1 TCC REDCARD Validado

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GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
ARIVALDO BISPO DOS SANTOS 
CINTHIA MARIA SANTOS SILVA 
CLAUDIA BORGES DE MOURA 
DAIANE CRUZ DA COSTA 
DIANA ANDRADE BISPO 
JOSÉ EDUARDO SENA SANTOS 
LUIS EDUARDO DE JESUS SANTOS 
NAIRA SOUZA SANTOS 
NEIDSON NASCIMENTO DE JESUS 
ROBSON MORAIS DE JESUS 
ROSEANE SANTOS DA SILVA 
TATIANE PINHO DA SILVA 
 
 
 
 
REDCARD: UM ESTUDO DO CLIMA E CULTURA 
ORGANIZACIONAL. 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR 
2016 
 
 
 
ARIVALDO BISPO DOS SANTOS 
CINTHIA MARIA SANTOS SILVA 
CLAUDIA BORGES DE MOURA 
DAIANE CRUZ DA COSTA 
DIANA ANDRADE BISPO 
JOSÉ EDUARDO SENA SANTOS 
LUIS EDUARDO DE JESUS SANTOS 
NAIRA SOUZA SANTOS 
NEIDSON NASCIMENTO DE JESUS 
ROBSON MORAIS DE JESUS 
ROSEANE SANTOS DA SILVA 
TATIANE PINHO DA SILVA 
 
 
 
 
 
REDCARD: UM ESTUDO DO CLIMA E CULTURA 
ORGANIZACIONAL. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR 
2016 
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) 
apresentado ao Centro Universitário Estácio 
da Bahia - FIB, como pré-requisito para 
avaliação da disciplina Práticas de RH II, 4º 
semestre do Curso de Graduação 
Tecnológica em Gestão de Recursos 
Humanos, Campus Fratelli Vita, sob a 
orientação da Msc. Carolina Pamponet. 
 
 
 
ARIVALDO BISPO DOS SANTOS 
CINTHIA MARIA SANTOS SILVA 
CLAUDIA BORGES DE MOURA 
DAIANE CRUZ DA COSTA 
DIANA ANDRADE BISPO 
JOSÉ EDUARDO SENA SANTOS 
LUIS EDUARDO DE JESUS SANTOS 
NAIRA SOUZA SANTOS 
NEIDSON NASCIMENTO DE JESUS 
ROBSON MORAIS DE JESUS 
ROSEANE SANTOS DA SILVA 
TATIANE PINHO DA SILVA 
 
 
 
REDCARD: UM ESTUDO DO CLIMA E CULTURA 
ORGANIZACIONAL. 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado ao curso de Graduação 
Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos do Centro Universitário Estácio da 
Bahia – FIB. 
 
 
Data ___/___/___ 
Nota __________ 
Banca Examinadora: 
 
 _______________________________________________________________ 
Professora Carolina Pamponet/Orientadora 
 
 
Professora Kelly Lima/Convidada 
 
 
 Professora Judnalia Muniz/Convidada 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicamos este trabalho primeiramente a Deus por ter 
concedido força e perseverança necessária para que 
pudéssemos percorrer com êxito essa percurso. Aos 
docentes do Curso de Gestão de Recursos Humanos; 
eles que são, sem dúvidas, itens basilares em nossa 
jornada acadêmica. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
A Deus, pelas dádivas e benignidades alcançadas. 
À Estácio/FIB, por se fazer presente em nossas vidas, proporcionado um ensino de 
qualidade, estruturado no respeito mútuo entre alunos e professores. 
À nossa orientadora professora Carolina Pamponet, pelo profissionalismo com que 
conduziu os seus orientandos. 
À coordenadora do curso, professora Alana Lopes pelos constantes incentivos. 
À Redcard, pela oportunidade concedida para o desenvolvimento desse trabalho, 
tão necessário ao nosso encarreiramento. 
Nosso muito obrigado aos colegas de turma, sempre presentes nos momentos mais 
difíceis vivenciados por todos, pois nunca se eximiram da vontade de ajudar os 
semelhantes. 
À nossa família, pelo fundamental suporte educacional. Suporte esse, que incentivou 
a busca pelo conhecimento nos fazendo ultrapassar nossos limites e buscar nosso 
desenvolvimento profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não existem sonhos impossíveis para aqueles que 
realmente acreditam que o poder realizador reside no 
interior de cada ser humano. Sempre que alguém 
descobre esse poder algo antes considerado impossível 
se torna realidade (Albert Einstein). 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
FIGURA 1: As fases do Recrutamento ............................................................. 18 
FIGURA 2: A Seleção de Pessoal como comparação ...................................... 19 
FIGURA 3: Os Processos da Gestão de Pessoas ........................................... 21 
FIGURA 4: Organograma ................................................................................. 27 
FIGURA 5: Análise SWOT …………………………………………………………. 31 
FIGURA 6: Atributos-chave para o sucesso..................................................... 31 
FIGURA 7: Plano de Carreira em Y ................................................................. 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS OU SIGLAS 
 
 
MEC - Ministério da Cultura 
TCC - Trabalho de Conclusão de Curso 
FIEB - Federação das Indústrias do Estado da Bahia 
 MTE - Ministério do Trabalho e Emprego 
ACBEU - Associação Cultural Brasil Estados Unidos 
CELPE - Companhia Energética de Pernambuco 
COELBA - Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia 
UCSAL - Universidade Salvador 
 
 
RESUMO 
 
 
O trabalho aqui apresentado constitui a análise das práticas de Recursos Humanos 
da Redcard Cobranças, a partir da realização de um diagnóstico organizacional. 
Assim, por meio da aplicação da Pesquisa de Clima e Cultura Organizacional, 
foram identificados pontos de melhoria no que consiste às práticas de gestão de 
pessoas da empresa e, ao final do estudo, apresentamos uma proposta de 
intervenção, que consistiu em plano de carreira para os colaboradores da empresa. 
 
Palavras-chave: Redcard Cobranças, Gestão de Pessoas, Clima e Cultura 
Organizacional, Plano de Carreira. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
The work here presented constitutes the analysis of the practices of Human 
resources of Redcard Cobranças, starting from the accomplishment of an 
organizational diagnosis. Like this, through the application of the Research of Climate 
and Organizational Culture, they were identified improvement points in what consists 
to the practices of peoples of the company administration and, at the end of the 
study, we presented an intervention proposal, that consisted of career plan for the 
collaborators of the company. 
 
Word-key: Redcard Cobranças, Administration of People, Climate and Organizational 
Culture, Plan of Career. 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO 13 
2. JUSTIFICATIVA 14 
3. OBJETIVOS 14 
3.1 Objetivo geral 14 
3.2 Objetivo Específicos 14 
4. REFERENCIAL TEÓRICO 15 
4.1 Gestão de Pessoas 15 
4.2 A importância da Gestão de Pessoas 17 
4.3 Clima Organizacional 22 
5. METODOLOGIA 25 
6. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 26 
6.1 Histórico 26 
6.2 Missão\ Visão\ Valores 28 
6.3 Cultura Organizacional 29 
6.4 Análise de SWOT 30 
6.5 Atributos-chave para o sucesso 31 
2.6 GESTÃO DE PESSOAS 32 
2.6.1 Subsistema de Recrutamento e Seleção 32 
2.6.2 Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento 32 
2.6.3 Subsistema de remuneração 32 
7. GRAFICOS 33 
7.1 Tempo de serviço na Rede Card 33 
7.2 Idade 33 
7.3 Nível de Escolaridade 34 
7.4 Sexo 34 
7.5 Trabalho Realizado 35 
 
7.6 Salário 35 
7.7 Liderança 36 
7.8 Comunicação Organizacional 36 
7.9 Possibilidades de Progresso 37 
7.10 Relacionamento Interpessoal 37 
7.11 Cultura Organizacional 38 
7.12 Gestão de Pessoas 38 
7.13 Diversidade 39 
7.14 Comprometimento/ Lealdade / Fidelidade 39 
7.15 Ambiente de Trabalho 40 
7.16 Grau de Satisfação 40 
7.17 Gostode Trabalhar na Empresa 41 
7.18 Porque as Pessoas deixam de Trabalhar 41 
8. INTERVENÇÕES 42 
8.1 Modelo de Plano de Carreira em Y 43 
8.2 Característica da Carreira em Y 43 
8.2.1 Inicio da Carreira 45 
8.2.2 Tomada de Decisão 45 
8.2.3 Carreira Gerencial Técnica 45 
8.2.4 Carreira Gerencial Executiva 46 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 47 
REFERÊNCIAS 48 
ANEXOS 49 
 
 
 
13 
1. INTRODUÇÃO 
 
O Curso de Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos tem por 
objetivo formar profissionais de Recursos Humanos que poderão atuar como 
gestores, consultores internos ou analistas de RH em empresas de diferentes portes 
e atividade. Poderão ainda assumir a administração da área de recursos humanos 
ou assessorar outros setores da organização no que se refere à gestão de pessoas. 
Com o conceito cinco (nota máxima), avaliação feita pelo Ministério de Educação e 
Cultura – MEC, o curso afirma o alto padrão de qualidade do ensino da instituição. O 
último semestre do curso contempla a elaboração do Trabalho de Conclusão de 
Curso - TCC, objetivando aprimorar nos discentes uma visão crítico-reflexiva da 
realidade organizacional, por meio do desenvolvimento de um estudo baseado na 
realidade organizacional, a partir da análise de casos práticos. 
Assim, considerando os objetivos do curso, é desenvolvido no âmbito do mesmo um 
trabalho que representa grande relevância para a formação dos concluintes, 
abrangendo uma análise organizacional que compreende desde o diagnóstico da 
empresa pesquisada no que se refere às práticas de recursos humanos adotadas 
até a apresentação de planos de ação, visando à melhoria de processos já 
existentes ou a implementação de outras práticas das demais disciplinas da matriz 
curricular, principalmente das disciplinas do 4° semestre letivo, desde que se 
apliquem à realidade estudada. 
Desse modo, por meio do Trabalho de Conclusão de Curso aqui apresentado, serão 
analisadas as múltiplas dimensões organizacionais da empresa Lebre Tecnologia e 
Informática, buscando assim, contribuir para a ampliação dos níveis de 
produtividade organizacional, bem como, da satisfação dos seus colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
2. JUSTIFICATIVA 
 
Considerando a importância estratégica da Área de Recursos Humanos no atual 
ambiente empresarial, marcado por intensas transformações e pela concorrência 
entre mercados, observa-se que, cada vez mais as organizações passam a 
demandar práticas avançadas de gestão de pessoas. Assim, a pesquisa aqui 
apresentada se justifica na medida em que possibilitará o melhor entendimento 
acerca da relação entre uma efetiva Gestão de Recursos Humanos e a construção 
de um clima organizacional favorável. 
 
3. OBJETIVOS 
3.1 Objetivo Geral 
 Investigar, por meio da aplicação da ferramenta de Pesquisa de Clima e 
Cultura organizacional, possíveis pontos de melhoria no que tange à 
gestão de pessoas na Redcard. 
 
3.2 Objetivos Específicos 
 Compreender quais dimensões interferem negativamente no clima 
organizacional da Redcard. 
 Propor planos de melhoria visando eliminar/minimizar pontos de 
insatisfação no clima organizacional da Redcard. 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
4. REFERENCIAL TEÓRICO 
4.1 Gestão de Pessoas 
Na concepção de Chiavenato (2008) a Gestão de Pessoas é muito sensível à 
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e 
situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada 
organização, a cultura organizacional adotada, as características do contexto 
ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, dos processos internos, 
do estilo de gestão utilizado e de outras variáveis importantes. 
 
Vergara (2009) complementa com um conceito similar, quando afirma que: 
 
As pessoas que participam do processo de gestão estratégica de uma 
Organização devem ser consultadas, sobre as mudanças que poderiam ser 
promovidas, essas pessoas são consideradas o coração da organização. 
São elas que conhecem realmente os problemas que começam na parte 
operacional de uma empresa. Por outro lado, além de terem cérebro e 
coração, as pessoas têm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, 
pois só serão alcançados objetivos estratégicos através de uma ponte que 
una as metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das 
pessoas envolvidas no processo. Na implantação de ações estratégicas, é 
importante levar as pessoas a colaborarem com este processo (pois do 
contrário elas resistirão), e procurar também perceber o impacto que essa 
mudança ocasionará na vida de cada uma dela (VERGARA 2009, p.09). 
 
Knapik (2008) entende que a Área de Gestão de Pessoas necessita conhecer bem a 
organização, seu ambiente de trabalho, suas crenças, seus valores, sua missão e 
visão, o clima de trabalho e a cultura empresarial para que possa gerenciar seus 
talentos e criar uma relação de ganha-ganha entre empresa e colaboradores. 
De maneira complementar, Fischer (2002) acredita que a maneira pela qual uma 
empresa organiza-se para gerenciar e orientar o comportamento humano no 
trabalho é a definição de Gestão de Pessoas. O autor ainda destaca que a empresa 
estrutura-se definindo princípios, estratégias, políticas e práticas, ou processos de 
 
16 
 
gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de 
atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. 
Para Dessler (2003) apud Chiavenato (1999, p.8), a gestão de pessoas consiste em 
“[...] um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da 
posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo 
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliações de desempenho 
[...].” 
De forma semelhante, Marras (2007) afirma que toda organização que tem 
consciência da importância da Gestão de Talentos e Pessoas, para obtenção de 
êxitos, preocupa-se em criar um sistema de Gestão de Pessoas que auxilie, de 
forma independente, a administração de pessoal. De acordo com o referido autor, 
esse sistema compõe-se de subsistemas, os quais facilitam o desenvolvimento do 
quadro de pessoal na organização, por responderem individualmente por cada uma 
das funções da administração de recursos humanos. Esses subsistemas se referem, 
dentre outras coisas, à questão do recrutamento e seleção, passando 
pelo treinamento e desenvolvimento, remuneração, ou cargos e salários, até mesmo 
a vacância desses cargos, além de estabelecer o redirecionamento profissional. 
Dutra (2004) explana que a gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas e 
as necessidades das organizações e dos indivíduos permitiu o surgimento de 
competências. Desse modo, a gestão de pessoas por competências (GPPC) é um 
modelo de gestão que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades 
e atitudes, de forma que agregam valor à organização e ao indivíduo. Esse modelo é 
particularmente útil às organizações para as quais o aprimoramento, a inovação e a 
aprendizagem organizacional são determinantes para a sua competitividade. 
Sob essa ótica, cabe às organizações criar o espaço, estimular o desenvolvimento e 
a competitividade das pessoas, comprometendo-se com elas, respeitando-as 
individualmente, como diferenciais competitivos (DUTRA, 2002). 
Observa-se assim, que investir no desenvolvimento das pessoas se faz necessário 
na medida em que quando podem contar com um quadro de profissionais 
qualificados e motivados, as organizações certamente tornar-se-ão mais 
competitivas, o que é imprescindível na atualidade. 
 
17 
 
4.2 A IMPORTÂNCIADA GESTÃO DE PESSOAS 
Dessler (2003, p. 11) destaca a importância das pessoas através de uma afirmação 
do vice-presidente de recursos humanos da Toyota Motor Manufaturing em 
Georgetown, Kentucky: 
Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm ideias, não 
resolvem problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que 
estejam envolvidas e pensando fazem à diferença (...). Todos os fabricantes 
de automóveis nos Estados Unidos têm basicamente o mesmo maquinário. 
Mas o modo como as pessoas são utilizadas e envolvidas varia muito de um 
empresa para outra. A força de trabalho dá a qualquer empresa o seu 
verdadeiro poder competitivo (DESSLER 2003, p. 11). 
Já para Gil (2007) a Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança 
para alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios 
competitivos. O autor exemplifica esses desafios como: a globalização, a utilização 
das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual. 
Seguindo entendimento similar, Kanaane (1999) trata da importância da Gestão de 
Pessoas: 
As organizações têm que estar comprometidas com as pessoas, 
mostrando-lhes sua principal necessidade. Elas necessitam adotar posturas 
mais flexíveis com relação às concepções sobre poder e influência, o que 
implica a adoção de estratégias compatíveis com o envolvimento e o 
engajamento dos trabalhadores, possibilitando a valorização do potencial 
humano (KANAANE 1999, p. 25). 
Por sua vez, Chiavenato (2014) entende que a Gestão de Pessoas é importante, 
pois, permite a colaboração eficaz das pessoas – colaboradores empregados, 
funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja 
utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como 
departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento 
de talento, capital humano ou capital intelectual, são utilizados para descrever a 
unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a Gestão de Pessoas. 
Nesse aspecto, observa-se que a estrutura da Área de Recursos Humanos é item 
basilar para uma Gestão de Pessoas bem desenvolvida. Para tal desenvolvimento é 
 
18 
 
necessário adentrar em conceitos iniciais desta área como: recrutamento e seleção 
de pessoal. Para Marras (2000), agregar pessoas é atividade fundamental da 
estratégia de toda organização que procura aplicar o recrutamento e a seleção como 
parte de um mesmo processo: a provisão de recursos humanos. 
Já Chiavenato (2006) considera que as pessoas e seus conhecimentos e 
habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organização. A antiga 
Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: Gestão 
de Pessoas. Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos 
humanos organizacionais para serem abordadas como seres dotados de 
inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e 
percepções singulares. São os novos parceiros da organização. 
Ainda conforme Chiavenato (2010) a finalidade do recrutamento é atrair candidatos 
para a empresa. Dessa maneira, o recrutamento deve ter em foco quais as 
oportunidades em aberto na empresa, identificar onde estão situados os candidatos 
e verificar como informá-los das oportunidades de trabalho que a empresa oferece, 
além de interessá-los e atraí-los a comparecer à empresa para uma entrevista inicial 
de triagem. 
Figura 1- As fases do recrutamento. 
Autor: Chiavenato, 2006. 
 
 
19 
 
 
Em continuidade aos conceitos apresentados, a seleção de pessoal consiste no: 
O processo de avaliação de candidatos para assegurar a escolha do mais 
apto ao trabalho. Assim, a seleção de pessoas é, ao mesmo tempo, uma 
comparação e uma escolha. E termina com uma decisão. Para que possa 
ser científica e alcançar certa precisão, ela precisa estar baseada nas 
características pessoais que a oportunidade oferecida exige do seu futuro 
ocupante (CHIAVENATO 2010, p. 42). 
Também de acordo com Chiavenato (2006), a seleção de recursos humanos por ser 
um sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou 
critério para ter validade. O padrão ou critério é obtido a partir das características do 
cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a seleção é a obtenção de 
informações para o cargo. 
Figura 2- A seleção de pessoal como uma comparação. 
Autor: Chiavenato, 2006. 
 
Para complementar, Chiavenato (1999) relaciona os Recursos Humanos com as 
funções do administrador. Ele afirma que a Administração de Recursos Humanos 
refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das 
 
20 
 
pessoas. Assim pode-se mencionar o trabalho do setor de Recursos Humanos nas 
seguintes práticas: 
a) Análise e descrição de Cargos – Atribuição de tarefas ao cargo e desenho do 
cargo. 
b) Recrutamento e Seleção – Atividade de agregar pessoas e selecionar. 
c) Admissão de candidatos selecionados: contrato de trabalho, orientação e 
integração de novos funcionários. 
d) Administração de cargos e salários: atribuição de novas tarefas ao cargo, folha de 
pagamento e remuneração. 
e) Incentivos salariais e benefícios sociais: recompensas, plano de remuneração e 
plano de benefícios. 
f) Comunicação aos funcionários: comunicações internas, Sistema de Informações 
de RH. 
g) Treinamento e desenvolvimento de pessoas: diagnóstico das necessidades de 
treinamento e desenvolvimento de carreiras. 
h) Desenvolvimento Organizacional: responsabilidade social das organizações. 
i) Higiene, Segurança e Qualidade de Vida: saúde Ocupacional, Segurança do 
Trabalho e Programas de bem-estar dos funcionários. 
j) Relações com Empregados e Relações Sindicais: administração de Conflitos e 
Disciplina. 
Além disso, Chiavenato (1999) descreve os seis processos básicos da Gestão de 
Pessoas, a saber: 
a) Processos de Agregar Pessoas: são os processos de incluir novas pessoas, de 
suprimento de novos funcionários. Nesse processo estão as atividades de 
recrutamento e seleção de pessoas 
b) Processos de Aplicar Pessoas: processos utilizados para modelar as atividades 
que os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu 
desempenho. As atividades encontradas nesse processo são de desenhos de 
cargos e avaliação de desempenho. 
c) Processos de Recompensar Pessoas: processos utilizados para motiva e 
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuas. Nesse processo 
podemos encontrar as atividades de remuneração e benefícios. 
d) Processos de Desenvolver Pessoas: processos utilizados para capacitar, treinar e 
desenvolver pessoas. Aqui encontramos as atividades de treinamento, mudanças e 
comunicação. 
e) Processos de Manter Pessoas: são os processos de criação de condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias para o trabalho dos funcionários. 
 
21 
 
f) Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e 
controlar o trabalho dos funcionários e analisar os resultados. Incluem nesse 
processo os bancos de dados e sistemas de informações gerencias. 
O referido autor também afirma que todos esses processos estão intimamente 
relacionados entre si, de tal maneira que se influenciam reciprocamente 
(CHIAVENATO, 2009), conforme figura a seguir: 
Figura 3 – Os processos da Gestão de Pessoas 
Autor: Chiavenato, 2009. 
Considerando as teorias aqui discutidas, observa-se que a Área de Recursos 
Humanos ou Gestão de Pessoas, torna-se gradativamente estratégica para as 
organizações – sejam elas públicas ou privadas – tendo em vista que são as 
pessoas os diferenciais competitivos; ativos que contribuem decisivamente para 
ampliar os meios de produtividade e excelência organizacional.22 
 
4.3 Clima Organizacional 
No que tange ao estudo do clima organizacional, Xavier (1986) salienta a 
importância de despertar a atenção de administradores para o estudo do ser 
humano no ambiente de trabalho, pois ele é o principal fator de produção. Apoiado 
nas teorias motivacionais dos humanistas e dentro desta visão sistêmica das 
organizações é que surgiram as técnicas como o desenvolvimento organizacional, 
de pesquisa de clima organizacional, qualidade de vida no trabalho e outras que se 
preocupam com a satisfação no trabalho. Sob a nossa ótica, o autor salienta que 
estas medidas deverão ser adotadas, visando sempre maior produtividade, ou 
melhor, desempenho no trabalho, uma vez que a administração surgiu no mundo 
organizacional. Esta ênfase, originada nos teóricos humanistas, em preocupações 
com a satisfação no trabalho foi sempre apoiada pela suposição de que essa 
satisfação levaria o melhor desempenho no trabalho, ou seja, uma relação positiva 
entre satisfação funcional e desempenho (XAVIER, 1986). 
Seguindo o mesmo pensamento, Litwin (1968) se refere ao termo clima 
organizacional como um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de 
trabalho, percebido diretamente ou indiretamente pelas pessoas que vivem e 
trabalham neste ambiente e que os assumem para influenciar suas motivações e 
comportamento. Dessa forma, ele visava a importância do capital-intelectual 
humano, pois são os representantes de uma organização que serão responsáveis 
pelo fator lucro da empresa, ou seja, pessoas satisfeitas, trabalho harmonioso e 
produtivo. 
Litwin (1968) também propôs um modelo de análise de clima organizacional, 
baseado nos fatores motivacionais de McClelland. A teoria motivacional de 
McClelland baseia-se na análise das motivações causadas por três fatores. O de 
afiliação, que se refere às relações de amizade e afeição; o de realização que se 
refere à procura em atingir metas e de conclusão de um bom trabalho; e o de poder 
que se refere à necessidade de influenciar pessoas. 
Ademais, segundo Chiavenato (2008), toda organização tem clima organizacional 
que é constituído pelo meio interno, ou seja, uma atmosfera psicológica própria de 
cada uma delas. Esse clima organizacional está relacionado com a moral e a 
satisfação daquilo que os membros tem por necessidades podendo ser: saudável ou 
 
23 
 
doentio,quente ou frio,negativo ou positivo,satisfatório ou insatisfatório.Está sujeito 
ao estado que cada membro se sente em relação à empresa 
Para Siqueira (2008 p.18): 
O clima organizacional é importante para compreender o ambiente de 
trabalho e como está relacionado ao comportamento das pessoas, assim 
como sua qualidade de vida e o reflexo que isso terá no desempenho das 
organizações (SIQUEIRA 2008, p. 18). 
Assim, é essencial investir em atividades que visem à melhoria da qualidade de vida 
dos funcionários e atitudes que busquem o aperfeiçoamento do ambiente de 
trabalho. Daí a importância da avaliação do Clima Organizacional (BRUM, 1994). 
Com o intuito de alavancar novas ideias para o desenvolvimento da organização, se 
começou a ouvir os colaboradores com a finalidade de conhecê-los, saber o que 
pensam em referência as diferentes variáveis que engloba a organização. 
Considerando estes aspectos, o clima organizacional segundo Chiavenato (2006, p. 
50). 
Constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e 
característica que existe em cada organização; (...) é o ambiente humano 
dentro do quais as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho; (...) 
a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou 
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu 
comportamento (CHIAVENATO, 2006, p. 50). 
Nesse sentido, percebe-se que a organização passou a ser o foco central na vida 
dos funcionários, tanto assim que Bittencourt (2008, p. 136) com muita propriedade, 
assevera que: 
(...) na medida em que a organização passou a ser o agente central para 
contribuir com o projeto pessoal de vida e felicidade de seus funcionários, o 
desafio é investir num clima organizacional positivo e sadio, para que os 
resultados qualitativos e quantitativos aconteçam (BITTENCOURT, 2008, p. 
136). 
Em complemento, Begnami (2013) relata que vários fatores interferem no clima 
organizacional, entre eles: equipe desmotivada, falta de sinergia entre os setores, 
dificuldade no relacionamento entre liderança e funcionários, falta de objetivos, de 
espírito de equipe, comunicação deficiente, falha na condução das interfaces dos 
 
24 
 
processos, conflitos pessoais, sistemas de funções gratificadas, grau de satisfação 
dos funcionários. 
Dessa forma, torna-se necessário compreender e identificar a cultura e o clima 
organizacional, por meios de pesquisas de satisfação, resultando assim, no real 
caminho que a empresa deverá seguir (BEGNAMI, 2013). 
De forma similar, Maximiniano (2009) afirma que o Clima Organizacional em 
essência é uma medida de como as pessoas se sentem em relação à empresa e 
seus administradores, tendo seu conceito evoluído para o conceito de qualidade de 
vida no trabalho. 
Na mesma perspectiva, Ferreira, Fortuna e Tachizava (2006) afirmam que o Clima 
Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente da empresa. Ela é 
percebida ou experimentada pelos colaboradores da empresa e influencia seus 
comportamentos. 
Por outro lado, Chiavenato (2008) revela que a motivação de determinados 
comportamentos pode ser provocada através do ambiente organizacional que 
representam algumas propriedades. Assim, o clima organizacional contém a 
importância do que diz respeito à influência de motivar as pessoas, seus 
desempenhos e satisfação do trabalho. 
Percebe-se, desse modo, o quanto o clima organizacional poderá influenciar nas 
relações entre empresa - colaboradores e colaboradores - colaboradores, 
impactando assim nos níveis de satisfação interna e, consequentemente, na 
produtividade e na qualidade dos serviços e/ou produtos ofertados ao mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
5. METODOLOGIA 
Segundo Strauss & Corbin (1998), o método de pesquisa é um conjunto de 
procedimentos e técnicas utilizados para coletar e analisar dados. Assim, o método 
fornece os meios para se alcançar o objetivo proposto; ou seja, contempla as 
ferramentas das quais fazemos uso na pesquisa, a fim de responder nossa questão. 
No presente trabalho foi utilizado o método estudo de caso a partir de uma 
abordagem qualitativa que é constantemente usado nas pesquisas de dados dos 
estudos organizacionais. 
Antes, porém, de realizar essa análise, foi realizada uma revisão minuciosa da 
literatura pelos componentes da equipe, visando melhor conhecer o nosso objeto de 
estudo. 
Assim, as temáticas estudadas foram: gestão de pessoas e clima e cultura 
organizacional. Ademais, todas as etapas de execução do estudo foram alinhadas 
por meio de reuniões acompanhadas pela professora orientadora, a qual foi 
responsável pelas orientações essenciais à realização desse estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
6. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
Analisar a empresa é um esforço sistemático de ampliação do conhecimento sobre 
seus elementos constitutivos e dos sistemas em que está situada. 
Por meio da ampliação do conhecimento desse sistema em que atua a organização, 
é que os consultores investigam quais as possibilidades a empresa possui. Sem 
conhecer bem a empresa, sua história, e o sistema em que está inserida, seria 
impossível apresentar planos de ação. Para esta etapa, os seguintes dados foram 
ser levantados sobre a empresa: 
 
 
6.1A EMPRESA: HISTÓRICO, MERCADO DE ATUAÇÃO, PRODUTOS E OU 
SERVIÇOS/ CLIENTES/ N. DE FUNCIONÁRIOS/ ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL. 
 
 
a) Histórico 
 
A Redcard Cobranças situada na Praça da Inglaterra, 6º, 8º Andar, Comércio, 
Salvador/Bahia, é uma empresa baiana que atua em todo o Brasil para as maiores 
empresas do país. Tem como filosofia empresarial distinguir-se pela absoluta lisura e 
transparência, sua área de atuação é marcada pela credibilidade aliada a 
expressivos resultados, sendo premiada pelos resultados que alcança, oferecendo 
aos seus clientes qualidade, atendimento, corpo técnico e tecnológico de ponta, 
sendo que uma das suas metas consiste em buscar constantemente o atendimento 
com excelência as necessidades dos clientes. Para que isto aconteça ela incorpora 
ao seu business novos serviços, continuamente. 
A organização possui 25 anos de trajetória no mercado adquirindo uma vasta 
experiência de cobranças em geral, consultoria financeira e pesquisa eleitoral e 
conta, no momento, com 70 colaboradores entre funcionários e estagiários, 
conforme organograma apresentado a seguir: 
 
 
 
 
 
27 
 
 
Figura 4: Organograma, 
Fonte: Redcard S/A, 2016. 
 
A Redcard participa ativamente de programas sociais e convenceu-se da 
importância em apoiar os movimentos que busquem contribuir para a melhoria das 
condições de vida da população carente da intervenção estatal, através da inserção, 
qualificação, treinamento de mão de obra, desenvolvimento de práticas 
associativistas e geração de emprego e renda. Não pode o Brasil continuar detendo 
o triste posto de líder mundial da desigualdade social, e da má distribuição de 
riquezas sem que empresas e empresários atentem para os graves desdobramentos 
no dia a dia de todos. Dentre os programas sócias da Redcard destacam-se: 
 
 Apoio ao Consórcio Social da Juventude 
 
Em 2005, a Redcard em parceria com a organização não governamental Consórcio 
da juventude e assinou na Federação das Indústrias do Estado da Bahia - FIEB, um 
convênio com o Ministério do Trabalho e Emprego- MTE, aderindo ao Programa 
Primeiro Emprego do Governo Federal. 
 
 b) Apoio ao movimento João de Barro 
 
A Redcard escolheu apoiar o Movimento João de Barro, que se notabiliza por ser 
uma organização não governamental que concentra atenções e esforços em 
comunidades excluídas e pequenos grupos de pessoas que possuem baixa renda e 
escolaridade dentre pescadores, artesãos, agricultores, etc., disseminando a cultura 
Diretor Sócio 
Proprietário 
 
Gerente de Cobranças Gerente Administrativa e Financeira 
Recursos Humanos 
Tecnologia da Informação 
 
Assistentes Administrativos 
Assistentes Financeiras 
 
Supervisores 
Operacional 
 
 
28 
 
de cooperação e associativismo através do estímulo ao empreendorismo de 
interesse social com a prática da cidadania e ganhos coletivos na geração e 
distribuição de renda. 
 
b) Serviços prestados 
 
Dentre os serviços oferecidos pela Redcard destacam-se: 
 
 Cobrança extrajudicial, telefônica e postal. 
 Análise cadastral para clientes de grande porte. 
 Centralização da cobrança com emissão de boletos em substituição ao serviço 
bancário. 
 Terceirização Completa - Contact Center. 
 Implementação de rotinas de administração na organização de departamentos de 
cobranças de clientes. 
 Cursos de rotinas de cobrança com carga horária de 12 horas. 
 
c) Clientes 
 
A empresa possui como clientes: 
 
ACBEU, IBI, CELPE, COELBA, COSERN (Grupo Neoenergia), CLARO, 
GBARBOSA (Cencosud), OAS, OI, UCSAL, UNIVERSIDADE SALVADOR, 
CONSTRUTORA NORCON. 
 
6.2 MISSÃO/ VISÃO/ VALORES 
 Missão 
Atender o proposto em seu objetivo social formal, consolidando seus valores éticos 
para perpetua a empresa como referencial ao mercado de garantia e qualidade, 
assegurando a seus clientes um elevado nível de confiabilidade. 
 Visão 
O negocio não é um fim em si mesmo ele obrigatoriamente deverá proporcionar as 
pessoas que o fazem existir, sensação de gratificação plena, realização e ponto de 
aprendizado buscando evolução constante. Ser uma empresa reconhecida pelos 
colaboradores, fornecedores e clientes, ou seja, ser a melhor empresa da área de 
cobrança, apresentando a excelência com serviços de alta qualidade. 
 
29 
 
 Valores 
 
 Agilidade 
 Confiança 
 Compromisso Social 
 Parceria 
 Retorno garantido 
 Solidez 
 Transparência. 
 
6.3 Cultura Organizacional 
A Redcard Cobranças tem em sua modelagem de cultura organizacional uma 
estrutura baseada nos moldes da transparência e da lisura. Estrutura essa, que 
alinhada ao padrão corporativo da empresa reproduz uma imagem de um sistema 
ordenado e compromissado perante o mercado vigente. 
Na Redcard a proposta de reconhecimento profissional com os seus colaboradores 
permite consolidar o capital intelectual com os níveis de satisfação dos seus clientes. 
Ou seja, a carreira dos seus colaboradores é valorizada devido ao grande potencial 
oferecido ao trabalho técnico que a empresa necessita, objetivando assim, uma 
equilibrada proporção nas demandas e alcances de metas. 
A referida empresa estabelece forte comunicação entre os seus graus hierárquicos, 
o que assegura um real entendimento das normas e procedimentos preconizados no 
ambiente de trabalho. Além disso, a Redcard procura sempre aproximar o espaço 
organizacional a um ambiente familiar. Seus funcionários são dispensados de alguns 
padrões clássicos como a utilização de uniformes da empresa, pois, visa-se conforto 
e comodidade nos horários de descanso. Outro ponto de extrema relevância é o 
incentivo aos estudos, à maioria dos seus colaboradores gozam de horário flexível 
para estudar; uma concessão muito importante nos dias atuais. 
Outro aspecto notado são os importantes programas sociais apoiados pela Redcard. 
Entre eles está o projeto João de Barro; uma organização não governamental que 
concentra atenções e esforços em comunidades excluídas e pequenas organizações 
compostas por pessoas de baixa renda e escolaridade dentre pescadores, artesãos 
 
30 
 
e agricultores, disseminando a cultura de cooperação e associativismo através do 
estímulo ao empreendorismo de interesse social com a prática da cidadania e 
ganhos coletivos na geração e distribuição de renda. 
 
6.4 Análise de SWOT 
 
Pontos fortes 
 Práticas de Gestão de Pessoas 
 Marca consolidada no mercado 
 Know-how nos serviços prestados 
Pontos fracos 
 Custos operacionais elevados 
 Falta de investimento em novas tecnologias 
 Resistencia dos colaboradores ao treinamento 
 
Oportunidades 
 Mercado de clientes em expansão 
 Disponibilidade de novas tecnologias no mercado de atuação 
 
Ameaças 
 Oscilações nas taxas de câmbio 
 Crise econômica que impacta na procura dos serviços prestados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
FORÇAS FRAQUEZAS 
 
 Práticas de Gestão de Pessoas 
 Marca consolidada no mercado 
 Know-how nos serviços prestados 
 
 Custos operacionais elevados 
 Falta de investimento em novas 
tecnologias 
 Resistência dos colaboradores ao 
treinamento 
OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
 
 Mercado de clientes em expansão 
 Disponibilidade de novas 
tecnologias no mercado de 
atuação 
 
 Oscilações nas taxas de câmbio 
 Crise econômica que impacta na 
procura dos serviços prestados 
Figura 5: Análise de SWOT da Redcard 
Fonte: autoria própria. 
 
 
 
 
 
 
 
6.5 ATRIBUTOS-CHAVE PARA O SUCESSO 
 
ORDEM LISTAGEM DOS ATRIBUTOS-CHAVE PARA O SUCESSO 
1 Eficiêncianos processos 
2 Treinamento e atualização intensivos 
3 Investimento em novas tecnologias 
4 Gestão Estratégica de Pessoas 
5 Pesquisa de mercado, visando mapear novas tendências. 
6 Criatividade nas buscas de novas soluções 
Figura 6: Atributos-chave para o sucesso 
Fonte: autoria própria 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
6.6 Gestão de Pessoas 
 
6.6.1 Subsistema de recrutamento e seleção: a principal forma de suprir a 
empresa de futuros colaboradores é feita através do Recrutamento Interno, ou seja, 
muitos candidatos são indicados pelos próprios funcionários. No entanto, a Redcard 
também se utiliza do Recrutamento Externo, por meio da contratação de empresa 
especializada – a Soul RH. 
 
6.6.2 Subsistema de treinamento e desenvolvimento: embora a organização não 
disponha de uma área específica de treinamento e desenvolvimento, a mesma 
investe em alguns tipos de treinamento, principalmente nas áreas de atendimento e 
vendas; além da capacitação dos colaboradores quanto aos padrões operacionais. 
 
6.6.3 Subsistema de remuneração: a empresa adota um modelo tradicional de 
remuneração, composta por salário fixo e benefícios: vale transporte; vale refeição, 
seguro de vida e assistência Médica/Odontológica. Além disso, para a área 
comercial, adota-se a remuneração variável, comissionada, para os colaboradores 
que atingirem as metas estipuladas mensalmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
7. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA DE CLIMA E 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Segue abaixo os gráficos obtidos dos resultados da pesquisa de clima e cultura 
organizacional aplicada na Redcard: 
 
 
 7.1 Tempo de Serviço na Empresa Redcard: 
 
 
 
7.2 Idade: 
 
 
34 
 
 
7.3 Nível de Escolaridade: 
 
 
 
 
 
 7.4 Sexo: 
 
 
 
35 
 
7.5 Trabalho Realizado: 
 
 
 
 
 
7.6 Salário: 
 
 
 
36 
 
7.7 Liderança: 
 
 
 
 
 
 7.8 Comunicação Organizacional: 
 
 
 
37 
 
7.9 Possibilidades de Progresso Profissional: 
 
 
 
 
 
 
 7.10 Relacionamento Interpessoal: 
 
 
 
38 
 
 7.11 Cultura Organizacional: 
 
 
 
7.12 Gestão de Pessoas: 
 
 
39 
 
 
 
7.13 Diversidade: 
 
 
 
 7.14 Comprometimento/ Lealdade/ Fidelidade: 
 
 
 
 
 
40 
 
 7.15 Ambiente de Trabalho: 
 
 
 
 7.16 Grau de Satisfação com Relação aos Benefícios: 
 
 
 
 
41 
 
7.17 De modo geral, gosta de trabalhar na empresa: 
 
 
 
 7.18 Opinião porque as pessoas deixam de trabalhar: 
 
 
 
42 
 
8. INTERVENÇÕES 
 
Diante da análise dos resultados obtidos na pesquisa de clima e cultura 
organizacional aplicada na empresa Redcard, verificou-se que o plano de carreira da 
referida empresa necessita de alguns pontos de melhorias e aperfeiçoamento 
visando ampliar os níveis de competitividade organizacional. 
 
Um Plano de Carreira consiste em uma ferramenta organizacional que possibilita 
aos colaboradores evoluírem e assumirem novos cargos e posições na empresa. 
Desse modo, é considerado item basilar na estruturação de uma empresa 
competitiva, que possui uma política de valorização do capital humano. Nesse 
sentido, o suporte técnico e metodológico a profissionais do nível estratégico e tático 
desenvolverá o conhecimento necessário para construir um plano de carreira de 
médio e longo prazo, o qual possibilitará o desenvolvimento dos mesmos em 
conformidade com os macros objetivos da empresa. 
 
Assim, evidencia-se, portanto, a necessidade de implementação um Plano de 
Carreira para a Redcard, em resposta aos anseios verificados por parte dos 
colaboradores, na pesquisa de clima e cultura organizacional. 
 
Tal Plano deverá iniciar-se a partir de um auto diagnostico a ser realizado pelos 
profissionais envolvidos, contemplado: 
 
a) Auto Conhecimento: chamamos de auto análise. Reflete valores, sonhos, 
desejos, dons, habilidades, gostos pessoais, idéias, tendências, crenças e traços de 
personalidade. 
 
b) Análise da Situação Atual: é a análise do contexto atual. Reflete onde estamos 
neste momento frente aos nossos desejos. Reflete o estoque de recursos atual, as 
competências percebidas, qualidades, potenciais, defeitos e limites. 
 
c) Estabelecimento de objetivos: descreve metas específicas, a síntese das 
competências desejáveis. É o desdobramento de nossos valores, sonhos, etc. Neste 
 
43 
 
momento, sugerimos que se faça o “Mapeamento de Competências” atual X Mapa 
da situação ideal. 
 
d) Definição de metas e estratégias: este é o momento crucial. Esta etapa deve 
ser feita por meta, por atividade. Ex: Inglês – Quais são as possibilidades para que 
eu aprenda inglês? Quanto custa cada uma delas? Em quanto tempo estarei 
falando? Item por item, sucessivamente. 
 
e) Gerenciamento do planejamento: este é o momento de avaliar o andamento de 
seus projetos e checar como vão seus esforços para atingir suas metas. 
 
Após a realização desse processo de auto - reflexão, os profissionais serão 
orientados a seguirem o plano de Carreira em Y, o qual sugerimos que seja adotado 
pela Redcard. 
 
8.1 Modelo de Plano de Carreira em Y 
 
Na Carreira em Y, o profissional pode optar entre seguir para o cargo gerencial ou 
escolher ser um especialista na área técnica de um determinado setor. Caso o 
profissional tenha aspirações gerenciais, pode dar continuidade em seu plano de 
carreira habitual, podendo também aperfeiçoar os conhecimentos. O profissional que 
deseja ser especialista em determinado setor pode optar por ficar responsável 
também por buscar soluções alternativas no desenvolvimento de produtos, projetos 
ou pesquisas. Muitos empreendimentos incentivam o estudo continuado com pós-
graduações e MBA. 
 
8.2 Características da carreira em Y 
 
Um dos fatores que alavancaram o surgimento da Carreira em Y foi a necessidade 
de inovação e a conquista da vantagem competitiva da organização, fazendo com 
que o conhecimento técnico fosse valorizado.Assim, houve a necessidade de “criar” 
uma nova função para aqueles profissionais de destaque, com alto grau de 
conhecimento técnico, que gostam realmente de colocar a mão na massa e que 
 
44 
 
sabem propor novas soluções para os mais variados problemas, com o status e a 
remuneração proporcional aos gerentes. 
 
Dessa forma, profissionais talentosos e com alta capacidade são aproveitados onde 
realmente são bons, contribuindo ainda mais com a organização e se sentindo ainda 
mais valorizados. 
 
Esse modelo de carreira é chamado de Y, que de nada tem a ver com a “Geração 
Y”. O termo Y é ligado apenas ao formato da letra que demonstra um caminho linear 
até o ponto em que há a bifurcação, indicando a possibilidade de escolha entre um 
caminho ou outro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7: Plano de Carreira, 
Fonte: disponível em www.linhadecodigo.com.br, acesso em: 23/05/2016 
 
 
 
Início de Carreira 
Tomada de Decisão de Carreira 
Carreira 
Gerencial Executivo 
Carreira 
Gerencial Técnica 
 
45 
 
8.2.1 Início da Carreira: no início da carreira é onde praticamente todos os 
profissionais se encaixam. Obviamente que o profissional estará na sua área de 
formação e especialização. Com o passar do tempo nessa carreira, o grau de 
conhecimento, experiência, lições aprendidas o profissional começa a subir e em 
determinado ponto já alcança até mesmoum cargo inicial de liderança, 
coordenação. Durante todo esse tempo ele é avaliado, seu desempenho medido e 
avaliações são feitos para traçar o perfil profissional em que se mais encaixa 
(Carreira Técnica ou Carreira Executiva). 
 
 
8.2.2 Tomada de Decisão: é nesse ponto que profissional terá que fazer a "escolha 
da sua vida". Geralmente ao chegar nesse ponto, a maioria das pessoas já sabe que 
caminho vai seguir. É importante lembrar que não é de autoridade do profissional 
tomar a decisão de qual caminho seguir. Conforme mencionado anteriormente, 
durante todo o tempo da escalada até chegar a "Tomada de Decisão", muitas 
avaliações foram feitas e cabe a empresa deixar o profissional decidir ou não que 
caminho seguir. A escolha geralmente é feita com base nessas avaliações durante o 
tempo e expectativas profissionais de cada um. Não adianta a empresa forçar uma 
pessoa a ser um gerente executivo se esse gosta de ser um técnico, a um sempre 
existirá um equilíbrio das vontades profissionais com o aconselhamento por parte da 
empresa que carreira seguir. 
 
 
8.2.3 Carreira Gerencial Técnica: Não é porque um profissional escolhe a carreira 
gerencial técnica que nunca vai ser um gerente de alto nível na empresa. 
Geralmente as pessoas associam o gerente com o profissional somente de negócios 
da empresa, a pessoa que faz as estratégias corporativas e que toma as decisões 
finais. Não. É possível sim ser um grande gerente de alto nível na empresa, sendo 
que o único diferencial é o foco. O Gerente Técnico participa da “mão na massa" dos 
projetos, tem conhecimentos excelentes de gestão de pessoas e um profundo 
conhecimento técnico, seja qual for a área, por exemplo, banco de dados, 
programação. 
 
 
46 
 
8.2.4 Carreira Gerencial Executiva: este é o profissional responsável pelo business 
direto da empresa. Gerentes executivos estão sempre empenhados no crescimento 
e lucratividade da empresa ano após ano. A conquista de novos clientes e a 
preocupação de sempre "ganhar" mais projetos são características dessa função. 
Esses profissionais estão também ligados diretamente com os diretores, ajudando 
os mesmos a traçarem a estratégia corporativa e fornecendo informações e 
relatórios gerenciais dos projetos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O estudo aqui apresentado teve como objetivo estudar o clima e a cultura 
organizacional da Redcard, analisando como estão estruturadas as suas práticas de 
gestão de pessoas e quais os seus resultados efetivos. Assim, após realização do 
diagnóstico organizacional, buscou-se propor planos de melhorias/ aperfeiçoamento 
para uma atuação cada vez mais estratégica da área de gestão de pessoas na 
empresa. 
Tendo como base a trajetória de crescimento da Redcard, foram consideradas 
informações relevantes àquelas que apontavam os aspectos positivos dessa 
empresa; tais como: a forte valorização do aspecto humano, o espírito de 
solidariedade, o delineamento das atividades condizentes ao cargo, a qualidade de 
vida e o investimento no desenvolvimento do seu quadro funcional. 
Entretanto, verificou-se que, apesar da Redcard possuir muitas práticas eficazes de 
gestão de pessoas, foi possível indicar alguns pontos de melhoria, a exemplo da 
construção de um Plano de Carreira para seus colaboradores. Tal Plano poderá ser 
elaborado com o suporte técnico e metodológico de profissionais do nível 
estratégico, pois, os mesmos possuem o conhecimento necessário para construir um 
plano de médio e em longo prazo, o qual possibilite o desenvolvimento dos demais 
colaboradores em conformidade com os macros objetivos da empresa. 
Acreditamos que desse modo, a organização poderá se tornar mais produtiva, 
competitiva e principalmente, um lugar melhor para se trabalhar, atraindo assim, 
profissionais talentosos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
REFERENCIAL 
 
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mapeamento de competências em inteligência competitiva. 2006. 209 f. 
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de São 
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CHIAVENATO, Idalberto- Gestão de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, 
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
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____________________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
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GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis Profissionais. São 
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KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e talentos. 2. ed.- Curitiba: Ibpex 2008 
LIMA, MJO. As empresas familiares da cidade de França: um estudo sob a visão 
do serviço social [online]. São Paulo: Editora UNESP; São Paulo: Cultura 
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RIBAS, Andréia Lins. SALIM, Cassiano Ramalho. Gestão de Pessoas para 
Concursos. Editora: Leya Brasil, 2013. 
VERGARA Sylvia Constant (2004), "Gestão de pessoas e a questão das 
subjetividades". IN: Bianco, M.F., G.S. Junquilho & C. Waiandt org. Tecnologias de 
gestão: por uma abordagem multidisciplinar. Vitória, Flor & Cultura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
 
 
 
 
 
ANEXO A