CARGOS-CARREIRA-E-REMUNERAÇÃO

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 4 
2 CARGOS E SALÁRIOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................. 5 
2.1 Contexto Histórico ............................................................................................. 5 
3 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS ......................................................................... 9 
3.1 Cargo................. ................................................................................................ 9 
3.2 Função............ .................................................................................................. 9 
3.3 Tarefas........... ................................................................................................. 10 
3.4 Descrição de cargos ........................................................................................ 10 
4 AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS: PRIMEIROS PASSOS ..................... 12 
5 METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ...................... 15 
6 MÉTODOS QUANTITATIVOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS .......................... 17 
7 A AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS E O PLANO DE REMUNERAÇÃO 
FUNCIONAL .......................................................................................................... 20 
8 PLANEJAMENTO DE CARREIRA ..................................................................... 23 
8.1 O que é planejamento de carreira? ................................................................. 23 
8.2 Planejamento de carreira ................................................................................ 28 
9 PLANEJAMENTO E TRAJETÓRIA DE CARREIRA: RELAÇÕES POSSÍVEIS 29 
10 MARKETING PESSOAL .................................................................................. 31 
11 DIFERENTES BARREIRAS PARA PLANEJAMENTO E TRAJETÓRIA DE 
CARREIRA.............. .............................................................................................. 33 
12 BENEFÍCIOS NA PERSPECTIVA DA GESTÃO DE CARREIRA 
CONTEMPORÂNEA ............................................................................................. 36 
12.1 Gestão da remuneração ................................................................................ 36 
12.2 Gestão da carreira ......................................................................................... 38 
 
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13 VALORIZAÇÃO DE PESSOAS COM A GESTÃO DE SALÁRIOS E 
BENEFÍCIOS............ ............................................................................................. 39 
14 BENEFÍCIOS QUANTO À EXIGÊNCIA LEGAL ............................................... 40 
14.1 Benefícios sociais ou compulsórios ............................................................... 40 
14.2 Benefícios espontâneos ou voluntários ......................................................... 41 
15 BENEFÍCIOS QUANTO À NATUREZA ............................................................ 41 
15.1 Benefícios monetários ................................................................................... 41 
15.2 Benefícios não monetários ............................................................................ 41 
16 BENEFÍCIOS QUANTO AOS OBJETIVOS ...................................................... 42 
17 ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO ........................................................ 43 
18 PRINCIPAIS CONCEITOS DE REMUNERAÇÃO E INCENTIVOS APLICADOS 
PELAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................................... 44 
18.1 Processo de recompensas organizacionais .................................................. 46 
18.2 Conceito de remuneração ............................................................................. 47 
19 MÉTODOS UTILIZADOS PARA AVALIAR OS CARGOS EM FUNÇÃO DO SEU 
VALOR ORGANIZACIONAL ................................................................................. 50 
20 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: ESTRATÉGIA PARA RETER 
TALENTOS DA ORGANIZAÇÃO .......................................................................... 52 
21 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao da 
sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno 
se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta, 
para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse 
aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. 
No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão 
ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo 
hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução 
das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a 
hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 CARGOS E SALÁRIOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
Cada vez mais os colaboradores buscam gerenciar as suas carreiras de 
modo a tomarem as melhores decisões visando obter melhor remuneração e 
recompensas relacionadas à contraprestação de serviços. Além disso, atingindo 
bons resultados, eles aumentam a sua satisfação profissional e, por consequência, 
a sua empregabilidade, que consiste nos atributos que tornam um colaborador 
capaz de ganhar e manter o emprego. Nesse sentido, quando as empresas 
implementam administração de salários e gestão de benefícios, passam a ter 
melhores resultados alinhados aos seus objetivos organizacionais. A comunicação 
com os colaboradores também se torna mais transparente, principalmente para 
reconhecer e relacionar as necessidades de capacitação e aprimoramento de 
competências e habilidades. Tais práticas impactam diretamente na valorização das 
pessoas e, por consequência, oportunizam a sua ascendência nas organizações 
(WOLFF, 2019). 
2.1 Contexto Histórico 
No final do século XIX e início do século XX, foi criada, por Frederick Taylor, 
a Administração Científica, que buscava aumentar os níveis de produtividade dos 
trabalhadores sem elevar os custos de produção. Isso era feito com métodos 
científicos que comprovaram a falta de padronização dos métodos de trabalho e o 
desconhecimento dos administradores em relação ao trabalho realizado pelos 
operários e à forma de remuneração. Em 1903, Taylor publicou a sua teoria, em 
que defendeu a padronização dos métodos e ferramentas de trabalho. Propôs, de 
certa forma, uma divisão de trabalho. Argumentou que os operários deveriam ser 
escolhidos considerando as suas aptidões, mas que, mesmo assim, era preciso 
treiná-los para diminuir o tempo de execução na atividade e, com isso, aumentar a 
produtividade e o sistema de remuneração diretamente proporcional à produção 
individual. Nessa época, a satisfação dos operários não era considerada como fator 
 
6 
 
relevante para mudanças, até porque os salários estavam condicionados a 
produção dos operários (JONES; GEORGE, 2011). 
Após a Revolução Industrial, vários estudos e pesquisas surgiram trazendo 
grandes contribuições para a administração. A partir do século XX, a administração 
passou a ser considerada uma ciência e logo recebeu o nome de Administração 
Clássica. A teoria clássica foi idealizada por Henri Fayol (1841–1925) e teve como 
ênfase a estrutura econômica organizacional e a busca da máxima eficiência. Henri 
Fayol foi bastante criticadopor propor incentivos salariais e materiais aos 
trabalhadores e por defender o excesso de comando nas organizações (JONES; 
GEORGE, 2011). Em 1916, Henri Fayol defendeu 14 princípios da administração 
utilizados até hoje em todo o mundo, que estão dispostos no Quadro 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Com os princípios propostos por Fayol, surgiu a necessidade de definir o 
trabalho entre os empregados. Para o autor, é necessário atribuir as 
responsabilidades do trabalho de acordo com cada pessoa que o desempenha. 
Para tanto, devem ser consideradas a sua especificidade e especialidade. Destaca-
se também o princípio 7, que diz respeito à remuneração pessoal, que visa garantir 
à satisfação dos funcionários e das organizações. Nesse olhar de Fayol, percebe-
se o início da preocupação com o trabalhador. O foco não é somente na 
compensação pela produção, mas com o resultado que influencia na satisfação ao 
realizar a atividade (JONES; GEORGE, 2011). 
Depois da Administração Clássica e em oposição à administração de 
Taylor, surgiu a Teoria das Relações Humanas, que teve como pano de fundo os 
estudos coordenados e realizados por Elton Mayo, em 1927, em uma fábrica da 
Western Eletric Company. Essa experiência foi denominada Experiência de 
Hawthorne, que é um bairro em Chicago. Conforme descreve Ribeiro (2003, p. 58), 
“[…] o objetivo inicial era estudar a relação, entre a intensidade de iluminação e 
eficiência dos operários, tendo a produção como medida de avaliação”. Como 
principal conclusão, destaca-se que há uma relação diretamente proporcional entre 
o fator social (empregados) e o sucesso da empresa. A integração social sequer era 
considerada nas escolas anteriores. Os métodos de trabalho eram tão rigorosos 
que a relação entre empresa e empregado era desumana. A partir daí, surge a 
 
8 
 
Escola do Comportamento Humano, em que se passa a considerar as 
necessidades humanas. Emergem, então, as teorias da motivação, a hierarquia de 
necessidades de Maslow, a teoria de dois fatores, de Herzberg, e tantas outras que 
são objetos de estudo até os dias atuais (RIBEIRO, 2003). 
Do antagonismo entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, 
surge a Escola Burocrática, atribuída a Max Weber, então considerado o pai da 
Teoria da Burocracia. Conforme Ribeiro (2003, p. 85), “[…] a burocracia surge da 
necessidade de criar um modelo organizacional que considerasse todos os 
aspectos organizacionais, fossem eles humanos ou estruturais”. Considerando essa 
cronologia, Chiavenato (2008, p. 198) afirma que “[…] o conceito de cargo é uma 
decorrência do trabalho imposto pelo velho e tradicional modelo burocrático”; afinal, 
os cargos fazem parte do formato estrutural de uma organização. Alinhados a 
Ribeiro (2003) e Chiavenato (2008), Jonas e George (2011) representam os 
princípios da burocracia de Weber: 
 
• sistema escrito de regras e procedimentos operacionais padrão explicando 
como os funcionários devem se comportar; 
• sistema de tarefas e papeis claramente especificado; 
• hierarquia de autoridade claramente especificada; 
• sistema de seleção e avaliação que recompensa os funcionários de 
maneira adequada e equitativa. 
 
Com contradições e alinhamentos, outras cinco escolas surgiram a 
posteriori, mas a administração de cargos na sua essência, e como é trabalhada 
nos dias atuais, advém da Teoria da Burocracia. A Teoria da Burocracia enfatiza a 
formalização da obediência às normas, rotinas, regulamentos e regras na divisão 
do trabalho. Considera a obediência à hierarquia no cumprimento das ordens dos 
superiores, o status e as posições hierárquicas elevadas, a impessoalidade e a 
profissionalização dos empregados e, finalmente, as competências técnicas 
inerentes à função (RIBEIRO, 2003; WILLIAMS, 2010). 
 
9 
 
3 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS 
A administração de cargos está condicionada à estrutura organizacional, à 
cultura e ao negócio da empresa. Quando um empregado inicia as suas atividades 
em uma organização, ele passa a ser vinculado a um cargo e, com isso, começa a 
entender o que é esperado dele em relação a desempenho e resultados. Isso 
porque o cargo é composto por atividades que devem ser executadas 
(IVANCEVICH, 2011). O conceito de cargo nos moldes atuais é decorrência da 
divisão de trabalho advinda do modelo burocrático (CHIAVENATO, 2008). Para os 
autores Oliveira (2013), Snell e Bohlander (2011) e Ivancevich (2011), em relação 
a administração de cargos, é necessário distinguir as diferenças entre cargo, 
funções e tarefas. 
3.1 Cargo 
Conforme Oliveira (2013, p. 7), “[…] cargo é a ocupação oficial do 
empregado”. Alguns autores definem como o conjunto de funções (atividades e 
deveres) de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldades, ou 
seja, posições com funções semelhantes e com responsabilidades em comum dos 
ocupantes. Cargo é, portanto, uma posição clara e distinta dentro da organização, 
que reúne as funções que o ocupante deverá cumprir. Para que o ocupante do cargo 
desempenhe de forma satisfatória o papel atribuído ao cargo, é necessário que ele 
possua as competências necessárias (SNELL; BOHLANDER, 2011; IVANCEVICH, 
2011). São exemplos de cargos: presidente, diretor de marketing, diretor financeiro, 
assistente jurídico, estagiário, coordenador, supervisor. 
3.2 Função 
Conjunto de tarefas executadas repetidamente. É um agregado de deveres, 
tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo (OLIVEIRA, 
2013; SNELL; BOHLANDER, 2011; IVANCEVICH, 2011). São exemplos de funções 
 
10 
 
de um gerente de vendas: estruturar a equipe de vendas, definir as metas e 
estratégias de vendas, participar do planejamento anual e acompanhar as equipes 
com o objetivo de cumprir metas, contratar vendedores, capacitar os vendedores, 
desenvolver novos negócios e parcerias e acompanhar os indicadores de vendas. 
3.3 Tarefas 
De acordo com Oliveira (2013, p. 7), “[…] é o conjunto de elementos que 
requer esforço humano para determinado fi m”. Ainda, os autores Snell e Bohlander 
(2011) e Ivancevich (2011) explicam que tarefas são as responsabilidades diárias 
do empregado que justificam sua função e, como consequência, o seu cargo. 
Apesar de haver cargos iguais, cada empregado pode executar funções diferentes. 
São exemplos de tarefas a serem realizadas por um gerente de vendas: 
 
• extrair relatórios de acompanhamento de vendas do sistema; 
• elaborar gráficos de vendas para a direção; 
• visitar as lojas da concorrência para identificar as práticas de mercado; 
• esclarecer as dúvidas dos vendedores para melhorar a qualidade da 
venda; 
• dar feedback para os membros da sua equipe sobre resultados dos 
indicadores de vendas e comportamento individuais. 
3.4 Descrição de cargos 
Nascimento e Carvalho (2006, p. 49) explicam que “[…] administrar cargos 
e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos 
da empresa”. Entendendo esses conceitos, as organizações devem formalizar as 
especificações e necessidades dos cargos com a descrição de cargos. 
Para Ivancevich (2011, p. 152), a descrição de cargos é o “[…] principal 
produto de análise de cargos. É um resumo formal (escrito) do cargo como unidade 
identificável”. Na mesma linha, Snell e Bohlander (2011, p. 127) afirmam que a 
 
11 
 
descrição de cargo é, para o empregado, “[…] uma declaração de suas tarefas, 
deveres e responsabilidades”. Já para Nascimento e Carvalho (2006, p. 50), a 
descrição de cargo diz respeito ao “[…] registro, de forma organizada, das funções, 
tarefas e responsabilidades atribuídas a uma ou mais pessoas”. 
Descrição de cargo é o processo de sintetização das informações 
recebidas e prospectadas no passo anterior de análise das funções, 
padronizando o registro de dados de maneira a permitir um rápido e fácil 
acessoaos contornos de cada um dos cargos da empresa. Além de 
registrar o universo de tarefas que compreendem um cargo, a descrição 
registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como: 
escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, 
complexidade das tarefas, conhecimentos etc. (MARRAS, 2016, p. 97). 
Com a descrição de cargo é possível identificar (WOLFF, 2019): 
 
• o que a empresa espera do empregado que ocupa ou ocupará aquele 
cargo; 
• quais são as competências necessárias do ocupante do cargo descrito; 
• quais são ou serão as condições em que o trabalho deverá ser realizado; 
• a quem se reporta o cargo (quem é o superior imediato); 
• quem o ocupante do cargo deverá supervisionar (se houver). 
 
Normalmente a descrição de cargo é sucinta e especifica as tarefas usuais 
(periódicas), as tarefas ocasionais (quando houver), a educação formal e os 
conhecimentos exigidos, a experiência anterior, a chefia imediata, o número de 
subordinados, entre outros campos informativos relevantes. Esse documento auxilia 
a área de recursos humanos a encontrar os candidatos mais aderentes às vagas 
disponíveis na empresa (MARRAS, 2016). Os sistemas de avaliação de cargo 
fornecem subsídios para a equidade salarial, que é a igualdade de remuneração 
para profissionais exercendo a mesma função dentro das organizações (SNELL; 
BOHLANDER, 2011). 
 
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4 AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS: PRIMEIROS PASSOS 
A avaliação de cargos e salários é uma parte importante da administração 
de cargos e salários e será decisiva para a construção de uma estrutura salarial 
eficiente. Como você sabe, uma estrutura adequada pode contribuir tanto para o 
equilíbrio interno (cargos e salários dos colaboradores da organização) quanto para 
o equilíbrio externo (cargos e salários praticados no mercado de trabalho). É na 
avaliação de cargos e salários que será construída uma escala, um ranking, um 
ordenamento dos cargos e salários por ordem de importância para a organização. 
Para que os cargos possam ser escalonados, deverão passar por um processo de 
comparação e análise que os posicione hierarquicamente (BES, 2018). 
Além dessa construção de uma escala de importância e da determinação 
do valor relativo de cada cargo para a organização, a avaliação de cargos “[...] 
neutraliza o efeito de decisões arbitrárias para a determinação dos salários” 
(PONTES, 2011, p. 169). Ou seja, já se encontrará objetivamente estabelecido na 
estrutura salarial adotada pela empresa, por exemplo, que, comparativamente ao 
supervisor, o gerente deverá ter um salário maior e determinados benefícios 
relacionados ao cargo que ocupa. Essa hierarquia e o estabelecimento de salários 
e incentivos são realizados com a avaliação de todos os cargos existentes em 
determinado estabelecimento. Dessa forma, segundo Pontes (2011), não existem 
maneiras de fazer com que alguém, por quaisquer outros motivos de natureza 
pessoal, receba um salário maior que não seja condizente com o determinado pela 
avaliação de cargos. Para que a avaliação de cargos possa ser realizada de forma 
eficiente, é importante que a organização constitua um comitê de avaliação de 
cargos. Na Figura 1, você vê os integrantes que podem formar esse comitê. 
Como você pode perceber na Figura 1, é necessário que o comitê inclua os 
gerentes das áreas em que os cargos se situam, bem como os gestores de pessoas 
que atuam diretamente no staff relacionado com a questão da remuneração e da 
construção/implantação do plano de cargos e salários da organização. Para que o 
comitê realize o seu trabalho de forma produtiva e organizada, cabe ao coordenador 
enviar com antecedência os materiais que irão facilitar o trabalho dos membros, que 
 
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são as cópias das descrições dos cargos e os manuais de avaliação elaborados 
para essa finalidade. As reuniões serão realizadas para discutir os resultados das 
avaliações realizadas pelos membros do comitê em busca de um consenso ou voto 
da maioria (BES, 2018). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A primeira etapa da avaliação de cargos é o estabelecimento dos cargos-
chave a serem avaliados. São extraídos normalmente 20% dos cargos que 
compõem determinado grupo ocupacional ou classe. Esses cargos passam, então, 
pelo processo de avaliação, que servirá de base para a construção de parâmetros 
para a avaliação dos demais. Devido à sua importância para o processo de 
avaliação, segundo Pontes (2011), esses cargos-chave devem apresentar as 
seguintes características: representar toda a estrutura do plano, representar todas 
as áreas da empresa e possuir um número significativo de estudantes. 
Existem alguns métodos tradicionais que podem ser utilizados para que a 
avaliação de cargos seja realizada, constituindo-se em métodos quantitativos e não 
quantitativos. Observe o Quadro 2 (BES, 2018). 
 
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Dessa forma, colocar os cargos e seus respectivos salários numa ordem de 
importância significa utilizar um método de escalonamento simples, que é 
considerado o mais fácil e que permite uma elaboração rápida. Para que você 
entenda como funciona esse escalonamento simples, considere que o comitê de 
avaliação elegeu como cargos-chave para serem avaliados os cargos de motorista, 
recepcionista, assistente de recursos humanos (RH), supervisor operacional e 
operador de máquinas I. Ao receberem as descrições desses cargos, com suas 
devidas especificações, os membros do comitê já terão condições de perceber a 
complexidade existente para o ocupante do cargo em termos das competências 
exigidas (aqui considerados os requisitos mentais/ intelectuais e físicos), bem como 
das responsabilidades envolvidas. A partir daí o manual de avaliação dos cargos 
em questão irá apresentar uma tabela em que o avaliador pode colocar os cargos 
em ordem de importância, de acordo com o seu entendimento. As avaliações de 
todos os membros do comitê irão produzir um escalonamento como o apresentado 
no Quadro 3, a seguir (BES, 2018). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Após as avaliações realizadas pelos três avaliadores e a discussão 
buscando um consenso, ficou estabelecido que a escala de importância dos cargos 
em questão seguirá a seguinte sequência (em ordem decrescente de valores 
salariais): supervisor operacional, operador de máquinas I, assistente de recursos 
humanos, motorista e recepcionista. Esse escalonamento vai permitir que a 
estrutura salarial respeite em termos de valores pagos e incentivos o que foi 
estipulado pela avaliação. Dessa forma, o salário e os benefícios desembolsados 
para o cargo de assistente de recursos humanos, por exemplo, não poderão ser 
inferiores aos do cargo de motorista, pois aquele se encontra em posição superior 
no ranking escalonado (Figura 2) (BES, 2018). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
Você viu anteriormente que existem alguns métodos para que a avaliação 
de cargos se realize de forma eficiente, entre eles os quantitativos e os não 
quantitativos. Você já conhece um exemplo da primeira categoria, o método de 
escalonamento. Ele é considerado o mais simples e de rápida elaboração, 
desenvolvido a partir da construção de uma escala de valor subjetivo a respeito dos 
cargos que se pretendem avaliar. Agora você vai conhecer os demais métodos que 
podem ser aplicados na avaliação de cargos e salários (BES, 2018). 
 
16 
 
Outro método não quantitativo é o método de graus predeterminados. De 
acordo com Pontes (2011), esse método consiste em construir uma régua de 
avaliação para comparar as características de complexidade e as dificuldades 
impostas para cada cargo de determinada classe ou grupo ocupacional. Após, os 
cargos são avaliados em relação a esses graus e recebem a devida classificação. 
É aconselhado utilizar de cinco a 10 graus para cada um dos planos que envolvem 
o cargo. Observeo Quadro 4, que exemplifica a aplicação do método de graus 
predeterminados para cargos de natureza administrativa: auxiliar administrativo, 
auxiliar de faturamento e auxiliar de contabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A partir da definição prévia dos graus, os cargos deverão ser avaliados 
determinando como as atividades inerentes a eles se enquadram nos respectivos 
graus. Então, devem ser posicionados em ordem de importância. A avaliação dos 
cargos, nesse método, seria realizada como mostra o Quadro 5 (BES, 2018). 
 
 
 
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Como você pode perceber na coluna final do Quadro 5, o consenso dos 
avaliadores determina que o cargo de menor complexidade e, no caso, com 
posicionamento inferior é o cargo de auxiliar administrativo, seguido pelo de auxiliar 
de faturamento. O primeiro colocado na ordem de importância é o auxiliar de 
contabilidade (BES, 2018). 
6 MÉTODOS QUANTITATIVOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS 
Existem alguns métodos quantitativos que costumam ser utilizados para a 
avaliação dos cargos de forma mais precisa e exata. Você vai aprender agora sobre 
o mais utilizado desses métodos, que é o método de avaliação por pontos (BES, 
2018). 
O método de avaliação por pontos consiste em atribuir uma pontuação aos 
cargos, de acordo com fatores previamente estabelecidos que são descritos e 
apresentam uma graduação em ordem de dificuldade crescente. Esses fatores 
devem ser comuns à maioria dos cargos dos grupos ocupacionais que serão 
avaliados. Ao final da avaliação, se somam os pontos de cada métrica desses 
fatores e o cargo recebe a sua pontuação final, que irá propor a hierarquia dos 
cargos no interior da organização. Esse método deve seguir alguns passos, como 
você pode ver na Figura 3 (BES, 2018). 
 
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Para entender esse método de avaliação de cargos por pontos, considere 
como exemplo alguns cargos-chave relativos ao grupo ocupacional administrativo 
ou gerencial de uma empresa. Os cargos avaliados serão: auditor sênior, auditor 
pleno, técnico de contabilidade sênior, comprador, técnico de contabilidade, analista 
de cargos pleno, analista de cargos júnior, auxiliar de pessoal e auxiliar 
administrativo. Como fator de avaliação, será utilizada a experiência requerida para 
os cargos. Dessa forma, os cargos-chave primeiramente serão escalonados dentro 
do enquadramento do tempo de experiência exigido, para posterior pontuação a 
partir da escala de pontos de cada um dos graus existentes na empresa. Veja o 
Quadro 6, a seguir (BES, 2018). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para que o avaliador pudesse saber quanto pontos deveria atribuir para 
cada cargo em relação ao fator avaliado no exemplo (a experiência), ele recebeu 
em seu manual de avaliação dos cargos uma tabela com a descrição dos graus e 
sua respectiva pontuação, como você pode ver no Quadro 7 (BES, 2018). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como você pode perceber, a avaliação por pontos permite que os 
avaliadores construam um somatório de pontos para cada fator a ser avaliado. Isso 
garante uma avaliação menos subjetiva e mais precisa, seguindo a escala de 
pontuação previamente construída que norteia o processo. Cabe aos avaliadores 
enquadrar os cargos nesses quesitos e, partindo das tabelas com as legendas dos 
graus e suas pontuações, lançar os pontos correspondentes. Ao final da avaliação 
de todos os fatores, o cargo com pontuação maior é o hierarquicamente superior e 
ocupará o topo da hierarquia de cargos da organização (BES, 2018). 
 
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7 A AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS E O PLANO DE REMUNERAÇÃO 
FUNCIONAL 
A avaliação de cargos e salários se relaciona diretamente com o plano de 
remuneração funcional, mais conhecido como plano de cargos e salários. Afinal, é 
a partir da avaliação dos cargos e do seu escalonamento ou hierarquização por 
ordem de complexidade e importância que será possível construir a estrutura 
salarial da empresa. Por sua vez, a estrutura salarial “É a organização de uma 
progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos resultante do 
processo de avaliação” (PONTES, 2011, p. 285). 
Como saber quanto deve ser pago para um cargo em relação aos demais 
dentro da organização? Ou ainda: como estabelecer um valor relativo que remunere 
adequadamente o colaborador pela realização de suas tarefas e que seja justo e 
equitativo com relação a todos os demais cargos da organização? Essas perguntas 
são respondidas a partir da adoção de um método de avaliação dos cargos e 
salários, que poderá fornecer o ranqueamento dos cargos e estabelecer sua 
hierarquia de importância e de valores (BES, 2018). 
Você pode considerar que, após todos os esforços de análise dos cargos, 
com as descrições e especificações devidas, é essencial que se realize a avaliação 
desses cargos. Dessa forma, é possível construir o escalonamento dos cargos da 
organização. A partir dessa avaliação, também poderão ser comparados os cargos 
avaliados com os cargos similares existentes nas empresas concorrentes, o que é 
feito por meio da pesquisa salarial (BES, 2018). 
Você deve notar que “As fases de avaliação de cargos e de pesquisa 
salarial podem ser realizadas simultaneamente, uma vez que para a ponderação 
dos fatores dos manuais de avaliação serão necessários dados da pesquisa 
salarial” (PONTES, 2011, p. 324). Imagine que o fator a ser avaliado no cargo seja 
relativo às condições de trabalho. Nesse caso, na construção do manual de 
avaliação, também poderá ser considerado o que foi observado nas empresas que 
participaram da pesquisa salarial, ou seja, é possível confrontar dados. 
 
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A avaliação de cargos e salários proporciona que o plano de remuneração 
funcional atue na manutenção da satisfação dos colaboradores. Eles poderão 
conhecer o posicionamento de seus cargos em relação aos demais e perceber 
como foram calculados, avaliados e ranqueados seguindo critérios sérios 
previamente estabelecidos. Dessa forma, o ocupante de um cargo qualquer não 
poderá receber um salário somado de benefícios e incentivos considerados 
exorbitantes ou além do estabelecido, como se produzissem um certo 
favorecimento. É importante você atentar à ideia de que a avaliação de cargos 
dentro do plano de cargos e salários, ao minimizar a arbitrariedade, é um importante 
instrumento para que se persiga a ética na distribuição equitativa dos valores a 
serem pagos a todos na organização (BES, 2018). 
Para que você possa entender mais precisamente a importância da 
avaliação dos cargos na implantação ou na manutenção do plano de cargos e 
salários de uma organização, deve considerar os fatores que afetam a composição 
dos salários. Como você viu, os salários são influenciados por condições ambientais 
internas e externas, conforme a Figura 4 (BES, 2018). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Como você pode ver na Figura 4, existem itens específicos que afetam a 
composição salarial, representados nas ações realizadas na avaliação dos cargos 
e salários. Entre eles está o valor relativo do trabalho, ou seja, a possibilidade de 
quantificação em termos monetários do que deverá ser o valor justo a ser pago ao 
colaborador pelo que lhe é exigido e pelo que ele realiza no interior da organização 
por meio do cargo que ocupa. O valor relativo do trabalho é o valor que se refere a 
determinado cargo. Nesse caso, convém reforçar que o processo de avaliação de 
cargos “Trata-se de um processo sistemático para determinar o valor relativo dos 
cargos e estabelecer aqueles que devem receber remuneração maior que outros 
dentro da empresa” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 261). Dessa 
forma, segundo os autores, a avaliação de cargos promove a equidade interna entre 
os vários cargos que a organização possui. 
Outro ponto importante é o valor relativo do funcionáriopara a organização, 
uma vez que este costuma associar o valor que possui ao que a empresa lhe 
oferece em termos de remuneração (salários mais incentivos ou benefícios). Ao 
realizar as comparações entre os cargos e suas hierarquias propostas pela 
empresa, os colaboradores poderão, além de perceber formas de ascensão, se 
sentir valorizados e recompensados pelo investimento na sua qualificação e na 
busca pelo seu aperfeiçoamento. Esse sentimento pode produzir motivação e 
estimular um bom clima organizacional (BES, 2018). 
Por fim, a importância da avaliação de cargos está relacionada não somente 
com a implantação do plano de cargos e salários, mas também com outras 
finalidades importantes para a organização. Uma avaliação de cargos e salários 
permite o controle mais eficiente dos custos com pessoal. Além disso, serve de 
instrumento junto às negociações sindicais para revisão dos salários da 
organização, quando necessário. A avaliação dos cargos e salários também 
repercute em outras práticas de gestão de pessoas, como na integração, no 
treinamento e na seleção de pessoal (BES, 2018). 
Ao estabelecer uma escala de valores para cada cargo e uma hierarquia 
dos cargos, esse plano também poderá proporcionar melhoria nas relações entre 
os gestores e colaboradores das organizações. As vantagens de investir na 
 
23 
 
avaliação de cargos e salários são muitas. Isso faz com que, cada vez mais, as 
empresas que adotam o sistema de pagamentos tradicional por funções implantem 
com eficiência seus planos de cargos e salários. Como você deve imaginar, essas 
empresas buscam seu equilíbrio interno e externo relacionado aos aspectos 
salariais (BES, 2018). 
8 PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
O que se compreende na contemporaneidade como carreira, fenômeno 
associado ao êxito individual e ao crescimento econômico e social, é algo recente 
em termos de conceituação. A partir do século XX é que se começa a pensar sobre 
como pode ser compreendida a carreira e essa discussão segue crescente, 
permitindo diversos esforços conceituais em diferentes áreas do pensamento. As 
mudanças ambientais levam as discussões sobre carreira a uma constante 
necessidade de reflexões mais atualizadas e sinalizadoras das reconfigurações de 
trabalho que ocorrem de maneira acelerada. A globalização trouxe, junto a todo o 
seu conjunto, exigências que levam os profissionais das mais diversas áreas a 
buscarem sistematizar uma trajetória a partir da qual se possa construir uma carreira 
sólida. A relação entre o indivíduo, na sua atuação profissional, e as influências do 
ambiente externo irão influenciar no que para ele se constituirá como carreira. Nas 
interfaces entre esses universos o indivíduo irá constituir a sua atuação, em que 
buscará referências para traçar um caminho que dialogue com as suas 
necessidades e concepções de mundo (SANTOS, 2019). 
8.1 O que é planejamento de carreira? 
Vamos iniciar com um exemplo? Você já ouviu falar sobre a carreira de 
taquígrafo? A taquigrafia é uma atividade laboral voltada ao registro gráfico. 
Imaginemos que você tenha achado o radical taqui um pouco estranho. De fato, 
não utilizamos em nosso dia a dia um amplo conjunto de palavras que iniciam por 
esse radical. Pensemos juntos: taquicardia e taquara. Pensou em outras? 
 
24 
 
Etimologicamente, conforme explica Kose (2005, p. 14), “[...] a palavra taquigrafia 
tem raízes gregas e significa escrita rápida (taqui: rápido; grafia: escrita, 
descrição)”. Em resumo, a taquigrafia é “[...] um sistema de captação de linguagem 
oral por meio de símbolos gráficos, chamados taquigramas” (KOSE, 2005, p. 14). 
Essa atividade laboral, consequentemente, exige uma complexa trajetória de 
formação bastante específica tanto para a carreira no setor privado quanto no setor 
público. Junto a isso, a formação técnica para o exercício dessa atividade é 
extremamente exigente. Onde os taquígrafos podem exercer sua atividade? Podem 
acompanhar, por exemplo, uma sessão em um Tribunal Federal, na qual utilizam 
tais símbolos para, de forma rápida, anotar o que os magistrados e demais 
participantes fazem ou falam durante o julgamento. A partir do ano 2012, com a 
inserção tecnológica na Justiça brasileira, a inserção de câmeras passou a 
questionar a pertinência da continuidade dessa atividade laboral. Como a carreira 
foi atravessada pela inserção da tecnologia? E a carreira dos taquígrafos, como 
continua no curso do desenvolvimento? E o tempo que dedicaram para essa 
formação? É bem provável que este debate não está previsto na maioria dos 
planejamentos de carreira dessa categoria profissional. 
A partir do exemplo, ressaltamos que são diversos os aspectos a serem 
considerados quando se trata de planejamento de carreira. Não se pode pensar 
nessa questão considerando apenas a atividade laboral, somente a formação 
técnica, somente o ambiente organizacional ou a atuação isolada do indivíduo 
dentro da função desempenhada. Mudanças ambientas macroestruturais somam-
se às mudanças microestruturais na vida dos indivíduos e impactam na forma como 
ele concebe e poderá traçar um planejamento para a sua carreira. Junto a isso, 
mutações econômicas e questões sociais, ambientais, tecnológicas e políticas 
continuamente influenciam e renovam as possibilidades do que está sendo 
planejado para uma determinada carreira (SANTOS, 2019). 
A partir dessas reflexões iniciais, podemos nos perguntar: o que é um 
planejamento de carreira? O desenvolvimento de um plano de carreira, 
contemporaneamente, é considerado uma metodologia de suporte para o 
gerenciamento profissional. Dada a perspectiva formal dessa prática, é possível, 
 
25 
 
por meio da elaboração de um plano de carreira, rearranjar com mais facilidade os 
diferentes rumos profissionais, diante das oportunidades e ameaças que ocorram 
no mercado de trabalho. Nesse sentido, a elaboração de um plano de carreira acaba 
por envolver diferentes atores dentro e fora da organização. Isso ocorre porque ele 
somente é eficaz se for coerente com a realidade e as necessidades das empresas 
e das comunidades. É importante considerar uma interação evolutiva das partes 
envolvidas nessa etapa da gestão de carreira (DUTRA, 2016). 
De modo geral, o planejamento de carreira envolve duas partes essenciais, 
uma delas é a própria pessoa e a outra, a organização. Ampliando essa 
compreensão, podemos ainda inserir a família, o líder, os pares na equipe de 
trabalho, dentre tantos outros. Especialmente por volta dos anos 70 e 80, as 
empresas estipulavam qual seria a carreira dos seus funcionários, na medida em 
que era a principal responsável pelas decisões da carreira de quem entrasse jovem 
e de lá saísse aposentado. Mais recentemente, com mais autonomia e poder 
decisório no que tange à valorização de seus projetos, valores, aptidões, 
autodesenvolvimento e autogestão, as pessoas têm assumido protagonismo na 
gestão de suas carreiras, pois é o próprio indivíduo quem avalia os riscos, toma 
decisões e estabelece e atualiza as metas continuadamente (NEUBURGER, 2011). 
O planejamento de carreira é um processo complexo que exige dedicação, 
esforço e, principalmente, engajamento do profissional para compreender qual são 
os seus objetivos de carreira e quais as possibilidades para a sua trajetória 
profissional para traçar as suas metas. Como se pode realizar um planejamento de 
carreira? A partir, dentre outros, da verificação e da análise das possibilidades para 
o futuro profissional, avaliando o que foi conquistado versus as expectativas e os 
objetivos para o futuro. Dessa maneira, é facilitado o processo de identificação das 
viabilidades e também é possível direcionar os seus esforços para propósitos 
específicos. Nesse sentido, a autoavaliação e o autoconhecimento são exercícios 
intrínsecos às boas práticas do planejamento de carreira, especialmente porque o 
que se planeja para os próximos passosda carreira deve ser pensado de forma 
relacional com o contexto em que o profissional colocará o planejamento em curso. 
Como explicou Chanlat (1996), precisamos pensar quais carreiras são possíveis 
 
26 
 
para determinadas sociedades. Ainda, a prática laboral almejada, as possibilidades 
para crescimento em um mesmo ambiente organizacional, ou em outros, ainda 
dependerá das condições do mercado de trabalho (ROCHA-DE-OLIVEIRA; 
PICCINNINI, 2011). 
Independentemente do estilo, mais arrojado, detalhista ou despreocupado, 
qualquer profissional pode realizar um planejamento da sua carreira, objetivando 
estabelecer metas para a trajetória profissional. Isso posto, para a organização do 
processo de planejamento, o qual insere-se em um debate mais amplo da gestão 
de carreira, Xavier (2006) identifica recursos que podem ser utilizados pelo 
indivíduo: analisar diversas questões para poder tomar uma decisão mais 
consistente, identificar as inconsistências que lacunam a sua trajetória profissional, 
ou seja, os pontos críticos de sua carreira, preencher formulários que facilitem as 
decisões, ter documentos norteadores para auxiliarem no controle e fazer um 
cronograma para dimensionar cada uma das etapas do planejamento. Além disso, 
é necessário situar esses planejamentos em diferentes períodos de tempo, para 
que sejam realizadas as avaliações periódicas acerca do que está sendo alcançado 
e do que ainda pode ser mobilizado para o atingimento de determinada meta. 
É fundamental que cada pessoa, antes de iniciar um planejamento de 
carreira, faça uma autoanálise dos seus pontos fortes e fracos e de quais são as 
suas qualificações e identifique em que momento está e onde quer chegar. Após, é 
possível seguir para a próxima etapa, que é analisar o seu ponto de partida. Nesse 
momento, o profissional necessita analisar o cenário em que está inserido, 
elencando vantagens e desvantagens. O indivíduo poderá analisar as expectativas 
e pensar em qual caminho poderá seguir. Em alguns casos, o auxílio de profissional 
qualificado pode auxiliar na gestão da sua carreira, com a ampliação de 
possiblidades que podem ser seguidas, bem como facilitação de manejo de 
ferramentas disponíveis como recursos metodológicos para essa etapa de 
consecução de alternativas. O segundo passo é o estabelecimento de objetivos. Por 
meio dos objetivos podemos construir metas para facilitar o percurso 
(NEUBURGER, 2011). 
 
27 
 
Logo, para que possamos planejar uma carreira devemos, antes de partir, 
entender de que forma o conceito foi definido e atualizado ao longo do tempo, o que 
já possibilita ampliações das perspectivas iniciais do planejamento. Nessa linha, 
Luca, Rocha-de-Oliveira e Chiesa (2016) apresentam alguns esforços de teóricos 
no tema de carreira, no sentido de ofertar um panorama histórico sobre diferentes 
definições de carreira, conforme o Quadro 9, e discorrem sobre os fundamentos do 
fenômeno de maneira mais profunda e interdisciplinar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apesar das amplas discussões acadêmicas sobre a conceituação de 
carreira (CHANLAT, 1996; HALL, 1996, HUGHES, 1958; DUTRA, 2016), a sua 
percepção e definição se dá nas perspectivas de cada indivíduo e na concepção 
própria de quais caminhos são necessários e podem se desdobrar em realização 
para ascensão profissional ou mesmo para uma mudança de caminho. Nesse 
sentido, o planejamento da carreira surge como um elemento fundamental a partir 
do qual as estratégias e os caminhos necessários serão definidos para o alcance 
dos objetivos caso a caso. Tal como sugere a compreensão de carreira ao longo do 
 
28 
 
tempo, do ponto de vista teórico, é importante que um planejamento de carreira seja 
também pensado de forma interdisciplinar, coadunando realização pessoal, 
autodesenvolvimento, engajamento no trabalho, condições do mercado de trabalho, 
perspectivas da organização, dos líderes, dos pares, da família, dentre outros. 
8.2 Planejamento de carreira 
Pelo exposto, o plano de carreira pode, então, ser compreendido como a 
explicitação formal de um conjunto planejado, estruturado, sustentado e sequencial 
de estágios. É importante estar atento para certa formalidade intrínseca ao 
processo, o que pode ser relacionado às possibilidades para análises inerentes aos 
percursos. Tais estágios, dessa forma, consolidam a realidade evolutiva de cada 
indivíduo, de forma interativa com as necessidades das empresas e das 
comunidades onde elas atuam. A ideia de estágios, por sua vez, não é observada 
de forma isolada. É importante que pensemos, neste sentido, nas diferentes 
ambiências em que a carreira será vivenciada e, além disso, na ideia de 
desenvolvimento continuado, atrelado à perspectiva de estágios evolutivos. 
Existem, dessa maneira, diferentes abordagens metodológicas que visam a auxiliar 
os indivíduos em seu planejamento de carreira (SANTOS, 2019). 
Pelo exposto, você já conhece os aspectos fundamentais de um plano de 
carreira, tanto para pensar a sua carreira quanto para auxiliar seus familiares, ou, 
ainda, para a prática profissional futura auxiliando sua equipe, seus colegas, etc. 
Por fim, apesar de o planejamento de carreira auxiliar o curso prático e a análise de 
uma trajetória de carreira, é importante conciliar os aspectos anteriormente 
elencados com as experiências singulares que, por um lado, poderão se diferenciar 
em outras novas etapas e, por outro lado, poderão suprimir determinadas etapas 
sugeridas pelo pesquisador. Ainda, é importante atentar para o fato de que, embora 
pensemos o planejamento na maioria das vezes descolado da prática, na 6ª fase 
supracitada, a da análise da evolução, é preciso analisar os resultados parciais, 
observando necessidades de realinhar objetivos e aprimorar estratégicas. Trata-se 
de um planejamento contínuo e aberto às atualizações que emergirem das 
 
29 
 
experiências laborais em contextos diferenciados, dependendo da trajetória 
percorrida (SANTOS, 2019). 
9 PLANEJAMENTO E TRAJETÓRIA DE CARREIRA: RELAÇÕES POSSÍVEIS 
A noção de planejamento de carreira irá dialogar com a noção de trajetória 
no sentido de que planejar requer uma continuidade de ações, o que irá configurar 
um trajeto a ser seguido. O planejamento de carreira deverá ser constituído em uma 
perspectiva flexível que permita adaptações à medida em que a trajetória vai se 
configurando. Nesse processo sistemático de busca por alinhamento entre o que foi 
planejamento e o que se constituiu ao longo dos anos, ocorre um diálogo constante 
e reflexivo para a percepção da carreira. Ferreira e Dutra (2013) destacam que as 
discussões sobre carreira e trajetória sinalizam uma polarização entre organização 
e indivíduo, conforme a qual se pode pensar em uma carreira objetiva (onde o 
enfoque está na organização) e uma carreira subjetiva (na qual o enfoque está na 
pessoa). Entretanto, um olhar diferente propõe que a relação organização-indivíduo 
na perspectiva da carreira e da trajetória seja vista como duplamente influenciadora. 
Dessa forma, ambos se influenciam em uma relação simultânea. O contexto, nesse 
sentido, se apresenta como um influenciador elemento-chave para as configurações 
mentais a partir das quais o indivíduo planejará a sua carreira e conduzirá a sua 
trajetória. 
Planejamento de carreira é uma ferramenta que auxilia os profissionais a 
realizarem projeções no mercado de trabalho e/ou dentro de uma empresa, onde é 
criado um plano de ação com o intuito de alcançar os objetivos desejados, sendo 
um processo minucioso e que exige muita atenção e reflexão por parte da pessoa 
envolvida e pode ser considerada uma tarefa bastante árdua, pois o primeiro passo 
é o indivíduo se conhecer e realizar uma autoanálise para, tão logo, refletir e criar 
um planejamento consistente e coeso. Portanto, pode-se considerar o planejamento 
de carreira como uma ferramenta de gestãoque auxilia os profissionais na projeção 
do seu progresso e da sua evolução dentro de uma organização ou em voos 
maiores. Quando utilizada dentro de uma organização, tem a intenção de prever o 
 
30 
 
desenvolvimento do colaborador dentro desta, mas essa ferramenta normalmente 
é utilizada em empresas maiores na intenção de reter e atrair talentos 
(NEUBURGER, 2011). A trajetória profissional pode ser compreendida como o rumo 
que é dado à vida profissional, em que serão realizadas as ações que promovam o 
crescimento e que auxiliem a chegar nos objetivos. Em suma, é o histórico de todas 
as atividades desempenhadas, as qualificações realizadas, o desenvolvimento 
obtido na vida profissional, entre outras questões. Assim, o conjunto de experiências 
que foram acumuladas ao longo da vida profissional são parte da trajetória 
profissional (NEUBURGER, 2011). 
Na linha dessa reflexão, Neuburger (2011) destaca alguns passos que 
podem auxiliar em uma trajetória profissional percebida como bem-sucedida, 
conforme vemos a seguir. 
 
• Procurar um emprego adequado: esta é uma tarefa difícil e complexa, pois 
nem sempre é possível trabalhar no emprego ideal, algumas vezes por 
necessidades financeiras e outras por falta de oferta de uma oportunidade. Porém, 
para tanto, é fundamental que seja identificado o objetivo e, a partir disso, seja 
iniciada a sua busca. 
• Agir e reagir de maneira adequada: no momento que se pode ter uma 
visão ampla do mercado de trabalho e das possibilidades por ele ofertada, será 
possível ter ações que auxiliem no direcionamento correto da carreira. Um bom 
exemplo sobre isso é perceber a divulgação de oportunidades de acordo com o seu 
objetivo, no sentido de direcionar os esforços para conhecer melhor a empresa que 
está divulgando e a cultura da organização, e, tão logo, enviar o currículo, podendo 
ser um currículo resumido ou completo e uma carta de apresentação, caso seja 
pertinente. 
• Interpretar corretamente: a partir do momento em que se utiliza redes 
sociais e outros meios para encontrar oportunidades para seguir a sua trajetória 
profissional, é pertinente estar atento a todos os detalhes divulgados e, antes de 
enviar o currículo, ter certeza que atende a todos os requisitos solicitados, pois nem 
sempre todas as informações são divulgadas com clareza e exatidão e precisam 
 
31 
 
ser interpretadas. Além disso, é preciso analisar se atende a todos os requisitos e 
se precisa ainda realizar alguma qualificação para estar em consonância com os 
seus objetivos profissionais. 
 
O sucesso na trajetória não se limita, no entanto, a esses pontos. De modo 
geral, é fundamental que o indivíduo esteja conectado às informações que podem 
interferir de maneira positiva ou negativa na sua trajetória, de modo a buscar 
respostas de maneira efetiva, reorganizando metas, objetivos e ações, sempre que 
necessário (SANTOS, 2019). 
10 MARKETING PESSOAL 
Dentro do planejamento de carreira, o marketing pessoal assume um papel 
relevante, na medida em que traduz a maneira como o profissional irá publicizar 
suas diferentes competências. Mais pormenorizadamente, o marketing pessoal 
engloba “[...] o planejamento e a execução das atividades relacionadas à 
identificação e ao aumento do seu valor no mercado de trabalho, de forma que esse 
valor seja percebido pela organização contratante” (CILETTI, 2011, p. 18). Em 
outros termos, é o alinhamento do marketing com os diferentes papéis do indivíduo 
ao longo de sua trajetória profissional. Nesse sentido, podemos destacar o currículo 
como o resumo da trajetória profissional. Nesse documento, analogamente, estão 
mapeados os lugares por onde o indivíduo esteve durante sua caminhada, com 
realce para o tempo em que ficou em cada lugar, bem como os conhecimentos que 
o profissional desenvolvia para trilhar um novo trajeto. Com relação ao currículo, 
Ciletti (2011, p. 18) resume: 
[...] é um breve resumo do seu nível educacional, histórico 
profissional e capacidades. Seu Currículo o apresenta a um empregador 
ao fornecer um quadro de suas experiências e das suas realizações. O 
mais importante é que ele serve como uma propaganda que pode estimular 
o interesse do recrutador o suficiente para chamá-lo para uma entrevista. 
 
32 
 
Na contemporaneidade, a noção tradicional de currículo foi atualizada em 
consequência das mudanças em nossa forma de viver, decorrentes da introdução 
da tecnologia, dentre outros aspectos, e do acesso ampliado a informações e 
conhecimento. A folha impressa do passado foi digitalizada (ainda não extinta); 
agora contamos com uma gama de redes sociais voltadas para a publicação de 
currículos profissionais. Por meio dessas redes, os perfis se conectam a outros 
perfis e a rede de conexão, à medida que cresce, é percebida como uma importante 
ferramenta de network (rede de trabalho), imprescindível em razão da velocidade 
com que as necessidades, o conhecimento e as oportunidades se atualizam 
(SANTOS, 2019). 
Nesses perfis, podemos encontrar relevantes informações sobre a trajetória 
profissional dos indivíduos, com a integração dos “currículos em rede”, com a 
visualização do que os profissionais têm feito e onde trabalham, além de novas 
oportunidades de colocação profissional e desenvolvimento. Notícias sobre temas 
de interesse também são compartilhadas nesse processo; o perfil virtual (ou o 
currículo físico) visa, assim, a aglutinar o conjunto das experiências que se 
desdobram em novos objetivos e metas de carreira, em diferentes percursos 
(SANTOS, 2019). 
Em termos didáticos, Neuburger (2011) destaca alguns detalhes a que as 
pessoas precisam estar atentas no momento que realizam o preenchimento do seu 
currículo: inserir corretamente competências, habilidade e atitudes, pois esse 
preenchimento correto poderá ser um grande diferencial; realizar uma reflexão 
sobre qual a área de trabalho que deseja atuar, além de saber qual o ambiente 
empresarial que tem interesse em atuar; conhecer as formas de enviar o seu 
currículo, se por meio de e-mail, preenchimento de cadastros ou divulgação em 
redes sociais próprias para isso; e estudar e conhecer a cultura da empresa para a 
qual está encaminhado o currículo, analisando se ela atende às expectativas. 
 
33 
 
11 DIFERENTES BARREIRAS PARA PLANEJAMENTO E TRAJETÓRIA DE 
CARREIRA 
Cada dificuldade de planejamento e trajetória de carreira deve ser analisada 
contextualmente, entretanto, alguns elementos podem interferir de maneira geral 
sobre essas definições. A falta de foco do profissional pode impedi-lo de definir mais 
claramente qual carreira deseja efetivamente seguir e, nesse processo de confusão, 
compromete também a trajetória a ser perseguida (SANTOS, 2019). 
Conforme destacam Silva et al. (2012) um ambiente em constante mudança 
em um mercado cada vez mais competitivo desafia os indivíduos no processo de 
melhor alocação de suas vocações intenções de carreira. As relações com a 
tecnologia e as novas configurações de canais por meios das quais as interações 
contemporâneas acontecem também se apresentam nessa miscelânea de 
dificuldades que podem se apresentar ao planejamento e à trajetória de carreira na 
contemporaneidade. 
Exige-se muito que os indivíduos estejam atentos às transformações, tendo 
em vista a rapidez com que a informação circula e a intensidade de exposição a que 
as pessoas estão vulneráveis. Nesse sentido, a atenção a padrões éticos de 
conduta se intensifica com o “teto de vidro” das redes sociais. Planejar uma carreira 
e estar atento ao desenrolar da trajetória exige do indivíduo atenção em todos os 
seus movimentos e posicionamentos. Desde o início dos anos 2000, como se pode 
observar na Figura 5, há um esforço de sinalização quanto às possibilidades para o 
crescimento profissional (SANTOS, 2019). 
A Figura 4 contempla três enfoques, sendo que o primeiro é referente às 
possibilidades gerais.Pensando naquele garoto que tem o desejo de se tornar um 
jogador de futebol, se analisarmos, é possível ele realizar esse sonho, porém, será 
que todos podem alcançar os seus sonhos? Infelizmente, além de desejar, existe 
um trabalho penoso que ocorre concomitantemente, o qual exige qualificação e, 
muito mais que isso, o garoto precisa ter talento, por esse motivo nem tudo que está 
contido dentro das possibilidades gerais será possível de ser alcançado. Já as 
possibilidades objetivas são aquelas que precisam ser trabalhadas pelas pessoas 
 
34 
 
para terem êxito nas suas escolhas, porém, precisam que sejam realizados esforços 
extras, pois, na maioria das vezes, fatores externos atrapalham. Vamos pensar 
novamente naquele garoto que tinha o sonho de ser jogador de futebol: na sua 
adolescência, ele conseguiu espaço em um time renomado e estava sendo 
reconhecido o seu talento, porém, tinha diversas complicações de saúde. Se 
analisarmos essa situação, a meta está ao alcance do menino, porém, fatores extras 
a sua vontade estão atrapalhando. Existem possibilidades objetivas de chegar ao 
êxito na sua profissão, mas fatores que o atrapalham. Por fim, existem as 
possibilidades percebidas, que são aqueles profissionais que percebem as 
qualificações que ainda necessitam fazer para chegarem ao seu objetivo-fim, 
entretanto, é necessário cuidado para não ser extremista e achar que sempre estão 
precisando de mais qualificação para alcançar um objetivo. A barreira nesse quesito 
tem relação direta com a percepção que as pessoas têm de si mesmas, um exemplo 
interessante seria aquele profissional que atua há 10 anos na área de recursos 
humanos, já passou pelos cargos de auxiliar, assistente e analista e perpassou por 
todos os subsistemas da área, realizou diversos cursos de aperfeiçoamento e é um 
líder nato, porém sempre acha que está faltando algo mais para tentar participar de 
processo seletivo como gestor da área de recursos humanos (SANTOS, 2019). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
Para que se tenha plenitude em um planejamento de carreira e na trajetória 
profissional, é relevante estar atento às mais diversas barreiras, aqui são 
apresentadas algumas, porém existem outros aspectos que também devem ser 
elencados, tais como: erros morais e éticos, erros profissionais, erros estratégicos 
e erros de marketing pessoal, todos eles têm relação direta com as possíveis 
barreiras e geram resultados que não são tão positivos (XAVIER, 2006). 
Algumas questões no que diz respeito aos ajustamentos de planejamento 
de carreira e à trajetória podem estar relacionadas às perspectivas de cada geração. 
Silva et al. (2012) destacam, conforme o Quadro 10, as características, a relação 
com o trabalho e o contexto a partir dos quais as diferentes gerações concebem as 
suas noções de mundo. 
Ainda, podemos inferir a questão de gênero como desafiadora no que se 
relaciona ao planejamento e às decisões sobre a trajetória de carreira. Em razão da 
pluralidade de elementos com os quais interagimos em nossa vida relacional 
contemporânea, cada vez mais o debate acerca do planejamento de carreira pode 
ser ampliado em diferentes perspectivas (SANTOS, 2019). 
Na relação entre essas diferentes perspectivas, tem-se a dimensão do quão 
desafiador é estruturar um planejamento de carreira e manter a manutenção de uma 
trajetória fiel a ele, tendo em vista as amplas possibilidades de interferência nos 
mais diversos âmbitos da vida social. Entretanto, com o auxílio de algumas 
ferramentas ou alguns assessoramentos, quando desejado, é possível seguir um 
plano a partir do qual as barreiras, que sempre acabam por existir, possam ser 
contornadas (SANTOS, 2019). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 BENEFÍCIOS NA PERSPECTIVA DA GESTÃO DE CARREIRA 
CONTEMPORÂNEA 
12.1 Gestão da remuneração 
A gestão da remuneração é um processo da organização para encorajar, 
reforçar comportamentos desejáveis e recompensar as pessoas por desenvolverem 
um particular conjunto de ações definidas pelo cargo. Esse processo impacta 
 
37 
 
diretamente na gestão da carreira dos empregados, pois estes estão atentos ao 
mercado e, compreendendo os componentes da remuneração, fica mais fácil fazer 
escolhas. Afinal, a remuneração tem função de atrair e reter os talentos nas 
organizações e recompensar os empregados pelos trabalhos executados ao longo 
de um período. A remuneração é subdividida em remuneração direta e remuneração 
indireta (WOLFF, 2019). 
 
• Remuneração direta: é a remuneração fixa somada à remuneração 
variável. A remuneração fixa é o salário pago em espécie (dinheiro), igual para todos 
os ocupantes do mesmo cargo. A remuneração variável está vinculada ao 
atingimento individual ou coletivo de objetivos propostos, normalmente com o intuito 
de aumentar a rentabilidade, a produtividade ou o lucro. 
• Remuneração indireta: são os benefícios sociais concedidos pela 
empresa aos seus funcionários. Nesse grupo encontram-se, por exemplo, auxílio 
alimentação, planos de seguro saúde, seguro de vida, previdência privada, auxílio 
educação, combustível. 
 
Conforme Araújo e Garcia (2009), a administração de cargos, salários e 
benefícios deve estar alinhada à legislação e às tecnologias em relação às ações 
implementadas pelas organizações. Além disso, deve contemplar a remuneração 
estratégica, que vai considerar o desempenho, as recompensas e as punições 
aplicadas aos empregados, a fim de possibilitar equidade entre competências e 
habilidades. Isso vai influenciar diretamente na motivação do empregado e auxiliá-
lo na gestão de sua carreira. Assim, ele passa a saber quais competências técnicas 
e comportamentais precisa desenvolver. 
Ivancevich (2011, p. 356) descreve que foi a partir da década de 1950 que 
as empresas passaram por “[…] mudanças significativas no que diz respeito a 
mudanças de atitudes dos funcionários, nas filosofias corporativas e nas 
necessidades das empresas”. Os sindicatos começaram a exercer pressão sobre o 
aumento do salário ou inovação nos benefícios e serviços assistenciais, que 
passaram então a ter papel de compensação financeira indireta. Os benefícios 
 
38 
 
também são responsáveis pela melhora no clima organizacional, uma vez que 
contribuem para motivar e reter os empregados. Além disso, têm impacto 
significativo na gestão de carreiras contemporâneas, porque propiciam aos 
empregados oportunidades de desenvolvimento e recompensas não financeiras, 
como liberdade e autonomia no trabalho. Esses dois fatores, a liberdade e a 
autonomia, estão diretamente alinhados à busca pela qualidade de vida que vem 
sendo foco nos dias atuais. 
O aumento na quantidade de leis, os custos das tecnologias, as doenças 
laborais, a concorrência global, as condições da economia e do mercado de 
trabalho, dentre outras situações, influenciam na oferta de benefícios oferecidos 
pelo empregador. Esses mesmos benefícios acabam influenciando na decisão do 
empregado, que busca os melhores benefícios e serviços assistenciais (por ser uma 
receita não tributável). Para as organizações, os benefícios são uma poderosa 
ferramenta de atração e retenção de talentos (IVANCEVICH, 2011). A seguir estão 
os tipos de recompensas que podem ser a razão de escolha na gestão da carreira 
dos empregados atualmente (CHIAVENATO, 2008). 
 
• Financeiras: oportunidades de desenvolvimento; reconhecimento e 
autoestima; segurança no emprego; qualidade de vida no trabalho; orgulho da 
empresa e do trabalho; promoções; liberdade e autonomia no trabalho. 
• Não financeiras (diretas): salário direto; prêmios; comissões. 
• Não financeiras (indiretas): descanso semanal remunerado (para 
horistas); férias; gratificações; gorjetas; horas extras; 13º salário; adicionais; 
decorrências financeiras dos benefícios concedidos. 
12.2 Gestão da carreiraA gestão da carreira deve considerar as necessidades de conciliar as 
demandas profissionais e as do mercado, além dos interesses pessoais para o 
desenvolvimento de competências. Snell e Bohlander (2011) reforçam que a 
carreira tem dois atores participantes: o funcionário, que exerce o papel de 
 
39 
 
responsável pelo início e gerenciamento da carreira, e a empresa, que deve 
subsidiar o funcionário com feedback e comunicação clara e contínua acerca do 
desempenho do empregado e informar quais as lacunas deverão ser aprimoradas. 
Snell e Bohlander (2011, p. 177) ainda atribuem à empresa a 
responsabilidade de “[…] fornecimento de informações sobre a sua missão, políticas 
e planos e deve dar suporte a autoavaliação, o treinamento e o desenvolvimento do 
funcionário”. É fundamental o apoio da alta gerência a fim de estabelecer um 
contexto favorável para que esse desenvolvimento da carreira realmente aconteça. 
Ivancevich (2011) reforça a ideia de que a gestão da carreira acontece 
oportunizando ao empregado a ascensão dentro da organização, seja por maior 
remuneração, maior quantidade de responsabilidades ou até melhor status. 
Segundo o autor, “[…] os estudos a respeito das etapas da carreira mostram 
mudanças nas necessidades e expectativas à medida que o profissional vai 
passando de uma etapa para outra” (IVANCEVICH, 2011, p. 444), conforme ilustra 
o Quadro 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 VALORIZAÇÃO DE PESSOAS COM A GESTÃO DE SALÁRIOS E 
BENEFÍCIOS 
Quando se fala em remuneração, é importante compreender a diferença 
entre o salário nominal e o salário real recebido pelo empregado. Chiavenato (2008, 
p. 281, grifo nosso) explica que “O salário nominal diz respeito ao volume de 
dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado”, já o salário real é “[…] 
 
40 
 
a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro 
que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo”. 
Chiavenato (2008) ainda explica os três tipos de salários: salário por unidade de 
tempo, salário por resultado e o salário-tarefa. 
 
• Salário por unidade de tempo: pago em relação ao tempo que o 
empregado fica à disposição da empresa. Pode ser por uma hora, uma semana, 
uma quinzena, um mês ou mais. Desse tipo, se originam as denominações de 
horistas ou mensalistas. 
• Salário por resultado: pago considerando a produtividade do empregado. 
Abrange o sistema de incentivos (comissões ou porcentagem por resultados) e 
prêmios de produtividade. 
• Salário por tarefa: é a unificação dos dois tipos anteriores. O empregado 
tem uma jornada de trabalho, e o salário é determinado pelo resultado da sua 
produção. 
 
A remuneração total de um empregado é, portanto, a soma da remuneração 
básica e os incentivos salariais e benefícios, isto é, “[…] o pacote de recompensas 
quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho” (CHIAVENATO, 2008, 
p. 280). Os benefícios podem ser classificados de acordo com a exigência legal 
quanto a sua natureza ou seu objetivo. 
14 BENEFÍCIOS QUANTO À EXIGÊNCIA LEGAL 
14.1 Benefícios sociais ou compulsórios 
São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou 
ainda, por convenção coletiva entre sindicatos. De acordo com a Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT), são obrigatórios apenas o Fundo de Garantia do Tempo de 
Serviço (FGTS) (8% do total da remuneração percebida pelo trabalhador), vale-
transporte (o que superar 6% do salário deve ser custeado pela empresa), férias e 
 
41 
 
décimo terceiro salário (gratificação natalina) (CHIAVENATO, 2008; MARRAS, 
2016). 
14.2 Benefícios espontâneos ou voluntários 
São os benefícios concedidos por liberalidade das organizações, já que não 
são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. Por exemplo, gratificações, vale-
restaurante, seguro de vida, assistência médica, cesta básica, seguro de acidentes 
pessoais, veículo, pagamento de quilometragem, assistência odontológica, 
complementação de aposentadoria, creche, horário flexível (CHIAVENATO, 2008; 
MARRAS, 2016). Por força das Convenções Coletivas do Trabalho (CCT), alguns 
benefícios podem se tornar obrigatórios, como é o caso do vale-refeição e da cesta 
básica para algumas categorias. Convênio/ seguro médico não costuma ser imposto 
pela CCT. 
15 BENEFÍCIOS QUANTO À NATUREZA 
15.1 Benefícios monetários 
São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente em folha de 
pagamento, que geram encargos sociais decorrentes de tais concessões, tais 
como: décimo terceiro salário, férias, gratificações, aposentadoria (CHIAVENATO, 
2008). 
15.2 Benefícios não monetários 
São os benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades 
para os empregados, como assistência médico-hospitalar e odontológica, entre 
outros (CHIAVENATO, 2008). 
 
42 
 
16 BENEFÍCIOS QUANTO AOS OBJETIVOS 
Podem ser classificados em relação aos objetivos assistenciais, recreativos 
e supletivos. Os assistenciais visam prover condições de segurança e previdência 
ao funcionário e seus familiares em caso de imprevistos e emergências. Os 
recreativos são serviços e benefícios que visam proporcionar ao empregado 
condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou 
lazer. Em alguns casos, esses benefícios também se estendem à família do 
empregado. Os supletivos, por sua vez, são serviços e benefícios que proporcionam 
facilidades, conveniências e utilidade para melhorar a qualidade de vida do 
empregado (CHIAVENATO, 2008). O Quadro 12 apresenta exemplos de benefícios 
quanto aos objetivos para melhor compreensão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Analisando o Quadro 12, é possível compreender por que os empregados 
se sentem valorizados por algumas empresas, uma vez que o rol de benefícios 
oferecidos pode suprir as suas necessidades imediatas. Percebe-se o cuidado 
dessas empresas para proporcionar condições físicas e mentais para o empregado, 
que terá um desempenho melhor, além do sentimento de acolhimento, segurança 
 
43 
 
e satisfação. Assim, a empresa demonstra recompensar os seus empregados, 
privilegiando não apenas o resultado financeiro, mas também as competências 
técnicas e comportamentais importantes na contratação e na manutenção desses 
conhecimentos, agregando vantagens ao patrimônio intelectual da organização 
(WOLFF, 2019). 
A criação de um ambiente favorável entre empregado e empregador 
transformam os investimentos destinados a benefícios de valorização do capital 
humano na eficiência de uma organização. As empresas devem desmitificar a ideia 
de que benefícios e incentivos convertidos em capacitação, desenvolvimento, 
segurança, melhoria da qualidade de vida, entre outros, são apenas linha de custo 
no orçamento. Na verdade, são ferramentas poderosas para aumentar a satisfação 
dos colaboradores, aumentar a lealdade em relação à retenção e garantir um clima 
organizacional favorável, um local onde as consequências de ajustes e mudanças, 
comuns a todas as empresas, sejam minimizadas (WOLFF, 2019). 
17 ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO 
Administrar a remuneração em plena Era do Conhecimento é um fator de 
grande relevância para as empresas. A remuneração, juntamente com os benefícios 
oferecidos aos colaboradores, é a principal forma de reter os talentos e se colocar 
à frente da concorrência acirrada encontrada neste ambiente. Com alguns recursos 
organizacionais cada vez mais escassos, são as pessoas diferenciadas, ou seja, os 
talentos, que acabam se tornando os principais atores deste “teatro” empresarial. 
Dessa forma, cabe às organizações a promoção de ações para manter essas 
pessoas fiéis e motivadas (OLIVEIRA, 2016). 
 
44 
 
18 PRINCIPAIS CONCEITOS DE REMUNERAÇÃO E INCENTIVOS APLICADOS 
PELAS ORGANIZAÇÕES 
No universo do trabalho, encontramos dois gigantes com objetivos e metas 
distintas um do outro, mas que se completam. Deum lado, podemos ver as 
organizações e toda sua estrutura, tendo por objetivo a geração de lucro aos 
proprietários, stakeholders, etc. Do outro lado, encontramos as pessoas, dotadas 
de conhecimentos, habilidades e atitudes e também com objetivos e metas 
estabelecidos. O relacionamento destes atores, no palco de suas atividades, ocorre 
de forma harmoniosa apenas devido às recompensas que as organizações 
oferecem aos colaboradores que nelas estão inseridos (OLIVEIRA, 2016). 
Ninguém trabalha em troca de gentileza. As pessoas ofertam suas 
competências somente quando são retribuídas de forma a atingir suas expectativas 
e motivações. As organizações sabem disso, e o sistema mais utilizado por elas, 
para reconhecer os colaboradores pelo esforço, tempo e dedicação, é o de 
recompensas organizacionais. Essas recompensas estão divididas em duas 
abordagens: tradicional (modelo no qual a motivação das pessoas somente é 
possível com incentivos salariais, financeiros e materiais) e moderna (modelo em 
que a motivação das pessoas depende de inúmeros incentivos organizacionais e 
autorrealização, em que a remuneração é aplicada através das competências e das 
diferenças individuais de cada colaborador) (OLIVEIRA, 2016). 
Antes de você percorrer os principais conceitos de remuneração e 
incentivos, deve entender quais são os processos de gestão de pessoas nas 
organizações. Com essa compreensão, você poderá identificar em qual processo a 
remuneração está inserida (OLIVEIRA, 2016). 
Observe a Figura 6. 
 
 
 
 
 
 
45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você pode compreender os processos de gestão de pessoas da seguinte 
forma (OLIVEIRA, 2016): 
 
• Prover ou agregar – Recrutar e selecionar pessoas no mercado de 
recursos humanos para suprir as necessidades da organização. 
• Aplicar – Alocar as pessoas selecionadas dentro da organização, 
orientando-as sobre os cargos a serem ocupados e aplicando avaliações de 
desempenho em períodos estabelecidos. 
• Recompensar – Oferecer remunerações, incentivos, benefícios e serviços 
de acordo com as políticas adotadas pela organização. 
• Desenvolver – Treinar e desenvolver as pessoas e a organização. 
• Manter – Gerenciar as relações com os empregados e primar pela higiene, 
segurança e qualidade de vida deles. 
• Monitorar – Desenvolver um banco de dados com todas as informações 
das pessoas dentro da organização (férias, demissões, contratações, 
aposentadorias, promoções, etc.) e avaliar constantemente a função de gestão de 
pessoas. 
 
46 
 
18.1 Processo de recompensas organizacionais 
O processo de recompensa organizacional pode ser considerado um 
conjunto de recompensas financeiras e não financeiras que uma empresa oferece 
aos seus colaboradores pelos serviços prestados. As retribuições oferecidas pelas 
organizações representam uma parcela significativa no processo motivacional e na 
satisfação dos parceiros envolvidos. Veja na Figura 2 como estão distribuídas as 
recompensas organizacionais (OLIVEIRA, 2016). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É possível perceber que as recompensas financeiras diretas são efetivadas 
através dos salários e demais elementos, como contraprestação dos serviços 
oferecidos pelos colaboradores. Cabe salientar que os salários são classificados 
como diretos (valor monetário pago pelo serviço fornecido pelo colaborador no 
cargo ocupado) e indiretos (resultantes das convenções coletivas nos sindicatos e 
também originados dos benefícios e privilégios concedidos pelas organizações) 
(OLIVEIRA, 2016). 
As recompensas não financeiras abrangem um composto motivacional que 
o colaborador identifica no ambiente de trabalho, como você pode ver na Figura 3. 
Ressalta-se que essa sensação está diretamente ligada com a política empregada 
 
47 
 
por cada organização quando consegue promover este sentimento em cada 
indivíduo (OLIVEIRA, 2016). 
 
 
 
 
 
 
 
 
18.2 Conceito de remuneração 
Você sabe que nenhum indivíduo está disposto a ofertar suas competências 
sem ser recompensado. Sabe também que essas recompensas estão estritamente 
ligadas à motivação humana. Conhecendo essa premissa, as organizações 
estabelecem estratégias para recompensar os colaboradores da melhor forma, sem 
prejudicar seu principal objetivo, que é o lucro! No entanto, pesquisas recentes 
apontam que o lucro de uma organização e sua posição mercadológica no ambiente 
em que está inserida são elementos diretamente relacionados com o desempenho 
das atividades de cada indivíduo e com o cargo que ele ocupa na empresa 
(OLIVEIRA, 2016). 
Um dos elementos utilizados pelas organizações é a remuneração. A 
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) no artigo 457, aponta que: “[...] 
compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, 
além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação 
do serviço, as gorjetas que receber.” (BRASIL, 1943). 
Essas recompensas são chamadas de remuneração total. A aplicabilidade 
dela varia de organização para organização, dependendo de três componentes, que 
são (OLIVEIRA, 2016): 
 
 
48 
 
• Remuneração básica – Aplicação do salário mensalista ou por hora 
trabalhada. 
• Incentivos salariais – Aplicação de bônus, participação nos resultados 
da empresa, etc. 
• Benefícios – Seguro de vida, seguro-saúde, relações subsidiadas, etc. 
 
Como você pode perceber, o salário é a principal recompensa percebida 
por um indivíduo com vínculo trabalhista. O pagamento representa o valor monetário 
firmado em contrato de trabalho e recebido pelo empregado diretamente do 
empregador. Para compreender como é um bom sistema de remuneração, você 
precisa entender os principais componentes de um salário e alguns critérios para 
construir um plano de remuneração eficiente e eficaz. Os salários originam-se a 
partir de dois fatores que agem de forma harmônica e independente. São eles 
(OLIVEIRA, 2016): 
 
• Fatores internos ou organizacionais – Tipografia dos cargos na 
organização, políticas de RH e salarial das organizações, performance financeira e 
competitividade da organização. 
• Fatores externos ou ambientais – Situação do mercado de trabalho, 
situação econômica de um país, negociações e relações com sindicatos, legislação 
trabalhista vigente, concorrência direta e indireta. 
 
Tendo compreensão dos fatores que envolvem a construção do salário, é 
possível estabelecer alguns critérios para implantar um programa de remuneração 
adequado por parte das organizações, como você pode observar no Quadro 13 
(OLIVEIRA, 2016). 
 
 
 
 
 
 
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Como você pode perceber, são muitas as ferramentas e informações 
necessárias para gerir da melhor forma possível os recursos humanos das 
organizações. Para finalizar este capítulo, reflita a respeito da seguinte questão: 
como pode ser definida a administração de salários? Pesquisas recentes 
apontam que a administração, enquanto ciência, técnica e arte, é o processo que 
estuda o planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos 
organizacionais (financeiros, humanos, tecnológicos, logísticos, etc.), com o 
 
50 
 
propósito de atingir objetivos específicos. Entendendo cada um desses conceitos 
fica mais simples de responder à questão levantada no parágrafo anterior. A 
administração de salários pode ser definida como o processo de planejar, 
organizar, dirigir e controlar o conjunto de normas e métodos que uma organização 
deve adotar para aplicar salários equitativos e justos no seu ambiente (OLIVEIRA, 
2016). 
19 MÉTODOS UTILIZADOS PARA AVALIAR OS CARGOS EM FUNÇÃO DO 
SEU VALOR ORGANIZACIONAL 
Agora que você entendeu mais sobre remuneração e administração de 
salários, está preparado para identificar como são feitas as avaliações e como são 
classificados os cargos dentro de uma organização.