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Hospital São Francisco 
Lean Healthcare – Introdução e Case da CME 
• Consultor de Melhoria Contínua do Grupo Hospitalar São 
Francisco 
• Trabalhei em empresas como TAM Air Lines, Nestlé e Mead 
Johnson com a implementação de projetos Produção 
Enxuta (Lean) e Gestão de Controle de Processos 
• Engenheiro de produção pela Universidade Federal de São 
Carlos (UFSCar) 
• MBA em Administração de Empresa pela USP 
Roberto Chimionato 
SUMÁRIO 
 INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA 
 ONDE PODE DER APLICADO 
 LEAN FORA DA MANUFATURA 
 LEAN HEALTHCARE 
 CASE CME – HOSPITAL SÃO FRANCISCO 
SUMÁRIO 
 INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA 
 ONDE PODE DER APLICADO 
 LEAN FORA DA MANUFATURA 
 LEAN HEALTHCARE 
 CASE CME – HOSPITAL SÃO FRANCISCO 
Evolução da Manufatura 
Produção 
Artesanal 
Produção 
em 
Massa 
Produção 
Enxuta 
• Primeiro sistema de produção 
– Mão de obra especializada 
– Pouca ou nenhuma padronização 
 
 
 
 
 
 
Produção Artesanal 
Alta Flexibilidade 
Baixo Volume 
 As técnicas de Produção em Massa 
desenvolvidas por Henry Ford antes da I Guerra 
Mundial colocaram quase todos os produtores 
artesanais de carros fora do mercado 
 
 
 
 
 
 
 
 
Produção em Massa 
• Começa a produção do Ford modelo T em 
1908 
• 1908 a 1927: mais de 15 milhões de unidades 
• Custo médio do carro (1908): 
– Artesanal: US$ 5.000,00 
– Modelo T: US$ 850,00 
 
 
 
 
 
 
 
Produção em Massa 
• Características 
– Alta produtividade 
– Baixa variedade 
– Recursos dedicados 
 
 
 
 
 
 
 
Produção em Massa 
Alto Volume 
Baixa Flexibilidade 
• Desenvolvida no Japão após a II Guerra 
Mundial 
– Indústria japonesa teve que ser completamente 
reconstruída 
– Volume de produção não justificava produção em 
massa ao estilo americano 
– Mercado altamente segmentado 
• Produção Enxuta = Lean Production = Lean 
• Fazer mais com os mesmos recursos existentes 
 
 
Produção Enxuta 
• Característica 
– Alta produtividade 
– Alta variedade 
 
 
 
 
 
 
 
Alto Volume 
Alta Flexibilidade 
Produção Enxuta 
Produção Enxuta 
Identificação e eliminação/redução 
sistemática e sustentável 
de desperdícios 
Produção 
Enxuta = 
Os três tipos de atividades 
Atividades que agregam valor (AV) 
Atividades que, aos olhos do cliente final, tornam o produto ou serviço mais 
valioso. 
 
Atividades que não agregam valor (NAV) 
Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço 
mais valioso e não são necessárias mesmo nas atuais circunstâncias. 
 
Atividades que não agregam valor necessárias 
Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço 
mais valioso, mas que são necessárias a não ser que o processo atual mude 
radicalmente. 
Os três tipos de atividades 
Em um ambiente de produção de bens (manufatura ou fluxo 
logístico – não world class) a relação entre os tempos 
consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: 
Hines & Taylor, 2000 
Exemplo de Atividades 
Fluxo mat/med 
Atividade Agrega Valor Não Agrega Valor 
Não Agrega Valor 
mas é Necessária 
Preparar medicação 
Medicar paciente 
 
Buscar medicamento 
na farmácia 
Esterilizar novamente 
o Instrumental devido 
a vencimento 
Procurar Inalatório na 
CME 
Esterilizar 
instrumental na 
Autoclave 
NAV 
NAV 
NAV 
AV 
NAV 
AV 
Enfoque da Produção Enxuta 
AV NAV AV 
NAV AV 
NAV 
Companhia 
Típica 
Enfoque 
Tradicional nas 
Tarefas 
Melhorias 
Tradicionais 
TEMPO 
AV 
NAV 
Enfoque de 
Produção Enxuta Melhorias nas 
Atividades NAV 
Melhorias 
Tradicionais 
SUMÁRIO 
  INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA 
 ONDE PODE DER APLICADO 
 LEAN FORA DA MANUFATURA 
 LEAN HEALTHCARE 
 CASE CME – HOSPITAL SÃO FRANCISCO 
Onde pode ser aplicado? 
Lean Manufacturing 
Lean Office 
Lean Hospitality 
Lean Development 
Lean Construction 
Lean Healthcare 
SUMÁRIO 
  INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA 
 ONDE PODE DER APLICADO 
 LEAN FORA DA MANUFATURA 
 LEAN HEALTHCARE 
 CASE CME – HOSPITAL SÃO FRANCISCO 
Lean Healthcare 
• Padrões de qualidade 
• Novas tecnologias 
• Envelhecimento da 
população 
• Deficiência operacional 
• Operadoras 
• Concorrência 
 
Contextualização 
Hospital 
• Produção Enxuta: da indústria automotiva para os hospitais 
 
Contextualização 
≈1984 ≈2002 
Hospitais 
Lean Healthcare 
≈1992 
Serviços 
Manufatura 
Lean Manufacturing 
Indústria Automotiva 
Lean Manufacturing 
≈1940 
Lean Thinking 
Hospital 
Lean Healthcare - Pioneiros 
Gestão de Operações 
Entrada Saída 
Empresa 
Lead Time 
Pessoas Materiais 
LeadTime 
Equipamentos 
Faturamento Custos 
Lead Time Qualidade 
Hospital 
Paciente 
Doente 
Paciente 
Saudável 
Paciente 
doente 
Paciente 
saudável 
Mapa de Fluxo de Valor 
Estampar Soldar Pintar Montar 
E E E E E 
PCP Cliente Fornecedor 
Lead Time de Produção 
Matéria 
Prima 
Produto 
Final 
Cadastro Cirurgia Reabilitação Internação 
Casa Casa 
Filas 
Transporte Movimentação 
Processo 
Inadequado 
Estoques 
Agendamen
to 
Espera 
AV NAV 
AV 
Estoques 
Esperas 
Transporte excessivo 
Movimentação excessiva 
Eliminação de Desperdícios (NAV) 
Filas Processamento Inadequado 
Lead Time 
Lead Time 
Cadastro Cirurgia Reabilitação Internação 
Paciente 
doente 
Paciente 
saudável 
Paciente 
doente 
Paciente 
saudável 
O que é Lean Healthcare 
Lean 
Production Hospital 
Casos de Sucesso – Virginia Mason 
• Virginia Mason Medical 
Center 
 Situado em Seattle, 
Washington 
 Início deste século – grave 
crise financeira do hospital 
 Iniciou sua jornada Lean 
em 2002, ao visitar a 
Toyota no Japão 
Fonte: Virginia Mason Medical Center 
Categoria Resultados 
Estoques Redução de 53% - US$ 1,350,000.00 
Produtividade Aumento de 36% 
Lead Time Redução de 65% 
Tempo de Setup Cirúrgico Redução de 82% 
Distância (pessoas) Redução de 44% 
Casos de Sucesso 
Fonte: Virginia Mason Medical Center 
 Virginia Mason Medical Care – 
 Resultados obtidos após 2 anos de aplicação 
do lean healthcare 
Categorias de Desperdício 
Talento 
Categorias de Desperdício 
Superprodução 
– Realização de testes e exames 
além do necessário 
 
– Mais de um formulário com a 
mesma informação 
 
– Efetuar testes redundantes 
 
– Manter o paciente no leito por 
mais tempo do que o 
necessário 
 
 
Processamento 
Inadequado 
– Utilização de antibióticos 
fortes para o tratamento de 
leves inflamações 
 
– Cirurgias mal realizadas 
 
– Erros e retrabalho nos 
tratamentos aos pacientes 
 
 
 
Categorias de Desperdício 
Defeitos 
– Infecções do paciente no 
hospital 
 
– Radiografias com baixa 
qualidade de imagem 
 
– Informação errada ou não 
disponível 
 
– Faturamento errôneo do 
paciente 
 
Categorias de Desperdício 
Estoques 
– Excesso de medicamentos 
na farmácia 
 
– Excesso de amostras 
laboratoriais aguardando 
análise 
 
– Excesso de pacientes 
aguardando pelo 
atendimento 
 
 
 
Categorias de Desperdício 
Espera 
 
Paciente aguardando: 
– Consulta 
– Leito 
– Resultado de exames 
– Alta 
Médico aguardando: 
– Paciente 
– Sala cirúrgica 
Enfermeira aguardando: 
– Médico 
– Medicamento 
– InformaçãoCategorias de Desperdício 
Movimentação 
– Enfermeiros buscando 
medicamentos e documentos 
 
– Médicos/enfermeiros 
tratando de pacientes em 
diferentes alas 
 
 
 
Categorias de Desperdício 
Transporte 
Excessivo 
 
– Idas e vindas do paciente de 
sua casa para o hospital 
 
– Transporte excessivo de 
pacientes no hospital 
 
– Transporte excessivo de 
medicamentos 
 
– Transporte excessivod e 
exames 
 
 
 
 
Categorias de Desperdício 
8º Desperdício 
Talento 
 
– Cultura organizacional não 
incentiva o envolvimento das 
pessoas em melhoria 
 
– Comunicação ineficiente 
 
– Resistência a melhorias e 
mudanças 
 
 
 
 
 
Ferramentas Lean 
5 S 
Trabalho 
Padronizad
o 
Manutenção 
Produtiva 
Total 
Sistema 
a Prova de 
Erros 
Reduçã
o 
de 
Setup 
Produçã
o 
Puxada 
Fluxo 
Contínu
o 
Mapa de 
Fluxo de 
Valor 
Fluxo de Valor do Paciente 
Desenho do Estado Atual 
Desenho do Estado Futuro 
Plano de trabalho 
Utilizando a Ferramenta de Mapeamento 
Mapa Fluxo Valor Atual 
Dados 
 Casa 
Atividade 
Atividade 
Dados 
Atividade 
Dados 
Atividade 
Atividade 
Dados 
 Casa 
1,5h 1h 4h 
2d 1d 5d 
Problemas Problemas Problemas Problemas 
Dados 
Input/ 
Output 
Input/ 
Output 
Input/ 
Output 
Input/ 
Output 
Estritamente 
informação 
 
 
 
 
Paciente/ 
Produto + 
Informação 
 
 
 
 
Linha do 
Tempo 
 
 
Problemas e 
desperdícios 
 
 
Estritamente 
informação 
 
 
 
 
Paciente ou 
Paciente + 
Informação 
 
 
 
 
Linha do 
Tempo 
 
 
Problemas e 
desperdícios 
 
 
Dados 
 Casa 
Atividade 
Atividade 
Dados 
Atividade 
Atividade 
Dados 
 Casa 
5,5h 1h 
2d 1d 
Problemas Problemas Problemas Problemas 
Dados 
Input/ 
Output 
Input/ 
Output 
Input/ 
Output 
Input/ 
Output 
Reduzir “vai e vem” 
entre setores e idas e 
vindas para casa 
3d 
X 
Mapa Fluxo Valor Futuro 
Eliminar atividades, 
quando possível 
Ferramentas Lean 
5 S 
Trabalho 
Padronizad
o 
Manutenção 
Produtiva 
Total 
Sistema 
a Prova de 
Erros 
Reduçã
o 
de 
Setup 
Produçã
o 
Puxada 
Fluxo 
Contínu
o 
Mapa de 
Fluxo de 
Valor 
5S 
5S 
• Seiri - Senso de 
Utilização 
1° S 
• Seiton - Senso de 
Ordenação 
2° S 
• Seiso - Senso de 
Limpeza 
3° S 
• Seiketsu - Senso 
de Padronização 
4° S 
• Shitsuke - Senso 
de Auto Disciplina 
5° S 
Tornar o ambiente de 
trabalho favorável à 
qualidade 
Diminuir os índices de 
acidentes 
Incentivar a criatividade 
Combater desperdícios 
Melhorar a comunicação 
Aumentar a produtividade 
DINÂMICA DE 5S 
5S 
Seiri 
 
 Separar 
Seiton 
 
 Organizar 
Seiso 
 
 Limpar 
Seiketsu 
 
Padronizar 
 Shitsuke 
 
 Disciplinar 
• Uma cirurgia de emergência foi encaixada no mapa cirúrgico e 
está prevista para começar em 10 minutos 
• Durante a montagem do kit cirúrgico (6 minutos) detectou-se 
a falta de 4 peças de inalatórios 
• Depois de procurá-las no centro cirúrgico (2 minutos), foi 
identificado que as peças faltantes ainda estavam no CME e 
ainda não haviam sido embaladas 
• Considerando que o tempo de transporte das peças entre o 
CME e a sala de cirurgia é de 1 minuto e 45 segundos, restam 
cerca de 15 segundos para encontrá-las 
• O atraso na entrega das peças pode afetar o sucesso da 
cirurgia, pois trata-se de uma cirurgia de emergência. 
 
 
 
 
Instruções 
• As peças de inalatórios faltantes são: 
 
 
Máscara transparente 
para anestesia (infantil) 
Conector pediátrico 
angulado em Y 60-11-
302 
Balão de anestesia 
silicone 
autoclavável 134ºC 
(1,5L) 
Traquéia silicone 
infantil 
autoclavável 15 
mm 
 
Nenhum S aplicado na bancada dos inalatórios 
 
Objetos desnecessários na bancada, inalatórios 
desorganizados, sem nenhum padrão de organização. 
 
1º Cenário 
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 
Ache as peças de inalatórios faltantes em 15 segundos 
Máscara transparente para anestesia 
(infantil) 
Conector pediátrico angulado em Y 60-
11-302 
Traquéia silicone infantil 
autoclavável 15 mm 
 
Balão de anestesia silicone 
autoclavável 134ºC (1,5L) 
1º S (Separar) é aplicado na bancada 
 
 
 
 
Materiais desnecessários são removidos da bancada. 
Seiri 
 
 Separar 
Seiton 
 
 Organizar 
Seiso 
 
 Limpar 
Seiketsu 
 
Padronizar 
 Shitsuke 
 
 Disciplinar 
2º Cenário 
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 
Ache as peças de inalatórios faltantes em 15 segundos 
Máscara transparente para anestesia 
(infantil) 
Conector pediátrico angulado em Y 60-
11-302 
Traquéia silicone infantil 
autoclavável 15 mm 
 
Balão de anestesia silicone 
autoclavável 134ºC (1,5L) 
3º Cenário 
2º e 3º S (Organizar & Limpar) são aplicados na bancada 
 
 
 
 
“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.” 
 
A bancada é organizada e limpa. 
Seiri 
 
 Separar 
Seiton 
 
 Organizar 
Seiso 
 
 Limpar 
Seiketsu 
 
Padronizar 
 Shitsuke 
 
 Disciplinar 
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 
Ache as peças de inalatórios faltantes em 15 segundos 
Máscara transparente para anestesia 
(infantil) 
Conector pediátrico angulado em Y 60-
11-302 
Traquéia silicone infantil 
autoclavável 15 mm 
 
Balão de anestesia silicone 
autoclavável 134ºC (1,5L) 
4º Cenário 
4º S (Padronizar) é aplicado na bancada 
 
 
 
 
As peças são organizadas de acordo com um padrão 
Seiri 
 
 Separar 
Seiton 
 
 Organizar 
Seiso 
 
 Limpar 
Seiketsu 
 
Padronizar 
 Shitsuke 
 
 Disciplinar 
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 
Ache as peças de inalatórios faltantes em 15 segundos 
Máscara transparente para anestesia 
(infantil) 
Conector pediátrico angulado em Y 60-
11-302 
Balão de anestesia silicone 
autoclavável 134ºC (1,5L) 
Traquéia silicone infantil 
autoclavável 15 mm 
 
• A padronização é a chave para se criar um 
processo repetitivo 
 Problemas podem ser facilmente identificados 
 Ações endereçadas e melhorias apontadas 
 
Trabalho Padronizado 
Sem 
Padronização 
Situação Insustentável 
Com 
Padronização 
Podemos diferenciar uma 
situação normal de uma anormal 
Padrão de Trabalho Enfermeiras 
Sala de 
espera 
Um estudo realizado em um hospital privado do município de 
Contagem, Minas Gerais, analisou prescrições de 780 
medicamentos: 
• destes, 42,04% foram prescritos pelo nome comercial e 
57,96% pelo nome do principio ativo 
• Ocorreram erros de dispensação em cerca de 26,4% das 
prescrições avaliadas 
Trabalho Padronizado 
Ferramentas Lean 
5 S 
Trabalho 
Padronizad
o 
Manutenção 
Produtiva 
Total 
Sistema 
a Prova de 
Erros 
Reduçã
o 
de 
Setup 
Produçã
o 
Puxada 
Fluxo 
Contínu
o 
Mapa de 
Fluxo de 
Valor 
Falhas em Hospitais 
A estudante Stephane dos Santos Teixeira, de 12 anos, moradora 
do Jaçanã, zonanorte, morreu após receber, no Hospital 
Municipal São Luiz Gonzaga, na mesma região, vaselina líquida 
no lugar de soro fisiológico. 
Menina morre após receber vaselina na veia 
Os dois medicamentos 
são feitos pela própria 
Santa Casa. Os frascos de 
vaselina e de soro são 
idênticos e o nome dos 
medicamentos estava 
em etiqueta de mesma 
cor. 
Falhas em Hospitais 
Instrumento pode ter sido deixado durante cirurgia para retirada de 
ovário. Paciente só descobriu problema após sentir dores abdominais. 
Uma dona de casa de 
Araraquara descobriu que 
há dois anos tem uma 
tesoura cirúrgica na 
barriga. O instrumento foi 
esquecido durante uma 
cirurgia para a retirada de 
um dos ovários. Ela 
percebeu o problema 
porque começou a sofrer 
fortes dores abdominais. 
Dois anos após cirurgia, dona de casa descobre 
tesoura na barriga 
SUMÁRIO 
 INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA 
 ONDE PODE DER APLICADO 
 LEAN FORA DA MANUFATURA 
 LEAN HEALTHCARE 
 CASE CME – HOSPITAL SÃO FRANCISCO 
 
Cenário Hospital São Francisco 
• Hospital São Francisco 
 Instituição privada 
 Hospital de alta complexidade 
(média mensal) : 
- Taxa de ocupação 81,8% 
- 2.200 cirurgias; 
- 140 procedimentos hemodinâmicos; 
- 15.250 atendimentos em PA e emergência; 
- 400 atendimentos de oncologia clínica; 
- 981 pacientes internados (52% Cirúrgico); 
- 31% entre 60 e 80 anos e 15% maior que 80 anos; 
- Média de permanência de 4,2 dias. 
Paciente 
doente 
Paciente 
saudável HSF 
Pessoas Equipamentos 
Lead Time 
Case CME 
Equipe Kaizen 
Consultar Realizar 
Cirurgia 
Fluxo Macro do Paciente Cirúrgico 
Preparar 
materiais e 
medicamentos 
Rec. 
no Leito 
UTI 
RPA 
Autorizar 
Guia 
Agendar 
Preparar 
instrumentos 
 cirúrgicos 
Preparar 
centro cirúrgico 
Internar 
Central de 
esterilização de 
materiais (CME) 
• Fornecer ao centro cirúrgico os instrumentos 
necessários para cada cirurgia: 
– Na quantidade correta 
– No momento certo 
– Em boas condições de uso 
– Devidamente limpos e esterilizados 
 
 
Responsabilidades da CME 
• Desnivelamento da demanda 
 
 
• Arsenal de instrumental limitado 
 
 
• Elevado número de emergências 
 
Desafios do projeto 
• Redução de custos da CME com insumos de 
esterilização e material de embalagem 
• Aumentar a capacidade de esterilização e a 
produtividade do setor 
• Reduzir índices de infecção em cirurgias limpas 
causadas por problemas de esterilização 
• Reduzir o tempo de espera por materiais da CME nas 
salas cirúrgicas 
 
Objetivos do projeto 
Fluxo de valor da CME 
Centro cirúrgico/ 
Hospital Dia 
Lavar 
Peças 
sujas 
Desinfetar 
termicamen
te 
Inspecionar e 
montar caixa 
Embalar Esterilizar 
Peças 
limpas 
Lead time (tempo de atravessamento) = ______ dias 
CME 
SITUAÇÃO ANTERIOR 
Desnivelament
o da carga de 
trabalho 
Padrão de 
organização 
inadequado 
Dificuldade de 
visualização da 
programação 
diária 
Picos de sobrecarga 
na Lavagem e na 
Termo 
Alta movimentação 
para buscar peças 
sujas 
Tempo de troca 
elevado na Termo 
Sobrecarga na 
montagem/ 
inspeção 
Paradas frequentes 
dos funcionários 
para realizar outra 
atividade 
Tempo de troca 
elevado nas 
autoclaves 
Variação dos 
tempos de 
resfriamento das 
Autoclaves 
Situação anterior da CME 
Elevados custos de 
esterilização em 
máquinas de ciclo 
curto 
Situação anterior da CME 
Inspeção e montagem 
de caixas separadas da 
embalagem 
Situação anterior da CME 
Padrão de organização 
inadequado 
Situação anterior da CME 
Padrão de organização 
inadequado 
Situação anterior da CME 
Padrão de organização 
inadequado 
SITUAÇÃO IMPLEMENTADA 
Situação implementada na CME 
Gestão visual 
para a 
programação da 
esterilização 
Sistema 
puxado para 
kits 
cirúrgicos 
prontos 
Redução do 
tempo de troca 
da Termo e 
Autoclaves 
Balanceamento 
da mão-de-obra 
ao longo do dia 
Padrão de 
trabalho para 
cada colaborador 
do setor 
Readequação do layout 
para proporcionar fluxo 
contínuo entre montagem, 
inspeção e embalagem 
5S e padrão de 
organização 
Plano de Ação Realizado – Antes e Depois 
Antes 
Depois 
Fluxo Contínuo 
Inspeção e 
montagem de 
caixas separadas 
da embalagem 
Processos não 
contínuos e 
estoques 
Material avulso 
com inspeção e 
embalagem 
distantes 
Processo Avulsos 
Processo Caixas 
Antes 
Depois 
Estoque de Materiais 
Não Frequentes 
Esterelizados 
Estoque de Materiais 
Não Frequentes 
Aguardando Sistema 
Puxado 
Plano de Ação Realizado – Antes e Depois 
Antes 
Depois 
Iluminação insuficiente 
para uma boa 
qualidade de inspeção 
Melhor Iluminação e Lupa 
para facilitar e garantir 
maior qualidade na 
inspeção 
Plano de Ação Realizado – Antes e Depois 
Antes 
Depois 
Comunicação Única e 
Padronizada – Cartão 
kanban 
Plano de Ação Realizado – Antes e Depois 
Depois 
Antes 
Plano de Ação Realizado – Antes e Depois 
Situação implementada na CME 
Identificação visual 
das caixas cirúrgicas 
Padrões de Trabalho Modificado – Depois 
Novo Padrão de Trabalho Arsenal – Kanban e 
Preparação de Kits 
Novo Padrão de Trabalho para Otimização do 
Set Up das Autoclaves 
Padrões de Trabalho Modificado – Depois 
Novo Padrão de Trabalho Inspeção, 
Montagem e Embalagem – Fluxo Contínuo e 
Criação da função Circulante do CME 
Novo Padrão de Identificação das Caixas – 
Frequência e Embalagem 
Padrões de Trabalho Modificado – Depois 
Novo Padrão de Trabalho Circulante de Sala 
e Circulante de Corredor do CC 
Novo Padrão de Trabalho Circulante de Sala 
e Circulante de Corredor do HD 
RESULTADOS ALCANÇADOS 
Resultados do projeto 
Redução de 88% do tempo de 
troca de ciclos das autoclaves (de 
34 min para 4 min) 
Redução de 25% do tempo de 
ciclo das autoclaves (de 2 hr para 
1,5hr) 
Aumento de 64% 
 da capacidade de esterilização das autoclaves 
Resultados do projeto 
Aumento de 64% da capacidade de esterilização das autoclaves 
Redução de 78% (R$ 150.000,00 por ano) dos custos com 
máquinas de alto custo de esterilização 
Redução de 94% da quantidade de cirurgias que atrasam por falta de 
materiais da CME 
Redução de 52% no índice de infecção em cirurgias limpas 
3 September 2013 NCE/ 123 
Obrigado ! 
Roberto Chimionato| Gerente Melhoria Contínua 
robertochimionato@saofrancisco.com.br