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CONTROLE DE QUALIDADE - 5S – UMA PESQUISA EXPLORATÓRIA 
QUALITY CONTROL - 5S – AN EXPLORATORY RESEARCH 
 
 
Ana Paula Henrique Vieira 
Carolina Cristina Cruz Palacio 
Giselle Ladeira Macarinelli 
João Pedro Fonseca Coutinho 
 Robson Resiano Marquesini Marconsini1 
 
 
RESUMO 
 
Num ambiente competitivo as organizações procuram melhorar a qualidade de seus 
produtos e sua produtividade, dessa forma há grande procura pela implantação de 
práticas úteis, como os 5Ss. O Programa 5S foi criado por Kaoru Ishikawa em 1950, 
no Japão num período pós-guerra. O programa demonstrou ser tão eficaz enquanto 
reorganizador das empresas e da própria economia japonesa que, até hoje, é 
considerado o principal instrumento de gestão da qualidade e produtividade utilizado 
naquele país. O programa 5S foi desenvolvido com o objetivo de transformar o 
ambiente das organizações e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de 
vida dos funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a 
produtividade das instituições. 
 
Palavras-chave: Programa 5S. Qualidade Total. Produtividade. 
 
 
ABSTRACT 
 
In a competitive environment organizations seek to improve the quality of their 
products and productivity, thus there is great demand for the implementation of 
business practices, such as 5S. Kaoru Ishikawa created the 5S Program in 1950, in 
Japan in the postwar period. The program has proven to be as effective as 
reorganizing businesses and own Japanese economy which, until today, is 
considered the main quality management and productivity tool used in that country. 
The 5S program was developed with the objective of transforming the environment of 
organizations and the attitude of the people, improving the quality of life of 
employees, reducing waste, reducing costs and increasing the productivity of 
institutions. 
 
Keywords: 5S Program. Production Process. Total Quality. Productivity. 
 
 
 
1 Graduandos do Curso de engenharia de Produção na Instituição de ensino Superior do Espírito 
Santo-IESES, Faculdade Multivix, Cachoeiro de Itapemirim-ES. 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Atualmente, a tecnologia tem possibilitado que as empresas tenham poder de 
atuação no mercado de forma igualitária, portanto, investir no atendimento ao 
público e focar na excelência de seus produtos ou serviços pode ser o diferencial 
necessário para a produtividade. 
Segundo Ferreira et al. (2016) para que se desenvolva o processo da Qualidade não 
é suficiente conhecer as metodologias. É necessário, fazer com que as pessoas se 
tornem conscientes do seu novo papel dentro empresa. Isso através de técnicas que 
envolvam programas, métodos e ferramentas que são aplicadas na organização, isto 
é, no controle do processo de produção, para adquirir bens e serviços por um custo 
menor e melhor qualidade, com o intuito de atender as exigências e a satisfação dos 
clientes. Entre esses processos, está o Programa 5S que discorre sobre uma 
metodologia de origem japonesa, criada num período pós-guerra, que se ocupa da 
“[...] organização de ambientes, principalmente o de trabalho com a finalidade de se 
melhorar a eficiência através da destinação e adequação de materiais, 
especialmente os desnecessários, organização, [...]” (FERREIRA et al. 2016). 
Dessa forma, para melhor compreensão da importância da implantação do 
Programa 5S para melhoria da qualidade do processo de produção, será 
apresentado um estudo de caso na empresa em uma usina de processamento de 
cana-de açúcar, localizada na região centro-oeste do estado de São Paulo. 
Situação que satisfaz os objetivos específicos desse estudo, que por sua vez 
compreendia: 
a) conhecer o conceito dos 5S; 
b) conhecer os benefícios apresentados pela implantação do Programa 5S dentro da 
organização. 
Para a realização da pesquisa foi utilizado o método de revisão de literatura e 
pesquisa em outros ambientes. 
 
 
2. PROGRAMA 5S DA QUALIDADE 
O Programa 5S foi criado por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japão num período pós-
guerra. 
 
O programa demonstrou ser tão eficaz enquanto reorganizador das 
empresas e da própria economia japonesa que, até hoje, é considerado o 
principal instrumento de gestão da qualidade e produtividade utilizado 
naquele país. O programa 5S foi desenvolvido com o objetivo de 
transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, 
melhorando a qualidade de vida dos funcionários, diminuindo desperdícios, 
reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituições. 
(DAYCHOUW, 2007, p. 148). 
 
Seiri, Seiton, Seisso, Seiketsu e Shitsuke, as iniciais dessas cinco palavras deram 
nome ao Programa 5S. 
 
 
 Figura 1 - Fluxo 5S 
 Fonte: Qualitymark (2004) 
 
 
Essas palavras traduzem ações operacionais e que representam tais competências: 
 
1. SEIRI -Selecionar itens ou coisas úteis ao trabalho; 
Também conhecido como Senso de Utilização, Arrumação, Organização, Seleção. 
Aqui, o trabalho começa a ser colocado em ordem, para que só se utilize o que for 
realmente necessário. 
Vantagens: 
• diminui a necessidade e gastos com espaço, armazenamento, transporte e 
seguros; 
• facilita o arranjo físico, o controle de produção; 
• acentua a produtividade das máquinas e pessoas envolvida, além de diminuir 
riscos acidentais; 
 
2. SEITON-Ordenar adequadamente esse itens e coisas em função da regularidade 
de uso, guardando em local de fácil reconhecimento e acesso; 
Também é chamado de Senso de Arrumação, Sistematização, Classificação, 
Limpeza. Tem como propósito identificar e arrumar tudo. 
Vantagens: 
• menor tempo procura do que é preciso para produzir, ler, enviar, entre outros; 
• evita a compra desnecessária de materiais e componentes; 
• melhora a disposição dos móveis e equipamentos; 
• simplificação da limpeza do local de trabalho. 
 
3. SEISOU-Limpar o local de trabalho de impurezas e detritos resultantes da 
atividade do mesmo; 
Tem também a definição de Senso de Zelo. As pessoas precisam saber a 
importância de estar em um local limpo e dos benefícios de um ambiente com a 
máxima limpeza possível. 
 
4. SEIKETSU-Manter a saúde física e mental dos empregados e evitar intervenção 
no espaço psicofísico do cliente; 
“Higiene é manutenção de limpeza e ordem. Quem exige qualidade cuida também da 
aparência. Quem não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou 
serviços de qualidade.” (SALIM, 2016). 
Vantagens: 
• melhoria da segurança e do desempenho colaboradores; 
• prevenção de danos à saúde dos que frequentam o mesmo ambiente; 
• melhoria da imagem da empresa interna e externamente; 
 
5. SHITSUKE-Estabelecer autodisciplina para a execução das normas, padrões e 
procedimentos. Derivar uma boa relação entre as pessoas, os empregados e os 
clientes. 
“O Senso de Autodisciplina é uma construção infinita de uma maneira cada vez 
melhor de ser, agir e sentir. Na verdade, é uma tentativa de consolidação dos 
Sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza e Saúde.” (SALIM, 2016). 
 
2.1 IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S 
 
Os cinco sensos mencionados configuram o passo inicial para a Qualidade Total em 
uma organização. A execução desse Programa justifica-se quando há por parte da 
organização ou das pessoas implicadas, intenções de desenvolver um ambiente 
saudável que promova a luta contra situações como o desperdício, desorganizações 
e acidentes do trabalho. 
 
O Programa 5S apesar de possuir características simples não pode ser 
rotulado de fácil implantação. Para se alcançar o sucesso é necessário 
sistematização e planejamento em todos os setores da empresa, é 
requerida também boa comunicação e supervisão das tarefas a todos os 
colaboradores para que as novas práticas sejam efetivamente utilizadas. 
Contudo,a mais importante das necessidades recai sobre o real 
comprometimento de todos os colaboradores para o sucesso da 
implantação. Posteriormente, tais práticas devem ser supervisionadas para 
se evitar o desvio de foco ou à volta a velhos costumes. (FERREIRA et 
al., 200-, p. 9). 
 
O passo inicial é atribuir um nome ao programa, que fica à escolha de cada 
empresa. Após, deve-se analisar como será estabelecido cada S. O apropriado, 
nesse caso, seria iniciar pelos três primeiros (SEIRI, SEITON e SEISO), isso porque 
eles são aplicados em paralelo, “[...] onde são retirados os materiais e descartado os 
desnecessários (SEIRI), depois é feita uma limpeza (SEISO) no compartimento que 
ficar definido uma forma ordenada (SEITON) para o acesso.” (FERREIRA et al., 200-
, p. 9 - 10). 
Os dois últimos, SEIKETSU e SHITSUKE, concernem aos valores da pessoa, 
decorridos pelos três primeiros. “A complexidade de todo o processo de implantação 
do Programa 5S em uma empresa irá variar conforme o tamanho da organização. 
Quanto maior a empresa mais detalhista deverá ser o processo [...]” (FERREIRA et 
al., 200-, p.10). E também a supervisão. 
 
 
3. REPRODUÇÃO DA APLICAÇÃO DO PROGRAMA 5 "S" NO SETOR DE 
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL DE UMA USINA DE PROCESSAMENTO DE CANA-
DE-AÇÚCAR, COM ÊNFASE NO SETOR DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 
 
Desenvolvida por Luci Dias Martins Ribeiro, aluna do Programa de Pós Graduação 
em Agronomia, e orientada por Marcos Roberto Bormio, orientador e docente do 
Departamento de Engenharia Mecânica, ambos da UNESP, a pesquisa realizada em 
uma usina de processamento de cana-de açúcar, localizada na região centro-oeste 
do estado de São Paulo, mostra o processo de implantação do Programa 5 “S” na 
mesma, especialmente no setor de manutenção industrial, onde é necessário um 
alto investimento devido ao grande número de máquinas para manutenção. 
Ocorrido em um intervalo de tempo de 05 anos, mostrou que a aplicação das 5 
etapas do Programa pôde evidenciar que é uma excelente ferramenta quando se 
pretende investir em qualidade e teve como resultado a organização, limpeza, 
padronização dos processos, satisfação dos colaboradores, aumento de 
produtividade e redução de perdas. 
A usina em questão processava diariamente a moagem de 21.000 toneladas de 
cana de açúcar, produzindo 25.000 sacos de 50kg de açúcar e 1.000.000 de litros 
de etanol. 
A organização interna da usina se dava pela divisão da mesma nos seguintes 
setores: agrícola, industrial, administrativo, mecânica e manutenção industrial e 
automotiva. 
No setor de manutenção industrial, foco da pesquisa em questão, as atividades 
estavam subdivididas em: almoxarifado, oficina mecânica, oficina elétrica, usinagem, 
instrumentação e caldeiraria, além do setor de apoio, constituído pela mecanização, 
jardinagem e civil. 
Nesse cenário, os subsetores das oficinas mecânicas e elétrica, da usinagem e da 
instrumentação se responsabilizavam por manter os equipamentos da área industrial 
em funcionamento contínuo durante o período de safra, enquanto o setor do 
almoxarifado os abastecia com peças e equipamentos necessários para o trabalho 
manutenção. 
Durante o período de safra eram realizadas manutenções corretivas quando 
necessário. As manutenções mecânicas preventivas ocorriam no período de 
entressafra e contavam com mecânicos contratados temporariamente além dos 
funcionários efetivos para realizar a manutenção e melhorias no processo de 
fabricação. 
Para a implantação do Programa 5 “S”, a usina contou com a elaboração de 
documentos e com a verificação de dados ao decorrer de dois anos anteriores a 
implantação. 
Em 1995 foi feito uso de um outro programa muito similar ao 5 “S”: o 
"Housekeeping", cujo objetivo está voltado ao aspecto físico da empresa. Com ele, 
foi notável a contribuição dos funcionários em deixar seu setor organizado e a partir 
do resultado satisfatório obtido, foram realizadas entrevistas com a gerência, 
encarregados e pessoal da fábrica e a partir delas, o levantamento das 
necessidades identificadas e a definição de metas para a implantação do Programa 
5 "S". 
Em agosto de 1996, a gerência industrial apresentou aos responsáveis pela oficina, 
um diagnóstico baseado nas metas preestabelecidas; foi criado um Comitê 
Corporativo, o qual ficou responsável por coordenar o processo, desde as atividades 
realizadas ao comprometimento de todos pelo sucesso da implantação, e criado 
também um cronograma de atividades a serem realizadas em prol da implantação 
do Programa. 
No mês seguinte, a unidade foi dividida em setores: agrícola, industrial, 
administrativo e automotivo. 
As áreas industrial e de manutenção foram subdividas em equipes de modo a 
facilitar o trabalho. Estavam envolvidos direta e indiretamente, cerca de 1.000 
funcionários, todos devidamente treinados para colaborar com a organização do 
ambiente no que diz respeito a identificar, por meio de etiquetas, os equipamentos a 
serem descartados ou melhorados. 
02 de dezembro foi tido como dia “D”, o Dia do Arrastão. Foi realizada uma faxina, a 
qual se estendeu até o dia seguinte por 48h consecutivas, por revezamento de 03 
turnos para realizar o descarte e arrumação conforme propõe o primeiro “S”. Ao todo 
foram 120 dias necessários para a limpeza, descarte e etiquetagem conforme 
propõe as três primeiras etapas do programa. Somente após esse período, em abril 
de 199, foi que as três etapas do Programa 5 “S” foram totalmente implementadas, 
após mantimento do comprometimento de todos em manter a organização conforme 
arrumação inicial e também a través de reciclagem dos conceitos aplicados 
periodicamente pelos multiplicadores como também avaliações rotineiras. 
Na primeira avaliação, ocorrida em dezembro de 1997, 89% dos objetivos da 
implementação dos três “S” haviam sido alcançados; em fevereiro de 1998, a 
segunda avaliação pontuou com apenas 80% de sucesso (essa queda pode ser 
justificada pela falta de informações do programa aos novos colaboradores e 
reciclagem para os demais). Para reverter o cenário, treinamentos foram realizados 
de fevereiro a abril de 1998, alcançando 91% da meta do programa. 
De abril a junho de 1998 ocorreram várias alterações na avaliação do programa, 
como esclarecimentos relacionados as auditorias e sistemas de pontuação, isso 
resultou numa queda da pontuação para apenas 75% de alcance de metas. Porém, 
com a reestruturação dos sistemas de avaliação, o alcance de metas foi recebendo 
maiores pontuações: 83% em setembro, 85% em novembro, 93% em fevereiro e 
94% em abril. 
Paralelamente, o setor agrícola também demonstrou resultados satisfatórios, indo de 
76% a 88% de metas alcançadas no período de avaliação que se estende de 
dezembro de 1997 a abril de 1999. O setor automotivo foi de 80% a 94% e o setor 
financeiro de 80% a 97%. 
Mesmo que não representados em números, foi notável outros resultados positivos 
na usina como a redução do nível de impurezas da cana-de-açúcar e da 
contaminação dos sistemas hidráulicos dos equipamentos automotivos, melhora no 
rendimento do corte, no aproveitamento do tempo na indústria e na qualidade das 
informações gerenciais, por exemplo. 
Os resultados satisfatórios alcançados no período validaram a continuação da 
implantação das duas últimas etapas do programa. Para isso, contaram com o 
Programa de Organização e Limpeza (POL) para complementar o processo, com 
ênfase em resultados de custos x desempenho. 
O novo programa propôs uma nova dinâmica de treinamentos e aplicações e 
também uma nova estrutura e funções. Dessa vez, o programa passaria a contar 
com dois comitês: o diretivo e o operacional. 
O primeiro responsável pela formação e reciclagem dos conceitos do programa 5S 
de avaliadores, multiplicadores e participantes indiretos. E o Segundo responsável 
pelo planejamento para dar inicios as duas próximas etapas do programa, bemcomo estabelecer metas, realizar planos de ações, correções de direção a seguir, 
avaliações dos resultados esperados e vinculação com a qualidade total. 
Para implementação da 4ª etapa do Programa 5S, que diz respeito a padronização, 
foram traçadas etapas para esta gestão, através das ferramentas da Qualidade, na 
sequência: 
 
a) Foram reavaliadas as metas estabelecidas; 
b) Foram treinados todos os grupos em PDCA com duração de 30 dias; 
c) O Ciclo PDCA, conforme descrito por Ishikawa (1989) e Campos (1992), 
foi aplicado a cada uma das metas estabelecidas com duração de 60 dias; 
d) Foram treinados todos os grupos em Gerenciamento de Itens de Controle 
com duração de 30 dias; 
e) Foram aplicados os Itens de Controle com duração de 60 dias; 
f) Foram aplicados análise de causa/efeito, conforme Burger (1998) e Silva 
(1999) em um período de 30 dias para avaliar os itens não atingidos; 
(RIBEIRO, 2011). 
 
Durante esse período, foi feito um balaço do estoque quanto a quantidade de material 
existente e o valor por eles representados, conforme tabela abaixo: 
 
 
Figura 2 - Balanço de itens do almoxarifado do setor de manutenção em 2014. 
Fonte: Revistas.fca.unesp (2011) 
 
Pode observar que após avaliação, dos 8287 itens, 674 deles foram vendidos, 
resultando em redução de R$ 182.420,00 que estavam parados no valor do estoque. 
Os itens vendidos compunham os equipamentos existentes e não utilizados. 
Nesse novo método, a avaliação era mensal a partir das médias de pontuação para 
cada uma das notas atribuídas na avaliação, dispostas em uma escala de 0 (zero) a 
3, onde: 0 (zero) não atende ao padrão definido, 1 atende parcialmente ao padrão 
definido, 2 atende ao padrão definido mas pode melhorar, 3 atende totalmente ao 
padrão definido. 
 
Figura 3 - Avaliação geral do Programa 5”S” do almoxarifado. 
Fonte: Revistas.fca.unesp (2011) 
 
Examinando-se a Figura 3 pode-se perceber que na primeira avaliação ocorreram as 
maiores notas. Isso acontece naturalmente, pois os avaliadores ainda estão 
desenvolvendo seus critérios e métodos. A partir da segunda avaliação nota-se uma 
queda nas melhores notas que crescem gradativamente até a terceira avaliação. 
Este fato mostra claramente a evolução do programa e a melhora das condições dos 
itens avaliados. Já na quinta avaliação houve a menor porcentagem de notas 
máximas. Podemos atribuir este fato ao longo período em que não foram realizadas 
avaliações. 
Em março de 2004, o POL já estava em sua fase final de implantação. 
Com o fim da implantação do Programa 5S, auxiliado pelo POL (1999-2004), pode-
se concluir que: 
 O almoxarifado do setor de manutenção da usina de cana-de-açúcar, alvo de 
estudo deste trabalho, alcançou padronização e redução no volume de peças 
e equipamentos, reduzindo o valor do estoque, mas sendo o suficiente para 
atender as atividades de manutenção industrial da usina. 
 Após cinco anos de implantação do Programa 5 "S", a consciência da 
importância que a organização, a limpeza, o envolvimento através do trabalho 
em equipe, a participação dos diferentes níveis hierárquicos com o mesmo 
objetivo dentro de uma organização, resultou no envolvimento e a satisfação 
dos colaboradores em suas rotinas diárias dentro do ambiente de trabalho 
resultaram em diminuição de perdas, melhora da produtividade, produtos e 
serviços padronizados. 
 Os dados positivos resultantes da implantação do Programa 5"S", como a 
satisfação interna dos funcionários mantendo o processo otimizado e o 
aumento na carteira de clientes, aumentou a lucratividade da organização, 
tornando-se a base para manter o programa ativo, fazendo parte da rotina de 
trabalho. 
 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
É possível notar que o contexto empresarial tem apresentado inúmeras mudanças. 
Com a globalização, as empresas obrigaram-se a buscar perenemente a 
modernização e a excelência. Caiu a norma, de que as corporações deveriam ser 
grandes e monumentais, ao contrário, as instituições tornaram-se simples e bastante 
organizadas. O Programa 5S, como parte da Gestão da Qualidade, vem como um 
dos meios para se alcançar os objetivos de modernidade e competitividade. 
“Os 5S procuram difundir para toda a empresa, a ideia de que a melhoria de 
pequenas coisas, praticadas de forma persistente e honesta, atinge resultados 
extraordinários.” (SALIM, 2016). 
É importante lembrar que esse programa não deve ser encarado como resolvedor 
de todos os problemas da instituição, porém como segmento da Gestão da 
Qualidade; que quando bem conduzido, é a melhor ferramenta de estimulação para 
a Qualidade Total. 
 
 
5. REFERÊNCIAS 
 
DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e técnicas de gerenciamento. [S. l.]. 
Brasport, 2007. p. 148. 
 
FERREIRA, D. P. et al. Programa 5-s: um estudo de caso do processo produtivo 
dos ovos na granja netto em presidente alves – sp. Disponível em: < 
www.salesianolins.br/universitaria/avaliacao/no2/artigo37.doc>. Acesso em: 27 de 
mai. 2016. 
 
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: gestão integrada para a qualidade: 
padrão seis sigmas - classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. p. 162. 
 
RIBEIRO, L. D. M. Aplicação do programa 5 "s" no setor de manutenção 
industrial de uma usina de processamento de cana-de-açúcar. Disponível em: 
< http://revistas.fca.unesp.br/index.php/energia/article/view/147/91>. Acesso em: 31 
de mai. 2016. 
 
SALIM, M. Trabalho 5S. Disponível em: 
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfDylAD/trabalho-5-s-5s>. Acesso: 27 de 
mai. 2016. 
 
VERRI, L. B. Sistema educacional de administração da qualidade: a qualidade é 
o alvo. Rio de Janeiro: Clube de Autores, 2009. p. 37.