Resumo Gestão de Processos - Anotações Aulas

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GESTÃO DE PROCESSOS (CCT0262/2036565) 9002 
 
Aula 1: Processo de Negócio 
 
Processos: Atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço 
que tem valor para um grupo específico de clientes. 
Gestão de Processos: Estilo de organização e gerenciamento das operações de uma empresa. Passa pela 
seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam os insumos 
em resultados. 
Gestão por Processos: Abordagem administrativa adotada por uma organização com o objetivo de 
alcançar mais facilmente metas estabelecidas. 
 
Gestão de processos é o ato de gerir os processos existentes na organização. Já a Gestão por Processos 
significa uma filosofia de gestão aplicável à organização, em que suas atividades passam a ser elaboradas 
em função dos processos da organização. 
Tipos de Processos: - Processos Meio: São processos que dão suporte, apoio a atividade final. - Processos 
Fim: São processos que estão diretamente relacionados ao produto final. - Processos Gerenciais: Os 
processos gerenciais estão inseridos tanto no processo meio, quanto no processo fim. Incluem as ações 
de medição e ajuste do desempenho da organização. 
 
Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, que devem 
estar sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados colhidos pelos projetos 
devem redesenhar os processos para que os ganhos sejam direcionados aos clientes externos e internos 
da empresa. Isso é Gestão por Processos! Projetos são realizados através de processos. Os processos são 
melhorados através dos projetos. Projetos sempre tem início e fim definidos. Os processos perduram 
indefinidamente enquanto estiverem existindo. Cada projeto gera uma singularidade (Objeto único e 
diferente dos demais projetos). Processos geram sempre o mesmo objeto. Ou seja, as 2 colocações são 
possíveis. 
 
- Processo de Negócio: é aquele que possui os seguintes elementos: Insumo – objetivo; Recursos 
humanos – pessoas; Instalações; Recursos materiais – leis, padrões; Dinâmicas repetitivas; Resultados. 
Também conhecido por Business Process Management (BPM), os processos de negócios possibilitam a 
identificação de problemas e ineficiências dentro da empresa. Esse conceito une a Gestão de Negócios e 
a Tecnologia da Informação, o que permite uma melhoria nos resultados das organizações e em 
seu planejamento estratégico. 
- Gestão de Negócios: Aliada à Tecnologia da Informação, tem como objetivos: Melhorar os processos das 
organizações, por meio do uso de métodos, técnicas e ferramentas; Mapear, analisar, modelar, publicar e 
gerenciar processos operacionais, de apoio e de gestão, abarcando recursos humanos, aplicações, 
documentos e outras fontes de informação; Alinhar os processos de negócios com as estratégias de 
correção; Maximizar os resultados e o desempenho dos processos; Aumentar resultados financeiros; 
Obter vantagem competitiva; Reduzir custos; Garantir padrão de qualidade. 
- Fases dos Processos de Negócios: - Primeira Fase: Documentar; Organizar; Melhorar; Simular. – 
Segunda Fase: Implantar; Gerenciar; Melhorar. – Terceira Fase: Automatizar; Gerenciar; Melhorar. 
 
Cadeia de Valor: Descreve as estruturas e processos com os quais as organizações se preparam 
estrategicamente para projetar, produzir, comercializar, entregar e apoiar seu produto ou serviço. A 
cadeia de valor se divide em dois grandes grupos de atividades (Processos): Atividades Primárias: 
Atividades ligadas a criação de valor. Atividades Secundárias: Atividades ligadas ao apoio da criação de 
valor. O Valor é representado pelas características e atributos que as organizações proporcionam sob a 
forma de produtos ou serviços pelos quais os clientes estão dispostos a pagar. 
 
Aula 2: Introdução à Gestão por Processos 
 
Modelos de Gestão: Modelo tradicional: Muito orientado a realizar tarefas e pouco a gerar resultados. 
Modelo que estabelece metas, atribuições, projetos e processos 
 
Gestão por Processos: consiste no enfoque administrativo que busca a otimização e a melhoria da cadeia 
de processos da empresa. O objetivo é atender necessidades e expectativas das partes interessadas, 
assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de 
recursos e do máximo índice de acerto. 
Ex.: A abelha não compreendia a relevância de seu trabalho para a organização. Refletindo sobre esse 
exemplo, concluímos que mudar os nomes, o foco ou o relacionamento entre os processos não altera as 
tarefas que serão realizadas pelos profissionais. A mudança está na forma de pensar e identificar o 
processo ideal de cada organização e a melhor maneira de executá-lo. 
Os processos têm um desenvolvimento muito mais 
dinâmico e natural do que a hierarquia, obtendo 
melhores resultados para os clientes. 
A hierarquia oferece barreiras naturais, enquanto o 
processo atravessa toda a organização, ou seja, eles são 
catalisadores para agregar valores. 
Em razão da estrutura ordenada de atividades 
sequenciadas de trabalho suas entradas e saídas são 
facilmente identificadas, gerando produtos e/ou serviços. 
 
Classificação dos Processos: 
DE NEGÓCIOS: (Produto, Serviço) Aqueles em que a atuação da organização está caracterizada – como, 
por exemplo, a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. Esses processos são primários por 
incluírem as atividades que geram valor para o cliente. Mas devemos lembrar que, por serem processos 
de transformação, são, por consequência, potenciais geradores de resíduos. Podem ser encontrados nas 
atividades primárias da cadeia de valor. Logística de Entrada: Controle de estoque e insumos; Operações: 
Transformação de insumos; Logística de Saída: Armazenagem e distribuição do produto final; Marketing e 
Comercialização: Escolha dos canais de distribuição; Assistência técnica e serviços: Manutenção do valor 
ao cliente 
ORGANIZACIONAIS: (Burocráticos, Comportamentais, de Mudança) Aqueles responsáveis pelo 
funcionamento dos vários subsistemas da organização e que estão em busca de um desempenho geral, 
garantindo o suporte adequado aos processos de negócios. Podem ser encontrados nas atividades de 
apoio da cadeia de valor. Suprimento de serviços e materiais; Desenvolvimento tecnológico; Gestão de 
recursos humanos; Infraestrutura da informação. 
GERENCIAIS: (de Direcionamento, de Negociação, de Monitoração) Aqueles que incluem as ações de 
medição e ajuste do desempenho da organização e que têm foco nos gerentes e em suas relações. 
Quanto ao tipo, esses processos podem ser de: Direcionamento – definição de metas; Negociação – 
definição de preços com fornecedores; Monitoração – acompanhamento do planejamento e do orçamento. 
Além disso, tais processos também dão apoio aos processos produtivos, a cadeia de valor. 
 
Unidades de Negócios: É uma unidade organizacional, com definição de autoridade sobre processos afins 
e responsabilidades sobre os resultados operacionais, que contribui para a realização da missão da 
empresa. A segmentação visa ao melhor gerenciamento dos negócios, além de simplificar análise e 
desenvolvimento de ações de mercado. A divisão pode ser feita por Produto, por Clientes e por 
Distribuição Geográfica. - Por Produto ou linha de produtos: Exemplo Unilever: Alimentos, Cuidados 
Pessoais e Limpeza. - Por Clientes: Exemplo Coca-Cola: Hipermercados, Cadeia de Restaurantes, Bares. - 
Por Distribuição Geográfica: Exemplo Órgãos governamentais: SRF/RJ, SRF/SP. 
 
Aula 3: Visão Estratégica 
 
Estratégia: Segundo (Mintzberg) trata-se da "Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, 
com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”. Gestão Estratégica: Trata-se do 
conjunto de decisões e ações estratégicas que determina o desempenho de uma corporação a longo 
prazo. Atualmente, a Gestão Estratégicaevoluiu a tal ponto que seu principal valor consiste em ajudar a 
organização a operar, de maneira bem-sucedida, em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem 
competitivas nesse contexto, as corporações estão tornando-se menos burocráticas e mais flexíveis. 
Muitas organizações já implantaram sua Gestão Estratégica, incluindo visão, missão, valores e objetivos. 
 
Estratégia Empresarial: A missão e os objetivos gerais da organização a conduzem à formulação de 
estratégias em níveis empresariais; posteriormente, em Unidades de Negócios e, finalmente, em nível 
funcional. De acordo com Bateman e Snell (1998), em todas as organizações, independentemente de seu 
porte, há três níveis de planejamento, que são: Operacional - Trabalho executar; Tático Gerencial - 
Gerentes; Estratégico - Alta direção. 
Buscando determinar a abrangência da função do planejamento estratégico, Steiner (1969) estabelece 
cinco dimensões para o planejamento: 
- Primeira dimensão corresponde ao assunto abordado no planejamento, que pode compreender: 
produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, Recursos Humanos etc. 
- Segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podemos citar: 
propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre 
outros. 
- Terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio 
ou curto prazos. 
- Quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais, nas quais o julgamento é elaborado. Nesse 
caso, pode haver planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de 
departamentos, de produtos etc. 
- Quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por 
complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, o que o define como estratégico ou tático, 
confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. 
 
Ainda de acordo com Steiner (1969), “o planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, 
predição, resolução de problemas ou plano”. Para o autor, esses conceitos se diferem da seguinte 
maneira: - Previsão: Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no 
registro de uma série de probabilidades. - Projeção: Situação em que o futuro tende a ser igualado ao 
passado em sua estrutura básica. - Predição: Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, 
mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. - Resolução de 
Problemas: Aspectos imediatos que procuram, tão somente, a correção de certas descontinuidades e 
certos desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. - Plano: 
Documento formal que constitui a consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo 
de planejamento. Trata-se do limite da formalização do planejamento, da decisão em que a relação 
custo/benefício deve ser observada. 
- Estratégia como Plano: A estratégia adotada como plano, significa que existe um caminho a ser 
conscientemente seguido, ou seja, há uma linha guia (ou várias delas) que conduz determinada situação. 
Estes planos podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou não, ainda podem ser 
gerais ou específicos e as estratégias são deliberadas. 
- Estratégia como Pretexto: Este tipo de estratégia significa uma manobra intencional para enganar um 
oponente ou competidor. É uma estratégia do tipo deliberada. 
- Estratégia como Padrão: Este tipo de estratégia é a ocorrida, encontrada ou realizada independente dela 
ter sido pretendida ou não. Esta estratégia, portanto possui um comportamento ocorrido emergente. 
- Estratégia como Posição: Este tipo de estratégia é aquela que interage ou faz a mediação entre a 
empresa e o ambiente. Um conjunto entre organizações e meio, isto é, um conjunto entre o contexto 
interno e externo. 
- Estratégia como Perspectiva: Este tipo de estratégia é um modo muito particular de visão do mundo, ou 
seja, esta forma de enxergar as coisas está presente no interior da organização. É uma perspectiva 
conceitual, partilhada pelos membros (agrupados ou não) de uma organização através de suas intenções 
e/ou por suas ações. É a intuição coletiva sobre como o mundo funciona, englobando aspectos como 
culturas, ideologias, paradigmas. 
 
Processos e cadeia de valor agregado: A cadeia de valor agregado pode ser entendida como o conjunto de 
vantagens competitivas que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente. A vantagem 
competitiva surge, fundamentalmente, do valor que determinada empresa consegue criar para seus 
clientes e que ultrapassa os custos de produção. Como exemplos de vantagem competitiva, podemos 
citar: A qualidade superior de determinado produto ou serviço; A produção com baixo custo; Os serviços 
agregados ao produto – tais como instalação gratuita, suporte, manutenção etc.; O alto valor de marca; A 
ampla distribuição; O foco no cliente. Portanto, a análise de valor agregado oferece à organização uma 
melhora na eficiência de seu processo produtivo e no monitoramento da eliminação do desperdício de 
recursos. Trata-se, também, de uma importante ferramenta para auxiliar programas em um sistema de 
Gestão Ambiental. 
 
- A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à organização, tais como: Criar condições 
para prever, promover e controlar mudanças organizacionais; Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos 
disponíveis; Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais; Desenvolver uma 
visão sistêmica de suas atividades; Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de 
trabalho; Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas; Presumir como as entradas (insumos) se 
transformarão em saídas (produtos); Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da 
agregação de valor; Adotar controles de custos adequados. 
- O planejamento estratégico envolve atividades de vital importância, entre as quais citamos: O 
diagnóstico do ambiente em que a organização está inserida; A análise das mudanças desse ambiente e 
seus reflexos para os próximos anos; A avaliação da organização em relação a sua missão e visão, a seus 
recursos e a suas competências essenciais; A análise de possíveis alterações no ambiente externo que 
possam gerar oportunidades aos objetivos da organização; A implementação do plano estratégico; As 
ações evolutivas; A adequação do plano. 
 
OBS: Ao levar em consideração a estrutura de processos, dividida em Entradas, Processos e Saídas, a 
avaliação dos resultados obtidos pela empresa no final do processo e: R: Feedback. 
 
Aula 4: Modelagem de Processos de Negócios 
 
Levantamento de Processo: Para obtermos o resultado máximo com eficiência, é fundamental 
identificarmos quais são os tipos de processos existentes em uma organização, e entre estes identificar 
quais são os mais importantes para o negócio. Esses processos devem: Estar ligados à essência do 
negócio (core business). Ser capazes de proporcionar valor significativo para o cliente. Modelar processos 
ajuda a entender como funciona uma organização. Esse contexto nos conduz à visão de modelagem dos 
processos, também já chamada de Reengenharia. O analista documenta as informações em um texto e, 
depois, representa esse conteúdo por meio de modelos, por exemplo, o fluxograma. 
 
A modelagem de processos pode ser executada com base em quatro orientações distintas: - Modelagem 
Orientada à Atividade: Tende a definir um processo de negócio como uma ordenação específica de 
atividades. Elas geralmente oferecem um bom suporte na redefinição de modelos de negócio. Atenção: 
Esta visão é mecanicista e pode falhar na verdadeira representação da complexidade do trabalho. - 
Modelagem Orientada a Objeto: É um paradigma de análise, projeto e programaçãode sistemas baseado 
na composição e interação entre diversas unidades chamadas de objetos. Tem bases conceituais e origem 
no campo de estudo da cognição, que influenciou a área de inteligência artificial e da linguística, no 
campo da abstração de conceitos do mundo real. - Modelagem Orientada à função ou ao papel: Refere-se 
a um papel a ser desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto de atividades. Um 
grupo de atividades básicas pode ser designado a um papel em particular. Entretanto, estas atividades 
podem não ser apropriadas para expressar uma intrincada sequência lógica. - Modelagem orientada ao 
discurso: Aqui o processo é visto com a perspectiva de comunicação composto de quatro fases: Propósito, 
Acordo, Desempenho e Satisfação. Embora, modelos de negócio possam ser vistos como uma 
comunicação entre clientes internos e externos, esta visão não contribui muito na análise de processos 
existentes ou na criação de novos processos de negócios. 
 
Elementos da Modelagem: A modelagem de Processos é feita usando-se um conjunto variável de 
elementos ou componentes. Dentre estes elementos estão a própria Gestão por processos, os processos 
de negócio e os processos de apoio. De forma mais direta temos os seguintes elementos de modelagem 
de processo: - Ferramentas tecnológicas: Softwares de apoio a gestão por processos. - Técnicas: 
Referem-se ao conhecimento prático ou o conjunto de métodos de análise e modelagem de processos 
(AMOP) oferecidas pelas ferramentas tecnológicas. - Métodos: Referem-se aos procedimentos ou a 
maneira escolhida para realizar as atividades de análise e modelagem de processos (AMOP). - Modelos: 
São formas de representação da realidade, ou de fatos reais (figuras, gráficos, desenhos e protótipos). - 
Metodologias: Referem-se aos passos ou as etapas e aos critérios (conjunto de procedimentos) a serem 
seguidos, bem como à escolha das ferramentas, das técnicas e dos modelos para a realização das 
atividades de AMOP. 
A modelagem é a estruturação de um processo que foi mapeado. Os elementos do processo significa dizer 
como esse processo é formado, quais os seus elementos. 
 
- Aperfeiçoamento de processos: Albrecht (1995) afirma, a finalidade do aperfeiçoamento dos processos é 
fazer com que a realidade se iguale ao sonho de alinhar todos os sistemas e processos organizacionais na 
direção do propósito final de entregar valor para o cliente. Existem três maneiras de aperfeiçoar um 
processo crítico: - Fazê-lo melhor: Trata-se de agir da melhor forma, empregando o mínimo de recursos 
possível, sem prejudicar a qualidade do serviço entregue ao cliente; - Fazê-lo de forma diferente: Trata-
se de reduzir os números de etapas e de pessoas com as quais o cliente precisa entrar em contato, além 
de melhorar o fluxo de informações, focalizando a satisfação das necessidades e expectativas do 
consumidor; - Eliminá-lo: Trata-se de descobrir uma forma de satisfazer o cliente sem passar pelo 
processo. 
- Processos-chave: São os processos mais importantes da organização. Podemos caracteriza-los quando 
uma falha nos mesmos pode colocar em risco os negócios de uma organização. Dentre os processos 
críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o aumento imediato da satisfação do 
cliente. Estes serão considerados processos-chave, prioritários para as ações de aperfeiçoamento da 
qualidade do serviço prestado. Existem quatro tipos de processos-chave: Criar produto; Gerar pedido; 
Processar pedido; Pós-vendas. 
- Levantamento de elementos relativos aos processos: Essa etapa consiste na identificação e na 
visualização das partes essenciais aos processos de trabalho. Esses elementos são encadeados 
sequencialmente: - Fornecedor: Pessoa, área ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou 
disponibiliza o insumo necessário para a realização de determinada etapa do processo; - 
Entrada/Insumos: Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa do 
processo, sem o(a) qual não é possível realizá-la; - Processo; - Saída/Produto: Informação, documento ou 
material produzido pelo executor da etapa do processo, aquilo que representa o resultado do trabalho; - 
Cliente/Usuário: Pessoa, área ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados, aquele que 
receberá o que foi gerado pelo executor da etapa do processo. Descrição do processo – script 
 
Aula 5: Ferramentas de Modelagem 
 
Modelos de Processos: É uma análise mais especifica e profunda do processo, que gera um modelo de seu 
funcionamento, a fim de atingir um objetivo. A estrutura por processos é mais objetiva, prevalecendo à 
organização o trabalho em equipe, a cooperação e a responsabilidade individual, além da disposição em 
fazer Sempre o melhor. Etapas da Modelagem de Processos: Análise de Requisitos; Construção do 
Modelo; Análise de Processos; Simulação; Reengenharia; Documentação dos Resultados/Produtos parciais 
e finais; Divulgação; Gestão dos Processos - Monitoramento, avaliação e ajustes. 
 
Ferramentas de Modelagem: são softwares para mapear processos de negócio criando modelos que 
retratam a atividade produtiva da empresa ou órgão estudado. Servem para automatizar as ações de 
gestão de processos compreendendo modelagem, análise, simulação, manutenção e disseminação da 
estrutura do negócio. 
- Diagrama UML (Unified Modeling Language): Caracteriza-se como uma linguagem de modelagem, o que 
a difere de uma metodologia de desenvolvimento. Em outras palavras, esse mecanismo de análise de 
processos não hierarquiza as tarefas ou projeta seu sistema. Sua função é facilitar a visualização dos 
processos e a comunicação entre tais atividades. Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber 
nossas ideias em relação ao desenvolvimento ou ao planejamento de projetos de sistemas. Também 
podemos apresentá-los em reuniões, a fim de auxiliar a interação entre grupos de trabalho e a discussão 
sobre processos. Trata-se de uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que 
todos possam compreendê-los. Esse instrumento serve para especificar, construir e documentar artefatos 
de software, modelagem de negócios e outros sistemas não computacionais. 
- Mapa de Processos: Possui características gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja 
finalidade é implantar uma estrutura dentro da organização para melhorar seus processos. Esse 
mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa, gerando tensão estrutural e 
impulsionando a mudança organizacional, o que, aliado à identificação de possíveis problemas, permite a 
modelagem da solução. Tal forma de modelar os processos utiliza a linguagem de gráficos – disponível em 
uma variedade de ferramentas facilmente encontradas na internet. Essa linguagem vem sendo 
desenvolvida desde quando as organizações trabalhavam manualmente – sem o uso da Tecnologia da 
Informação – e utilizavam suas áreas de Organização e Métodos para criar tais gráficos. O resultado foi a 
ampliação do poder de ação, que possibilitou simulações como instrumentos de análise e otimização de 
processos. Para o Mapeamento de Processos precisamos: Sistema de Gestão da Qualidade; Exige um 
conhecimento profundo das atividades que constituem os processos essenciais de uma organização; 
Entender a necessidade do cliente final; Definição de oportunidades para simulações de processos ou de 
rotinas. 
- Ferramentas para Engenharia de Processos de Negócios: - Business Process Reengineering (BPR): 
Mecanismos usado para modelar e analisar processos de negócios. A representação visual dos processos e 
a habilidade para avaliar alternativas suportam a engenharia de processos. - Sistemas Enterprise 
Resource Planning (ERP): Instrumentos que automatizam processos de manufatura, organizam livros 
contábeis e delimitam departamentos corporativos. Uma representação explicita do processo de negócio é 
usada como ponto de partidapara a configuração desses sistemas. - Sistemas Workflow Management 
(WFM): Ferramenta de Software que permite a definição, a execução, o registro e o controle de fluxos de 
trabalho (Workflow). Na essência, o sistema WFM é um bloco de construção genérica para suportar 
processos de negócios. OBS: Enquanto a ferramenta BPR suporta a reavaliação de processos de negócios, 
os sistemas ERP e WFM tornam a engenharia de processos possível. 
- SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Costumer): Técnica cuja finalidade é descrever os elementos 
dos processos, dentre os quais citamos: Fornecedores; Entradas; Saídas; Indicadores de desempenho; 
Clientes dos processos. 
- IDEFO: Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos 
elementos básicos são: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo. O objetivo é modelar um 
sistema de objetos em top-down (de cima para baixo). Os modelos de gráfico desse processo criam 
diagramas hierárquicos para: Gerenciamento de configuração de modelos; Análise de necessidades e de 
benefícios; Definição de requisitos; Modelos de aperfeiçoamento contínuo. 
 
OBS: Várias são as ferramentas que possibilitam uma análise mais específica e profunda do processo. 
Assinale a que NÃO representam a melhor opção para a análise de processos, pois não foram concebidos 
para essa finalidade. R: Organograma Hierárquico Funcional 
- Na modelagem de processos, encontramos cinco grupos distintos de modelos. Dentre os modelos 
citados abaixo, qual deles não é utilizado na modelagem de processos? R: Tabela Verdade 
 
Revisão - Aula 1 a 5 
 
- Processos: Atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço 
que tem valor para um grupo específico de clientes. 
- Gestão de Processos: Estilo de organização e gerenciamento das operações de uma empresa. Passa pela 
seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam os insumos 
em resultados. 
- Gestão por Processos: Abordagem administrativa adotada por uma organização com o objetivo de 
alcançar mais facilmente metas estabelecidas. Diferenciais da Gestão por Processos: Alocação de pessoas; 
Autonomia operacional; Avaliação de desempenho; Cadeia de comando; Capacitação dos Indivíduos; 
Escala de valores da organização; Estrutura organizacional; Medidas de desempenho; Natureza do 
Trabalho; Organização do trabalho; Relacionamento externo; Utilização de tecnologia. 
Identificação de Processos: Todos precisam reconhecer os processos da empresa, ter a capacidade de 
nomeá-los e ter clareza de suas entradas e saídas. O relacionamento entre os processos, o simples fato 
de mudarmos o foco no processo não muda as tarefas realizadas pelos colaboradores, o que muda é sua 
forma de pensar. Bases para Identificação: Envolvimento da Liderança: Liderar é bater metas 
consistentemente, com o time e fazendo certo. Conhecimento do Processo: É o conhecimento relacionado 
com o processo no qual o indivíduo trabalha. Método: Sequência de ações necessárias para atingir certo 
resultado desejado. 
- Processos de Negócio: Estão diretamente relacionados com a produção de bens e serviços, ou seja, com 
a geração de valor para o cliente. Podem ser encontrados nas atividades primárias da cadeia de valor. 
Logística de Entrada: Controle de estoque e insumos; Operações: Transformação de insumos; Logística de 
Saída: Armazenagem e distribuição do produto final; Marketing e Comercialização: Escolha dos canais de 
distribuição; Assistência técnica e serviços: Manutenção do valor ao cliente. 
- Unidade de Negócios: É uma unidade organizacional, com definição de autoridade sobre processos afins 
e responsabilidades sobre os resultados operacionais, que contribui para a realização da missão da 
empresa. A segmentação visa ao melhor gerenciamento dos negócios, além de simplificar análise e 
desenvolvimento de ações de mercado. A divisão pode ser feita da seguinte forma: Por Produto ou linha 
de produtos; Por Clientes; Por Distribuição Geográfica. 
- Estratégia: Segundo (Mintzberg) trata-se da "Forma de pensar no futuro, integrada no processo 
decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”. Formas de entender a 
Estratégia: Estratégia como Plano; Estratégia como Pretexto; Estratégia como Padrão; Estratégia como 
Posição; Estratégia como Perspectiva. A essência da formulação da estratégia é lidar com a concorrência. 
- Vantagens da Gestão de Processos: Cria condições para prever, promover e controlar mudanças 
organizacionais. Aperfeiçoa e maximiza o uso dos recursos disponíveis. Cria agilidade nas mudanças 
operacionais. Cria condições para uma gestão mais eficiente das equipes de trabalho. Defini e aplica 
indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor. Esses processos devem: 
Estar ligados à essência do negócio (core business). Ser capazes de proporcionar valor significativo para o 
cliente. 
- Modelagem dos Processos: Modelar processos ajuda a entender como funciona uma organização. A 
modelagem de processos pode ser executada com base em quatro orientações distintas: Modelagem 
Orientada à Atividade. Modelagem Orientada a Objeto. Modelagem Orientada à função ou ao papel. 
Modelagem orientada ao discurso. 
- Metodologia: é a forma de direcionar os esforços de análise partindo do levantamento do estado atual 
“como está” passando pela idealização do melhor cenário “como deveria ser” até a proposição da 
implementação mais adequada – “como será”. 
- Etapas da Modelagem de Processos: 1. Análise de Requisitos: Estudo inicial e caracterização do negócio. 
Piloto para escolha da técnica e ferramenta a serem utilizadas. Identificação da engenharia do negócio. 
Elaborar o plano de trabalho. 2. Construção do Modelo: Mapeamento dos processos. Documentação de 
processo. Refinamento do modelo. Revisão do modelo global. 3. Análise de Processos: Análise funcional – 
avaliar se cada processo cumpre seus objetivos. Análise qualitativa – avaliar o desempenho de cada 
processo (indicadores). Avaliação dos requisitos dos usuários do processo. Análise dos processos 
selecionados. Formulação da proposta de melhoria (melhores práticas e indicadores). 4. Simulação: 
Avaliar o comportamento e desempenho dos processos, existentes ou novos. 5. Reengenharia: Criação de 
Novos processos, fusão, eliminação. 6. Documentação dos Resultados/produtos parciais e finais: 
Documentar tudo. 7. Divulgação. 8. Gestão dos Processos - Monitoramento, avaliação e ajuste. 
 
OBS: Empowerment implica em: R: No melhor aproveitamento do potencial dos funcionários e num 
processo contínuo de capacitação que deve atender as competências transdisciplinares requeridas ao 
longo do processo. 
 
Aula 6: Ferramentas de Modelagem: O Fluxograma 
 
Fluxograma: Segundo Oliveira (2002) é a representação gráfica que apresenta a sequência de um 
trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais 
envolvidas no processo. Trata-se de uma sequência de um trabalho qualquer, realizado de forma 
detalhada ou sintética, em que as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são 
visualizados nos processos. Amplamente utilizado na identificação de problemas no processo conhecido 
como IMAGINEERING. Essa ferramenta também é conhecida como: Flowchart; Carta de fluxo do 
processo; Gráfico de sequência; Gráfico de processamento etc. De forma geral, o fluxograma apresenta 
as seguintes funções: Padroniza a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; 
Descreve, com maior rapidez, tais métodos através da demonstração gráfica, facilitando a leitura e o 
entendimento de suas rotinas; Identifica os pontos mais importantes das atividades visualizadas, 
permitindo uma maior flexibilização e um melhor grau de análise. Segundo Barbará (2006) é 
representação gráfica e de forma detalhada da sequência lógicados processos, de suas ações e desvios. 
 
- Fluxograma vertical ou esqueleto: Conhecido como folha de análise ou diagrama do processo; Formado 
por colunas; Destinado à representação de rotinas simples em unidades específicas da organização. 
Dentre suas vantagens, estão: Impressão como formulário padronizado; Preenchimento rápido, através 
de símbolos preexistentes; Facilidade de leitura. Permite visualizar de forma detalhada qual tipo de 
documento deve ser consultado, e o que será obtido na consulta. 
- Fluxograma de blocos: É utilizado tanto para levantamento quanto para descrição de rotinas; Suas 
colunas representam os setores envolvidos no processo; Demonstra o fluxo de informações dentro e fora 
da organização; Exibe maior quantidade de símbolos do que o fluxograma parcial, permitindo maior 
detalhamento e demonstração dos fluxos alternativos; Estabelece se o processo é positivo ou negativo; É 
o mais utilizado pelas empresas. 
- Fluxograma sintético: Demonstrar a sequência das etapas de um processo; Representar, 
genericamente, o processo, sem se preocupar em identificar os cargos, as unidades ou a localização das 
atividades; Ser utilizado para esboçar o processo; Ser de fácil entendimento até para quem não tem 
costume com fluxogramas; Analisar, superficialmente, o processo para verificar se é necessário ou não 
nos aprofundarmos no caso. 
- Fluxogramas de Procedimento: Apresenta maior detalhamento das ações das atividades que deverão ser 
realizadas. Exige boa capacitação para sua elaboração, além de exigir o mesmo grau de entendimento por 
parte de quem interpreta o fluxograma. 
- Fluxograma vertical/horizontal: Conta com uma tabela de símbolos a serem preenchidos, que indicam as 
ações/fluxos, bem como conta com uma tabela a ser preenchida que indica o caminho percorrido para a 
realização das ações/fluxos. 
 
Elaboração do Fluxograma: Identifique, no início, que fluxograma utilizará; Simplifique processos, e não 
apenas elimine passos; Seja detalhista no levantamento de informações; Os processos não são isolados – 
por isso, identifique os reflexos; Vincule a análise de processos ao estudo de leiaute – os manuais são 
decorrências dessa análise; Utilize alguns softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas; Os 
símbolos devem ser uniformes; Os fluxogramas devem ser legíveis e inteligíveis para qualquer um, sem 
traços e setas excessivos que cruzem o papel e confundam o leitor; Adote a técnica, gostos pessoais e 
variações não são admitidos, pois destroem a linguagem padrão; A maneira de representar cada caso 
deve ser pensada cuidadosamente, seja por setas bifurcadas, diversos fluxogramas, notas de rodapé ou 
notas mais extensas em folhas anexas. 
 
Símbolos do Fluxograma: 
 
 
 
- 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens do Fluxograma: Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; Permite visão 
ampla de todo o processo estudado; Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo; 
Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da 
duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; Evita a dupla 
interpretação, graças à padronização dos símbolos utilizados, e é de fácil atualização; Propicia a análise e 
modificações do processo, visando sua melhoria. O fluxograma também dá visibilidade ao procedimento 
em que se baseia as atividades da empresa. Por isso, ao elaborá-lo, use técnicas para orientar a direção 
do fluxo de cima para baixo (top-down) e da esquerda para a direita. Faça esse desenho como se fosse 
um pintor, utilizando: Símbolos apropriados, de acordo com a representação do evento; Símbolos 
diferentes para fluxos distintos; Cores diversas para distinguir procedimentos ou realçar informações. 
 
Saiba mais 
Acesse os links: http://www.softonic.com.br/s/fluxograma 
http://office.microsoft.com/pt-br/visio-help/criar-um-fluxograma-basico-HA010357088.aspx 
http://office.microsoft.com/pt-br/powerpoint-help/criar-fluxograma-HA010338012.aspx 
 
Aula 7: Planejamento do Levantamento 
 
Planejamento do Levantamento: Consiste no planejamento de ações a serem desenvolvidas para 
formalizar e acompanhar o processo de implementação do processo. Documento único que deve refletir o 
que será realizado e que direcionará todas as ações do projeto. A abordagem inicial de qualquer tipo de 
intervenção dentro das empresas SEMPRE deve incluir seus processos. 
- Brainstorming (Tempestade de ideias): É uma técnica na qual um grupo se reúne para chegar a um 
denominador comum, a partir de opiniões, sugestões e pensamentos diferentes. Como resultado, surgem 
ideias inovadoras e de qualidade que levam a melhorias nos processos. 
- Cheklist (Lista de Verificação): Utilizada quando há a necessidade de colher dados baseados em 
observações. Para obter um melhor resultado de análise e modelagem de processos, siga um cheklist, por 
exemplo: Identifique os processos-chave de seu negócio; Defina com base na Gestão por Processos os 
objetivos, e as metas que devem ser alcançados; Desenvolva um plano de ação que contenha os 
objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe trabalho; Obtenha, 
junto à direção da empresa, aprovação, apoio e recursos necessários; Faça análises críticas periódicas e 
procure dar feedback a todos os responsáveis; Lembre-se de que o mapeamento de processos é um meio, 
e não um fim, o que deve ser atingido, de fato, são os objetivos e as metas. 
- Diagrama de Ishikawa: É uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e o controle da 
qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Essa ferramenta também é 
conhecida como: Diagrama de Causa e Efeito. Diagrama Espinha-de-Peixe. Diagrama 6M. O sistema 
proposto pelo Diagrama de Ishikawa permite estruturar: As causas potenciais de determinado problema 
ou oportunidade de melhoria, de maneira hierárquica; Os efeitos dessas causas sobre a qualidade dos 
produtos; Qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética. 
 
- Quando executamos o levantamento de processos de negócios: Reconhecemos os detalhes desse 
conjunto de atividades, verificando seu passo a passo; Analisamos o ambiente em que ocorrem; 
Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as respectivas causas e 
consequências; Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados; 
Identificamos seu cliente; Fazemos nossas considerações finais. 
- Etapas do Levantamento: Reúna todos os elementos relativos a cada processo, tais como relatórios, 
documentos, faturas, registros etc.; Selecione e trabalhe um processo de cada vez; Verifique a 
aplicabilidade dos requisitos da Norma ISO; Se o processo já estiver descrito, reavalie-o; Caso contrário, 
descreva em detalhes as etapas do processo (script); Escolha a ferramenta de modelagem mais 
apropriada para seu objetivo; - Fluxo da Execução: Preparar para análise. Entender o processo. 
Implementar soluções. Fornecer medidas de controle. Melhoramento continuo. 
 
Tópicos da análise para obter informação dos processos críticos: - Objetivos: Este tópico apresenta a 
finalidade da proposta que irá, fundamentalmente, servir como documento de referência para que o novo 
processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas áreas envolvidas; - 
Novo desenho do processo: Neste tópico, podemos apontar, As ações que devem ser incluídas, excluídas 
ou alteradas em sua sequência de realização. Os atores que deverão participar do novo processo. A 
junção ou o desmembramento de subprocessos. A inclusão de indicadores para monitoramento etc.; - 
Pontos de Melhoria: As melhorias passíveis de implementação imediata que ocorrerem ao longo dos 
trabalhos de simplificação do processo priorizado devem ser apontadas neste tópico, com a utilização de 
dados comparativos, antes edepois da simplificação; - Sugestões de melhoria para encaminhamento: O 
fluxo de trabalho ideal pode depender de fatores que impeçam a implementação imediata de melhorias. 
Sendo assim este tópico define as mudanças favoráveis que ainda não foram implementadas e o motivo 
pelo qual isso ocorreu. Em outras palavras, aqui, deverão ser detalhadas as melhorias que dependem de: 
Suporte da Tecnologia da informação. Articulação política interna ou externa. Condições e pressupostos 
necessários para a implementação do novo processo, tais como recursos, decisões, etc.; Benefícios da 
implementação do novo desenho do processo: Os dados resultantes da análise feita na etapa de 
modelagem dos processos poderão subsidiar a elaboração deste tópico e serão elementos para os 
indicadores. Aqui devem ser descritas verificações como: Redução de tempo para execução da tarefa. 
Redução de retrabalho. Otimização de recursos humanos e tecnológicos. Outras vantagens anteriormente 
observadas pela equipe de trabalho. 
 
- Implementação do Projeto de Simplificação administrativa: a equipe do Escritório de Projeto e a equipe 
de trabalho da unidade demandante, executora do processo, deverão realizar, pelo menos, três ações que 
servirão como ponto de apoio para esse trabalho. São elas: Elaboração do Manual de Procedimentos; 
Treinamento dos envolvidos no novo processo de trabalho; Ampla divulgação do novo funcionamento e 
dos benefícios gerados por ele. 
O primeiro passo para a implementação do projeto de simplificação administrativa é identificar quantos e 
quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos melhorados na etapa de modelagem. 
A descrição desses procedimentos deve conter toda a sistemática de trabalho estabelecida, de forma que 
o leitor compreenda, claramente, O QUE deve ser feito e COMO fazê-lo. Tal detalhamento deve delimitar a 
abrangência da ação de simplificação a ser executada, definindo, com exatidão: Os produtos que serão 
entregues; Os recursos disponibilizados; Os objetos e as atividades; O prazo final de entrega. 
- Elaboração do processo de simplificação: Regra geral para a elaboração do projeto de simplificação dos 
processos: Ordene as fases do processo de cima para baixo e da esquerda para a direita; Examine o 
cruzamento das linhas de fluxo; Utilize, preferencialmente, papel quadriculado; Numere as operações de 
forma sequencial, para permitir referências ou comentários. Precisamos ter em mente que os objetivos de 
todas as organizações são: Melhorar a qualidade; Reduzir os tempos de ciclo; Aumentar a produção; 
Maximizar a produtividade; Reduzir os custos de seus processos de negócios. 
- Na análise processual realizada através do projeto de simplificação, devemos percorrer o seguinte 
caminho para a coleta de dados sobre os processos: Uso de gráficos (fluxogramas); Análise dos métodos 
usados no processamento atual; Interação com outros processos (inclusive de outras unidades); 
Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?); Modificações na sequência dos passos (criação e 
eliminação); Implantação do novo processo ou sistema; Manualização (confecção de manuais) do novo 
processo. 
- Considerações sobre a análise do Processo: Por que essa fase é necessária? O que é feito nesta fase? 
Para que serve essa fase? Onde deve ser realizada? Quando deve ser feita essa fase? Quem deve 
executar essa fase? Como essa fase está sendo executada? 
 
Cadeia de valor genérica dos processos internos: De acordo com Kaplan e Norton, cada organização 
utiliza um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados 
financeiros. Contudo, os autores constatam que uma cadeia de valor genérica pode servir de modelo para 
que as organizações possam adaptar-se a construir a perspectiva dos processos internos. Esse modelo 
inclui três processos principais: Inovação; Operações; Serviço pós-venda. 
 
Aula 8: Sistema de Indicadores e Medição de Processos 
 
Indicadores: Trata-se de uma forma de representação quantificada das características de um processo e 
de um produto, utilizada para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Seu objetivo é 
transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas e dando 
suporte à análise crítica dos resultados do negócio. O sistema de indicadores facilita a tomada de decisão 
e o planejamento. Tipos de Indicadores: 
- Indicador de Qualidade (Eficácia): Medidor que distingue o produto sob o ponto de vista do cliente, a 
partir de seu julgamento originado da apreciação das características do produto. Isso é o que vai 
determinar sua satisfação ou insatisfação. Aquele que avalia a relação entre a qualidade do produto e o 
padrão exigido no mercado, corresponde a: Iq ÷ (IQ x 100). Iq = índice de qualidade obtido; IQ = padrão 
exigido. 
- Indicador de Desempenho do Produto: Medidor que distingue o produto para atender às necessidades e 
expectativas do cliente, satisfazendo-o. 
- Indicador de Desempenho do Processo (Eficiência): Medidor que distingue o processo para atender às 
características de desempenho do produto. Essa estimativa envolve: As pessoas; Os fornecedores; Os 
parceiros; A comunidade etc. Aquele que avalia a relação entre o desempenho do processo e o padrão 
exigido no mercado, corresponde a: Ip ÷ (IP x 100). Ip = índice de produtividade; IP = padrão exigido. 
- Indicador Estratégico: Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas futuras, 
refletindo seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso. 
- Indicador de Produtividade: Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída 
dos processos. 
- Indicador de Capacidade: Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por meio da 
relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. Medem a capacidade de resposta de um 
processo com por meio da relação entre saídas produzidas pelo nível de satisfação do usuário/cliente. 
 
Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser: - 
Importantes: apontando, exatamente, o que será medido; - Simples e claros: de fácil compreensão; - De 
baixo custo: de mensuração viável; - Representativos e abrangentes: passíveis de inferência; - 
Rastreáveis e acessíveis: de modo que possamos identificar sua origem; - Confiáveis: oferecendo 
segurança; - Comparáveis: de forma que permitam referência. 
Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como: - O ambiente interno: 
pontos fortes e fracos; - O ambiente externo: oportunidades e ameaças; - O mercado: necessidades e 
expectativas dos clientes; - A organização: necessidades e expectativas; - Os referenciais de comparação. 
 
- Sistema de Medição: Antes de formular o sistema de medição de processos de sua empresa, você deve 
tomar alguns cuidados. São eles: A tente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e 
hierarquia entre eles; Alinhe os indicadores à estratégia corporativa; Dê ênfase à melhoria, não se limite 
ao acompanhamento ou apenas à redução de custos; Evite medir o que já está previsto e realizado; Use a 
medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu; Considere a satisfação das pessoas, ou 
seja, dos clientes internos; Utilize os conceitos estatísticos; Integre os indicadores da organização; 
Verifique a confiabilidade dos dados. - Financeiro: desempenho econômico e financeiro global; - Clientes: 
satisfação ou insatisfação; - Mercado: participação no mercado; - Fornecedores: desempenho e 
desenvolvimento; - Processos e produto: desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo; 
- Pessoas: desempenho, desenvolvimento e satisfação. 
Para identificar o cadastramento de um indicador, considere, principalmente: O responsável pela medição; 
A metodologia; A fonte; A periodicidade da coleta; A unidade de medida. 
- Coordenaçãodo Sistema de Medição: - Ajuste Mútuo: Autocondução e comunicação entre 
colaboradores, quer seja pelo conhecimento do processo como um todo, quer seja pelo alto grau de 
responsabilidade e comprometimento desses profissionais; - Supervisão Direta: Os processos são 
supervisionados pela figura do coordenador, responsável pelo desempenho da equipe, que instrui e 
monitora as ações dos subordinados; - Padronização: Os processos, os executores ou os resultados estão 
sujeitos a uma regulamentação imposta; - Padronização dos Processos: Os processos são sistematizados 
e estabilizados, a fim de permitir a especificação e a programação das atividades; - Padronização das 
Saídas: Especificação dos resultados dos processos. 
- Gerenciamento de processos pelo ciclo PDCA: Campos (1992) define o gerenciamento da rotina do 
trabalho como ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as 
responsabilidades no cumprimento de suas obrigações. Plan=Planejar, Do=Executar, Check=Verificar, 
Act=Agir. Atividades do Gerenciamento dos Processos: - Definir a Função: Trata-se de identificar o papel 
da organização, apontando: Quais são seus produtos, clientes e fornecedores; Como se realizam seus 
processos; Qual é sua missão, ou seja, a razão de sua existência; Quais são os negócios que a envolvem. 
– Criar um Macrofluxograma: O macrofluxograma é usado para mostrar, claramente: As fronteiras 
gerenciais da organização; Onde começam e terminam seus processos; O campo de autoridade sobre 
esse conjunto de atividades. - Determinar os Itens de Controle: Trata-se de delimitar as características do 
resultado dos processos, que precisam ser monitoradas para garantir a satisfação dos clientes. De acordo 
com Campos (1992b), os itens de controle “são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada 
processo para medir sua qualidade total”. Tais como: Confiabilidade; Sensibilidade; Custo; Segurança; 
Tempo. - Padronizar os Processos: Para Campos (1994, 1992), a padronização consiste em, instrumento 
que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira que 
cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de sua atuação. Todo trabalho 
está baseado, portanto, no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões. Para cada setor, é 
desenvolvido um manual de padronização correspondente à execução das funções. 
 
Aula 9: Conceito de Conformidade 
 
QUALIDADE: é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos. 
REQUISITO: é uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por um sistema, produto, 
serviço, resultado ou componente para satisfazer necessidades, desejos e expectativa quantificados e 
documentados pelo patrocinador do projeto, pelo cliente ou outras partes interessadas. 
Com a promulgação da Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de outubro de 2005, a melhor 
forma para apresentação de conceitos, definições, vocabulário e princípios gerais passou a ser a Avaliação 
da Conformidade (AC). De acordo com essa Norma, trata-se da: Demonstração de que requisitos 
especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são atendidos. 
Para o INMETRO a Avaliação da Conformidade consiste no: Processo sistematizado, acompanhado e 
avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de que um produto, processo, ou serviço, ou 
ainda, um profissional, atende a requisitos preestabelecidos em normas e regulamentos técnicos com o 
menor custo para a sociedade. 
Por um lado, a AC assegura ao cliente que o produto, processo ou serviço está de acordo com as normas 
ou regulamentos previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, principalmente, a saúde 
e a segurança do indivíduo, além da proteção do meio ambiente. Por outro, esse processo aponta ao 
empresário as características técnicas que seu produto deve atender para adequar-se às referidas normas 
ou regulamentos, dentre os quais, podemos destacar: ISO 9000. ANS (Agência Nacional de Saúde 
Suplementar). ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). PNQ (Prêmio Nacional de Qualidade). 
- Modalidades de Certificação de Conformidade: Compulsória: É exigida pelo governo para 
comercialização de produtos com impacto sobre a saúde ou a segurança do consumidor ou sobre o meio 
ambiente. Ex.: Fabricação de Extintores de incêndio; Voluntária: Tem como objetivo garantir a 
conformidade de processos, produtos e serviços às normas elaboradas, e é decisão exclusiva da empresa 
que fabrica produtos ou fornece serviços. 
 
Implantação da Gestão por Processos: O Foco deste estudo é a análise dos pontos críticos para a 
implantação da Gestão por Processos nas organizações. Para que essa implantação seja realizada com 
êxito, devemos considerar os seguintes fatores: A definição do nível de serviço ao cliente; A seleção e a 
capacitação das pessoas; O conhecimento técnico dos processos; A compreensão das necessidades de 
seus clientes; A identificação do mercado-alvo e de suas condições atuais; A criação de um sistema para 
acompanhar os resultados funcionais; A identificação do negócio principal e fundamental da organização; 
A disponibilidade de técnicos e gerentes para atuar nas fases dos processos; A sensibilização, o 
envolvimento e a motivação das pessoas que exercerão um papel dentro dos projetos; A divisão do 
trabalho de acordo com os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profissionais, além das 
finalidades dos processos; O estabelecimento de metas; A identificação de uma metodologia; A medição 
do desempenho dos processos; A definição de indicadores de desempenho; A definição e o exame dos 
processos atuais; O mapeamento dos processos da organização; A implantação de um sistema de 
qualidade/melhoria contínua; O reconhecimento dos anseios do público interno da organização; O 
reconhecimento dos principais concorrentes e de sua atuação no mercado; A classificação dos processos 
em macroprocessos e sua divisão em subprocessos; O conhecimento dos principais fornecedores e de 
suas condições perante o mercado. 
- Profissionais de processos de negócios: Gestor de processos: Aquele que responde pela gerência e pelo 
controle dos principais processos e de suas atividades; Gestor de projetos: Aquele que responde pela 
implementação dos projetos e que transfere a condução para a área responsável; Arquiteto: Aquele que 
responde pela montagem de um processo para a melhoria e otimização das atividades, eliminando 
desperdícios, gargalos e retrabalhos. O objetivo é chegar aos processos ideais em uma “situação-futuro”; 
Mapeador e modelador: Aquele cuja responsabilidade é “desenhar” todas as etapas e atividades dos 
processos da organização, ou seja, descrever como eles funcionam no momento. 
 
Escritório de Gestão por Processos (EGP): aquele que busca favorecer a disseminação da cultura de 
Gestão de Processos e a internalização dos princípios do Modelo de Gestão da Excelência. Sua missão é 
supervisionar e gerenciar os processos a partir da atividade de modelagem, realizada com base no 
conceito de estruturação. Respeitando as ferramentas necessárias à análise e melhoria contínua dos 
processos, o propósito é fortalecer a cultura da inovação e a gestão das informações. O Escritório de 
Gestão por Processos é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de 
processos da empresa sejam executadas de forma alinhada. Coordenado por um Comitê de Gestão de 
Processos, suas principais atribuições são: O planejamento das ações de cada serviço; A coordenação de 
sua execução; A análise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação. 
 
Ferramenta Kaizen: Palavra de origem japonesa, o termo kaizen significa mudança para melhor, KAI= 
Mudar, ZEN= Bom (Para melhor) Melhoria continuada. Um instrumento simples e de fácil aplicação que 
tem ajudado osgestores a melhorar cada vez mais seus sistemas de produção é o kaizen: uma 
ferramenta que busca o melhoramento contínuo. A partir da visão de todos os colaboradores, esse 
mecanismo de gestão permite: Identificar procedimentos automatizados; Minimizar falhas; Atender à 
demanda do mercado dentro dos prazos de entrega; Garantir a satisfação dos clientes. 
Para o kaizen, trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, pelo 
menos, três quesitos forem atendidos no ambiente de trabalho: Estabilidade financeira e emocional ao 
empregado; Clima organizacional agradável; Ambiente simples e funcional. 
Melhoria contínua dos processos: alguns pontos que devemos considerar quando buscamos a melhoria 
contínua dos processos: 
- Superprodução: Há dois tipos de superprodução: Quantitativa: quando se fabricam mais produtos que o 
necessário; Temporal: quando eles são produzidos antes do necessário. É um desperdício antecipar-se à 
demanda e produzir mais, além do que o momento pede. Geralmente, isso ocorre em função de: 
Aumento do tempo de preparação das máquinas, o que induz à produção em lotes maiores; Incerteza da 
ocorrência de problemas de produção e qualidade; Falta de coordenação e informação entre os diferentes 
setores envolvidos no processo produtivo. 
- Espera: Trata-se da acumulação de material a ser processado, devido ao longo tempo de preparação de 
máquinas e à busca de sua máxima utilização. Técnicas para diminuir os tempos de preparo de 
ferramentas têm o objetivo de eliminar este tipo de desperdício, além de focalizar a atenção no fluxo de 
materiais, e não nas taxas de uso das máquinas. O objetivo é sincronizar as atividades e balancear as 
linhas de produção. 
- Transporte: As atividades internas de transporte nunca acrescentam valor aos processos. Ao contrário, 
quando são realizadas além do necessário, constituem desperdício de tempo e recursos. Portanto, 
devemos reduzir essas atividades, a fim de melhorar o arranjo físico da fábrica (leiaute) e diminuir as 
distâncias percorridas pelo material ao longo do processo. 
- Processamento: Shingo (1989) sugere que atividades de engenharia e análise do valor dos processos 
devam ser utilizadas para diminuir o número de mão de obra necessária a eles. Da mesma forma, os 
componentes e as funções de determinados processos devem ser avaliados para determinar sua real 
necessidade. Qualquer elemento ou processo que não adicione valor ao produto deve ser eliminado. 
- Inventários: A redução de inventários deve ser feita por meio da eliminação das causas que geram a 
necessidade de se manter estoques, aquilo que consiste em desperdício de investimento e espaço. O 
objetivo é manter apenas o inventário vivo, isto é, aquele que está passando por um processo de 
acréscimo de valor. 
- Produtos defeituosos: Problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no processo 
produtivo, pois representam perda de materiais e gastos com: Mão de obra; Equipamentos; 
Movimentação; Armazenagem; Inspeção de produtos defeituosos. 
- Movimento: Os desperdícios de movimento estão presentes nas mais diversas operações. A economia 
desses deslocamentos, obtida pela aplicação de metodologias de estudo de tempo e movimentos no 
trabalho, aumenta a produtividade e reduz o tempo associado ao processo produtivo. 
 
Aula 10: Padrões Para Gestão de Processos 
 
Um dos fatores importantes para a implantação da Gestão de Processos nas empresas são as pessoas 
envolvidas. Sem elas, os processos não são realizados adequadamente. Para De Sordi, nas organizações 
que adotam a Administração por Processos, as pessoas são valorizadas e fortalecidas na execução de suas 
atividades. Quando as organizações estão estruturadas por processos, surgem algumas dúvidas. Como o 
desempenho dos funcionários é avaliado? Como gerir a carreira do profissional? Como os funcionários 
desenvolvem suas atividades? A quem se devem reportar? Qual a prática de coordenação da equipe? 
Quando falamos de organização gerenciada por processos, entendemos as pessoas como uma espécie de 
“Capital Intelectual”. Sordi defende que a Gestão de Processos deve assegurar que todos os ativos 
estejam em sincronia, a fim de garantir sua eficiência. 
- Hierarquia dos Controles de Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser 
logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para sua melhor compreensão 
facilitando, consequentemente, a gestão da organização por processos. - Controles de fim de processo 
(interno): Atitude que contempla as necessidades do cliente e da empresa. - Controles de subprocesso: 
Atitude que comanda as saídas dos subprocessos ou das funções. - Controle das fases críticas: Atitude 
que dirige as saídas de fases específicas. - Controles das necessidades dos clientes (externo): Atitude que 
se relaciona diretamente às necessidades do cliente. 
 
Podemos classificar o controle dos processos pela condição de macroprocesso ou subprocesso: - 
Macroprocesso: Processo que, geralmente, envolve mais de uma função da organização e cuja operação 
tem impacto significativo nos demais papéis exercidos pela empresa. Dependendo de sua complexidade, o 
processo pode ser dividido em subprocessos. – Subprocesso: Divisões do macroprocesso que possuiem 
objetivos específicos e se organizam de acordo com linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas 
e geram saídas em um único departamento. Eles podem, ser distribuídos pelas diversas atividades que os 
compõem. Ex.: Em um nível mais detalhado nas tarefas. 
Um dos principais problemas para identificar a estrutura hierárquica dos processos é sua fragmentação 
dentro da organização, o que torna difícil determinar o início e o fim do macroprocesso. Por conta dessa 
fragmentação no momento da seleção dos macroprocessos, devemos estabelecer, claramente, as 
fronteiras que o delimitam e sua importância relativa. Essa é uma atividade interativa, já que tal escolha 
pode ser modificada ou negociada! 
 
Capacitação da equipe: Seu objetivo é garantir a correta utilização da metodologia de gerenciamento de 
processos e a percepção de sua maturidade. Para dar conta dessa capacitação, podemos utilizar diversos 
recursos, tais como: Sala de aula para praticar o novo sistema. Ensino a Distância (EAD). Workshop. 
Treinamento no local de trabalho (TLT). Suporte online pós-treinamento. 
- Nível 4: Manutenção do conhecimento: Trata-se de possibilitar, através de ferramentas de suporte, o 
reforço do conteúdo aprendido após o treinamento. - Nível 3: Avaliação: Trata-se de garantir o nível 
mínimo exigido de conhecimento quanto ao novo processo e sistema. - Nível 2: Execução prática: Trata-
se de simular uma situação real no novo sistema com o suporte de multiplicadores. - Nível 1: 
Apresentação de conceitos: Trata-se de contextualizar a prática do sistema, através da apresentação de 
novos processos, políticas, procedimentos e conceitos. 
Devemos nos conscientizar de que as pessoas e as etapas dos processos precisam estar alinhados, unidos 
e integrados. Isso demonstra a maturidade da organização em relação à Gestão de Processos! 
 
Controle Integrado de Mudanças: Criar um Comitê de Análise e Controle dos Processos que deverá se 
reunir com frequência e conforme a necessidade para assegurar que as propostas de mudança sejam 
revisadas e organizadas de forma oportuna. (Controle Integrado de Mudanças). As reuniões de controle 
deverão convocar a participação dos vários atores dos processos, com o fim de obter todos os dados 
necessários para a construção do sistema desejado ou mesmo das melhorias contínuas. 
 
OBS: A Metodologia utilizada para o correto Diagnóstico Organizacional, e consequentemente uma melhor 
gestão dos processos, consiste nas seguintes fases em ordem lógica: R: Diagnóstico Situacional das 
Causas, Estudo das soluções dos problemas e Planejamento e implementação de mudanças. 
- Como podemoshierarquizar os processos: R: macroprocesso, processos, atividades, tarefa ou operação. 
 
Revisão - Aula 6 a 10 
 
- Fluxograma de Processo: Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um 
processo. Aplicar quando precisamos identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de 
qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios. Tipos de Fluxogramas de Processos: 
Fluxogramas Sintéticos. Fluxogramas de Blocos. Fluxogramas de Esqueleto. Fluxogramas de 
Procedimento. Fluxogramas Verticais. Fluxogramas Horizontais. 
- Planejamento do Levantamento: Consiste no planejamento de ações a serem desenvolvidas para 
formalizar e acompanhar o processo de implementação do processo. Documento único que deve refletir o 
que será realizado e que direcionará todas as ações do projeto. Ferramentas: - Brainstorming: Técnica 
utilizada para auxiliar ao grupo de trabalho a criar tantas ideias quanto possível. Busca a identificação de 
problemas. - Lista de verificação: Utilizada quando há a necessidade de colher dados baseados em 
observações. Busca a identificação de problemas. - Diagrama de Ishikawa: Utilizado quando for 
necessário identificar e explorar todas as causas possíveis de um problema ou condição específicas. 
- Indicadores de Desempenho: Uma forma de representação quantificada das características de um 
processo e de um produto utilizado para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Os 
indicadores surgem a partir de duas necessidades. Aferir resultados (indicadores de resultados). Avaliar 
se as ações e atividades em curso estão conduzindo a organização aos resultados (indicadores de 
desempenho). 
Tipos de Indicadores: - Indicador de Qualidade: É um medidor que distingue o produto do ponto de vista 
do cliente e está relacionado ao julgamento realizado por ele, mediante a apreciação das características 
do produto, satisfação ou insatisfação (eficácia - relação entre a qualidade do produto e o padrão de 
qualidade exigido). - Indicador de Desempenho do Produto: É um medidor que distingue o produto para 
atender às necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o. - Indicador de Desempenho do 
Processo: É um medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do 
produto, envolve as pessoas, os fornecedores, os parceiros, a comunidade. (eficiência – relação entre o 
desempenho do processo e do padrão que corresponde). - Indicador Estratégico: Mede o quanto a 
organização está distante de suas metas futuras, refletem seu desempenho em relação aos fatores 
críticos de sucesso. - Indicador de Produtividade: Mede a proporção de recursos consumidos com relação 
à saída dos processos. (ligado à eficiência). - Indicador de Capacidade: Mede a capacidade de resposta de 
um processo, por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. 
- Avaliação da Conformidade: Processo sistematizado, com regras preestabelecidas, devidamente 
acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de que um produto, processo 
ou serviço, ou ainda um profissional, atende a requisitos preestabelecidos por normas ou regulamentos, 
com o menor custo possível para a sociedade. 
- Certificação de Conformidade: Conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente da 
relação comercial com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto, processo 
ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados. Modalidades: - Compulsória: É exigida 
pelo governo para comercialização de produtos com impacto sobre a saúde ou a segurança do consumidor 
ou sobre o meio ambiente. Ex.: Fabricação de Extintores de incêndio. - Voluntária: Tem como objetivo 
garantir a conformidade de processos, produtos e serviços às normas elaboradas, e é decisão exclusiva da 
empresa que fabrica produtos ou fornece serviços. 
- Melhoria Contínua (Kaizen): A melhoria contínua é a atividade recorrente para aumentar a capacidade 
de satisfazer os requisitos. O processo de estabelecimento de objetivos e identificação de oportunidades 
para melhoria deve ser contínuo, através do uso das constatações e conclusões de auditoria, além dos 
indicadores de desempenho. 
- Hierarquia dos Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados 
e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para sua melhor compreensão facilitando, 
consequentemente, a gestão da organização por processos. Permite também melhorar o entendimento do 
processo dentro de uma visão sistêmica, e estabelecer um paralelismo entre o conceito de sistema e de 
processos. 
- Como estruturar a Capacitação: Apresentação do conceito ou da metodologia: Contextualizar a prática 
do sistema (apresentação dos novos processos, políticas, procedimentos e conceitos). Execução Prática: 
Simular uma situação real no novo sistema com o suporte de multiplicadores. Avaliação: Garantir o nível 
mínimo exigido de conhecimento do novo processo e sistema. Manutenção do Conhecimento: Possibilitar 
o reforço do conteúdo aprendido pós-treinamento através de ferramentas de suporte e reforço de 
treinamento.