível conciliar as diferentes expectativas de carreira dessas pessoas com a necessidade organizacional sem diretrizes, estruturas de carreira ou instrumentos de gestão, isto é, sem um sistema de gestão de carreiras. Tal sistema não deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devem obrigatoriamente se encaixar, mas como a estruturação de opções, como forma de organizar possibilidades e como suporte para que seja possível planejar a carreira dentro da empresa. Para isso, é importante que a empresa desenvolva seu sistema assentado sobre princípios que representam os compromissos entre a empresa e as pessoas. Os princípios garantem a consistência do sistema de gestão de carreira ao longo do tempo. Com base nessas reflexões, e em Dutra (2002), podemos afirmar que o papel da empresa na gestão de carreira é bem amplo, mas podem ser agrupados e resumidos em três categorias, conforme a natureza das decisões: 1. Definição estratégica: nesta categoria são agrupadas decisões ligadas à compatibilização do sistema de gestão de carreira com os princípios que balizam a gestão de recursos humanos e com as estratégias organizacionais e de negócio da empresa. Podem ser incluídas aqui decisões como conciliação entre desenvolvimento da empresa e das pessoas, definição das trajetórias de carreira e especializações importantes para manutenção ou incorporação de vantagens competitivas, grau de liberdade dado às pessoas para efetuar opções de carreira e compartilhamento de decisões sobre as trajetórias e nível do suporte dado ao planejamento individual da carreira; 2. Definição do sistema de gestão de carreira: inclui-se nesta categoria decisões ligadas à configuração técnica do sistema. Podem ser incluídos na categoria: formação e características das estruturas de carreira, níveis (degraus) dentro de cada estrutura e requisitos de acesso e escolha dos instrumentos de gestão a serem incorporados no sistema. 3. Definiçãoda metodologia de concepção, implementação e atualização do sistema: as decisões anteriores formam a base de funcionamento do sistema. A simples importação de modelos de gestão de carreira não torna efetivo um sistema. É necessário que sejam levados em conta a cultura da empresa, seu Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho momento histórico e suas necessidades. Sendo assim, o processo utilizado na concepção do sistema é fundamental. As decisões incluídas na categoria são: pessoas abrangidas pelo sistema e grau de envolvimento em sua concepção e implementação, nível de consenso sobre o atendimento das necessidades e expectativas da empresa e das pessoas pelo sistema, grau de compartilhamento do sistema com os demais instrumentos de gestão de recursos humanos e o timing de implantação do sistema. A discussão sobre gestão de carreira vem evoluindo devido ao dinamismo, as mudanças e os desafios impostos pelas organizações contemporâneas e pelo aumento de sua complexidade. Fischer (2002) explica que na medida em que ocorrem mudanças no contexto, são fundamentais as adaptações da gestão de pessoas, na forma de políticas e práticas, visto sua permanente dependência dos fatores ambientais, sejam eles sociais, econômicos, demográficos ou empresariais. 3. Teorias tradicionais e não tradicionais sobre carreiras As teorias de carreira valorizam a perspectiva do tempo, em contraste com outras abordagens que tratam do trabalho, ou seja, enfatiza as experiências e descobertas, considerando que a carreira envolve uma sequência de passos que precedem e a influenciam. Ao pontuar a importância das teorias de carreira, diversos autores sugerem a divisão entre teorias tradicionais e teorias não tradicionais, e também é assim que tem sido cobrado nos concursos públicos. Enquanto as teorias tradicionais reconhecem a conexão entre carreira e realização pessoal, enfatizando a interdependência entre a carreira e a organização, as teorias não tradicionais consideram propriedades de auto-organização das carreiras que iremos tratar de forma mais detalhada na sequência. 3.1 Teorias tradicionais O modelo tradicional de carreira se baseia na noção de emprego herdado da sociedade industrial, pela qual o empregado faz uma troca com a organização: ele se dedica e é fiel e, como recompensa, recebe segurança e estabilidade. O que é chamado de Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho transição de carreira nas novas carreiras (por exemplo, uma pessoa que era gerente em uma empresa decidir se tornar um docente), nas tradicionais seria descrito como estando fora do trabalho (na tradicional seria visto pela ótica de que a pessoa está fora do trabalho organizacional, de sua carreira gerencial). Vamos listas algumas características da visão tradicional que predominaram até os anos 80, a saber: • O desejo da pessoa era trabalhar para uma empresa até a aposentadoria; • A senioridade e a maturidade são qualidades valorizadas; • As carreiras eram ligadas a grandes organizações; • Presumem ambiente estável; • Há interdependência entre empresa e pessoa; • Aprendizagem se dá dentro da organização e a transferências de conhecimento dentro da companhia. Com isso, as pessoas planejavam manter-se na mesma empresa toda a vida. As mudanças causavam apreensão e desconforto; o desenvolvimento profissional era determinado pelos interesses da empresa; a carreira mudava para atender a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que algumas das características das carreiras tradicionais ainda influenciam os profissionais até os dias de hoje. 3.2 Teorias não tradicionais O declínio da visão de carreira tradicional foi acompanhado pelo surgimento, nas últimas décadas, de duas novas perspectivas: a (a) carreira proteana e a (b) carreira sem fronteira. (a) Carreira Proteana Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho A teoria sobre a carreira proteana faz uma metáfora ao deus grego Proteus, que mudava de aparência conforme a circunstância, para descrever o profissional capaz de adaptar seu conhecimento, habilidades e competências ao novo contexto econômico, social e tecnológico que surgia à época. Descreve um cenário no qual a pessoa, e não a organização, passa a ter o controle da sua carreira. Essa teoria fala sobre o profissional flexível, que valoriza a liberdade, acredita em aprendizado constante e procura recompensas intrínsecas ao trabalho. Nesta visão, o que está em jogo é o sucesso psicológico em oposição ao sucesso definido por valores externos. As atitudes proteanas estão positivamente correlacionadas com personalidade proativa, autenticidade na carreira, abertura a experiências e orientação a objetivos. Com base em Hall (2002) a carreira proteana é caracterizada por duas variáveis: 1. Autogestão da carreira: acontece quando o profissional assume o controle de seu destino profissional e cria as próprias oportunidades de desenvolvimento. 2. Carreira orientada por valores: ocorre quando o profissional prioriza os próprios valores ao estabelecer prioridades e objetivos e quando o sucesso é definido a partir de critérios próprios, não da empresa nem do mercado. A autogestão aparece nas pessoas orientadas mais por objetivos e crescimento pessoal e menos por segurança no emprego. Por outro lado, ser orientada por valores significa medir o sucesso a partir dos próprios valores (sucesso psicológico), em vez da opinião externa. Em outras palavras, a pessoa precisa seguir sua bússola interna. Como decorrência dessas variáveis, o profissional com carreira proteana pode apresentar atitudes como mudança frequente, intensa renovação de competências e autonomia nas decisões. (b) Carreira sem Fronteiras Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho O profissional com atitude de carreira sem fronteira é alguém que é independente, em vez de dependente, dos arranjos tradicionais da carreira organizacional e que busca oportunidades que vão além de um único empregador. Os profissionais com esse tipo de carreira se sentem confortáveis tanto com movimentação físicas (troca de emprego e empresa) quanto psicológica (criar e sustentar relacionamentos ativos além da fronteira da empresa). Segundo Briscoe (2006) são duas as variáveis das carreiras sem fronteiras: 1. Mobilidade psicológica: característica que aparece nos profissionais que preferem interagir com pessoas, que se sentem motivados por novas experiências, situações e aprendizado no trabalho, com um olhar além das fronteiras de sua atual empresa. 2. Mobilidade física: aparece quando a pessoa deseja trabalhar para várias empresas e se compromete ao trabalho na medida em que percebe que está se desenvolvendo. A carreira sem fronteiras se opõe à do tipo tradicional pelo fato de não estar confinada às fronteiras de uma única organização, emprego, ocupação, região ou domínio de expertise. As diferenças entre a proteana e a sem fronteiras são pequenas. Para facilitar o entendimento destas diferenças, apresentamos abaixo uma tabela que compara as teorias tradicionais e as não tradicionais. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Tipos de Carreira Características Atitudes das pessoas Carreira tradicional Pessoa trabalha para uma empresa até a aposentadoria. A senioridade e a maturidade são qualidades valorizadas e respeitadas. Carreiras ligadas a grandes organizações; presumem ambiente estável; há interdependência entre empresae pessoa; aprendizagem se dá dentro da organização; transferências de conhecimento dentro da companhia. (1) Pessoa planeja manter-se na mesma empresa toda a vida. As mudanças causam apreensão e desconforto. (2) Desenvolvimento profissional é determinado pelos interesses da empresa; Carreira muda para atender a empresa. (3) Desejo de ascensão hierárquica pois leva à conquista de símbolos de poder e status. Carreira Proteana Carreira proteana é um processo que mais a pessoa, não a organização, gerencia. Implica independência de influências externas. Duas variáveis são a autogestão e o sucesso é interno (psicológico). É modelada mais pelo indivíduo do que pela empresa e pode ser redirecionada de tempos em tempos para atender às necessidades da pessoa. Personalidade proativa. (1) Indivíduo assume o controle da sua carreira em vez de delegá-la à organização, criando suas próprias oportunidades. (2) Prioriza os próprios valores ao Estabelecer prioridades e objetivos. O sucesso é definido a partir de critérios próprios. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Carreira sem Fronteiras Pessoa é responsável por sua carreira, o que ocorre com o cultivo de networks e com a busca constante de acesso ao conhecimento e recursos externos. Carreiras se movem através das fronteiras do empregador; discurso hierárquico e princípios de progresso têm suas fronteiras quebradas; decisões de carreira por razões pessoais; perceber um futuro sem fronteiras; Personalidade proativa. Mobilidade física e psicológica. (1) Preferência por interagir com pessoas e organizações além das fronteiras da empresa. (2) Desejo de trabalhar para várias empresas ao longo da carreira. O comprometimento ocorre em troca de oportunidades de desenvolvimento. (3) Busca o aprendizado dentro e fora da empresa; Atitude proativa. Tabela: Comparativo dos modelos de carreira Fonte: Silva et.al. (2011) Agora que entendemos todos os conceitos sobre gestão de carreira, vamos praticar? 05. (CESGRANRIO - 2011 - Petrobrás - Administrador Júnior) Uma empresa decidiu criar uma espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, as etapas e os meios para que seus colaboradores fossem informados sobre a possibilidade de ascensão, tendo em vista o desenvolvimento de recursos humanos. Essa empresa está oferecendo a ferramenta de a) mapeamento de carreiras. b) centro de recursos. c) inventário de habilidades. d) aconselhamento individual. e) sistema de oportunidade de vagas. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Comentários: Essa foi fácil, não? A questão já traz a resposta! Se a empresa está levantando as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, as etapas e os meios para que seus colaboradores fossem informados sobre a possibilidade de ascensão, tendo em vista o desenvolvimento de recursos humanos está relacionado ao mapeamento de carreiras. Logo a alternativa é a A. Mas vamos comentar as demais alternativas: b) centro de recursos: ferramenta que lista os recursos disponíveis. c) inventário de habilidades: está relacionada a uma listagem, banco de dados com as habilidades de um profissional ou então necessárias para ocupar determinada função. d) aconselhamento individual: é uma abordagem/ferramenta utilizada para aconselhamento vocacional, onde são utilizados testes vocacionais na busca de conseguir a pessoa certa para o trabalho. e) sistema de oportunidade de vagas: sistema que disponibiliza vagas dentro de uma organização. Gabarito A 06. (CESGRANRIO - 2010 - EPE - Analista de Gestão Corporativa) No que se refere ao planejamento de carreiras, vários termos são utilizados para definir processos e procedimentos. Dentre os termos a seguir, qual está associado a uma definição INCORRETA? a) Trajetória de carreira-linha de especialização - sucessão de cargos de uma mesma família, que exigem requisitos decrescentes, formando a carreira individual. b) Trajetória de carreira em linha generalista - sucessão de cargos selecionados não pertencentes a uma mesma família, formando a carreira individual. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho c) Plano de carreiras - instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa, com planejamento que estabelece as metas e a trajetória de carreira dos colaboradores. d) Segmento de carreiras - agrupamento de atividades correlatas, de mesma natureza, fazendo com que o cargo seja visto de forma mais ampla. e) Metas individuais de carreira - objetivos futuros quanto aos cargos a serem ocupados por um indivíduo, envolvendo a sucessão de cargos ocupados durante a vida profissional. Comentários: a) Trajetória de carreira-linha de especialização - sucessão de cargos de uma mesma família, que exigem requisitos decrescentes, formando a carreira individual: Errada! Os requisitos de acesso à carreira são crescentes e não decrescentes. À medida que um profissional cresce na carreira exigem-se requisitos em níveis crescentes de complexidade. b) Trajetória de carreira em linha generalista - sucessão de cargos selecionados não pertencentes a uma mesma família, formando a carreira individual. Correta! A palavra chave nessa alternativa é generalista, por este motivo está correta a afirmação. c) Plano de carreiras - instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa, com planejamento que estabelece as metas e a trajetória de carreira dos colaboradores. Correta! Um plano de carreira define os caminhos possíveis de desenvolvimento dentro da organização como também os acessórios. d) Segmento de carreiras - agrupamento de atividades correlatas, de mesma natureza, fazendo com que o cargo seja visto de forma mais ampla. Correta! Clarifica as oportunidades e caminho a ser percorrido, por este motivo que o cargo é visto de uma forma mais ampla. e) Metas individuais de carreira - objetivos futuros quanto aos cargos a serem ocupados por um indivíduo, envolvendo a sucessão de cargos ocupados durante a vida Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho profissional. Correta! As metas estão relacionadas ao que se é esperado do profissionais que ocupa determinada posição - afirmação correta. Gabarito A 07. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - adaptada) Julgue os itens: As políticas de remuneração e de planos de carreira existentes em uma organização são fontes prioritárias, muitas vezes exclusivas, do clima e da identidade corporativa. a) Certo b) Errado Comentários: Como estudamos, um dos papéis da empresa no que tange a gestão de carreira é assegurar que o sistema de gestão de carreira seja coerente com os princípios que balizam a gestão de recursos humanos e com as estratégias organizacionais e de negócio da empresa, porém não é exclusivo do clima e da identidade corporativa, é de todo o contexto que deve ser considerado para isso. Inclusive a gestão de carreira vem evoluindo, explicado pelo dinamismo, mudanças e desafios internos e externos impostos pelas organizações contemporâneas e pelo aumento de sua complexidade. Com isso, a afirmação está errada! Gabarito B 08. (FCC - 2012 – TRE - Analista Judiciário) Carreira profissional é: Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho a) uma sequência de instruções que podem ser utilizadas ao longo da vida. b) uma combinaçãode objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida. c) o conjunto de aptidões, temperamento e qualidades de um indivíduo dentro da organização. d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao trabalho. e) a sequência de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida. Comentários: Tranquila essa questão, não? Vamos retomar o conceito de carreira que estudamos: carreira é vista como a sequência de posições ocupadas e de trabalho durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Logo a alternativa correta é a E. Gabarito E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A forma como as organizações trabalham a gestão de pessoas, como já estudamos, vem evoluindo e passando por grandes transformações. Essas transformações vêm sendo motivadas pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendimento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. Para Dutra (2002), o modelo de gestão de competências permite a integração dos processos de Recursos Humanos com a estratégia organizacional, posto que se Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho apontam para aspectos que traduzem a agregação de valor dos indivíduos de maneira alinhada às necessidades da empresa, conforme ilustra a figura a seguir: Fonte: Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações baseado no Modelo de Competências sugerido por Dutra. Fischer (2002) classifica o modelo de gestão de pessoas por competências como um “modelo competitivo”, pois objetiva a sustentação de vantagens competitivas advindas das competências organizacionais – as quais estão assentadas as competências individuais ou humanas. O conceito de competência tem sido utilizado tanto a nível organizacional como a nível individual ou humano, associado à gestão de pessoas. De um lado, temos a organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas competências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimento, que estabelece as vantagens competitivas da organização no contexto em que se inserem (RUAS, 2002). De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela organização. Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho Nos tópicos seguintes iremos explorar os conceitos relacionados tanto às competências organizacionais como às individuais, também, chamadas de humanas, ou seja, das pessoas. Vamos lá? 1. Competências Organizacionais No plano organizacional, destacam-se dois conceitos: o de competência essencial ou core competence (Prahalad e Hamel, 1990) e competência organizacional (Fleury e Fleury, 2000). � Competência essencial ou core competence: “São as aprendizagens coletivas na organização, especialmente o meio de coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas fontes de tecnologia”. A competência essencial é composta de conhecimentos coletivos, os quais foram obtidos por meio de aprendizagem organizacional e estão fundamentados na “visão da firma baseada em recursos”, segundo a qual as empresas podem obter vantagens competitivas baseadas em seus recursos e capacidades - os quais podem ser tangíveis (capital, instalações, por exemplo) ou intangíveis (conhecimento, marca, por exemplo). Exemplo, se para uma dada organização, a inovação é uma competência essencial, o modelo de gestão de pessoas deve ser ajustado de modo a facilitá-la e promovê-la, com vistas à sustentação desta vantagem competitiva. A “visão da firma baseada em recursos” pressupõe que o trabalho deixe de ser visto e utilizado exclusivamente como um componente de custos, para tornar-se, adicionalmente, fonte de recursos e vantagem competitiva. � Competência organizacional: podem ser consideradas competências organizacionais um pequeno número de competências e atividades-chave que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que proveem vantagem competitiva. Dutra (2008), para explicar o conceito de competência organizacional, propõe a seguinte categorização: Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho ��� Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia; ��� Competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, conferem à organização vantagens competitivas; ��� Competências de unidades de negócio ou funcionais: pequeno número de atividades-chave esperadas pela organização das unidades de negócio; ��� Competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização. Por exemplo, a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização; ��� Capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar-se continuamente suas competências às exigências do ambiente. 2. Competências Humanas ou Individuais Há na literatura diversas definições de competências humanas ou individuais que vêm sendo desenvolvidas desde a década de 70. É importante vocês entenderem a evolução do conceito nessas últimas décadas bem como as diferentes visões relacionadas ao tema, pois essa evolução e os diferentes conceitos são cobrados na maioria dos concursos, inclusive pelo CESPE!!! Mas não se prendam em ficar decorando os nomes dos autores, o importante é se atentarem ao conceito e à sua evolução! O conceito de competência tem aparecido nos últimos anos como forma de repensar as interações entre, de um lado, as pessoas e seus saberes e capacidades, e, de outro, as organizações e suas demandas no campo dos processos de trabalho. Um primeiro conceito de competência foi proposto por McClelland (1973), e está relacionado a uma característica das pessoas que prediz um desempenho superior. Esta primeira vertente conceitual advém do campo da psicologia organizacional. Mais tarde esse mesmo autor - McClelland junto com Parry (1996) define competências como: “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionados entre si, que afetam uma parte significativa de um cargo (papel ou responsabilidade), que está correlacionado com o desempenho no cargo, que pode ser medido por parâmetros Gestão de Pessoas - TCDF Aula 07 Prof.ª Angélica de Carvalho amplamente aceitos e que pode ser melhorado por treinamento e desenvolvimento”. Em outras palavras significa o "estoque de recursos que o indivíduo detém". Embora o esse conceito de competência esteja focado no indivíduo, é importante o seu alinhamento às necessidades estabelecidas pelos cargos existentes nas organizações, não constituindo, portanto, maior ruptura com a administração de recursos humanos centrada em cargos. Com o passar dos anos surge uma segunda corrente conceitual sobre o conceito de competência. Autores como Dutra (2000) entendem competências como outputs ou saídas que uma pessoa proporciona e os resultados que gera, a partir da mobilização de seu repertório de conhecimentos e habilidades, estando mais fortemente ligado ao resultado do trabalho em si e não a uma característica pessoal. Sendo assim, enquanto a primeira vertente conceitual enfatiza o conhecimento que gera o resultado ou contribuição para a organização, a segunda enfatiza a contribuição que é esperada
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