TCC - Parte 1

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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS 
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA 
 
 
 
 
 
BEATRIZ COSTA BIDO 
MIRIANA PRADO CERQUEIRA 
RAFAEL LIMA DE CARVALHO 
THAMIRES MARTINS CAMPOS DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DE TÉCNICAS PARA REDUÇÃO DE SETUP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2016 
 
 
BEATRIZ COSTA BIDO – RA 4870972 
MIRIANA PRADO CERQUEIRA – RA 4823230 
RAFAEL LIMA DE CARVALHO – RA 5224062 
THAMIRES MARTINS CAMPOS DE SOUZA – RA 6044055 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DE TÉCNICAS PARA REDUÇÃO DE SETUP 
 
 
 
 
Trabalho apresentado para obtenção de 
nota na disciplina Metodologia Científica 
do Trabalho do curso de graduação em 
Engenharia de Produção Mecânica das 
Faculdades Metropolitanas Unidas. 
 
 
 
 
ORIENTADORA: PROFª. RENATA AMORIM DOS ANJOS FARIA 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2016 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicamos o presente trabalho primeiramente 
a Deus, por nos dar sabedoria e perseverança 
para sua elaboração. 
Em segundo, aos nossos familiares e amigos, 
por todo apoio dedicado ao longo desta 
jornada. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Primeiramente a Deus, por ter nos direcionado e nos guiado. 
À professora Renata Amorim dos Anjos Faria, por ter nos proporcionado um trabalho 
que nos trouxesse aprendizado e a aplicação de vários conceitos vistos ao longo o 
curso. 
As nossas famílias, que nos apoiaram na escolha da graduação. 
Aos amigos, por toda a motivação ao longo do trabalho. 
Aos colegas do grupo, que contribuíram para o desenvolvimento do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Treine enquanto eles dormem, estude 
enquanto eles se divertem, persista enquanto 
eles descansam, e então, viva o que eles 
sonham.” Provérbio Japonês. 
 
 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho aborda as principais definições e teorias de troca rápida de 
ferramentas e a sua importância para o crescimento organizacional, mostrando de 
que maneira ela pode influenciar as pessoas a atingirem as suas metas pessoais e 
organizacionais. Este estudo tem por objetivo demonstrar a implementação de um 
sistema de troca rápida de ferramentas (TRF), uma ferramenta essencial para 
obtenção de um sistema produtivo e competitivo no mercado globalizado. Este 
sistema sugere que as melhorias fundamentais à produção podem ser realizadas 
quando fortemente orientado à dualidade processo/resultado em produção contra-
pedido e sem estoque excessivo. 
 
Palavras-chave: Troca rápida de ferramentas; sistema produtivo; competitivo; 
processo/resultado. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
This work gives the main definitions and theories of tools quick change and its 
importance for the organizational growth, showing in what way it can influence the 
people to reach their personal and organizational objectives. This study has the 
purpose of demonstrating the implementation of a tools quick change system 
(TRF/TQC); an essential tool to obtain a productive and competitive system in the 
global market. This system suggests that the fundamental improvements to the 
production can be carried out when strongly directed to the duality “process/results” 
in an on-demand production and without stocks inexcess. 
 
Key words: Tools quick change system; productive system; competitive; 
process/results. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Fluxo de informações e PCP (Tubino 2009) ............................................. 15 
Figura 2 - Características básicas dos sistemas produtivos (Tubino 2009) .............. 16 
Figura 3 - Distribuição dos tempos das funções durante os Setups (Tubino 2009) .. 21 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 9 
OBJETIVO ................................................................................................................ 10 
JUSTIFICATIVA ........................................................................................................ 11 
METODOLOGIA ....................................................................................................... 12 
1. DEFINIÇÃO DO SETUP DE MÁQUINA ............................................................... 13 
1.1. A importância do Planejamento de Produção no Setup de Máquinas ......... 13 
1.2. Introdução ao Planejamento e Controle da Produção (PCP) ....................... 13 
1.3. O Ciclo de Informações do PCP .................................................................. 14 
1.4. Classificação dos Sistemas Produtivos ........................................................ 15 
1.4.1. Sistemas de Produção e o Setup de Máquina ............................................. 16 
1.4.1.1. Sistema Contínuo de Produção ................................................................ 16 
1.4.1.2. Sistema em Massa ................................................................................... 17 
1.4.1.3. Sistema em Lote ....................................................................................... 17 
1.4.1.4. Sistema sob encomenda ........................................................................... 17 
2. PRODUÇÃO ENXUTA ......................................................................................... 18 
3. TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA (TRF) ........................................................ 21 
3.1. Passo 1: Identificar e separar as atividades do setup interno e externo e 
eliminar as desnecessárias ....................................................................................... 22 
3.2. Passo 2: Converter as atividades de setup interno em externo....................... 23 
3.3. Passo 3: Simplificar e melhorar pontos relevantes para o setup ..................... 23 
3.4. Passo 4: Eliminar sempre que possível o setup .............................................. 24 
4. MELHORIA CONTÍNUA DA PRODUÇÃO ........................................................... 25 
4.1. Kaisen ............................................................................................................. 25 
5. PROGRAMAÇÃO 5S ........................................................................................... 27 
5.1. Seiri – Senso de Utilização .............................................................................. 27 
5.2. Seiton – Senso de Organização ...................................................................... 27 
5.3. Seiso – Senso de Limpeza .............................................................................. 28 
5.4. Seiketsu – Senso de Padronização e Saúde .................................................. 28 
5.5. Shitsuke – Senso de Disciplina ou Autodisciplina ........................................... 28 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 30 
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 31 
 
9 
 
INTRODUÇÃO 
 
Os custos são fatores importantes para as organizações, pois eles impactam 
diretamente no lucro sobre as receitas. Nos tempos atuais a competitividade no 
mercado é alta, e o baixo preço pode ser um fator determinante no momento de 
concretizar as vendas. Portanto o alinhamento da produção, o baixo ciclo produtivo e 
a redução dos tempos improdutivos, como setup de máquina, setornam primordiais 
dentro dos processos industriais. 
O setup consiste no período em que um maquinário ou equipamento está 
sendo preparado para a produção. Dentro do setup ocorrem tarefas como, troca de 
ferramentas, zeramento do ferramental, alimentação de matéria prima, ajuste 
dimensional do produto inicial, troca de moldes no caso de injetoras, etc. Durante 
este processo nenhuma das tarefas citadas podem ser consideradas produtivas, 
pois as mesmas não geram produto, entretanto estas tarefas se fazem necessárias 
para o processo produtivo. Por essa razão, o setup é uma etapa a qual agrega custo 
ao produto, devendo ser realizada com o menor tempo possível a fim de reduzir 
gastos e maximizar a produtividade. 
Sabendo-se desses conceitos, este trabalho foi desenvolvido em conjunto 
com a empresa Sistema INP, com intuito de estudar seus setups e propor 
alternativas para redução dos mesmos de maneira a impactar de forma positiva em 
todo o processo produtivo e, consequentemente, aumentar a lucratividade. 
 
 
10 
 
OBJETIVO 
 
O objetivo deste trabalho acadêmico é propor alternativas de redução para o 
tempo de setup, por meio da implementação de uma sistemática TRF (troca rápida 
de ferramenta), dentro do processo de usinagem de implantes dentários realizado no 
torno CNC (Citzen) na empresa Sistema INP, minimizando custos e maximizando a 
produtividade. 
Como objetivo secundário, pretende-se implementar técnicas qualitativas 
como Kaizen, Lean Manufacturing, Jidoka, 5S e TPM, a fim de garantir a qualidade 
do processo e diminuir os erros recorrentes. 
 
 
 
11 
 
JUSTIFICATIVA 
 
Tendo como justificativa para realização deste trabalho o aumento da 
competividade no mercado, intensificando a velocidade dos processos produtivos, 
bem como a baixa dos custos dos mesmos. 
Conforme Andere (2012) sentiu-se uma necessidade de reestruturação do 
sistema produtivo ao final da Segunda Guerra Mundial, onde Toyota foi o pioneiro 
em procurar eliminar os desperdícios, diminuir o tempo de Setup, produzir lotes 
pequenos e implementar a filosofia Just in Time; todas estas medidas que se faziam 
necessárias para possibilitar a recuperação da indústria diante de um cenário 
desafiador. 
Após estudar o processo produtivo da empresa Sistema INP e constatar que 
existem altos tempos de Setup e desperdícios ao longo do processo, identificou-se a 
oportunidade de implantar as técnicas citadas no objetivo. 
 
 
12 
 
METODOLOGIA 
 
Em função desses objetivos, verificou-se que a abordagem mais adequada 
seria a aplicação de um estudo de caso, em uma indústria fabricante de implantes 
dentários, relatando as situações anteriores e situações atuais com aplicação do 
sistema de Troca Rápida de Ferramentas nas células de usinagem de armações. 
São melhorias realizadas em consequências das tecnologias empregada na 
área de usinagem, buscando atender a demanda, devido o salto na produção e seu 
mix de produção variável de acordo com o mercado. Isso não seria possível sem a 
utilização da troca rápida de ferramenta. 
 
13 
 
1. DEFINIÇÃO DO SETUP DE MÁQUINA 
 
Setup de máquina é o tempo gasto nas atividades envolvidas em trocas de 
ordem de produção, onde nestas atividades ocorrem ajustes e substituição dos 
moldes, ferramentas, equipamentos, e outros dispositivos. 
Conforme Navarro (2004) Setup é o tempo gasto na preparação de máquinas, 
desde a última peça boa de um lote até a primeira peça “boa” do outro lote, ou seja, 
é o tempo em que o equipamento fica parado para a substituição das matrizes, 
moldes, ferramentas, etc. 
 
1.1. A importância do Planejamento de Produção no Setup de Máquinas 
 
O setup de máquina é um fator de grande influência na eficácia e eficiência do 
planejamento estratégico da produção. Como ele é um processo que demanda 
tempo improdutivo, o responsável pelo o PCP (Planejamento e Controle da 
Produção) necessita saber o quanto este perdurará dentro de sua capacidade de 
tempo disponível. 
O PCP pode se usar de diversas ferramentas para a redução de setup, além 
do acompanhamento e estudos para mudanças dos processos de setup a fim de 
redução do seu tempo, as ferramentas de controle e planejamento também podem 
ser utilizadas a favor da agilização do processo. Como por exemplo, a programação 
de produção, o sequenciamento produtivo nas máquinas, entre outros. 
A seguir serão conceituados o planejamento de produção e suas ferramentas. 
 
1.2. Introdução ao Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
 
O PCP é o setor responsável pelo o planejamento e cumprimento das 
estratégias e metas de um sistema produtivo. 
Pode-se entender um sistema produtivo como um sistema que transforma 
recursos de entrada (imput) em recursos de saída (output) úteis aos clientes. 
Segundo Tubino (2009), para que um sistema produtivo transforme entradas 
em saídas, ou seja, insumos em bens ou serviços, ele precisa ser pensado em 
termos de prazos, onde ações são tomadas com base em planos elaborados, para 
14 
 
que, transcorridos estes prazos, os eventos planejados pelas empresas venham se 
tornar realidade. 
O horizonte de planejamento de um sistema produtivo pode ser dividido em 
três níveis: 
 Longo prazo: planejamento de nível estratégico, onde é elaborado o 
plano de produção com base nas previsões de vendas, cujo este plano 
tem a finalidade de informar com qual capacidade de produção o sistema 
deverá trabalhar para atendimento da demanda; 
 Médio prazo: planejamento de nível tático, aqui estruturado em cima do 
Plano de Produção gera-se o Plano Mestre de Produção (PMP), o qual 
busca analisar as possíveis manobras a se fazer no sistema produtivo 
disponível para atendimento das previsões de vendas de médio prazo e/ou 
pedidos já estabelecidos. 
 Curto prazo: neste nível com um planejamento estratégico e tático 
definidos, executa-se a Programação da Produção para produzir os bens 
e/ou serviços e destina-los ao cliente. 
 
1.3. O Ciclo de Informações do PCP 
 
Como já visto, o departamento de PCP atua sobre os três níveis de 
planejamento, sendo estes: estratégico, tático e operacional. 
Segundo Tubino (2009), para o PCP atingir seus objetivos ele precisa 
administrar informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Da 
Engenharia do Produto são necessárias informações sobre os novos e atuais 
projetos (estrutura de produto), da Engenharia de Processo os roteiros de fabricação 
e seu lead time, do Marketing as previsões de vendas de longo e médio prazo e 
pedidos já firmados, da Manutenção os planos de manutenção, 
Compras/Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoques, do 
Recursos Humanos são necessários os planos de treinamento, e de Finanças os 
planos de investimento e o fluxo de caixa. 
15 
 
 
Figura 1 - Fluxo de informações e PCP (Tubino 2009) 
 
1.4. Classificação dos Sistemas Produtivos 
 
Essa classificação tem por objetivo facilitar a identificação das características 
inerentes de cada sistema de produção. 
Como já abordado o sistema de produção é responsável pela geração de 
bens ou serviços. Quando este é voltado para algo tangível (bens), diz-se que o 
sistema de produção é uma manufatura de bens. Porém quando este está ligado a 
algo intangível, pode apenas ser sentido pelo o cliente, como uma consulta no 
dentista, ou uma viagem de avião, diz-se que o sistema de produção é um prestador 
de serviços. 
Independentemente do tipo de sistema produtivo, seja ele de manufatura de 
bens, ou prestador de serviços, de acordo com Tubino (2009), pode-se afirmar que a 
classificação mais significativa para entender o PCP relaciona-secom o grau de 
padronização dos produtos e seu volume demandado. A figura 2 representa as 
características básicas de cada tipo de sistema produtivo. 
16 
 
 
Figura 2 - Características básicas dos sistemas produtivos (Tubino 2009) 
 
1.4.1. Sistemas de Produção e o Setup de Máquina 
 
A figura 2 apresentou de maneira resumida as características dos sistemas 
produtivos, sendo estes os sistemas produtivos contínuos, em massa, em lotes e 
sob encomenda. Cada um desses sistemas de produção possui diferentes relações 
com o setup de máquina, e é isso que tem de se entender agora. 
 
1.4.1.1. Sistema Contínuo de Produção 
 
Os sistemas de produção contínuos destinam-se à produtos/serviços que 
possuam uma alta demanda de mercado, e apresentem uniformidade de produção, 
fazendo com que se torne viável a automatização do processo. É chamado de 
contínuo pois não é fácil a identificação e separação de uma unidade do produto das 
demais que estão sendo feitas. Devido a sua automatização no processo este 
sistema não possui uma alta flexibilidade para mudança de produtos. Possui um alto 
custo inicial para a implementação dos equipamentos e instalações, sendo que a 
mão de obra destinada a este tipo de sistema é direcionada apenas para sua 
condução e manutenção. Pode-se afirmar que o lead time produtivo para esse 
sistema é baixo, e por ter alta demanda é normal que a maioria das empresas deem 
atenção à produção de estoques deste produto, pois sua venda é garantida. 
(TUBINO, 2009) 
O setup de máquina para o sistema contínuo de produção é alto, por se tratar 
de grandes lotes de produção. Porém mesmo que o setup seja longo (mais custoso), 
ele tem seu custo diluído no alto volume de produção, e isso acarreta em um custo 
17 
 
unitário menor do produto. Contudo vale salientar que quanto menor o tempo de 
setup, menor será o custo final, então deve-se sempre buscar sua redução. 
 
1.4.1.2. Sistema em Massa 
 
Assim como o sistema contínuo, o sistema em massa é destinado a produção 
de alta escala de produtos padronizados com grandes volumes, possui um baixo 
lead time produtivo, e seu alto volume favorece a diluição dos custos de setup, entre 
outros custos produtivos. Contudo, estes produtos são passíveis de automatização 
em processos contínuos, exigindo uma mão de obra especializada. (TUBINO 2009) 
 
1.4.1.3. Sistema em Lote 
 
O sistema em lote caracteriza-se pela a produção de médio volume 
demandado de produtos ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote é 
sequenciado a diversas operações que necessitam ser programadas a medida que 
as operações anteriores forem sendo realizadas. Este sistema é mais flexível a 
mudança de produtos e possui uma mão de obra mais polivalente, além de ter um 
lead time produtivo maior que o sistema em massa e contínuo, por conta dos tempos 
de espera entre os lotes demandados. Os sistemas repetitivos em lote situam-se 
entre dois extremos, a produção em massa e a produção sob projeto, tendo 
quantidades produtivas insuficiente para justificar a massificação da produção e a 
especialização das instalações, porém justifica a produção de lotes econômicos para 
absorver os custos de setup do processo. (TUBINO 2009) 
 
1.4.1.4. Sistema sob encomenda 
 
Destina-se ao atendimento das necessidades específicas dos clientes, com 
demandas baixas, tendendo para a unidade, além de uma baixa flexibilidade de 
mudança de projeto. Possui um grande lead time produtivo, por se tratar de projetos 
negociados com o cliente, onde datas são firmadas para entrega deste projeto. 
Neste tipo de sistema o setup é extenso, e não há grande diluição dos custos, por 
este geralmente abordar projetos unitários. 
 
18 
 
2. PRODUÇÃO ENXUTA 
 
Hoje, o que coloca a empresa a frente no mercado é a qualidade nos 
produtos e serviços prestados com um custo menor. A produção enxuta conhecida 
também como Toyota Production System, Lean Manufacturing, Produção Lean ou 
ainda Lean Thinking, tem o objetivo de eliminar e/ou minimizar as atividades que não 
agregam valor ao produto final, com isso, permite que a empresa tenha o máximo de 
produtividade com baixo custo de produção e estocagem. 
Nos primórdios a produção era bastante artesanal, ou seja, tinha grande 
emprego da mão de obra, os produtos eram impecavelmente acabados, 
sofisticados, flexível ao cliente gerando um custo muito alto de produção, tornando-a 
cada vez menos comerciável. 
Após a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry 
Ford, da Ford Motors, dentre outros, conduziram séculos de produção artesanal de 
bens – cuja liderança era europeia – para a chamada Era da Produção em Massa. 
Este sistema de produção, que foi utilizado primeiramente nas indústrias 
automobilísticas americanas, foi posteriormente difundido e, inclusive, copiado nas 
indústrias da Europa. E mesmo no início deste século, a maioria dos europeus era 
incapaz de distinguir as vantagens e ideias universais da produção em massa de 
sua origem norte-americana. Pode-se dizer que as indústrias europeias nada mais 
fizeram que replicar o sistema norte-americano em todo seu continente, sem 
vislumbrar suas virtudes e mazelas de forma a constituir um sistema mais apropriado 
e eficiente. (DALLA; MORAIS, 2006) 
Esse tipo de produção deixa muito a desejar, pois não da o direito de escolha 
para o cliente, a empresa acaba impondo o produto. Outro ponto é repetitividade dos 
métodos de trabalho, apesar da excessiva qualificação dos profissionais, os 
métodos de trabalham muitas vezes se tornavam sem sentido, fazendo com que os 
mesmos trabalhassem de forma involuntária, sem incentivo nenhum a propor novas 
melhorias. Contra partida o custo nesse tipo de produção é muito baixo. 
Ao contrário do que se imagina e se difunde tanto no meio empresarial como, 
por certas ocasiões, no meio acadêmico, a chave para este tipo de produção não 
residia na linha de montagem em movimento contínuo, mas sim na completa e 
consistente intercambialidade das peças, e até mesmo de trabalhadores, proposta 
19 
 
por Ford, e em sua simplicidade e facilidade de ajuste entre si. (DALLA; MORAIS, 
2006) 
Com o objetivo de aprimorar a produção em massa o engenheiro japonês Eiji 
Toyoda, identificou um novo método produtivo para implementar na fábrica de 
automóveis da família Toyota, dentro das limitações japonesas após o término da 
Segunda Guerra Mundial. 
O Governo japonês entendeu como mais viável criar barreiras aos produtores 
externos, sendo assim implementou o modelo de “Grandes Fabricas”, que não 
proporcionou resultados. Com um pequeno número de máquinas já ultrapassadas, 
adquirido por Taiichi Ohno (principal engenheiro da Toyota) inicia-se a produção 
enxuta, com um número reduzido de lotes, proporcionando menos custos com 
estoques, aumento a qualidade e variedade dos produtos, evitando retrabalho e 
agregando valor a mão de obra prestada pelos funcionários. 
Assim surge o conceito de Produção enxuta, nos moldes em que atualmente 
muitas, ou quase todas, organizações vislumbram estruturar seus sistemas de 
produção, reduzindo custos e agregando qualidade e flexibilidade à sua sistemática 
de Produção e, consequentemente, às suas estratégias competitivas, tanto com o 
mercado consumidor, quanto com o mercado fornecedor, saindo do curto prazo e do 
imediatismo de resultados para pensar em relações comerciais mais duradouras, e, 
consequentemente, mais lucrativas. Mais do que pensar uma nova forma de 
manufatura, a produção enxuta marca uma nova forma de pensar a organização e o 
mercado. (DALLA; MORAIS, 2006) 
A produção enxuta pode ser aplicada em diversos seguimentos, pois ela 
propõea otimização dos recursos, exemplo, em um escritório de advocacia há uma 
grande rotatividade de papéis, porque não passar a digitalizar os documentos 
criando um banco de dados consultivo? 
A manutenção enxuta vem para minimizar os desperdícios, tanto relacionados 
a tempo, materiais, mão de obra, etc. fazendo com que o processo de produção seja 
eficiente. Os tipos de desperdício mais comuns nas indústrias são a superprodução, 
retrabalhos, tempo ocioso, estoque e tempo de parada de máquina. 
Quando falamos em produção enxuta deixamos para trás aquele conceito de 
produção em massa, ou seja, deixa de trabalhar com a capacidade máxima e passa 
a produzir apenas o que a demanda do mercado irá utilizar. 
20 
 
Para o sucesso desse modelo de trabalho é necessário que os fornecedores 
entreguem lotes menores, para que a empresa não abrace grandes estoques, estes 
geram um custo de estoque não sadio. Outro fator importante para o bom 
desempenho da produção enxuta são os funcionários, uma vez que eles são os 
responsáveis pela execução e acompanhamento. A produção enxuta não é um 
sistema é um plano de estratégico que necessita que as pessoas envolvidas se 
engajem. 
Com o sucesso da produção enxuta, a empresa tem seus custos reduzidos 
através da redução de setup, lead time, manutenção dos equipamentos, 
minimização de movimentações, estoques e transporte desnecessário. 
 
21 
 
3. TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA (TRF) 
 
O sistema TRF ou SMED (Single Minute Exchange of Die) foi desenvolvido 
por Shigeo Shingo na década de 70 após vários anos de experiência em empresas 
japonesas, especialmente na Toyota, empresa na qual estudou os setups 
objetivando sua redução. Shingo não só alcançou a redução dos setups de 
máquinas na Toyota, como também brindou a administração da produção com uma 
nova ferramenta em seu livro de 1985: A Revolution in Manufacturing: the SMED 
system. (TUBINO, 2009) 
Segundo seus estudos, Shingo classificou em quatro grupos as atividades 
desenvolvidas durante o setup representadas na figura 3. 
 
 
Figura 3 - Distribuição dos tempos das funções durante os Setups (Tubino 2009) 
 
Na figura 3 é possível notar que somente 5% do tempo consumido no setup 
são referentes à remoção e fixação das matrizes e ferramentas, sendo que o 
restante do tempo de acordo com Shingo, poderia ser reduzido ou erradicado. 
Então segundo Tubino (2009), Shingo desenvolveu sua teoria para a TRF, 
que pode ser resumida em quatro passos sequenciais: 
Identificar e Separar as atividades de setup interno e externo e eliminar as 
desnecessárias; 
Converter as atividades de setup interno em externo; 
30%
15%
50%
5%
Preparação da matéria prima, dispositivos de montagem, acessórios etc.
Centragem e determinação das dimensões das ferramentas
Processamentos iniciais e ajustes
Fixação e remoção das matrizes e ferramentas
22 
 
Simplificar e melhorar pontos relevantes para o setup; 
Eliminar sempre que possível o setup. 
 
3.1. Passo 1: Identificar e separar as atividades do setup interno e externo e 
eliminar as desnecessárias 
 
Esta primeira etapa consiste no estudo e análise de como o setup está sendo 
realizado atualmente. É formado uma equipe de trabalho que seja responsável por 
esse estudo, onde a mesma deve registrar por meio de planilhas, vídeos entre 
outras formas de registros, o processo de setup atual para posteriores comparações. 
Segundo Tubino (2009), a equipe de trabalho também deve classificar as atividades 
desenvolvidas no setup em três categorias: 
 
1. Setup interno: aquele que ocorre com a máquina parada; 
2. Setup externo: aquele que ocorre com a máquina operando; 
3. Desnecessária: atividade executada sem relação com o setup. 
 
Inicialmente as atividades desnecessárias devem ser eliminadas, estas 
atividades podem ser compreendidas por exemplo como a espera de transporte de 
uma ferramenta ou molde para troca, sendo que estes já deveriam estar lá. Por essa 
questão é importante mapear essas questões e criar planos que eliminem essas 
atividades. 
Após a eliminação das atividades desnecessárias, é chegada a hora de 
separar as atividades de setup interno e externo. Essa separação fará com que 
apenas as atividades internas sejam executadas enquanto a máquina se encontra 
parada, e as atividades externas já estejam concluídas, pois estas já devem ser 
providenciadas enquanto a máquina está produzindo o lote anterior. 
Sequencialmente à eliminação das atividades desnecessárias, separação 
entre atividades internas e externas, uma rotina de operações-padrão deve ser 
criada para o setup do produto em questão, e os operadores devem ser treinados 
para cumprimento da mesma. Apesar de simples essa etapa do TRF é a de ganho 
mais rápido, pois ela consiste apenas na organização e limpeza do processo. 
 
 
23 
 
3.2. Passo 2: Converter as atividades de setup interno em externo 
 
O segundo passo da TRF consiste no estudo da possibilidade de levar as 
atividades consideradas internas para atividades externas, ou seja, atividades como 
ajuste de ferramentas e matrizes, entre outras, que sejam realizadas com a máquina 
parada possam ser realizadas com a máquina em funcionamento. Porém para isso é 
necessária uma análise mais profunda do processo de setup, e talvez seja 
necessário a implementação de dispositivos que auxiliem e possibilite essa transição 
de tarefas. 
 
3.3. Passo 3: Simplificar e melhorar pontos relevantes para o setup 
 
O Terceiro passo consiste na simplificação e melhoria de alguns pontos 
adicionais dentro do Setup buscando ainda mais sua redução. Conforme Tubino 
(2009), estes pontos são: 
 Usar operações paralelas: máquinas grandes que exijam muito 
deslocamento do operador no setup devem receber a colaboração de 
operadores adicionais na hora do setup. 
 Usar sistemas de colocações finitas: apesar de regulagens das 
máquinas serem possíveis de fornecer qualquer posição de ajuste, uma 
vez que elas são focadas a uma família de produtos, elas devem ter suas 
regulagens customizadas aos produtos nela fabricados, o que reduz o 
nível de regulagens necessárias. 
 Empregar fixadores rápidos: dimensionar corretamente, padronizar e, na 
medida do possível, substituir os dispositivos de fixação por fixadores 
rápidos. 
 Eliminar a tentativa de erro: padronizar e treinar com a equipe de setup as 
atividades, de forma que a primeira peça produzida já esteja no padrão. 
 
24 
 
3.4. Passo 4: Eliminar sempre que possível o setup 
 
A busca pela a erradicação do setup é o principal objetivo da equipe de TRF. 
A equipe de TRF deve procurar a resposta para a seguinte pergunta: Como produzir 
itens diferentes sem promover setups? Ao eliminar o setup sempre que possível, a 
produção pode ser feita em lotes econômicos de fluxo unitário. De acordo com 
Tubino (2009), para eliminar o setup, pode-se agir em cima de três pontos: 
 Projeto do produto inteligente: padronizando e reduzindo a quantidade 
de itens componentes de um produto, elimina-se a necessidade de setup 
na produção de componentes para diferentes produtos; 
 Produção focalizada: focalizar a produção em células, ou linhas, onde os 
equipamentos têm apenas a função necessária para operação exigida 
pela família do produto. Evitar o uso de grandes máquinas; 
 Produção em grupos: desenvolver ferramentas que conformem em um 
único setup diferentes itens ao mesmo tempo, de preferência itens que 
entrem em um mesmo produto, ou então, ferramentas que podem ser 
utilizadas para conformar diferentes itens de acordo com sua regulagem, 
sem a necessidade de sua retirada. 
 
 
 
25 
 
4. MELHORIACONTÍNUA DA PRODUÇÃO 
 
Conforme Correa, H. L. e Correa, C. A. (2012), uma empresa, nos dias atuais, 
precisa estar em constante aprimoramento para manter-se competitiva no mercado, 
uma vez que seus concorrentes estão em evolução contínua. Para isto, citam a 
existência de duas formas complementares para esta melhoria: 
• Melhoria contínua, também chamada de Kaisen; 
• Melhorias radicais, muitas vezes associadas a reengenharia de processos. 
Kaisen vem normalmente associado aos conceitos de qualidade total. Sua 
filosofia está atrelada à atribuição da responsabilidade da qualidade do processo aos 
colaboradores da empresa, estabelecendo metas ambiciosas, também conhecidas 
como não alcançáveis, e incentivando os mesmos a utilizarem as ferramentas de 
qualidade adequadas com intuito de procurarem possíveis melhorias dentro dos 
processos existentes. A expectativa do Kaisen é que os benefícios principais sejam 
obtidos em longo prazo. 
Já a reengenharia aborda alterações radicais nos processos, visando o 
redesenho dos mesmos, buscando resultados mais drásticos e em curto prazo, o 
que acarreta em riscos maiores para a empresa. 
Dentro dos objetivos deste trabalho, a ferramenta que mais se adequa para o 
processo de melhoria desejado é o Kaisen. Por este motivo, abordaremos de 
maneira mais detalhada esta ferramenta, bem como analisaremos sua aplicabilidade 
dentro do processo de setup. 
 
4.1. Kaisen 
 
A palavra japonesa Kaisen significa melhoramento, melhoramento contínuo e 
continuado, envolvendo todos na organização, de gestores a trabalhadores de linha 
de frente. (CORREA H. L.; CORREA, C. A. , 2012) 
Trata-se de um método gradual e incrementa, cuja as atividades objetivam o 
intenso envolvimento do pessoal para que os mesmos possam sugerir alterações, 
embasadas em suas próprias análises, e com a provação dos demais envolvidos, 
implementem melhoramentos de maneira contínua para os processos, fluxos de 
trabalho, arranjo físico, método e divisão do trabalho, equipamentos e instalações, 
entre outros. 
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 Como vimos anteriormente, o Kaisen busca traçar metas não alcançáveis, 
que seriam o estabelecimento de desempenho operacional ideal, ainda que não 
tangível. Exemplos destes desempenhos seriam: zero defeito, lead time zero, lote de 
produção unitária, quebra zero de equipamento etc. A ideia do estabelecimento de 
metas intangíveis é justamente não provocar o comodismo dos envolvidos no 
processo, ou seja, fazer com que seja não satisfatório qualquer resultado que gere 
desperdício. Como exemplo desta aplicação, podemos imaginar que em um porto 
não é aceitável que “apenas” 1% dos navios naufrague. 
 
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5. PROGRAMAÇÃO 5S 
 
Após o final da Segunda Guerra Mundial, os japoneses eram julgados pela 
má qualidade de seus produtos, má organização e condições precárias de trabalho. 
Na década de 80 foi descoberto um novo conceito chamado de 5s, que nada 
mais é que um complemento do Lean. Na s organizações, a metodologia dos 5s 
permite desenvolver uma melhoria contínua na destinação dos materiais. Esta 
metodologia melhora o clima organizacional, a produtividade e consequentemente a 
motivação dos funcionários. (SILVEIRA, 2012) 
Este é dividido em 5 tópicos que prometem aumenta o fluxo de informações, 
facilitar a arrumação interna e a procura de objetos, diminuir custos, diminuir a 
necessidade de espaço, de estoque e o desperdício, otimizar o tempo das pessoas, 
evitar compras em duplicidade e o vencimento de prazos de validade, aumenta a 
segurança no trabalho, diminuindo os acidentes, melhorar o aspecto visual dos 
ambientes, melhorar a qualidade de vida. transformar o ambiente de trabalho em um 
local agradável e saudável, proporcionar maior durabilidade dos equipamentos, 
melhorar as comunicações interna e externa à empresa e melhorar a imagem da 
empresa diante de seus clientes. (JORDÃO, 2011) 
 
5.1. Seiri – Senso de Utilização 
 
Este conceito prepara o ambiente para a aplicação dos demais, sendo assim 
é feito uma reorganização, ou seja, tudo que não será mais utilizado deve ser 
devidamente descartado. Só permanecerá o que realmente é necessário para a 
realização da atividade. 
Sendo assim, o ambiente de trabalho fica mais fácil de limpar, obtêm-se 
ganho de espaço, reduz custos e melhora o controle dos estoques. 
 
5.2. Seiton – Senso de Organização 
 
Após o descarte, é necessário fazer a organização do local. Nesse método 
contamos com algumas instruções: 
1º - As ferramentas mais utilizadas devem ficar do lado direito. 
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2º - As ferramentas utilizadas uma ou duas vezes por semana devem ficar 
perto das máquinas. 
3º - As ferramentas utilizadas uma ou duas vezes por mês devem ficar em um 
local de fácil acesso porém longe das máquinas. 
Outra dica importante é a maneira de armazenar os matérias/ferramentas que 
não são muito utilizadas, como por exemplo a utilização de etiquetas, estantes, 
prateleiras, arquivos, etc. 
O objetivo é facilitar a localização das ferramentas, diminuindo o tempo. 
 
5.3. Seiso – Senso de Limpeza 
 
Esse conceito ressalta a importância da limpeza no local. Residuos e objetos 
desnecessários devem ser descartados, até para manter o Seiri. A limpeza se aplica 
tanto para as ferramentas, para as máquinas, como para as mesas ou o chão de 
fábrica. É muito importante o incentivo dessa prática, pois possibilita um ambiente 
agradável, aumenta a vida útil dos equipamentos e ferramentas além de reduzir 
acidentes. 
O senso de limpeza pode ir além do aspecto físico, abrangendo também o 
relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde impere a 
transparência, honestidade, franqueza e o respeito. (BITENCOURT, 2010) 
 
5.4. Seiketsu – Senso de Padronização e Saúde 
 
O conceito Seiketsu abrange os aspectos ergonômicos, ou seja, todas as 
situações dentro do ambiente de trabalho que afetam o funcionário, como a 
iluminação, as cores, a posição das cadeiras nas mesas, refeitórios, banheiros, etc. 
É importante a padronização e acompanhamento desse conceito para melhorar o 
equilíbrio físico e mental do colaborador, melhorias das áreas utilizadas pelos 
funcionários e melhoria das condições de segurança. 
Além disso, ele tem a finalidade de manter os outros 3s citados a cima, pois 
um funcionário satisfeito é um funcionário motivado. 
 
5.5. Shitsuke – Senso de Disciplina ou Autodisciplina 
 
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Este senso é composto pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo. Esta 
etapa estará sendo de fato executada quando os indivíduos passam a fazer o que 
precisa ser feito mesmo quando não há a vigilância geralmente feita pela chefia ou 
quando estendem estes conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total 
envolvimento. (BITENCOURT, 2010) 
Para que o programa funcione é necessário que todos envolvidos participem 
de maneira ativa. Esse conceito refere-se também a manutenção dos outros quatro. 
Espera-se que crie procedimentos para que os sensos torne-se um hábito e 
assim leve a melhoria continua. 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A pesquisa realizada se propôs, com o objetivo geral, de unir um conjunto de 
elementos para elaboração de uma representação bibliográfica, tendo como intuito 
de demostrar os conceitos que serão aplicados no processo produtivo da empresa 
Sistema INP posteriormente. Antes de começarmos a aplicar as técnicas para 
redução de Setup faz-se necessário entender em detalhes a finalidade de cada 
ferramenta e os resultados que será proporcionado com a sua utilização. 
Setup é o tempo gasto na preparação de máquinas, desde a última peça boa 
de um lote até a primeira peça “boa” do outro lote,ou seja, é o tempo em que o 
equipamento fica parado para a substituição das matrizes, moldes, ferramentas, etc. 
(Navarro, 2004). 
Para diminuir esse tempo é primordial a aplicação das técnicas citadas no 
decorrer deste trabalho, sabendo que o PCP tem um papel fundamental para 
redução do setup, já que este departamento é responsável pela programação da 
produção. Reunindo o PCP e as ferramentas como Produção Enxuta, TRF, Kaisen e 
5S, entre outras, podemos eliminar as perdas geradas durante o setup e reduzir o 
seu tempo ao máximo possível. 
Porque devemos nos preocupar com esse tempo gasto na produção? Para 
uma empresa que tem em seu processo produtivo elevados tempos de setup, ao 
decorrer do tempo ela vai perdendo mercado, que atualmente está tão competitivo, 
por outro lado as empresas que se preocupam e investem em mudanças desse 
patamar, diminui o seu custo, o que impacta diretamente no preço de venda e, 
portanto, os seus preços são mais competitivos. Não se deixando esquecer a 
qualidade do produto que também será assegurada com a implementação de 
melhorias no processo produtivo. 
O mundo como o atual em que vivemos, as técnicas de melhoria, sejam elas 
quais forem, faz com que a empresa se torne um diferencial no mercado, ou seja, as 
técnicas que conhecemos com a realização deste trabalho nos proporcionou uma 
visão abrangente do sistema produtivo em geral e não apenas da empresa a qual 
aplicaremos esses métodos. 
 
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BIBLIOGRAFIA 
 
ANDERE, Guilherme. Implantação de Técnicas de Redução do Tempo de Setup e 
de Sustentabilidade das Melhorias Obtidas: Um Caso de Aplicação. 2012. 71 f. 
Dissertação (graduação em Engenharia de Produção Mecânica) Escola de 
Engenharia, Universidade de São Paulo, São Carlos. 
 
BITENCOURT, Cláudia. O que é a metodologia 5s e como ela é utilizada. 25 maio 
2010. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-a-metodologia-
5s-e-como-ela-e-utilizada/>. Acesso em: 20 maio 2016. 
 
CORREA, Henrique L.; CORREA, Carlos A. Administração de Produção e 
Operações: Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2012. 
 
DALLA, Werner Duarte; MORAIS, Lucilio Linhares Perdigão de. Produção enxuta: 
vantagens e desvantagens competitivas decorrentes da sua implementação em 
diferentes organizações. 2006. 11f. Artigo (XIII SIMPEP – Simpósio de Engenharia 
de Produção), Universidade Estadual Paulista, Bauru. 
 
JORDÃO, Sonia. Conhecendo o Programa 5S. 12 abr. 2011. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/conhecendo-o-programa-
5s/54135/>. Acesso em: 20 maio 2016. 
 
NAVARRO, Amauri Aparício Vieira. Troca Rápida de Ferramentas: um estudo da 
aplicação na indústria automobilística. 2004. 51 f. Monografia (MBA em Gerência da 
Produção e Tecnologia) Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, 
Universidade de Taubaté, Taubaté. 
 
SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. Programa 5s nas empresas, conceito, implantação e 
auditoria. 05 jun. 2012. Disponível em: <http://www.citisystems.com.br/programa-5s-
empresas-conceito-implantacao-auditoria/>. Acesso em: 20 maio 2016. 
 
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. 2. 
ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009.