pot pra a judar trabalho

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO 
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: 
INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VITÓRIA 
2009 
 1
JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: 
INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Departamento de 
Administração do Centro de Ciências Jurídicas 
e Econômicas da Universidade Federal do 
Espírito Santo, como requisito parcial para 
obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
Orientadora: Profª. Drª. Mônica de Fatima 
Bianco 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VITÓRIA 
2009 
 2
JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: 
INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Departamento de Administração do Centro de Ciências 
Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito 
parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. 
 
Aprovada em 15 de julho de 2009. 
 
 
 
 
COMISSÃO EXAMINADORA 
 
______________________________________ 
Profª. Dª Mônica de Fatima Bianco 
Universidade Federal do Espírito Santo 
Orientadora 
 
______________________________________ 
Profª. Dª Antonia de Lourdes Colbari 
Universidade Federal do Espírito Santo 
 
______________________________________ 
Profª Mestranda Olenice Amorim Gonçalves 
Universidade Federal do Espírito Santo 
 3
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus, por me conduzir em meus estudos e me mostrar o caminho certo, por me 
acompanhar todos os dias me levando e trazendo com segurança, por me ouvir, me 
trazer tranqüilidade e sempre atender as minhas orações. 
Aos meus pais, pelo incentivo para sempre tentar e alcançar meus objetivos, pelas 
renúncias feitas em suas vidas pela minha, pelas lições de vida em cada gesto, pelo 
esforço e dedicação em me proporcionar sempre a melhor educação e formação, 
pelo amor incondicional. Vocês são a razão da minha vida. 
À minha irmã por seu amor, por mim nem sempre compreendido, mas sempre 
verdadeiro e eterno. 
Ao meu namorado, presença fundamental nestes anos de formação, por ouvir, por 
levar, por trazer, por ajudar, por fazer, por compreender, pelo incentivo, pela 
presença, pelo amor. E à sua família, por sempre me receber com carinho, com 
alegria, com respeito e pela preocupação comigo. 
Aos amigos especiais que estiveram presentes e fizeram a diferença em alguma 
fase desta trajetória. Ao Jefferson, pelo exemplo incentivador de determinação. À 
Lara, pela ajuda sempre que precisei e pelos gestos de carinho. À Mônica, 
companheira de alegrias e dificuldades. Ao Alexandro que me ensinou a ver a vida 
de uma forma mais leve. Ao Dalmo e a Thaís, por sonharmos, conquistarmos e 
vivermos juntos momentos especiais da nossa formação profissional. À Camila, por 
dividirmos o momento final dessa etapa e o início da próxima. À Olenice, por seus 
ensinamentos, ajuda, preocupação, dedicação e por sua amizade. 
Aos bons mestres que me ensinaram nesta universidade, em especial: à Profª. Dª 
Mônica de Fatima Bianco, por sua competência, sinceridade, objetividade 
esclarecedora, disponibilidade, e por acreditar em mim; à Profª. Dª Antonia de 
Lourdes Colbari, por aceitar participar da banca com suas valiosas contribuições; e à 
Profª. Dª Simone da Costa Fernandes Behr, por ser um exemplo de determinação, 
força e por sua amizade, que levo comigo. 
 4
RESUMO 
 
 
 
A presente monografia discute sobre o Modelo de Gestão por Competência, que 
surgiu para trazer maiores contribuições e condições de gerir os funcionários das 
organizações atuais, pois a ele estão relacionados a flexibilidade e a adaptação as 
freqüentes mudanças enfrentadas pelo mercado. Para isto, o propósito deste estudo 
é compreender o uso e o reconhecimento que os gestores de uma grande 
mineradora da região sudeste, fazem das competências utilizadas por eles em suas 
atividades de trabalho e entender como se dá a avaliação das mesmas. Trata-se de 
um estudo de caso, com abordagem qualitativa, cujo universo de pesquisa foram os 
gestores de uma das unidades da empresa e de um escritório da mesma, ambos 
localizados no Estado do Espírito Santo. Tal estudo justifica-se por trazer o 
diferencial de pesquisar uma empresa que já possui o modelo implantado e com um 
estágio de maturidade, além do fato de alcançar todos os seus níveis hierárquicos 
da empresa. Para a fundamentação conceitual utilizou-se como base os estudos dos 
principais autores da escola americana e francesa, que debatem sobre o tema. 
Foram realizadas ainda, pesquisa documental, entrevistas e visita técnica a área de 
produção da empresa, além de ter sido feita análise de conteúdo, para tratamento 
dos dados obtidos. Os principais resultados deste estudo mostram que as 
competências mais mobilizadas pelos gestores, dentro das requeridas pela 
organização, são a Orientação para Resultados, a Visão Sistêmica e o Trabalho em 
Equipe, que são exigidas em diferentes níveis de complexidade do eixo gerencial; 
que o feedback é a ação mais eficaz percebida pelos gestores quando se trata de 
auto-desenvolvimento; que a remuneração é influenciada pela avaliação das 
competências, mas não está diretamente ligada a esta; e que a mudança cultural se 
fez necessária para que ocorresse a implantação do modelo na empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: competência, gestão, trabalho. 
 5
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 – Competências para o profissional......................................................... 23 
Quadro 2 – Competências em uma organização..................................................... 23 
Quadro 3 – Composição do “Grupo X”..................................................................... 35 
Quadro 4 – Estágio de atendimento as competências requeridas........................... 39 
Quadro 5 – Competências requeridas..................................................................... 40 
Quadro 6 – Eixo Gerencial....................................................................................... 41 
Quadro 7 – Tempo de empresa dos entrevistados.................................................. 43 
Quadro 8 – Curso superior realizado pelos entrevistados....................................... 
Quadro 15 – Estágio de atendimento as competências pelos chefes de 
departamento......................................................................................... 
55 
Quadro 16 – Estágio de atendimento as competências pelos chefes de equipe.... 55 
43 
Quadro 9 – Número de entrevistados por nível ocupado no eixo gerencial............ 44 
Quadro 10 – Competências reconhecidas pelos gestores....................................... 47 
Quadro 11 – Status das avaliações......................................................................... 52 
Quadro 12 – Estágio de atendimento as competências pelo eixo gerencial........... 53 
Quadro 13 – Estágio de atendimento as competências pelos gerentes gerais....... 53 
Quadro 14 – Estágio de atendimento as competências pelos gerentes.................. 54 
 67
LISTA DE SIGLAS 
 
 
 
 
 
 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas 
GIRH – Gestão Integrada de Recursos Humanos 
ISO – International Organization for Standardization 
MBA – Master Bussiness Administration 
OHSAS – Occupational Health & Safety Advisory Services 
PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento 
RH – Recursos Humanos 
UFES – Universidade Federal do Espírito Santo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
 SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO.................................................................................. 10 
1.1 JUSTIFICATIVA............................................................................. 11 
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA.......................................................... 13 
1.3 OBJETIVOS................................................................................... 13 
1.3.1 Objetivo Geral............................................................................ 13 
1.3.2 Objetivos Específicos............................................................... 14 
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA.................................................. 14 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................ 16 
2.1 SURGIMENTO............................................................................... 16 
2.2 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS................................................... 18 
2.2.1 Construção do Conceito........................................................... 18 
2.2.2 Complexidade e Espaço Ocupacional..................................... 20 
2.3 COMPETÊNCIAS DO INDIVÍDUO E DA ORGANIZAÇÃO............ 22 
2.4 INTERFACES COM REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO................. 23 
 
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS..................................................... 26 
3.1 MÉTODO DA PESQUISA.............................................................. 26 
3.1.1 Tipo de Pesquisa....................................................................... 26 
3.1.2 Obtenção de Dados................................................................... 26 
3.2 ANÁLISE DOS DADOS.................................................................. 29 
 
4 O CASO EMPRESA SIGMA............................................................. 31 
4.1 HISTÓRICO.................................................................................... 31 
4.2 IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS................... 34 
4.3 CONSIDERAÇÕES ACERCA O MODELO DE GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS NA EMPRESA ....................................................... 38 
 
 
 9
4.4 ESTRUTURA DO EIXO GERENCIAL E SUAS COMPETÊNCIAS 
REQUERIDAS...................................................................................... 
41 
 
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS................................. 43 
5.1 CARACTERÍZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS.............................. 43 
5.2 INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X 
MUDANÇA CULTURAL....................................................................... 44 
5.3 RECONHECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS NO DIA-A-DIA DO 
TRABALHO.......................................................................................... 47 
5.4 CONTRIBUIÇÃO PERCEBIDA DO MATERIAL DE 
DIVULGAÇÃO FORNECIDO............................................................... 49 
5.5 INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X 
REMUNERAÇÃO E PROMOÇÃO....................................................... 50 
5.6 AVALIAÇÃO ANUAL...................................................................... 52 
 
6 CONCLUSÕES................................................................................. 58 
 
REFERÊNCIAS.................................................................................... 61 
 
APÊNDICES......................................................................................... 63 
Apêndice A: Roteiro para entrevistas com profissionais de RH...................... 64 
Apêndice B: Roteiro para entrevistas com gestores................................... 66 
Apêndice C: Modelo de e-mail para convite dos entrevistados................... 68 
 
 
 
 
 
 
 
 10
1 INTRODUÇÃO 
 
A gestão de pessoas das organizações presentes no contexto de reestruturação 
produtiva e do trabalho assume o papel de adequar as mudanças ocorridas nas 
fábricas – na busca pelo crescimento com menor custo e maior valor agregado – às 
necessidades que delas surgiram no cotidiano dos trabalhadores. Dentre essas 
necessidades cita-se; a incorporação de mais responsabilidades, menos horas 
disponíveis fora das organizações, problemas de saúde e maiores exigências de 
desenvolvimento pessoal. 
As mudanças na forma, na velocidade e na quantidade de “entregas” exigidas dos 
trabalhadores estimularam a procura de meios inovadores de desenvolver neles 
novas características exigidas pelo contexto. Porém, que para que os trabalhadores 
devolvam às organizações os resultados esperados ou mais do que os esperados, 
mudou-se também o cotidiano extra-organizacional destas pessoas. As horas 
presentes na organização tornaram-se sequer suficientes para entregar os 
resultados, muito menos para desenvolver-se nos níveis exigidos. 
Este cenário explica a não adequação dos modelos de gestão de pessoas antes 
empregados nas organizações e o porquê já não dão conta mais de estabelecer os 
inputs necessários por parte destas para que os trabalhadores entreguem os outputs 
requeridos. 
Desse modo, novos debates emergem na academia e no mercado sobre o Modelo 
de Gestão de Pessoas por Competências, que nas produções atuais surge como 
mais adequado neste momento para compreender as novas realidades 
organizacionais e gerir seus trabalhadores. 
Este trabalho visa desta forma, trazer os resultados obtidos em um estudo realizado 
em uma grande mineradora localizada na região sudeste do Brasil, que utiliza o 
Modelo de Gestão por Competências, o qual encontra-se implantado em todos os 
níveis organizacionais. Por este motivo e dado o grande porte da organização, foi 
necessário delimitar o estudo apenas em um eixo de carreira da organização, sendo 
este o gerencial. Para tanto foi realizada uma pesquisa qualitativa, feita por meio de 
análise documental, entrevistas e visita técnica para reconhecimento de campo; e 
 11
para tratamento dos dados do estudo de caso, foi feita análise de conteúdo. Dado 
que a Empresa Sigma1 não apresenta apenas uma unidade produtiva na região 
sudeste, além de ter vários escritórios (alguns fora do Brasil), a amostra de gestores 
a ser considerados se restringe a uma unidade produtiva e um escritório localizados 
no Estado do Espírito Santo, já que estes dois locais apresentam menor distância 
física em relação a Universidade Federal do Espírito Santo (UFES) o que facilitou a 
ida ao campo por várias vezes, como se fez necessário. 
Este é parte integrante de vários estudos já realizados e ainda em curso em 
empresas capixabas de grande porte, feitos pelo Grupo de Pesquisa vinculado ao 
NETES (Núcleo de Estudos em Tecnologias de Gestão e Subjetividades) do 
Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAdm) da UFES. O Grupo é 
constituído por professores pesquisadores e alunos mestrandos do PPGAdm, além 
de graduandos de administração vinculados ao Departamento de Administração da 
UFES; e tem como objetivo compreender a realidade organizacional capixaba com 
foco no estudo da Gestão por Competências e desta forma produzir conhecimento 
na área. 
A seguir, apresentam-se os motivos da escolha do tema e da empresa lócus da 
pesquisa, bem como a relevância do estudo dos mesmos. 
 
 
1.1 JUSTIFICATIVA 
 
A expressão “gestão de pessoas” veio em substituição a então utilizada “recursos 
humanos”,já que esta última trazia consigo a noção de que o indivíduo era 
previsível e controlável, não tendo capacidade de participar ativamente das várias 
faces do trabalho desenvolvido. Percebeu-se que o ser humano era mais do que um 
recurso a ser explorado pelas organizações, era mais do que um fator produtivo e 
devia, portanto, ser considerado em suas múltiplas dimensões. (MOTTA e 
VASCONCELOS, 2006) 
Este é o indivíduo que as organizações necessitam hoje em seu quadro de 
colaboradores, dada a reestruturação freqüente dos mercados em que atuam, 
 
1 Nome fictício adotado para manter sigilo em relação à identificação da empresa caso. 
 12
busca-se flexibilidade e velocidade de respostas para as situações internas, de 
forma que seja possível atender as demandas externas com a qualidade esperada. 
Para atender a estas demandas é necessário que se tenha o comprometimento de 
todos dentro da organização com os objetivos e estratégias desta, mas isto não 
ocorre se as estruturas organizacionais forem engessadas de forma que não 
permitam a autonomia e a iniciativa. 
É neste contexto que a Gestão de Pessoas por Competências surge, de forma a 
trazer maiores contribuições e condições de gerir estes indivíduos nas organizações, 
já que o modelo de competências está ligado a flexibilidade e a adaptação às 
mudanças organizacionais que ocorrem, e não a rigidez de cargos e funções pré-
estabelecidas. 
Entende-se que a competência incorpora em sua definição não só a bagagem de 
conceitos e experiências adquirida pelo indivíduo ao longo da vida, mas também as 
diferentes complexidades e exigências das tarefas a que são submetidos, e com a 
junção destes fatores, tem-se o grau de qualidade e desempenho dos resultados 
apresentados à empresa. 
Este trabalho justifica-se, na medida em que traz o tema competências nos seus 
desdobramentos conceituais até então apresentados pela literatura referente e 
busca perceber alguns fatores de sua implantação na prática organizacional. 
Do ponto de vista acadêmico, justifica-se por trazer a investigação em uma empresa 
pouco estudada neste aspecto e que, por já ter efetuado dois ciclos de avaliação 
com o Modelo de Competências oferece vários elementos importantes a serem 
considerados em sua exploração. Tais fatores vêem reforçar o motivo pelo qual foi 
escolhida a Empresa Sigma e não outras que tenham também o modelo implantado, 
já que ela tem o diferencial do estágio de maturidade do modelo e por alcançar 
todos os níveis hierárquicos, fato este que não havia sido encontrado ainda nas 
empresas que tinham sido alvo das pesquisas realizadas até então pelo Grupo de 
Pesquisa anteriormente citado. 
O tema ainda encontra-se em desenvolvimento de seus conceitos e 
desdobramentos, e por este motivo, o presente trabalho colabora para que 
 13
elementos de um novo campo sejam incorporados nesta discussão e possam trazer 
mais dados para as reflexões atuais sobre o tema. 
Tendo sido expostas, portanto, as justificativas que embasam o estudo realizado, a 
seguir apresenta-se o problema que norteou as procuras então estabelecidas. 
 
 
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA 
 
A partir desta percepção da importância do contexto, da empresa e do tema a serem 
estudados, elaborou-se o seguinte problema de pesquisa: Como os gestores da 
Empresa Sigma reconhecem as competências utilizadas por eles em suas 
atividades de trabalho e como se dá a avaliação destas? 
 
 
1.3 OBJETIVOS 
 
A partir da formulação do problema acima exposto, buscou-se definir e delimitar 
objetivos que dêem o norte para as leituras dos autores a serem considerados e dos 
materiais internos fornecidos pela empresa, bem como as idas ao campo e por fim a 
análise dos dados obtidos. 
 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
 
Em uma abordagem mais ampla este trabalho baseia-se na percepção do gestor 
sobre a Gestão por Competências implantada na organização. 
Traz consigo, portanto, o objetivo geral de compreender o uso e o reconhecimento 
que os gestores da Empresa Sigma fazem das competências utilizadas por eles em 
suas atividades de trabalho e entender como se dá a avaliação das mesmas. 
 
 14
1.3.2 Objetivos Específicos 
 
Para nortear o alcance do objetivo geral, foram delineados os seguintes objetivos 
específicos: 
• Caracterizar o Modelo de Gestão por Competências implantado na Empresa 
Sigma. 
• Identificar quais competências são requeridas (prescritas), pela Empresa 
Sigma, dos níveis gerenciais. 
• Descrever os principais aspectos do processo de implantação do modelo com 
relação ao contexto de mudanças organizacionais na empresa. 
• Esclarecer se os gestores percebem alguma relação da Gestão por 
Competências com a remuneração/promoção na empresa. 
• Identificar as competências que os gestores da Empresa Sigma reconhecem 
que mobilizam no seu cotidiano de trabalho. 
• Mostrar como se dá a avaliação das competências nesse nível 
organizacional. 
 
 
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA 
 
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, além desta introdução. 
No segundo capítulo encontra-se o referencial teórico que fundamenta e traz 
embasamento para todo o processo de pesquisa e análise dos dados obtidos. 
No terceiro capítulo são descritos os aspectos metodológicos deste estudo, incluindo 
os aspectos quanto a natureza do método, aos objetivos, aos procedimentos e 
instrumentos utilizados para obtenção e análise de dados. 
 15
No quarto capítulo tem-se a caracterização da Empresa Sigma, seu histórico e 
demais aspectos relacionados a este estudo, a descrição da implantação do Modelo 
de Gestão por Competências e as características deste modelo, além de trazer a 
estrutura do eixo gerencial e a descrição das competências requeridas para o eixo. 
No quinto capítulo faz-se a análise e expõe-se as interfaces da Gestão por 
Competências com a mudança cultural iniciada na empresa, bem como com a 
remuneração e a promoção. Destaca-se ainda, a contribuição para os gestores do 
material de divulgação fornecido pela empresa, além de quais competências são 
reconhecidas no dia-a-dia de trabalho e como se dá a avaliação destas. 
No sexto capítulo apresentam-se as conclusões obtidas com o presente trabalho, 
além de serem propostas vertentes para novos estudos sobre o tema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Neste capítulo estão expostas as principais construções teóricas realizadas sobre o 
tema e que fundamentam a pesquisa realizada neste trabalho. 
Não tem-se aqui o objetivo de realizar uma completa revisão sobre o tema e sim os 
principais elementos que se fazem necessários para a contextualização e 
compreensão do mesmo. 
 
 
2.1 SURGIMENTO 
 
O acirramento da concorrência, a instabilidade dos mercados e a exigência de maior 
valor agregado dos produtos e serviços, fatores estes advindos dos processos de 
globalização, exigiram que as organizações buscassem maior flexibilidade produtiva. 
E para que isto ocorresse era necessário contar com pessoas mais autônomas e 
com maior iniciativa, além de uma descentralização dos processos decisórios, de 
forma que houvesse um comprometimento geral com os objetivos e estratégias 
organizacionais. (DUTRA, 2008; SARSUR,2007) 
As abordagens tradicionais de gestão de pessoas já não mais atendiam as 
necessidades organizacionais e com isso, as pressões advindas do ambiente em 
que a organização se insere e das pessoas que nela trabalham, exigiram uma outra 
abordagem para a área. (DUTRA, 2008) 
É importante ressaltar que a nova atenção dada às pessoas, volta-se mais ao fato 
de que “a satisfaçãoda mão-de-obra é o que garante o andamento adequado dos 
trabalhos” do que “por considerar as pessoas como diferenciais competitivos e 
preocuparem-se de fato com elas, como nos lembra Sarsur (2007; p. 60). 
Dentro desta conjuntura surgem as discussões sobre a Gestão de Pessoas por 
Competências, a qual apresenta suas bases em duas escolas, a francesa e a 
americana. 
 17
A escola americana, que tem como principais autores, McClelland, Boyatsis, 
Spencer e Spencer, Prahalad e Hamel, traz que a competências é um conjunto de 
qualificações que leva o trabalhador a uma performance superior numa dada 
situação. (PETINELLI-SOUZA, 2006) Sendo que McClelland, foi o primeiro a expor o 
conceito de competências de forma estruturada, numa tentativa de identificar os 
traços que distinguem os trabalhadores bem-sucedidos dos que não o são. Já a 
escola francesa – a qual é seguida neste trabalho –, é representada por Le Boterf, 
Zarifian e Perrenoud, além de ter os brasileiros Dutra e Fleury e Fleury que 
concordam com essa visão. 
Segundo Zarifian (2008), alguns aspectos devem ser considerados quando 
analisadas as mutações ocorridas no trabalho e nas organizações, para isto, trÊs 
aspectos principais são considerados, a saber: evento, comunicação e serviço. 
Evento representa acontecimentos cotidianos que “ocorrem de maneira parcialmente 
imprevista, inesperada, vindo perturbar o desenrolar normal do sistema de 
produção”, assim, trabalhar, é pressentir os eventos (através de indícios da 
eminência), enfrentá-los com sucesso quando ocorrem (através de uma intervenção 
ativa e pertinente, e acordo com os prazos) e analisá-los após sua ocorrência (para 
compreender causas e evitar que volte a ocorrer). (ZARIFIAN, 2008, p. 41) 
Em substituição a importância dada à divisão do trabalho e a separação entre 
tarefas e responsabilidades, tem-se a comunicação, que visa entender os problemas 
e as obrigações dos outros, as interdependências e a complementaridade, além de 
conseguir entender a si mesmo e os efeitos de suas ações, compartilhando normas 
mínimas de justiça, que permitam acesso igualitário à informação e a distribuição 
equitativa de seus benefícios. Percebe-se que é na ocorrência de um evento que as 
comunicações se dão de forma mais acentuada. (ZARIFIAN, 2008) 
E o serviço, que é o que efetivamente se proporciona a um cliente-usuário, aquilo 
que transforma seu modo de vida, e é o que justifica a sobrevivência de uma 
organização e a manutenção do emprego dos que ali trabalham. (ZARIFIAN, 2008) 
Desta forma podemos compreender que a ruptura com a visão taylorista é clara, 
pois ao invés de termos o isolamento do trabalhador em um posto com uma 
determinada função, sendo assim responsável por apenas uma parte específica da 
 18
produção, há na nova visão, a comunicação em torno dos eventos e do serviço, o 
que traz uma responsabilidade coletiva, com as ações, os saberes e as avaliações 
tratadas de forma compartilhada. (ZARIFIAN, 2008) 
É diante destas novas vertentes, que se encontram os estudos sobre a Gestão por 
Competências que se quer trabalhar nesta pesquisa. 
 
 
 2.2 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
 
Vai-se tratar aqui, do conceito de competências propriamente dito e seu elementos 
constituintes, de forma a esclarecer a abrangência do conceito, além dos conceitos 
complementares – como a complexidade e o espaço organizacional – trazidos de 
forma a colaborar com sua aplicação e entendimento do posterior estudo de caso 
contido nesta pesquisa. 
 
 
2.2.1 Construção do Conceito 
 
Para trazer uma idéia da abrangência e multidisciplinaridade que cerca o conceito de 
competência na produção brasileira, expõe-se algumas conclusões trazidas por 
Dutra et al. (2008) onde: Carvalho (2000) trata o tema sob uma perspectiva histórica, 
social e política, além de dizer que a dinâmica da noção de competência é também 
subordinada a determinações mais amplas, provindas da própria lógica de 
valorização do capital; Carrion (2002) traz que a abordagem do modelo, constitui 
uma estratégia da empresa para envolver e comprometer os trabalhadores de forma 
não participativa, mesmo que seja pelo comprometimento incitado e/ou compulsório. 
Brandão e Guimarães (2001) põem em evidência a perspectiva sociológica do 
trabalho, afirmando a necessidade de abordagem de competências tratar do valor 
social para o indivíduo. Barbosa et al. (2002) e Santos (2001) trazem a 
complexidade, a heterogeneidade e a difícil operacionalização o conceito. E por fim, 
Fleury e Fleury (2002), lembram que estas várias perspectivas no tratamento do 
conceito se justificam no fato de este ser ainda um conceito em construção. 
 19
Ainda em Dutra et al. (2008), pode-se entender a vertente do pensamento de Le 
Boterf e Zarifian, quando associam competência às realizações das pessoas, ao que 
elas produzem e entregam para o meio onde se inserem. 
Assim, para Le Boterf (apud Dutra et al., 2008, p. 34): 
“[...] a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem 
é resultado de treinamento, na verdade, competência é mobilizar 
conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de 
determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, 
cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. [...] 
podemos falar de competência apenas quando há competência em ação, 
traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em 
diferentes contextos.” 
Para Zarifian (2008, p. 68) “a competência é ‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir 
responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se 
depara”, mostrando que, como dito anteriormente, com a nova organização do 
trabalho não há mais a prescrição e sim a autonomia e a automobilização do 
indivíduo. Buscando trazer maior clareza para os termos usados na definição por ele 
proposta, Zarifian (2008) explica a importância de alguns termos por si só, sendo 
eles: assumir, tomar iniciativa, assumir responsabilidade e sobre situações, 
detalhadas a seguir. 
Para o autor, é o indivíduo que “assume” a competência quando aceita a 
responsabilização por uma atividade de trabalho. O “tomar iniciativa” perpassa a 
escolha da ação mais adequada (baseada nas possibilidades das normas 
existentes) e/ou o inventar a melhor ação a ser tomada (baseada em conhecimentos 
preexistentes. O “assumir responsabilidades” não é a execução de ordens, mas sim 
a responsabilidade por todo o evento, na avaliação da situação, na iniciativa que 
pode exigir e pelas conseqüências da ação tomada. E as “situações” que envolvem 
a subjetividade individual de enfrentá-las e determinar suas ações em relação a ela. 
Em uma segunda abordagem Zarifian (2008, p. 72) traz que “a competência é um 
entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os 
transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações”. Nesta 
abordagem que enfatiza a dinâmica da aprendizagem o autor faz quatro destaques, 
que traz-se a seguir. 
 20
O “entendimento é prático” no sentido de que está orientado para a ação, e 
perpassa tanto a dimensão cognitiva quanto a compreensiva, já que entender uma 
situação é saber avaliá-la levando em conta os comportamentos de seus 
relacionados. “Que se apóia em conhecimentos adquiridos”, pois não há exercício 
de competência sem conhecimentos prévios para serem mobilizados, ressaltando-se 
que é fundamental admitir a dimensão da incerteza nestes, para que haja um 
constante aprendizado trazido pelas contestações. “Os transforma”, mas para isto é 
preciso que se avalie o que pode ser tirado como lição do evento ocorrido e assim 
aumentar e transformar os conhecimentos do indivíduo.E por fim, “quanto maior for 
a diversidade das situações, mais intensamente serão modificados os 
conhecimentos”, porém é preciso que haja tempo necessário para que se entenda 
em profundidade o ocorrido. 
E na terceira abordagem, segundo Zarifian (2008, p. 74): 
“[...] a competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em torno 
das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores 
compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de 
co-responsabilidade.” 
Em que “mobilizar redes de atores” implica que em situações muito complexas é 
preciso que se unam as competências de vários trabalhadores no sentido de 
resolver o evento ocorrido. “Compartilhar as implicações de uma situação” ocorre se 
houver implicações comuns a todos, vivenciando os mesmos objetivos e 
responsabilidades pela situação e seu desfecho, traz um melhor desempenho para 
as organizações. E “assumir campos de co-responsabilidade”, acarreta na execução 
das ações a serem tomadas as implicações na responsabilidade pessoais e na co-
responsabilidade (aquela compartilhada pelo grupo). 
 
 
2.2.2 Complexidade e Espaço Ocupacional 
 
Nos modelos de gestão anteriores havia a noção de cargo e a adequação das 
pessoas a este, desse modo quanto maior a complexidade das atribuições e das 
 21
responsabilidades, “maior” o cargo e maior a remuneração. Porém a complexidade 
faz maior sentido nos conceitos aplicados as competências, quando atribuída à 
pessoa que exerce o cargo e não a este em si. 
Segundo Hipólito (apud DUTRA, 2008, p. 42) “é alta a correlação entre a 
complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de agregação de valor 
da pessoa para o ambiente no qual se insere”, sendo assim, foi necessário 
estabelecer níveis de complexidade para tornar possível a aplicação do modelo. 
Segundo Elliott Jaques (apud DUTRA, 2008, p. 43), estes níveis “podem ser 
medidos no intervalo de tempo entre a tomada de decisão de forma autônoma e a 
possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes”, de modo que “quanto 
maior o tempo, mais elevado é o nível de abstração exigido para que a decisão 
tomada esteja correta e seja efetiva”. Acreditando ser o intervalo de tempo uma 
medida incompleta para traçar o nível de complexidade, Rowbottom e Billis, além de 
Stamp fizeram contribuições, adicionando a complexidade das responsabilidades da 
posição e o processo de tomada de decisão, respectivamente. 
Em substituição ao conceito de cargo, passou-se a utilizar a expressão espaço 
ocupacional, para designar o “conjunto de atribuições e responsabilidades das 
pessoas dentro de uma organização”, e percebeu-se que este espaço ocupado era 
‘dinâmico’, pois era influenciado tanto pelas necessidades da empresa como pela 
capacidade da pessoa em atender a elas, agregando ao conceito a entrega. Assim, 
quanto mais responsabilidades e mais atribuições complexas, mais valor a pessoa 
agrega, necessitando ampliar seu espaço ocupacional, através de um maior nível de 
complexidade de suas atribuições, o que fará com que agregue mais valor. (DUTRA, 
2008, p. 39) 
 
 
 
 
 
 22
2.3 COMPETÊNCIAS DO INDIVÍDUO E DA ORGANIZAÇÃO 
 
Durante as primeiras construções do conceito de competências, Mirabile (apud 
Fleury e Fleury, 2001, p.184-185) traz a diferenciação entre competência, de 
aptidões, habilidades e conhecimentos, sendo “aptidão, talento natural da pessoa, o 
qual pode vir a ser aprimorado” e “habilidades, demonstração de um talento 
particular na prática” e “conhecimentos, o que as pessoas precisam saber para 
desempenhar uma tarefa”. 
Nesta fase, com as contribuições trazidas pela escola americana, o conceito de 
competências é tido, segundo Fleury e Fleury (2001, p. 188): 
“como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto 
de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, 
acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na 
inteligência e na personalidade das pessoas” 
Le Boterf (apud Fleury e Fleury, 2001, p.187) traz para a construção do conceito a 
definição de competência como o entrecruzamento de três eixos, “formados pela 
pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação educacional e pela sua 
experiência profissional”. 
Com a junção das contribuições trazidas pela escola francesa e pela americana, 
Fleury e Fleury (2001, p.188) traçam o conceito de competência como: “um saber 
agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo.” 
Exposto este conceito, segue abaixo (ver quadro 1), as definições dos termos ali 
empregados. 
 
 
 
 
 23
Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir 
Saber mobilizar 
recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. 
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos. 
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se. 
Saber engajar-se e 
comprometer-se 
Saber empreender, assumir riscos. 
Comprometer-se. 
Saber assumir 
responsabilidades 
Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de 
suas ações e sendo por isso reconhecido. 
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas. 
Quadro 1 – Competências para o profissional 
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188) 
Há ainda o conceito de “entrega”, que por vezes será citado neste trabalho e foi 
concebido por Dutra (2008, p. 56) e “está associado à efetiva ação o indivíduo no 
exercício de suas atividades no trabalho”, traduzindo assim, “a real contribuição do 
profissional, no cumprimento de determinada competência”. 
Além das competências do indivíduo, tem-se também as competências de uma 
organização trazidas por Zarifian (apud Fleury e Fleury, 2001, p.189), que diferencia 
as seguintes competências em uma organização: 
Sobre processos Conhecer o processo de trabalho 
Técnicas Conhecer especificamente o trabalho a ser realizado 
Sobre a 
organização Saber organizar os fluxos de trabalho 
De serviço Aliar à competência técnica a pergunta “que impacto este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?” 
Sociais Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas 
Quadro 2 – Competências em uma organização 
Fonte: Elaborado a partir de Zarifian 9apud Fleury e Fleury, 2001, p.189) 
 
 
2.4 INTERFACES COM REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO 
 
As competências individuais necessitam estar em consonância com os objetivos, as 
estratégias e as competências da organização e é preciso que haja uma 
contrapartida, a entrega feita pelos indivíduos às organizações. 
 24
Neste contexto surgem as interfaces da Gestão de Pessoas por Competências com 
a remuneração e a avaliação, e iniciando este debate soma-se ao tema o conceito 
de carreira. 
A carreira deve ser compreendida como “uma seqüência de posições e de trabalhos 
por ela [a pessoa] realizados, articulados de forma a conciliar o desenvolvimento das 
pessoas com o desenvolvimento da empresa”, de acordo com Dutra (2008, p. 76). 
Somando-se este conceito aos já apresentados de complexidade e espaço 
ocupacional, pode-se entender o conceito de eixo, como o desenvolvimento que o 
indivíduo seguirá na organização dentro de um conjunto de referências, que terá 
como base as expectativas do indivíduo e da organização. 
As carreiras se encaixam em três categorias, segundo Dutra (2008), as operacionais 
(carreiras ligadas às atividades-fins da empresa), as profissionais (ligadas a 
atividades específicas)e as gerencias (ligadas às atividades de gestão da empresa), 
sendo esta última o foco deste trabalho. 
As pessoas ocupantes desta última categoria podem ter como origem a categoria 
operacional ou profissional (que demonstrem vocação para seguir a carreira 
gerencial), ou inda ser recém-formados que são preparados para as gerenciais 
(denominados trainees). 
Tendo-se substituído assim, o cargo pelo espaço ocupacional, a partir da década de 
70, começou-se a pensar na diferentes remunerações baseadas nas pessoas e não 
nos cargos. O que suscitou algumas observações relevantes sobre o tema. 
Segundo Dutra et al. (2008) o foco no modelo de competência não deve ser a 
remuneração e sim o desenvolvimento profissional, para que não haja uma limitação 
das contribuições que o modelo pode gerar para a empresa, além de as decisões 
sobre remuneração ainda envolvem outros fatores como o mercado de trabalho e a 
capacidade financeira da organização. A pessoa precisa ser remunerada a partir do 
nível de contribuição e agregação de valor para a organização e não pelo conjunto 
de capacidades e conhecimentos que ela possui que pode ou não mobilizar. 
Segundo o autor, a manutenção da lógica de remuneração através da avaliação da 
complexidade do trabalho exercido e da responsabilidade exigida, facilita o diálogo 
 25
entre o modelo de competências e as estruturas ainda vigentes de remuneração por 
cargos. Trazendo por fim, que deve-se escolher o modelo remuneratório centrado 
nos cargos ou nas pessoas, através das necessidades e características 
apresentadas pela organização. 
Uma segunda interface com o modelo de competência que será abordada por este 
trabalho em suas análises do estudo de caso é a avaliação, e por isto se faz 
necessário trazer alguns conceitos para a discussão. 
O objetivo da avaliação é convergir as ações individuais com os propósitos 
organizacionais, envolvendo decisões de desenvolvimento, sucessão e 
recompensas. Mas para que isto ocorra é necessário preparar os gestores e seus 
subordinados para a aplicação da mesma e realizar o processo de feedback, 
devolvendo assim ao funcionário ações de redirecionamento. Não é possível negar 
que a avaliação passa pela subjetividade de cada gestor, mas é preciso deixar claro 
que ela deve ser o mais uniforme possível em toda a organização. 
Para minimizar a subjetividade sempre presente, numa tentativa de trazer 
credibilidade perante os funcionários, é preciso estabelecer instrumentos claros para 
a avaliação, estabelecendo critérios e embasando justificativas, trazendo assim uma 
estruturação única, baseada em parâmetros claros. Dutra et al. (2008, p. 161) 
propõe que sejam considerados algumas dimensões para a avaliação “como a 
abrangência da atuação, o grau de estruturação das atividades e o nível de 
autonomia o indivíduo no exercício do trabalho” o que ajudaria a “descrever 
diferentes níveis de complexidade”. 
Assim, feita a exposição destas referenciais teóricas que guiaram este trabalho, faz-
se a seguir, a descrição dos aspectos metodológicos da pesquisa. 
 
 
 
 
 26
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 
A seguir apresentam-se os aspectos metodológicos que guiaram o presente 
trabalho, explicitando as características do método utilizado para a realização da 
pesquisa, bem como para a obtenção e análise dos dados. 
 
 
3.1 MÉTODO DA PESQUISA 
 
3.1.1 Tipo de Pesquisa 
 
A metodologia de pesquisa deve conseguir guiar o pesquisador para o atingimento 
do objetivo proposto. Por este motivo, quanto a natureza, foi adotado o método 
qualitativo de pesquisa, já que, como foi explicitado por Lakatos e Marconi (2006) a 
metodologia qualitativa ao contrário da quantitativa, não utiliza amplas amostras, 
pois seu objetivo é realizar uma análise mais detalhada sobre as investigações 
realizadas, preocupando-se com o conteúdo psicossocial dos dados obtidos. 
E sendo a Administração uma ciência social, esta metodologia se adéqua a este 
trabalho na medida em que, segundo Minayo (2007) as Ciências Sociais 
preocupam-se com um nível de realidade que não pode ser quantificado, trazendo 
seus significados, motivos, atitudes e utilizando-se assim, da pesquisa qualitativa 
para responder a questões particulares. 
 
 
3.1.2 Obtenção de Dados 
 
Quanto aos procedimentos utilizados para a obtenção de dados, adotou-se a 
pesquisa bibliográfica, a análise documental e o estudo de caso. 
A pesquisa bibliográfica foi realizada a partir da reunião de dados secundários (ou 
seja, dados que já haviam sido coletados e estão disponíveis em fontes como livros), 
 27
o que traz a vantagem deste tipo de pesquisa na medida em que possibilita ao 
pesquisador o acesso a diferentes autores (nacionais e estrangeiros) trazendo assim 
um apanhado sobre o assunto tratado – qual seja a Gestão de Pessoas por 
Competências. Para tanto buscou-se os principais autores sobre o tema, utilizados 
nas discussões do Grupo de Pesquisa e nos referenciais de estudos publicados. Da 
seleção resultou a elaboração do referencial teórico deste trabalho, auxiliando a 
contextualização do problema de pesquisa. 
A pesquisa documental compreendeu a análise de documentos em vários formatos 
disponibilizados pela Empresa Sigma. Segundo Yin (2005) os documentos são 
importantes para confirmar evidências apreendidas de outras fontes e verificar com 
exatidão nomes, cargos e detalhes de eventos citados nas entrevistas. Num primeiro 
momento as análises se davam nas dependências da própria empresa, sempre às 
sextas-feiras, e através de documentos impressos (cartilhas distribuídas para os 
funcionários, manual disponibilizado para os gestores e material interno do RH), 
porém como a operacionalização para as leituras se tornou difícil e visando atender 
aos participantes do Grupo de Pesquisa sempre que fosse necessário recorrer ao 
material, a Empresa Sigma liberou um exemplar de cada documento para análise 
nas dependências da UFES. Além destes materiais, teve-se acesso a resultados dos 
ciclos de avaliações em formato digital, ao jornalzinho do sindicato distribuído aos 
funcionários e as notícias internas disponibilizadas no jornal mural da empresa. As 
informações obtidas nesta pesquisa foram de fundamental importância para que as 
entrevistas fossem feitas com maior clareza dos fatos e para a categorização dos 
dados obtidos. 
Por fim, trata-se de um estudo de caso, que segundo Yin (2005, p. 20) “permite uma 
investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos 
acontecimentos da vida real” como, por exemplo, “processos organizacionais e 
administrativos”, e “representam a estratégia preferida quando se colocam questões 
do tipo ‘como’ e ‘por que’”, casos em que “o foco se encontra em fenômenos 
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real”. 
As evidências para este estudo de caso na Empresa Sigma vieram de três fontes: 
documentos, registros em arquivos e entrevistas. Depois da análise dos documentos 
e dos registros em arquivos, fez-se uma visita técnica ao campo. 
 28
A visita técnica teve a duração de três horas e contou com a participação de quatro 
integrantes do Grupo de Pesquisa, incluindo esta autora, os quais foram guiados por 
uma operadora. Durante a visita foi possível conhecer os processos da mineradora e 
ter uma familiarização com a linguagem utilizada pelos funcionários para se referir a 
setores, máquinas e acontecimentos. 
Para compreensão da implantação do Modelo de Gestão por Competências, bem 
como os agentes envolvidos e a comunicação utilizada, foram realizadas oito 
entrevistas, guias por um roteiro (ver apêndice A), com funcionários da equipe de 
RH da empresa. 
O último instrumentoutilizado foi a entrevista com gestores, essa segundo Yin 
(2005, p. 279) tem o objetivo de “compreender as perspectivas e experiências dos 
entrevistados” possibilitando assim “conhecer o significado que o entrevistado dá 
aos fenômenos e eventos de sua vida cotidiana, utilizando seus próprios termos”. 
Para esta etapa de entrevista com gestores, fora elaborado um roteiro semi-
estruturado (ver apêndice B), composto por vinte questões. Roteiro este que foi 
testado e revisto antes da aplicação. As entrevistas ocorreram sempre as sextas-
feiras, na própria empresa – no Centro de Treinamento dos funcionários –, onde 
haviam três salas a disposição dos pesquisadores do Grupo já citado e tiveram a 
duração média de uma hora cada. 
Para seleção dos entrevistados, a Empresa Sigma cedeu os nomes de todos os 
funcionários, os quais foram selecionados aleatoriamente (utilizando o Excel), 
formando assim listas semanais que eram enviadas ao RH, que se encarregava de 
fazer o convite. Porém, esta etapa de convocação passou pela responsabilidade de 
várias funcionárias do setor, até que, por esta atividade demandar muito tempo, foi 
repassada a integrantes do Grupo de Pesquisa, para que os próprios integrantes 
convidassem os entrevistados através de e-mail. Na tentativa de obter o maior 
número de comparecimentos possível, foi elaborado um modelo para o convite (ver 
apêndice C), que era enviado tanto para o entrevistado, como para seu respectivo 
gestor e para o RH. Este e-mail era enviado às segundas-feiras e em caso de não 
confirmação de algum convidado, era feito contato por telefone e posterior 
confirmação do mesmo via e-mail – havendo a impossibilidade de comparecimento 
 29
na data marcada, uma nova data era agendada e o convite reenviado para outros 
funcionários. 
Foram entrevistados oito gestores. Eles permitiram a utilização do recurso de 
gravador de voz, o que proporcionou a transcrição das mesmas, favorecendo a 
captura de detalhes das falas com precisão. Fato que permitiu uma análise mais 
consistente dos dados obtidos. 
 
 
3.2 ANÁLISE DOS DADOS 
 
Todos os dados desta pesquisa foram tratados de forma a possibilitar uma fidelidade 
e detalhamento dos dados obtidos. Para tanto, os dados secundários apreendidos 
na pesquisa bibliográfica foram selecionados e organizados de forma a trazer 
clareza na busca das respostas para o problema proposto. 
As transcrições das entrevistas foram submetidas à análise de conteúdo, que de 
acordo com Bardin (2004), tem como objetivo a inferência, isto é, dedução lógica, de 
conhecimentos que é precedida pela descrição das características pesquisadas a 
serem organizadas por meio de categorias. A interpretação sucede a inferência. É a 
etapa que atribui sentido às características baseando-se no referencial teórico. 
A categorização segundo Bardin (2004) é a classificação de elementos 
característicos de um conjunto, baseados na diferenciação. Desse modo, as 
categorias agrupam elementos constitutivos com particularidades em comum, sob 
um título genérico. Com isso, os dados desta pesquisa foram distribuídos em cinco 
categorias (figura 1), quais sejam: (i) mudança cultural, (ii) reconhecimento das 
competências, (iii) material de divulgação, (iv) remuneração/promoção e (v) 
avaliação anual. Essas categorias são detalhadas no capítulo 5. 
 
 30
 
Figura 1 – Análise de Conteúdo: categorias 
 
Remuneração/ 
Promoção 
 
Reconhecimento 
das 
Competências 
 
 
Avaliação Anual 
 
Material de 
divulgação 
 
Mudança 
Cultural 
Gestão por 
Competências 
na Empresa 
Sigma 
Fonte: Elaborado através dos das entrevistas. 
 
Sendo assim, faz-se no capítulo a seguir, a caracterização da Empresa Sigma, bem 
como dos principais aspectos relacionados a implantação o Modelo de Gestão por 
Competências na mesma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31
4 O CASO EMPRESA SIGMA 
 
Na região sudeste, onde se encontra a Empresa Sigma, lócus da então pesquisa, há 
um pequeno número de mineradoras e estas possuem características muito 
diferentes. 
Percebe-se então, que apresentar dados como o ano de criação, as localidades em 
que estão presentes, o número de funcionários, fatos históricos, composição 
acionária e seus produtos comercializados, comprometeriam o sigilo em relação a 
identidade da mesma – sigilo este requerido pela empresa –, e é por este motivo 
que muitas características da Empresa Sigma não são expostas neste capítulo, já 
que o Grupo de Pesquisa firmou um contrato com a empresa de não identificação da 
mesma nos trabalhos resultantes. 
Sendo assim, juntando-se a necessidade de anonimato da empresa, ao pequeno 
número de mineradoras na região e a grande discrepância das características das 
mesmas, apenas as informações que não revelam a identidade da Empresa Sigma 
foram consideradas nos tópicos deste capítulo. 
 
 
4.1 HISTÓRICO 
 
A implantação da Empresa Sigma insere-se num momento no qual o Estado do 
Espírito Santo refletia a política desenvolvimentista, representado na figura do 
governador Cristiano Dias Lopes, que, tornou possível a implantação de “Grandes 
Projetos” como Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), Companhia Siderúrgica de 
Tubarão (CST), Aracruz Celulose e Samarco Mineração S.A. (VASCONCELOS, 
2004). 
 
 32
A Empresa Sigma realizou por algumas vezes a revisão de suas políticas de gestão, 
sua estratégia e sua estrutura, em função das mudanças sofridas pelo ambiente em 
que está inserida, pelo contexto histórico-econômico ou por fatores internos. 
A empresa têm implantadas três certificações ISO – normatização internacional que 
visa certificar que as empresas que as possuem seguem os preceitos estabelecidos 
pelos padrões exigidos, e no Brasil é homologada pela ABNT –, a ISO 9001 (relativa 
a gestão da qualidade em ambientes de produção), a ISO 14001 (relativa a gestão 
do ambiente em ambientes de produção) e a ISO 27001 (relativa a eficiência do 
Sistema de Gestão de Segurança da Informação), além da certificação OHSAS 
18001(relativa a Segurança e Saúde do Trabalho). (DOCUMENTO 6) 
E recebeu vários prêmios referentes às mais diversas áreas como: inovação, gestão 
de pessoas, melhor empresa do país no ramo em que atua, responsabilidade social, 
programa de voluntariado, meio ambiente, saúde e segurança no trabalho e balanço 
social; dentre estes destaca-se a premiação pelo ranking Clima Organizacional da 
Hay do Brasil como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil, já que a Hay é 
citada várias vezes pelos entrevistados deste trabalho. (DOCUMENTO 6) 
Foi assinado o pacto empresarial pela integridade e contra a corrupção, provido por 
órgãos como o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social e o 
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), pacto este que tem 
como objetivo boas práticas de ética empresarial, no sentido de não aceitar 
corrupção na busca por resultados econômicos. A empresa conta ainda com um 
código de conduta, que tem como finalidade estabelecer parâmetros para uma 
conduta ética dos relacionamentos internos e externos, e já passou por três revisões 
ao longo da sua história. (DOCUMENTO 6) 
A implantação da Gestão de Pessoas por Competências se deu em substituição a 
política antes utilizada, denominada Gestão Integrada de Recursos Humanos 
(GIRH). No histórico do GIRH percebeu-se – e os próprios profissionais do RH da 
empresa admitem – que não havia aceitação do modelo por parte dos empregados e 
que as críticas ao modelo estão presentes até hoje na empresa, segundo os 
profissionais de RH. 
Entre os motivos (citados por estes profissionais) para tal rejeição encontra-se:33
– a falta de envolvimento das áreas na criação do modelo, pois este já veio pronto 
para a implantação; 
– o método de cálculo da avaliação era bastante complexo – cada capacidade 
recebia um peso e havia uma apuração estatística que fazia a contagem dos pontos 
de cada funcionário –, os empregados não conseguiam entender e não existia com 
isso, um sentimento de transparência em relação à avaliação; 
 – o foco da avaliação no GIRH era na remuneração e não no desenvolvimento, 
havia, portanto, um corte de pontuação para cada nível de complexidade da carreira 
seguida. Assim, após a avaliação se o empregado atingiu uma pontuação que o 
enquadrasse no cargo acima, o gestor passava o novo nível para o RH, que por sua 
vez fazia a adequação da remuneração; 
– não havia o compromisso do gestor em dar o feedback da avaliação para o 
empregado; 
– não havia regularidade das avaliações para todos os setores, cada gestor fazia no 
seu tempo, e com isso, por exemplo, alguns empregados eram avaliados a cada 
dois anos e outros recebiam mais de uma avaliação por ano (nos casos em que o 
gestor queria fazer uma promoção do empregado mas não conseguia a pontuação 
suficiente na primeira avaliação); 
– era um modelo basicamente de conhecimentos e habilidades, não havia o conceito 
de entrega, e com isso, marcou como um modelo que tem como preocupação se o 
empregado tem ou não um curso, por exemplo, e não o que ele faz com os 
conhecimentos adquiridos neste curso. 
No ano de 2005 foi realizada uma pesquisa de clima organizacional na Empresa 
Sigma, a partir da qual esta observou que havia a necessidade de algumas 
mudanças. Como resposta as falhas encontradas foram formados grupos de 
discussão compostos por funcionários de todos os eixos da empresa, que 
expuseram sugestões e formularam propostas de melhoria do clima organizacional. 
Para a aplicação destas medidas, seria necessário um longo projeto de implantação 
que permitisse a incorporação das mudanças por todos, e foi então estabelecido o 
 34
Programa de Mudança Cultural2. Este tem um tempo estimado de duração de dois 
anos, envolve todos os empregados da empresa e está vinculado a uma 
reestruturação dos valores organizacionais, da missão e da visão da empresa, numa 
busca por alinhamento com as novas estratégias organizacionais. 
A implantação do Modelo de Gestão por Competências faz parte desta mudança e 
seus aspectos são descritos a seguir, com base em investigação documental e em 
entrevistas realizadas com o RH para esclarecimentos sobre o modelo. 
 
 
4.2 IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS 
 
A Empresa Sigma tomou conhecimento do modelo através de outra empresa 
localizada em Minas Gerais, que já trabalhava com o conceito de entrega e 
percebeu-se então que havia uma grande aproximação com a forma que a Empresa 
Sigma se relacionava com a Gestão de Pessoas. 
A decisão de implantação do novo modelo surgiu no próprio RH da empresa, através 
do seu gerente geral, do gerente de desenvolvimento de pessoas e dos analistas da 
área. Como primeiro passo foi elaborado um manual para a empresa, que foi então 
levado para a avaliação da direção. 
Num primeiro momento houve a resistência de alguns grupos quanto à implantação 
do novo modelo, por estes estarem ainda presos no GIRH – e acreditasse que por 
haver maior objetividade nas avaliações no antigo modelo, o que para a maioria dos 
engenheiros é de mais fácil visualização –, mas com os questionamentos iniciais 
feitos pela diretoria e após os esclarecimentos dados pela equipe de RH, o modelo 
foi bem aceito, com o facilitador de o GIRH já não possuir aderência na empresa, 
não atender as necessidades e, portanto, não fazia mais sentido a sua perpetuação. 
Após os esclarecimentos viu-se que seria um modelo que traria a possibilidade de 
conversa entre as práticas do RH, como recrutamento, seleção, capacitação e 
 
2 Nome fictício adotado neste trabalho para preservar a identificação da empresa, já que este projeto 
está veiculado na mídia. 
 35
avaliação, além de fornecer subsídio gerencial para identificar se as pessoas estão 
ou não atuando dentro do nível de complexidade esperado. 
Durante a implantação houve atrasos, pois como era uma mudança que envolvia 
toda e empresa e despendia muita atenção, algumas questões que aconteciam no 
dia-a-dia acabavam por desacelerar o processo. A partir da definição de um 
cronograma completo de implantação e a contratação da equipe de desenvolvimento 
do sistema e materiais complementares o processo se deu com poucos atrasos. 
Como metodologia para implantação foram formados três grupos diferentes com 
representantes de várias áreas – como exemplificado na composição do “Grupo X”3 
(ver quadro 3) , sendo esta apenas uma das três composições que foram feitas –, 
que em workshops e reuniões, construíram conjuntamente os parâmetros do novo 
modelo. 
4 Analistas de Recursos Humanos Sênior 
1 Engenheiro Especialista Sênior 
1 Gerente de Desenvolvimento de Pessoas 
1 Gerente Geral de Engenharia de Planejamento e Construção 
1 Gerente Geral de Gestão de Energia 
1 Gerente de Desenvolvimento Organizacional 
Composição do 
“Grupo X” 
1 Gerente Relações do Trabalho 
Quadro 3 – Composição do “Grupo X” 
Fonte: Elaboração a partir de investigação documental. 
 
No GIRH tinha-se o feedback para avaliação do desempenho passado (ou seja, 
quais eram os problemas que tinham acontecido) e a empresa percebeu que não 
estava havendo espaço para o diálogo entre as necessidades da empresa que 
deveriam ser supridas por determinado funcionário e as expectativas deste em 
relação as contrapartidas da empresa. Com o Modelo de Competências tem-se 
agora uma avaliação com orientação para o desempenho futuro (ou seja, o que 
pode ser feito para evitar problemas futuros e atender as expectativas). 
Outro ponto de diferenciação entre o GIRH e o novo modelo que interferiu para a 
implantação do mesmo, foi a “durabilidade” deste novo, já que no anterior pouco 
tempo depois de sua implantação já foram percebidas importantes falhas e foi 
 
3 Nome fictício adotado. 
 36
necessária a mudança. Buscou-se por isto, um modelo que apresentasse uma 
referência conceitual, que pudesse se adequar as inevitáveis transformações que a 
empresa sofre sem perder sua validade, sem haver a necessidade de se buscar 
outra vez uma nova ferramenta, era preciso ter um modelo sustentável e flexível. 
Já se passaram até o momento atual dois ciclos de avaliação pelo Modelo de 
Competências. No primeiro ciclo a empresa focou seus esforços para o momento do 
feedback, para tanto foi contratado um profissional em desenvolvimento gerencial 
que realizou 16 horas de treinamento em ‘como o gestor dar um feedback aos 
subordinados’; e após este, houve também um treinamento com duração de 4 horas 
em ‘como receber o feedback’, dado para todo o nível operacional, preparando o 
empregado para este momento de avaliação e de desenvolvimento da sua carreira. 
Mas antes de aprender como dar e receber o feedback, todos os funcionários 
passaram por um treinamento para compreender o novo modelo. 
Neste treinamento sobre os conceitos do novo modelo, os empregados participaram 
de um jogo interativo e no final recebiam uma mochila e um tag pra colocar seu 
nome. A intenção da mochila ela passar a idéia de que o funcionário é um viajante, e 
cada hora pode estar em uma empresa ou em uma função com nível de 
complexidade diferente, e que o conhecimento que este adquire é a bagagem que 
ele sempre leva, é dele. 
Uma forma de comunicação que a empresa utiliza é a comunicação direta, ondeos 
gestores passam a informação para seus subordinados, e para que isto ocorra de 
forma linear na empresa e que todos os gestores utilizem a mesma linguagem e as 
mesmas informações, a empresa tem um informe gerencial, que é passado a todos 
os gestores com a informação padronizada. Esta comunicação, segundo a empresa, 
foi de grande importância para a adesão de todos ao Modelo de Competências, já 
que houve primeiro a sensibilização dos gestores que repassaram sua aceitação 
para os seus subordinados. 
Outras ferramentas de comunicação também foram utilizadas como: o informativo 
semanal (que circula toda segunda-feira), o jornal mural (que é trocado toda 
semana), a intranet (onde acontecem enquetes e os funcionários enviam 
depoimentos e mensagens), abordagens feitas no restaurante e a tela de descanso 
 37
(onde são colocadas mensagens do prazo para o gestor fazer o feedback e o link 
para a tela de avaliação). 
No segundo ciclo a empresa trouxe o foco para as orientações de auto-
desenvolvimento, que traz um formato onde o próprio empregado é responsável por 
seu desenvolvimento; para tanto houve a distribuição para todos os funcionários de 
cartilhas (ou manuais), específicos para cada eixo de carreira, que contêm as 
competências requeridas para o eixo em que o profissional atua, e dentro de cada 
uma destas há sugestões de filmes, dicas de leitura e outras atividades que podem 
ser desenvolvidas pelos funcionários para sua evolução naquela competência 
específica. 
Para fixar o momento da entrega das cartilhas, o gerente geral de recursos humanos 
e a gerente de desenvolvimento de pessoas, escreveram uma carta para cada eixo 
de carreira, que foi enviada para os funcionários junto com sua respectiva cartilha 
dentro de envelopes em cores. Os gestores receberam as cartilhas de todos os 
eixos, para ter informações sobre as competências requeridas de seus subordinados 
pela empresa. 
Outra forma de comunicação que foi utilizada neste segundo ciclo foi uma 
intervenção teatral como forma de sensibilização sobre o auto-desenvolvimento, que 
percorreu todas as áreas da empresa. Esta, entende que o lúdico é uma boa forma 
de fixação, e por isto foi usado uma apresentação teatral onde os funcionários 
participavam de um jogo de argolas, que demonstrava que pode-se fazer a mesma 
coisa de maneiras diferentes, além de haver também vários espelhos para os 
funcionários se verem com molduras de cores e formatos diferentes, evidenciando 
que nem todos têm a mesma percepção dos acontecimentos. 
No final de cada ciclo é veiculada uma comunicação informando aos gestores como 
foi o processo, quantas avaliações foram feitas e quantos empregados receberam o 
feedback até aquele momento. 
Para uma melhor compreensão das características e das considerações acerca do 
modelo adotado pela empresa, faz-se a seguir, ponderações sobre os aspectos mais 
relevantes do Modelo de Gestão por Competências da Empresa Sigma para este 
trabalho. 
 38
4.3 CONSIDERAÇÕES ACERCA O MODELO DE GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS NA EMPRESA 
 
A Empresa Sigma utiliza como conceito de competência o descrito por Maria Tereza 
Fleury (2000), sendo o “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (DOCUMENTO 1) 
Junto com a Gestão por Competências surgiu na empresa o conceito de ‘eixo de 
carreira’, em substituição ao antes usado de ‘cargos’. Esta mudança veio para trazer 
ao profissional que ocupa espaços organizacionais que vão além do seu cargo – e 
que com isso assume mais responsabilidades, traz mais respostas e atende a mais 
necessidades organizacionais – a possibilidade de ter medido o seu 
desenvolvimento e evoluir para o estágio seguinte do espaço ocupado. 
A falta de clareza dos critérios de avaliação do GIRH não acontece no Modelo de 
Competências, pois segundo os entrevistados do RH, a evolução nos eixos de 
carreira fica condicionada a avaliação de atribuições, responsabilidades e requisitos, 
logo, ao contrário do que acontecia no modelo anterior, há transparência, facilidade 
de entendimento do cálculo e ampla divulgação interna. 
Com essa possibilidade de crescimento dentro do eixo de carreira, o profissional 
passa de um nível de atuação operacional – com abrangência de atuação local e 
com atividades de alto nível de padronização, estruturação e rotina – e pode ir 
galgando espaços até a chegada no nível estratégico – onde terá uma abrangência 
de atuação internacional, com atividades de baixo nível de padronização e alto nível 
de autonomia. 
Para que ocorra essa caminhada do profissional dentro do eixo de carreira, a 
empresa entende que este precisa ter os inputs necessários (que seriam as 
capacidades) pra trazer para a organização os outputs esperados (que seriam as 
competências) para o nível de complexidade que o empregado se encontra. 
A empresa define, portanto, como capacidades “o conjunto de conhecimentos 
mínimos exigidos para as atribuições e responsabilidades esperadas em cada um 
 39
dos níveis de complexidade” e “têm caráter cumulativo. E como competência as 
“realizações da pessoa, àquilo que ela produz e agrega aos processos e produtos da 
empresa” somado “ao conjunto de conhecimentos e habilidades necessárias para 
que o empregado desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. (DOCUMENTO 
1) 
Na avaliação feita dentro do Modelo de Competências, o empregado realiza sua 
auto-avaliação e o seu gestor em separado também a realiza. No momento 
denominado feedback, o gestor chama seu subordinado para uma conversa sobre a 
avaliação que fez e em qual quadrante (ver quadro 4) o funcionário se enquadra. 
Todo o processo de avaliação de competências tem a duração de cinco meses – 
que são definidos pelo RH – e devem ocorrer anualmente. 
 Supera 
Atende 
 Em desenvolvimento 
 
 
Quadro 4 – Estágios de atendimento as competências requeridas. 
Não Atende 
Fonte: Elaboração a partir de investigação documental. 
 
Dentro do modelo existem cinco eixos de carreira no qual o funcionário pode estar 
alocado, sendo eles: o eixo operacional, relativo a atividades operacionais e de 
apoio; o eixo técnico, que desenvolve e aprimora as tecnologias utilizadas; o eixo 
mercadológico, ligado a comercialização, relacionamentos com clientes e análise de 
novos mercados; o eixo de suporte ao negócio, voltado aos processos 
administrativos e a gestão da informação; e o eixo gerencial, relativo a gestão de 
pessoas e recursos. 
A Empresa Sigma trabalha ao todo com doze (ver quadro 5) competências, mas 
cada eixo tem o seu conjunto de competências apropriado, e apenas duas 
competências se encontram em todos os eixos, que são a Orientação para 
Resultados e o Trabalho em Equipe. 
 
 
 40
Competências requeridas pela Empresa 
Sigma 
Orientação para Mercado 
Orientação para Resultados 
Orientação Estratégica 
Gestão de Pessoas 
Aprendizagem Organizacional 
Articulação de Relacionamentos 
Trabalho em Equipe 
Negociação 
Aprimoramentos de Processos/Inovação 
Antecipação e Adaptação a Mudança 
Planejamento e Organização 
Visão Sistêmica 
Quadro 5 – Competências requeridas 
Fonte: Elaboração a partir de investigação documental. 
 
Além das competências são requeridos dos profissionais da Empresa Sigma um 
conjunto de conhecimentos e habilidades que se encontram dentro de dois grupos, 
que são os conhecimentos institucionais e os conhecimentos específicos da área ou 
processo de atuação deste. 
A empresa, segundo os entrevistados do RH, valoriza também o processo de 
aprendizagem, que pode ser feitoatravés de treinamentos oferecidos pela empresa 
ou pelas ações de auto-desenvolvimento. Há por exemplo, um programa para o 
desenvolvimentos dos gestores, que é constituído de vários módulos como o de 
comunicação, o de feedback e o de gestão de negócios, já que aprimorando os 
gestores a empresa acredita estar fornecendo subsídio para este melhorar sua 
equipe. 
O modelo oferece também parâmetros para o recrutamento e a seleção de novos 
funcionários ou de funcionários internos a novos postos. Há uma política de 
aproveitamento de candidatos internos que estejam aptos aos novos desafios antes 
que seja feita uma busca ao mercado de trabalho, e para facilitar este processo há 
um banco de dados com estes profissionais que estão preparados para uma 
promoção. Depois de realizada a seleção para o novo posto, todos os candidatos 
que participaram do processo, sejam eles internos ou externos, recebem um 
feedback. O papel dos profissionais do eixo gerencial nestes processos é identificar 
 41
as demandas para sua área, realizar o contato com o RH para que seja aberta a 
seleção, participar das entrevistas finais e escolher o profissional que melhor se 
adéqua as necessidades da sua equipe. 
Para fins de remuneração é utilizada a metodologia da Hay, que considera o know-
how exigido para o cargo, o processo mental (a complexidade e intensidade das 
decisões a serem tomadas) e a responsabilidade por resultados (o quanto aquele 
cargo afeta nos resultados finais da empresa). Para promoção é sempre requerido o 
resultado ‘supera’ na avaliação de competências – ou ‘atende’ em alguns casos –, 
mas esta não é condição única, são requeridos também, por exemplo, formação e 
experiência. 
Tendo sido feitos os apontamentos em relação as características do modelo 
adotado, a seguir define-se a estrutura do eixo gerencial e suas competências para 
melhor entendimento das análises realizadas no capítulo seguinte. 
 
 
4.4 ESTRUTURA DO EIXO GERENCIAL E SUAS COMPETÊNCIAS 
REQUERIDAS 
 
O eixo gerencial é composto por quatro níveis, dispostos em ordem hierárquica no 
quadro a seguir. 
 Gerente-geral 
Gerente 
 Chefe de departamento 
 
 
 
Quadro 6 – Eixo Gerencial 
Chefe de equipe 
Fonte: Elaboração a partir de investigação documental. 
 
Para cada nível deste eixo de carreira temos as mesmas competências, porém com 
níveis de complexidade diferentes. As competências requeridas são: 
– Orientação para Resultados: que visa aumentar a geração de valor agregado, 
considerando-se recursos, prazos, qualidade e busca de alternativas; 
 42
– Visão Sistêmica: é o entendimento da função do funcionário dentro do processo 
geral da empresa e sua interação com os fatores organizacionais ou de mercado; 
– Orientação Estratégica: envolve a definição de ações estratégicas e a relação com 
os valores, a missão e a visão organizacional; 
– Gestão de Pessoas: responsável pela motivação e acompanhamento dos 
subordinados para o alcance de metas, além de estimular e orientar o 
desenvolvimento dos componentes da equipe; 
– Articulação de Relacionamentos: visando manter e aumentar a imagem positiva da 
empresa, além de cultivar atuais e novas parcerias; 
– Antecipação e Adaptação à Mudanças: que possam vir do mercado ou internas, 
contribuindo para a obtenção de resultados; 
– Trabalho em Equipe: buscando boa interação com as equipes, estabelecendo os 
papéis de cada um e efetivando uma comunicação coesa. 
 
Assim, descritos os pontos relevantes sobre o Modelo de Competências implantado 
na Empresa Sigma, encontra-se no capítulo a seguir, a apresentação da análise dos 
dados obtidos através das entrevistas com os gestores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 43
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 
 
5.1 CARACTERÍZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS 
 
Para uma melhor compreensão de quem são os oito entrevistados desta pesquisa, 
apresenta-se neste item algumas características dos mesmos, dispostos de maneira 
que não possibilite a identificação destes. 
Pelo tempo de empresa dos entrevistados ser em sua maioria maior que cinco anos 
(ver quadro 7), pode-se confirmar a informação obtida de que há uma preferência 
pelo aproveitamento de pessoal interno quando do surgimento de novas vagas 
(documento corporativo nº 7), para o estabelecimento de uma carreira interna. 
Convergindo também com a teoria apresentada por Dutra (2008), para o modelo de 
competências, sobre a formação de uma carreira dentro da organização, vinculado a 
complexidade e ao espaço ocupacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 7 – Tempo de empresa dos entrevistados 
Fonte: Elaboração a partir de entrevistas. 
 
Outra característica que apresenta-se como relevante é a formação de todos os 
entrevistados nos cursos superiores de Administração ou de Engenharia (ver quadro 
8), formação esta que, segundo o Entrevistado 7, é condição para a admissão no 
eixo gerencial da Empresa Sigma. 
 
 
 
 
 
 
Quadro 8 – Curso superior realizado pelos entrevistados 
Fonte: Elaboração a partir de entrevistas. 
 
 
 
Número de 
entrevistadosTempo de Empresa 
Até 05 anos 2 
Até 15 anos 5 
Mais de 15 anos 1 
Formação Especificação da Formação 
Número de 
Entrevistados 
Administração 2 Superior Completo 
Engenharia 6 
 44
Mas, que nem sempre esta especificação é respeitada, já que há casos de gestores 
que tem o curso superior em Letras: 
“[...]pra ser promovido na Empresa Sigma precisa ser engenheiro ou 
administrador [...] mas acontece que foi um cara [...] promovido a chefe de 
departamento na outra unidade aqui da Empresa Sigma, que tem Letras, 
que nem faz parte da especificação, então, você fala poxa, né, então ainda 
tem muitas coisas a serem acertadas.” [sic] (Entrevistado 7) 
A última característica dos entrevistados, aqui apresentada, é o nível ocupado por 
cada uma deles no eixo gerencial (ver quadro 9). Esta relação traz uma relativa 
equiparidade entre o número de entrevistados em cada nível. 
 
 Nível ocupado no eixo 
gerencial Número de entrevistados 
 Gerente-geral 2 
 Gerente 1 
 
Chefe de departamento 2 
Chefe de equipe 
 
Quadro 9 – Número de entrevistados por nível ocupado no eixo gerencial 
3 
Fonte: Elaboração a partir de entrevistas. 
 
Os cinco itens restantes deste capítulo, que se seguem, foram distribuídos de forma 
que cada item contemplasse a análise de uma categoria. Ficando dispostas para 
análise na seguinte ordem: Mudança Cultural, Reconhecimento das Competências, 
Material de Divulgação, Remuneração/Promoção e Avaliação Anual. 
 
 
5.2 INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X MUDANÇA 
CULTURAL 
 
Na fase inicial da implantação do Modelo de Gestão por Competências, onde são 
levantadas as necessidades da empresa, segundo Leibowitz (apud Dutra 2008, p. 
94) é preciso além de definir grupos de trabalho e analisar o modelo de gestão 
vigente (anteriormente abordados neste trabalho no capítulo 4), analisar também a 
cultura organizacional da empresa. 
 45
Ao realizar esta análise, segundo os entrevistados, a empresa percebeu alguns 
pontos que deveriam ser alterados para que pudessem coexistir harmonicamente 
com o novo modelo que seria implantado. 
Na visão dos gestores alguns pontos desta mudança foram fundamentais para 
permitir a utilização da Gestão por Competências na empresa e a realização da 
avaliação anual. Os gestores consideram que há um alinhamento entre a mudança 
cultural, as competências, os novos valores estabelecidos e a visão da Empresa 
Sigma, como dito pelo Entrevistado 1: 
“Então tá havendo uma adaptação desse ciclo de cultura, com o crescimento 
da empresa, com a mudança de