OMS_-_AULA_04

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	UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA (UnB)
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE (FACE)
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO (ADM)
	DISCIPLINA
	CÓDIGO
	CRÉDITOS
	TURMA
	PERÍODO
	PROFESSOR
	ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS E SISTEMAS
	202380
	04 
	A
	2013/2
	MARCOS ALBERTO DANTAS
AULA 04
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE SISTEMAS
INTRODUÇÃO
Considerando os objetivos do estudo das organizações e suas empresas em um contexto mais amplo, as diversas abordagens contextuais, sejam elas militares, religiosas, filantrópicas, comerciais, industriais, prestadoras de serviços etc., entendem a moderna concepção de sistemas como uma forma de melhor conhecer, analisar, intervir e racionalizar os sistemas administrativos, bem como criá-los e implantá-los.
A Teoria Sistêmica proporciona aos estudiosos da administração um método de como lidar com organizações que possui um elevado grau de complexidade e diferenciação, propiciando subsídios ao tratamento planejado da transição, ou seja, da trajetória dos sistemas administrativos. A importância do estudo dos sistemas administrativos reside no fato de que todas as decisões e ações inerentes aos aspectos mencionados podem ser levadas a efeito sob o enfoque da Teoria de Sistemas. 
O moderno enfoque sistêmico procura desenvolver uma técnica para lidar com empresas complexas não permitindo a análise separada das partes do todo, isso em virtude das intricadas interrelações das partes entre si e com o todo. Nesse estudo destaca-se as relações dos elementos componentes em preferencia ao estudo dos elementos, destacando-se o processo e as probabilidades de transição em função de seus arranjos estruturais e de sua dinâmica.
Toda organização se insere num ambiente onde se originam os recursos utilizados para o desenvolvimento da sua atividade de produção ou prestação de serviços e para o qual se destinam os resultados de seu trabalho.
ABORDAGENS DA TEORIA DOS SISTEMAS
A abordagem sistêmica surgiu de uma percepção dos cientistas, de que certos princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência. Ela foi amplamente reconhecida na administração durante os anos 60. Sua difusão se deve a uma necessidade de síntese e integração das teorias precedentes. De forma concomitante, o desenvolvimento de novas áreas científicas, como a informática, possibilitou a operacionalização e a aplicação de conceitos sistêmicos à administração.
Hierarquia dos Sistemas
O enfoque de sistemas revolucionou os enfoques administrativos existentes. Concebe às empresas como sistemas sociais envolvidos em sistemas que estão interligados e que se afetam mutuamente. As origens deste enfoque se remontam às concepções aristotélicas de "causa e efeito" e que cada inteiro é parte de outro maior. 
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos estreitamente relacionados que agem e interagem para atingir uma finalidade específica. De acordo com essa premissa, os sistemas podem ser classificados pelo(a):
O grau de interação com outros sistemas: abertos, semiabertos ou semifechados e fechados.
A sua composição material e objetiva: abstratos e concretos.
Sua capacidade de reagir: ativa, passiva e reativa.
A sua mobilidade interna: estáticos, dinâmicos, homeostáticos e probabilísticos.
O seu grau de dependência: independentes e interdependentes.
Características dos Sistemas
Um sistema possui características que pode ser analisado através de um todo organizado em complexos e com uma combinação de coisas ou partes, formando um todo. As ideias centrais da Teoria dos Sistemas aplicada à administração podem ser explicadas a partir das organizações, desempenhando um conjunto de papéis, que sofrem interferência de diferentes variáveis.
O ambiente que envolve a organização é representado pelos elementos que influenciam diretamente no desempenho do sistema organizacional. Vemos alguns aspectos relevantes e que mais influenciam o desempenho do sistema organizacional, tais como: 
a atuação do Estado nas áreas políticas e legais; 
a situação da economia e do sistema financeiro do país; 
o desenvolvimento tecnológico ou a disponibilidade de acesso às inovações tecnológicas; 
o nível educacional e cultural da sociedade; a concorrência com outras organizações; 
a preocupação com a ecologia e a preservação do meio ambiente.
ORGANIZAÇÃO E O ENFOQUE SISTÊMICO
É sabido que a teoria tradicional, pelo seu enfoque mecânico, apresentou como pressuposto o caráter fechado das estruturas sociais. Todavia, as explicações dos sistemas sociais, que trilhavam o caminho dos sistemas fechados, ganhou nova dimensão, passando a percorrer o caminho dos sistemas abertos. Através da suposição básica de entropia - tendência à desorganização - a teoria do sistema aberto enfatiza a necessária dependência de qualquer instituição social em relação ao sistema de valores de sua ambiência.
A organização, como sistema, tem na produção, um resultado ou um produto, mas este, no entanto, não é necessariamente idêntico às finalidades individuais dos membros dos grupos. Os conceitos teóricos de abordagem das organizações devem começar com o insumo, o produto e o funcionamento da organização, como sistema e não com os propósitos racionais de seus dirigentes e participantes. O modelo teórico para a compreensão da organização é de um sistema de energia insumo-produto, no qual o retorno da energia do produto reativa o sistema. As organizações sociais são considerados sistemas abertos porque o insumo de energias e a conversão do produto em novo insumo de energia consiste em transações entre a organização e seu meio ambiente. 
As organizações, como classes especiais de sistemas abertos, têm propriedades que lhes são peculiares, mas compartilham outras propriedades com todos os demais sistemas abertos. Estas propriedades incluem a importação de energia do ambiente, a transformação da energia importada em alguma forma de produto que é característica do sistema, a exportação desse produto para o ambiente e a renovação de energia para o sistema, de fontes que existem no ambiente. Por outro lado, os sistemas sobrevivem e mantém suas características intrínsecas de ordem, somente enquanto importam do ambiente mais energia do que enviam no processo de transformação e importação.
Além disso, as organizações criam e desenvolvem seu próprio caráter, sua própria cultura ou clima, com suas normas, seus tabus, costumes e crenças. O caráter do sistema organizacional, que distingue uma organização de outra, reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretação no sistema informal. A cultura também reflete a história das lutas internas e externas, dos tipos de pessoas que a organização recruta, de seus métodos e processos de trabalho, do sistema de comunicação, do exercício da autoridade dentro do sistema.
Possuindo uma herança cultural distinta e partilhando do mesmo sistema de valores da sociedade em que se insere, as organizações sociais - subsistemas dessas sociedades, possuem padrões distintos de sentimentos e crenças que são transmitidos aos novos membros do grupo. Portanto, a inter-relação da organização (microssistema) com o meio social em que se insere (macrossistema) é o fundamento básico do moderno enfoque das organizações como sistemas abertos, principalmente neste final de século quando, cada vez mais, as organizações precisam estar atentas ao o cenário externo, uma vez que as grandes decisões de política internacional ou as mudanças nas diretrizes governamentais, são fontes poderosas que indicam quase sempre a necessidade de mudanças e adaptações internas.
Assim, pode-se entender a organização como um sistema aberto e dinâmico; uma entidade caracterizada por um continuo processo de insumo, transformação, produto. Onde o insumo envolve indivíduos, matérias-primas e energia, o produto compõe-se de mercadorias e serviços, embora possa consistir de recompensas psicológicas para os membros da instituição e a transformação, que caracteriza sua atividade específicapara transformar insumos em produtos. 
A abertura da organização, como sistema, significa que ela está eternamente dependente de seu meio ambiente para a colocação de seus produtos e serviços e para a obtenção dos insumos necessários que ativam os processos organizacionais de transformação, mantendo em existência a entidade.
Finalmente, o microssistema organizacional, através de feedback externo permanente, deve avaliar a sua efetividade, diagnosticando os impactos exógenos e seus reflexos nos subsistemas internos, para poder internalizar as mudanças ditadas pelo macrossistema social, advindas do ambiente e/ou da tecnologia, reativando, assim, o ciclo vital da organização. É oportuno ressaltar que o microssistema organização se seciona em sistemas menores (subsistemas) tecnológico, social e diretivo.
É significativo reforçar que os sistemas sobrevivem e mantém suas características internas somente enquanto importam do ambiente mais energia do que consomem no processo de transformação/exportação. Em consequência, nos diagnósticos de avaliação da efetividade organizacional, é imprescindível a identificação das relações existentes entre os estados e processos da empresa e as demandas externas do ambiente, porque uma importante função de um sistema é a adaptação ao que se passa no seu mundo exterior. 
Sob a ótica da organização como um sistema aberto, a sua efetividade depende da elaboração de produtos com valor social, isto é, com ampla aceitação do mercado. Para alcançar esse resultado, é óbvio, a organização, ao formular a sua estratégia, deve considerar o ambiente e a tecnologia. Portanto, em sua essência, a estratégia é a postura que as organizações adotam para gerenciar o relacionamento entre elas e seus ambientes. A estratégia é, também, a determinação das metas básicas de longo prazo e dos objetivos, bem como da adoção dos cursos de ação e da alocação de recursos necessários para atingir aquelas metas.
Juntando essas visões e definições de estratégia, é possível afirmar que as organizações estão continuamente enfocando seus ambientes para identificar restrições, demandas e oportunidades. Ao mesmo tempo, as organizações avaliam os seus próprios recursos e a maneira pela qual os utilizam, tomando decisões sobre sua melhor alocação para obter esse ajuste. Este conjunto de decisões é o curso de uma estratégia. Destas decisões flui um conjunto de objetivos, metas e planos, que representam como a organização irá tentar implementar sua estratégia. 
Por fim, esses objetivos, metas e planos definem o conjunto de atividades/tarefas que devem ser executadas. Ainda, a estratégia é a determinação do que a organização precisa fazer, tornando-se claro quais, dentre as atividades/tarefas que os indivíduos, grupos e organização como um todo devem fazer, são as mais críticas. É fundamental a priorização das atividades porque, assim, estratégia e organização devem combinar-se para a efetividade da própria organização, que não só deve ter uma estratégia adequada como também deve dispor dos meios para implementá-las, valendo-se dos indivíduos, grupos e do projeto organizacional.
Outrossim, deve-se considerar a existência de feedback interno, transmitindo informações da organização informal. Isso se traduz no clima de trabalho diário, na qualidade das atitudes e no grau de interação entre indivíduos, grupos e órgãos, no nível de satisfação e de motivação existentes ou não, com reflexos finais na qualidade dos produtos, nos índices de produtividade e na própria lucratividade da empresa, enfim, na sua efetividade. Por conseguinte, quaisquer disfunções diagnosticadas podem evidenciar necessidades de ajustamento no plano estratégico organizacional, por problemas oriundos do sistema social.
Como é lógico, os sistemas tecnológico e gerencial também vão ser afetados pelas dificuldades do sistema social. Por esses motivos, são necessárias intervenções planejadas, visando identificar os problemas e suas causas, ao nível dos sistemas internos, de forma que o novo plano ideal de organização não só solucione os problemas como também otimize o funcionamento harmônico dos sistemas organizacionais. Esta ênfase no sistema social deve ser uma preocupação constante dos administradores, pois pesquisas têm evidenciado que, dentre as forças-chave do ambiente interno de uma empresa estão as atitudes e a capacidade de realização dos empregados de todos os níveis.   
ENFOQUE SISTÊMICO DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
O estudo do enfoque sistêmico de trabalho em alto desempenho ocorreu em função das mudanças tecnológicas ocorridas no século XX, por pesquisadores da Universidade de Londres, que visavam o aumento de desempenho, quando o projeto do sistema técnico era congruente ao projeto do sistema social de trabalho.
Valendo-se da dinâmica de grupo e da teoria geral de sistemas, os pesquisadores demonstraram que o alto desempenho exigia que as necessidades do sistema social da organização e as necessidades do sistema técnicos fossem examinadas simultaneamente no processo de preparo do projeto de trabalho. Essa pesquisa resultou em pesquisas subsequentes, na qual levaram ao desenvolvimento de uma abordagem de trabalho chamada Sistemas Sociotécnicos.
Os princípios do projeto de trabalho sociotécnico puderam ser articulado com base nas seguintes abordagens:
Quanto maior for o número de regras e procedimentos, maior será a burocracia, o que dificulta o desenvolvimento do sistema, tanto do ponto de vista social quanto técnico;
Quanto mais conhecemos os pontos críticos da empresa, mais podemos identificar e solucionar as variações nas atividades que as originam;
Todo membro do sistema deve estar habilitado para mais de uma função, de modo que o sistema de trabalho seja flexível e adaptativo.
Os sistemas de informação devem ser projetados principalmente para proporcionar informação no ponto da ação ou na tomada de decisão.
Na prática, o projeto de sistemas socioténicos levou ao uso intensivo de equipes para administrar trabalhos de forma independente, ao mesmo tempo que outros pesquisadores estavam buscando ampliar alguns conceitos do projeto sociotécnico, aplicando-os a sistemas de trabalho maiores, em particular a instalações industriais completas.
Em fins da década de 70, vários projetos foram aplicados em fábricas dos Estados Unidos com índices de sucesso bastante alto. Essa fábricas refletiam mudanças significativas na Arquitetura Organizacional que formavam o contexto para o processo de trabalho básico. Tais contextos eram assim definidos:
Seleção de empregados – permitem aos trabalhadores escolher ou influenciar o ambiente de trabalho;
Projeto de disposição física – os empregados participam no projeto tanto do ambiente físico como nas configurações de trabalho;
Projeto de funções – as funções individuais, dentro do contexto das equipes, são projetadas para aumentar a autonomia e a variedade de tarefas;
Sistema de pagamentos – as recompensas estão ligadas à aquisição de conhecimento pelos indivíduos;
Estrutura organizacional – as fábricas foram projetadas com menos hierarquia e mais unidades autônomas;
Treinamento – proporcionam conhecimentos gerais que dão suporte à participação na tomada de decisão;
Filosofia administrativa – explicita uma colaboração entre a administração e a força de trabalho, com objetivo de chegar a uma visão comum.
PRINCÍPIOS DO STAD
A abordagem do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho desenvolve uma reflexão sobre a organização de tal forma que uma série de princípios são aplicados a determinadas situações organizacionais:
Projeto focalizado no cliente e no ambiente;
Unidades com poder de decisão;
Direção e metas claras;
Controle de variação na fonte;
Integração sociotécnica;
Fluxo de informação acessível;
Funções compartilhadas;
Práticas de recursos humanos que delegam poder;
Estrutura, processo e cultura administrativa que deleguem poder;
Capacidade de reprojetar.
VANTAGENS DO STAD
A pesquisa e experiência com o STAD já proporcionou vantagens consistentes do desempenhode unidades projetadas segundo os seus princípios, em comparação com as projetadas anteriormente usando-se os princípios tradicionais. São definidos como vantagens:
Redução de custos;
Melhor qualidade;
Maior movimentação interna;
Maior rotatividade e menos absenteísmo;
Maior conhecimento;
Maior capacidade de adaptação.
Comparação de Princípios entre os Sistema Tradicionais e os Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho 
	TRADICIONAL
	STAD
	Projeto voltado para o interior
	Projeto centrado no cliente e no ambiente
	Unidades fracionadas e muito controladas
	Unidades com liberdade de ação e autônomas
	Exigências ambíguas 
	Direção e metas claras
	Inspeção de erros
	Controle de variação na fonte
	Predomínio do sistema técnico
	Integração sociotécnica
	Fluxo limitado de informações
	Fluxo acessível de informações
	Funções limitadas, fracionadas
	Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio
	Práticas de recursos humanos controladoras e restritivas
	Práticas de recursos humanos com liberdade de ação
	Estrutura, processo e cultura administrativa controladoras
	Estrutura, processo e cultura administrativa com liberdade de ação 
	Projetos estáticos dependentes de reprojeto pela alta administração
	Capacidade de reprojeto
Fonte: Manganote, 2000:60