OMS_-_AULA_12

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	UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA (UnB)
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE (FACE)
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO (ADM)
	DISCIPLINA
	CÓDIGO
	CRÉDITOS
	TURMA
	PERÍODO
	PROFESSOR
	ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS E SISTEMAS
	202380
	04 
	A
	2013/2
	MARCOS ALBERTO DANTAS
AULA 12
TOMADA DE DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES
INTRODUÇÃO
Qualquer escolha que se faça numa organização implica numa tomada de decisão. Em todos os níveis e subunidades, as pessoas decidem e assim determinam a quantidade de criação de valor. A tomada de decisão é o processo de responder a um problema, procurando e selecionando uma solução ou ação que irá criar valor para os acionistas da organização, sendo o problema de diversas naturezas, como o de procurar os melhores recursos, decidir como fornecer um serviço ou saber como lidar com um competidor agressivo.
Existem dois tipos básicos de decisão: as programadas e as não programadas. As decisões programadas são repetitivas e rotineiras e fornecem estabilidade, aumento de eficiência e redução de custos. As decisões não programadas são novas e desestruturadas, cujas soluções são encontradas à medida que os problemas aparecem, por isso requerem mais atividades de pesquisa dos gerentes para encontrar a solução; elas permitem adaptação a mudanças do ambiente, a encontrar soluções para novos problemas e a lidar com situações imprevisíveis.
MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
Os primeiros modelos encaravam a decisão como um processo racional, onde as decisões faziam com que as organizações se ajustassem perfeitamente ao seu ambiente. Já os modelos mais recentes reconhecem que a decisão é um processo incerto e os gerentes buscam soluções que podem ou não ser favoráveis.
Os modelos mais modernos fornecem um panorama mais acurado e realista do processo de tomada de decisão. Eles consideram um conjunto de suposições, reconhecendo os efeitos de satisfação, no sentido de pesquisar informações limitadas, de racionalidade limitada ou capacidade limitada para processar informação e de coalizões organizacionais, reconhecendo explicitamente as diferenças entre diferentes grupos.
O processo de tomada de decisão pode ser classificado como sendo de baixo, médio e alto envolvimento.
Tomada de Decisão de Baixo Envolvimento – A tomada de decisão de baixo envolvimento ocorre quando o profissional responsável pela condução do processo decide sozinho, sem consultar qualquer outra pessoa relacionada a situação, 
Tomada de Decisão de Médio Envolvimento – No processo de tomada de decisão de médio envolvimento o profissional responsável compartilham suas opções com outros membros da equipe preservando a sua autoridade técnica. A decisão é tomada pelo profissional levando em conta as opiniões, restrições e questões levantadas durante a discussão com os demais envolvidos. 
Tomada de Decisão de Alto Envolvimento – O processo de tomada de decisão de alto envolvimento é aquele que ocorre quando todos os envolvidos participam de forma ativa e democrática. Este processo pode ser útil no estabelecimento de alternativas de longo prazo ou em situações limites, onde solicitam a interrupção ou a não adoção de novas medidas.
ASPECTOS DO MODELO DAS DECISÕES
Num mundo onde os administradores teriam todas as informações necessárias para tomar decisões, algumas coisas são desconhecidas: assim, algumas decisões não resolverão problema ou não alcançarão o resultado desejado. Os administradores tentam obter informações sobre alternativas para a decisão que reduzirão a incerteza da decisão. Cada situação de decisão pode ser organizada numa escala de acordo com a disponibilidade de informações e de falhas. As quatro posições na escala são: certeza, risco, incerteza e ambiguidade.
Certeza – significa que todas as informações de que o tomador de decisão necessita estão completamente disponíveis. Os administradores têm informações sobre as condições operacionais, custos dos recursos ou restrições e cada curso de ação e possível resultado.
Risco – significa que uma decisão tem metas bem-definidas e dispõe de boas informações, mas os resultados futuros associados com cada alternativa dependem do acaso. Entretanto, há informações suficientes que possibilitam um resultado bem-sucedido para cada alternativa a ser avaliada. 
Incerteza – significa que os administradores sabem as metas que eles desejam alcançar, mas as informações sobre alternativas e eventos futuros são incompletas. não há informações suficientes para conhecer bem as alternativas ou estimar os seus riscos. Muitas vezes é necessário fazer suposições de onde possam formar uma decisão, mesmo tendo de usar com abordagens criativas e julgar pessoalmente qual a melhor alternativa.
Ambiguidade – é de longe a situação mais difícil de decisão. A ambiguidade significa que as metas a serem alcançadas ou o problema a ser resolvido não está claro, as alternativas são difíceis de definir e não há informações sobre os resultados. A ambiguidade é chamada de problema de decisão perverso. Os administradores enfrentam tempos difíceis ao lidar com essas questões. 
Os problemas perversos estão associados aos conflitos de administradores sobre as metas e alternativas de decisão, com circunstâncias que mudam rapidamente, informações imprecisas e vínculos poucos claros entre os elementos de decisão. 
RESPONSABILIDADES NAS TOMADAS DE DECISÕES
Uma das principais decisões dos gerentes é decidir quem toma as decisões. Normalmente a responsabilidade primária pelas decisões é das pessoas que ocupam cargos administrativos ou gerentes , mas isso não significa que elas devam tomar todas as decisões. É preciso considerar o grau de participação da equipe no processo decisório, e para tal, Maximiano (2009) é destaca três possibilidades: Decisão Autocrática, Decisão Compartilhada e Decisão Delegada.[1: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo, Atlas, 2009.]
Decisão Autocrática – são decisões tomadas por gerentes ou pessoas que não ocupam cargo gerencial, mas que têm responsabilidade e autoridade pela administração. As decisões autocráticas não precisam de discussão, informação ou acordo do grupo. São decisões que buscam acelerar o processo de resolução dos problemas, sendo aceita por todas as pessoas, sem nenhum questionamento. Muitas decisões são tomadas de forma estratégicas, com conteúdo estritamente técnico.
Decisão Compartilhada – são decisões tomadas pelos gerentes junto com sua equipe. As decisões compartilhadas não podem ser impostas e precisam de discussão, participação e aconselhamento das pessoas afetadas por elas.
Decisões Delegadas – as decisões delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração. A própria pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pela decisões, tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para decidir da melhor forma possível.
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DE TOMADA DE DECISÕES
O processo decisório ocorre em um determinado ambiente que o influencia profundamente. Todo tomador de decisão que está inserido em uma determinada situação, busca alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias (cursos de ação) para obter resultados. Com esses ingredientes, pode-se considerar que existe relações entre eles.
O processo decisório é complexo e desenvolve-se ao longo de cinco etapas:
Reconhecimento da Necessidade de Decisão 
Identificar o problema ou a oportunidade é a primeira etapa na sequência de decisão e requer observação do ambiente interno e externo em assuntos que demandam a atenção do executivo. Assemelha-se ao conceito militar de coleta de informações. Os gerentes examinam o mundo à sua volta para determinar se a organização está progredindo na direção de suas metas.
Os gerentes defrontam-se com a necessidade de decisões tanto na forma de um problema como de uma oportunidade. O problema ocorre quando a organização realiza menos do que as metas estabelecidas. Algum aspecto de desempenho é insatisfatório.A oportunidade existe quando os gerentes identificam realizações em potencial que excedem as metas específicas. Os gerentes veem a possibilidade de melhorar o desempenho além dos níveis atuais.
Diagnóstico e Análise das Causas 
O diagnóstico é a etapa do processo de tomada de decisão na qual os gerentes analisam os fatores causais subjacentes associados à situação de decisão. Quando um problema ou uma oportunidade chama a atenção de um gerente, a compreensão da situação deve ser refinada. Os gerentes cometem um erro se forem diretamente para alternativas de origem sem primeiro explorar a causa do problema com maior profundidade.
Os gerentes ouvem pessoas, pede relatórios, observa pessoalmente, lê sobre o assunto, verifica com antecedentes e fatos passados. O levantamento de dados e informações é fundamental para se reduzir a incerteza a respeito da situação ou do problema.
Gerar Soluções ou Cursos de Ação
É o estágio de desenvolver alternativas de solução, sem, contudo, avaliá-las ou verificar sua viabilidade. Quando as decisões são programadas torna-se fácil criar alternativa. Contudo, as decisões não-programadas tornam este estágio bastante complicado, especialmente quando existem restrições e limitações a determinadas escolhas. Em todos os casos, quanto maior o número de alternativas desenvolvidas melhor. 
Uma vez que as alternativas viáveis tenham sido desenvolvidas, uma deve ser selecionada. Nesse caso, Escolher a decisão é selecionar a alternativa mais próxima entre os cursos alternativos de ação. A melhor alternativa é aquela na qual a melhor solução encaixa-se totalmente nas metas e valores da organização e atinge os resultados desejados usando o mínimo de recursos. O gerente tenta selecionar uma escolha com a menor porcentagem de risco e incerteza. 
Implementação da alternativa escolhida 
O estágio de implementação envolve o uso de habilidades gerenciais, administrativas e de persuasão para assegurar que a alternativa escolhida seja implementada. O sucesso da alternativa escolhida depende de se ela pode ser transformada em ação. Algumas vezes uma alternativa nunca se torna realidade porque os gerentes não têm recursos ou energia necessários para fazer as coisas acontecerem. A implementação pode exigir uma discussão com as pessoas afetadas pela decisão. A comunicação, a motivação e as habilidades de liderança devem ser usadas para verificar se a decisão foi implantada.
Avaliação e Feedback 
No estágio de avaliação do processo de decisão, os tomadores de decisões colhem informações que lhes dizem como a decisão foi implantada e se ela foi eficaz em atingir suas metas. 
O feedback é importante porque o processo de tomada de decisão é contínuo; é um processo que nunca acaba. Ele fornece, a quem toma decisões, informações que podem propiciar um novo ciclo de decisão. A decisão pode gerar uma nova análise do problema, uma nova a avaliação de alternativas e a seleção de uma nova alternativa. Muitos problemas relevantes são resolvidos ao se tentar diversas alternativas seguidas, cada uma fornecendo uma pequena contribuição. O feedback é a parte do monitoramento que avalia o processo de uma nova decisão deve ser tomada. 
TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA
A decisão estratégica, ainda que seja uma tarefa complexa, mesmo num ambiente turbulento, deve estar previstas de forma organizada. Através da formulação de estratégias efetivas, a empresa tem condições e meios de agir sobre as diversas variáveis que afetam a organização, bem como atuar em relação a fatores externos a ela, de modo a assegurar um melhor desempenho no mercado.
O administrador, no momento de tomada de decisão estratégica de uma organização, deve estar cercado do maior número de informações que lhe permita agir com segurança. O domínio correto da informação é de vital importância para o gerenciamento da empresa moderna, quer em nível operacional, quer em estratégico.
Com frequência, a informação estratégica mais essencial poderá estar localizada em um dos dois níveis de afastamento do próprio segmento de atuação de uma empresa, mas pode ter influencia direta sobre a empresa. Essas informações, geralmente, não são muitas evidentes. Esses seriam apenas indícios de informação, denominados de sinais fracos. 
Considerando que o processo decisório pode ser visto como um conjunto de ações e fatores que têm início a partir da identificação de um estímulo para a ação e que se finaliza com o compromisso específico para a ação, a decisão deve levar em conta que não há uma fórmula pronta que se aplique a todos os casos. Para Harrison (1993) apud Mafra Pereira (2000), o modelo processual de tomada de decisão pode ser a escolha ideal no caso de decisões que terão consequências de longo prazo, ou seja, decisões de caráter estratégico.

Simon (1971) afirma que os homens são racionalmente limitados: quando tentam ser racionais, o seu comportamento racional é limitado por suas capacidades cognitivas e por restrições da organização. [2: HARRISON, E. F. Inter-disciplinary models of decision making. Management Decision, v.31, no.8, p. 27-33, 1993.][3: MAFRA PEREIRA, Frederico C. Fundamentos Metodológicos da Pesquisa de Marketing. 2000. Monografia (Especialização lato sensu em Gestão Estratégica de Marketing) - CEPEAD/FACE/UFMG, Belo Horizonte.][4: SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. V.9. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 1971.]
Os tomadores de decisão adotam estratégias reducionistas para simplificar a complexidade dos problemas:
 
preferem a ‘solução satisfatória’ à ‘solução ótima’, ou seja, a decisão é orientada pela busca de alternativas suficientemente boas, e não pela busca das melhores alternativas possíveis;
procedem de forma a descobrir, gradativamente, as alternativas e consequências no processo de busca;
os programas de ação servem como soluções alternativas recorrentes;
cada programa específico de ação lida com um número restrito de situações e consequências;
cada programa de ação pode ser executado com uma relativa independência – sem ligações rígidas.
INFORMAÇÃO NAS TOMADAS DE DECISÃO
Informação é algo que alguém deseja saber, e está disposto a pagar por ela. A informação não é tangível nem mensurável, mas é um produto valioso no mundo contemporâneo porque proporciona poder de controlar os recursos na tomada de decisão mais adequada.
A informação, no mundo contemporâneo, é vinculada por meio de livros, da mídia escrita, falada e televisionada, mas sobretudo por meio das redes computadorizadas. Grande parte da informação corrente atualmente é digital. A internet contabiliza bilhões de informações e está cada vez mais disponível e seu uso, mais generalizado. A obtenção de informação possibilita o conhecimento e o poder na qualidade das decisões dos gestores e das organizações.
As necessidades das pessoas em relação à informação mudam constantemente porque a percepção é individual e contingente. Assim, um corretor da bolsa de valores consegue captar informações vitais para o seu negócio, numa notícia de jornal, referente a um evento político de um país distante, que passa inteiramente despercebida pelas outras pessoas, porém tem efeitos para se chegar na tomada de decisão adequada no momento.
No ambiente turbulento em que vivemos, encontrar a informação necessária em tempo hábil é um fator de extrema relevância ao processo decisório. O processo decisório é relacionado com o tempo, com a disponibilidade e capacidade humana de processar informações. A quantidade de informações existentes no mundo atual fragiliza as rotinas. A fragilização das rotinas induz às grandes transformações, abrindo espaço para novos paradigmas que, por sua vez, se transformam em novas rotinas.