Gestão de Pessoas

Prévia do material em texto

Gestão de PessoasGestão de Pessoas
AUTORIA
Valéria Cristina Da Costa 
Anderson Freitas Toregeani
Bem vindo(a)!
Nesta obra trataremos sobre Recursos Humanos e as perspectivas in�uenciadoras
da gestão de pessoas, e demais fatores que permeiam a atividade nas empresas.
Nosso trabalho está dividido em três unidades, na primeira, abordaremos: a gestão
de pessoas e seus principais conceitos. Nela, de forma objetiva, abordaremos a
transformação da atividade ao longo do tempo, re�etiremos sobre questões
estratégicas, que envolvem as formas de se pensar a gestão de pessoas e sobre a
gestão por competências.
Já, na segunda unidade, discutiremos sobre os procedimentos de recrutamento e
seleção; seus processos; treinamento e capacitação; e avaliação de desempenho.
Enquanto que, na terceira e última unidade, trataremos da gestão de pessoas
relacionada a cultura organizacional; gestão do clima organizacional; satisfação das
pessoas; qualidade de vida no trabalho; compensação (remuneração); além de
alguns apontamentos sobre tendências para a gestão de pessoas.
Com este material, o objetivo é contribuir para o seu processo formativo e para o
exercício pro�ssional.
Prof.ª Me. Valéria Cristina Da Costa
Prof. Me. Anderson Freitas Toregeani
Bons estudos!
Sumário
Essa disciplina é composta por 3 unidades, antes de prosseguir é necessário que
você leia a apresentação e assista ao vídeo de boas vindas. Ao termino da quarta da
unidade, assista ao vídeo de considerações �nais.
Unidade 1
A Gestão de pessoas e
os principais conceitos
Unidade 2
Recrutamento e
Seleção de Pessoas
Unidade 3
Gestão de Pessoas,
como cuidar?
Unidade 1
A Gestão de pessoas e os
principais conceitos
AUTORIA
Valéria Cristina Da Costa 
Anderson Freitas Toregeani
Introdução
Olá, prezado(a) aluno(a)!
Nesta unidade, convidamos você a fazer uma viagem pela área de gestão de
pessoas, para que possa compreender a complexidade e tudo o que in�uenciou
para que chegássemos ao atual cenário, na forma de gerir pessoas.
Nossa expectativa é a de atingir você enquanto aluno(a) que deseja ampliar sua
visão sobre a área. Em um primeiro momento, faremos uma explanação sobre os
principais fundamentos da gestão de pessoas, como surge, em qual contexto se
desenvolveu e a forma de focalizar o pro�ssional que atua com a gestão de pessoas.
Posteriormente, no contexto contemporâneo, a ênfase passa a ser estratégica,
exigindo uma nova postura do pro�ssional de pessoas, bem como uma nova forma
da área se relacionar com a organização como um todo, incluindo um foco em seus
objetivos organizacionais.
Concluímos mostrando que a gestão por competências se aproxima da visão
contemporânea estratégica e é fundamental para que a gestão de pessoas seja
criativa, inovadora e se torne hiper competitiva no mercado no qual está inserida.
Bons estudos!
Fundamentos da Gestão de
Pessoas
AUTORIA
Valéria Cristina Da Costa 
Anderson Freitas Toregeani
A gestão de pessoas é um termo atual e muito difundido, dentro do contexto
organizacional. Você já parou para pensar como surgiu a gestão de pessoas? Isso
nos reporta ao início da história da Administração. Voltemos para meados da década
de 1920, quando estudiosos da área começaram a pensar em mais do que
simplesmente máquinas, sim, começaram a pensar como as pessoas, o trabalhador
da fábrica, poderiam impactar de forma direta no resultado organizacional.
Nesse contexto, surge o movimento das Relações Humanas, que vem contrapor a
era taylorista nas organizações, alguns eventos históricos marcam esse momento,
como a experiência cientí�ca ocorrida na indústria de equipamentos elétricos
Hawthorne, em que algumas experiências inovadoras envolviam o comportamento
do trabalhador na empresa (CHIAVENATO, 2008).
Foi com esse pensamento que surgiu a gestão de pessoas, ou seja, a partir do
crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Chiavenato (2008)
  ressalta que esse período, início da década 1920, ainda sofreu consequências das
transformações que a revolução industrial impunha. Assim, essa fase da
Administração, através dos estudos sobre as Relações Humanas, buscou diminuir os
con�itos entre as pessoas e as organizações, e seus objetivos pessoais.
Claro que, nesse momento, falar em gestão de pessoas ainda é precoce. No entanto,
a partir de então a �gura humana começa a receber um olhar, um foco diferente no
contexto organizacional.
Nesse contexto, o chefe de pessoal tinha como incumbência contabilizar as entradas
e saídas, as faltas, os pagamentos, os vales e os descontos, bem como advertir,
desligar ou contratar trabalhadores. Essas funções eram de con�ança na empresa,
além de ter um poder coercitivo aparente, por aplicar ações punitivas em nome da
empresa e ter o aval do patrão.
CONCEITUANDO
Chiavenato (2008) coloca que, no início da formalização da
administração como ciência, com seus grandes pensadores e
estudiosos dos processos, Taylor e Fayol, a Escola Cientí�ca ou Clássica,
identi�cava a posição de chefe de pessoal, até então o trabalhador era
visto como um mero cumpridor de obrigações (produzir), sendo que, na
Escola das Relações Humanas, foi colocado às empresas que se
preocupassem com a saúde do operário, além de se preocupar com as
metas, pois, assim, eles conseguiriam melhores resultados.
Consegue imaginar o desa�o para o pro�ssional com este per�l, na década de 1920,
com o movimento das relações humanas? Com certeza, não foi um momento fácil
para os empregadores e chefes de pessoal, visto que, passou-se de um momento
em que o foco era a produtividade máxima do bom funcionário, para esse outro
modelo, que propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos con�itos e
valorização do trabalhador.
Alguns estudiosos da época, como Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt,
McGregor, entre outros trouxeram a valorização do Homo Social em substituição ao
Homo Economicus da escola cientí�ca da Administração.
Essa mudança, para a valorização do indivíduo, fez com que houvesse uma pressão
forte sobre o chefe de pessoal, uma inversão do seu papel, para o que naquele
momento ninguém estava preparado: chefe de pessoal, patrão e trabalhador.
Mesmo assim, nesse contexto, estudos e pesquisas lançaram luz que re�etiu,
fortemente, na mudança de comportamento da empresa, da gestão de pessoas e
do empresário se relacionar, e, além disso, trouxe avanços para a área e novos
estudos, dos quais surge o Behaviorismo, que apresentava críticas à escola da
relações humanas por ir do extremo da escola da Administração cientí�ca para
aspectos totalmente comportamentais do trabalhador. Segundo Marras (2016, p. 25)
Em 1945, o Behaviorismo apresenta os primeiros estudos sobre
liderança, democracia no trabalho e motivação humana na
organização. Nesse novo momento para o chefe de pessoal surgem
estudos de Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert entre outros, e
uma variável pouco observada até o momento: o poder das relações
informais. A partir desse momento é que se começa a olhar de forma
diferente para a função de cuidar dos trabalhadores.
A partir desse momento, o pro�ssional de recursos humanos, até então
denominado chefe de pessoal, ganha o status de gerente e sua função deixa de ser
totalmente operacional e passa a ser uma função de nível médio tático.
Em meados das décadas de 50 e 60 acontecem avanços em termos de
nomenclatura do gestor de pessoas: aumenta-se as tarefas, começa-se a olhar para
outras funções e atividades, além de questões operacionais vinculadas aos
trabalhadores, e ganha-se abrangência, no entanto, ainda em nível tático
operacional, pois o pro�ssional ainda estava despreparado para esse novo olhar de
valorização de pessoas na organização.
Para que você consiga visualizar melhor o desenvolvimento das responsabilidades
da função de pessoal no mundo, vale ressaltar que no Brasil sempre ocorreu de
forma mais tardia. Veja o quadro a seguir:
Com isso é perceptível que, com o passar dos anos, a área de gestão de pessoas ou
recursos humanos da organização se desenvolve de formapositiva e começa a
agregar novas responsabilidades e preocupações com os trabalhadores das
organizações? Isso foi e é muito positivo para o crescimento e estabelecimento da
área enquanto um departamento de valor no contexto empresarial.
Dessa forma, alguns autores dividem a evolução da área de gestão de pessoas em
cinco grandes fases, sendo elas:
Quadro 1.1 - Desenvolvimento das responsabilidades da função de pessoal
Chefe de pessoal Gerente de RH Gerente de RH
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 a 1999
Controles da
frequência 
Faltas ao trabalho 
Pagamentos 
Admissões e
demissões 
Cumprimento da
CLT
Controles da
frequência 
Faltas ao trabalho 
Pagamentos 
Admissões e
demissões 
Cumprimento da
CLT 
Serviços gerais 
Medicina e higiene 
Segurança
patrimonial 
Segurança industrial
Contencioso
trabalhista 
Cargos e salários 
Benefícios 
Recrutamento e
seleção 
Treinamento
Controles da frequência 
Faltas ao trabalho 
Pagamentos 
Admissões e demissões 
Cumprimento da CLT 
Serviços gerais 
Medicina e higiene 
Segurança patrimonial 
Segurança industrial 
Contencioso trabalhista 
Cargos e salários 
Benefícios 
Recrutamento e seleção 
Treinamento 
Avaliação de desempenho 
Qualidade de vida 
Desenvolvimento gerencial 
Relações trabalhistas 
Sindicalismo 
Desenvolvimento
organizacional 
Estrutura organizacional
Fonte: Marras (2016, p. 25).
Ao observarmos a Figura 1.1, veri�camos que a área de gestão de pessoas no Brasil
passou por evolução, e podemos a�rmar que, hoje, no atual momento, ela continua
a avançar, não é estática. Vamos compreender melhor cada fase do seu processo de
desenvolvimento, apontada anteriormente, de acordo com Marras (2016, p 26):
Fase 1 - Contábil: tinha como foco os custos da organização. Os trabalhadores
eram vistos sob o enfoque contábil, ou seja, entrada e saída do funcionário
versus horas trabalhadas e a produtividade que isso traria a organização.
Fase 2 - Legal: surge o chefe de pessoal. O foco continuava nas questões
contábeis, contudo ampliadas para o acompanhamento e na manutenção das,
recém-criadas, leis trabalhistas de Getúlio Vargas, sobre as regras jurídicas
impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Fase 3 - Tecnicista: nessa fase, a função de chefe de pessoal alavanca para a
gerência de pessoas. Surge o modelo americano de gestão de pessoas, mesmo
que de forma tímida, mas a área de pessoas começa a operacionalizar funções
até então não exercidas, como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. Há de se ressaltar
que nessa fase o presidente Juscelino Kubitschek implantou a indústria
automobilística, com grandes indústrias atuando no Brasil, o que impulsionou
o avanço e a necessidade das novas funções serem implementadas na área de
recursos humanos, mesmo que de forma lenta, devido à cultura organizacional
instalada até então no país.
Fase 4 - Administrativa ou Sindicalista: nessa fase surge a nomenclatura
gerente de recursos humanos. Essa mudança foi impulsionada pelo
movimento sindical chamado de “novo sindicalismo”, e pretendia transferir a
Figura 1.1 - Evolução da área de gestão de pessoas no Brasil
Fonte: Adaptada de Marras (2016, p. 26).
ênfase em procedimentos burocráticos e operacionais para os sindicatos e a
sociedade.
Fase 5 - Estratégica: momento em que se iniciam os primeiros programas de
planejamento estratégico de recursos humanos atrelados ao planejamento
estratégico organizacional. Com esse novo olhar para o gerente de recursos
humanos, o cargo é elevado a nível estratégico, ou nível de diretoria, em que, a
partir de então, as organizações começam a perceber que a �gura do diretor
de recursos humanos, para atuar de forma estratégica, é essencial para o
resultado organizacional. Somente a partir desse momento é que os
pro�ssionais de recursos humanos, no Brasil, começam a ocupar também
cadeiras estratégicas e atingem o topo da pirâmide
Caro(a) estudante, ao acompanhar toda a trajetória da área de recursos humanos, ou
gestão de pessoas, é importante salientar que é inegável que o forte
desenvolvimento econômico e tecnológico tenha contribuído com o
desenvolvimento da área.
O �nal do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX caracterizaram um
período de grande desenvolvimento econômico nos países mais industrializados do
hemisfério norte. Paralelo a isso, o desenvolvimento tecnológico produtivo também
caminhou a passos largos, iniciando-se com o surgimento da máquina a vapor e a
tecnologia aplicada.
Como isso in�uencia a gestão de pessoas? Na prática, o desenvolvimento
tecnológico aumentou a so�sticação do trabalho, logo, a so�sticação industrial leva
as empresas a se preocuparem em reter o trabalhador, já que a seleção era diferente
e exigia treinamento para executar a tarefa com o uso da tecnologia. Ou seja, a
humanização do trabalho surge da necessidade da empresa em atrair e reter
pessoas adequadas para a função, tornando assim, consequentemente, o mercado
mais competitivo, os produtos diversi�cam-se e as mudanças na tecnologia exigem
que a organização seja �exível à dinâmica do mercado.
CONECTE-SE
Tempos Modernos
Quer saber como foi esse momento, citado no início do nosso material,
para o trabalhador e como seu líder se comportava a sua frente? Assista
ao �lme Tempos Modernos, de Charles Chaplin.   Direção, roteiro,
produção e músicas compostas por Charlie Chaplin, o �lme tem
1h29min de duração e tem uma forma um tanto exagerada, mas
consegue provocar uma re�exão, como funcionários e gestores se
comportam, e como ambos se enxergavam. Sua data de lançamento foi
a de 5 de fevereiro de 1936 (Nova Iorque), mas ainda hoje conseguimos
identi�car algumas similaridades com o que vivenciamos.
Acesse o trailer!
Fonte: Elaborado pelos autores.
ACESSAR
https://www.youtube.com/watch?v=vukhkvgmYaw
Gestão de pessoas no
contexto contemporâneo
AUTORIA
Valéria Cristina Da Costa 
Anderson Freitas Toregeani
Onde estamos na gestão de pessoas? Desde a década de 1990, pode-se observar um
processo de descentralização contínuo. A área de gestão de pessoas, cada vez mais,
ocupa cargos estratégicos nas organizações, participando de grandes decisões
empresariais e tendo responsabilidade em como atingir os objetivos propostos.
Nas áreas tática e operacional, buscou-se o desenvolvimento, mas também houve a
mudança na postura de imposição, passou-se, cada vez mais, a desempenhar um
papel de apoio, tanto para a alta administração quanto para a gerência. Seu objetivo
era atuar como staff, ou seja, assessorar outras áreas, na atração e na retenção de
pessoas, que reunisse as quali�cações necessárias a um ambiente de constante
mudança.
O foco de atuação da área, pelo menos no discurso, passa a ser a construção de
modelos de gestão de pessoas mais �exíveis e orgânicos, em parceria com os
gerentes de outras grandes áreas na organização (MARRAS, 2016, p. 41).
Outro aspecto que precisa ser considerado é o fato das organizações estarem
vivenciando uma experiência inédita, na era pós-moderna, que re�etiu em áreas
como economia, tecnologia, globalização e mercados dinâmicos, o que tem exigido
dos dirigentes das organizações muita competitividade, criatividade e coragem para
enfrentar as mudanças, numa velocidade jamais imaginadas anteriormente. Cabe
enfatizar que, a globalização alterou o campo de trabalho no que diz respeito ao
diferencial competitivo, apresentado pelas formas de trabalho do primeiro mundo,
no que tange a tecnologia, maquinário e especialização, quando comparado ao
nosso país pré-globalizado, atrelado ao índice de desemprego.
Tais situações vêm obrigando as organizações a reverem os seus conceitos, bem
como formas de pensar e atuar em todos os ângulos possíveis, para que a gestão de
pessoas possa acontecer de forma satisfatória e contribuir para que a empresa passe
por todas as intempéries do mundo pós-moderno.
No atual contexto em que vivemos, para que a área de gestão de pessoas possa se
manter indispensável e atuante, diante do cenário apresentado,é válido que a área
seja �exível, que os pro�ssionais de recursos humanos conheçam o mercado de
atuação da empresa, estejam atentos às mudanças de mercado e estejam alinhados
com toda a base estratégica da organização.
O intuito é que a área, que faz a gestão de pessoas, consiga captar a real
necessidade dessa empresa, para a sua manutenção no mercado, e a partir disso
traçar ações de como a gestão de pessoas poderá complementar a busca da
empresa, pelo seu posicionamento no mercado, ou seja, a área de pessoas não deve
planejar qualquer tipo de ação, seja treinamento, desenvolvimento ou mudanças,
sem que conheça a realidade da empresa diante do mercado, é preciso propor
ações que venham ao encontro da base estratégica, para atingir os objetivos
estabelecidos.
Com essa visão, percebemos que o gestor de recursos humanos e a área completa
de gestão de pessoas não pode estar fechada em seu mundo, isolado de ações com
os trabalhadores, mas deve agir atrelada a um olhar macro enquanto organização e
em parceria com os dirigentes das demais áreas da organização.
Caro(a) aluno(a), ao traçar a linha do tempo, conforme apresentado neste material,
você consegue imaginar a complexidade que é hoje atuar na área de gestão de
pessoas? Não basta mais conhecer e se especializar em relações trabalhistas e em
temas diretamente ligados à área de gestão de pessoas, é essencial que também se
insira nos assuntos relacionados aos negócios daquela empresa, interagindo com
outras áreas, para que juntos consigam atuar e explorar o melhor que os
trabalhadores de determinada empresa têm a oferecer, porque os tempos
mudaram, mas o resultado organizacional continua em evidência, embora de uma
forma mais inteligente, com a valorização do potencial humano na organização.
SAIBA MAIS
Vale a pena conferir! O artigo PORQUE ODIAMOS O RH? da Revista
HSM Management 55 março - abril, 2006, traz uma interessante leitura
sobre o tema.
A revista HSM Management apresenta um artigo intrigante e
desa�ador para aqueles que já atuam ou que pretendem atuar na área
da Gestão de Pessoas sobre como se auto analisar, por meio de uma
lente crítica e inovadora sobre a área de pessoas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
ACESSAR
http://www.cohros.com.br/uploads/tinymce/uploads/PDF/nzRkWZ-1484057863.pdf
Além de conhecer o negócio, com esse novo cenário, manter a área de gestão de
pessoas atualizada requer saber conviver com comunidades exigentes, no que diz
respeito à preservação ambiental e ecológica, ética e transparência. Há a
necessidade de investimentos em projetos sociais que levem desenvolvimento
autossustentável nas comunidades onde as empresas operam, surgindo, assim, o
conceito de empresas cidadãs.
Em um momento de hipercompetitividade, a criatividade e a inovação são
indispensáveis. Dentro desse cenário, surge o principal desa�o para a área de gestão
de pessoas: criar condições favoráveis para a manifestação da genialidade existente
nos funcionários, ou seja, a verdadeira genialidade para a gestão de pessoas será
preparar pessoas que tenham a capacidade de despertar a genialidade das outras, a
�m de manter o ambiente organizacional inovador e competitivo.
Em suma, a área de gestão de pessoas precisa ampliar a sua forma de atuação para
além das paredes da empresa.
É importante entender que a conectividade dos talentos internos com o mundo fora
da organização, que envolve clientes, deve acontecer de forma que a gestão de
pessoas possa contribuir para aumentar a �delidade desses clientes. Ou seja, a área
de gestão de pessoas contemporânea precisa ter um olho no que acontece dentro
da organização e o outro no que se passa fora da empresa, o que muitas vezes pode
determinar o desempenho e o grau de sucesso da organização. Esse é um dos
maiores desa�os contemporâneos. Sobreviverá quem estiver atento e conseguir
decifrar e se adaptar a todas as dimensões necessárias que o mercado exigir.
Administração estratégica para a Gestão de pessoas
REFLITA
Inovação
Como ser inovador na área de pessoas e o que devemos evitar se
quisermos ser um gestor estratégico na área de pessoas?
As questões ligadas à humanização dos trabalhos só aumentam, mas
como lidar com estes conceitos, ditos atuais, sem deixar de lado o
cumprimento da meta X, o lucro?
Fonte: Elaborado pelo autor.
É importante entender que a administração estratégica de pessoas tem como
objetivo principal, por meio de suas intervenções, a otimização dos resultados
organizacionais e da qualidade de vida das pessoas, ou trabalhadores, que
participam das atividades.
Assim, a gestão estratégica de pessoas é diferente da gestão tática-operacional de
pessoas, e o motivo se dá porque, no organograma da empresa, a área se posiciona
como função de staff, e não como função de linha. (MARRAS, 2016, p. 46)
Conforme observado na Figura 1.3, a posição em que se encontra a consultoria em
RH representa uma função de staff ou de aconselhamento, a base estratégica da
organização. É possível perceber que a consultoria em RH está logo abaixo à
diretoria presidente, no entanto, está fora da linha contínua dos demais diretores, o
que signi�ca que não está acima dos demais diretores, não é um departamento
constituído por responsabilidades táticas-operacionais, mas tem a incumbência de
acompanhar todas as áreas organizacionais e aconselhar, para direcionar as
tomadas de decisões.
Esse posicionamento evidencia o que representa a real função da administração de
pessoas, que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à base da empresa (CEO,
presidente, diretores), em questões relacionadas à qualidade dos talentos, que
compõem a organização, desenvolvimento individual e organizacional, políticas de
manutenção para a gestão de pessoas, produtividade, qualidade total, entre outros.
Figura 1.3 - Exemplo de posição orgânica da gestão estratégica de pessoas
Fonte: Elaborado pelos autores.
Quadro 1.2 - Diferenças entre gestões
Níveis Seleção Avaliação Compensação Desenvolvimento
Estratégico
De�nição das
características
do pessoal da
empresa, a
longo prazo.
Adequação
dos sistemas
interno e
externo às
previsões
sobre o futuro
da empresa.
Aspectos a
serem
avaliados a
longo prazo.
De�nição de
meios para
avaliar
dimensões
futuras.
Identi�cação
de talentos
em potencial.
Previsão de
remuneração no
futuro (no
mundo).
Vinculação
desses
diagnósticos de
remuneração às
estratégicas de
longo prazo da
empresa.
Planejar meios para
formar pessoal que
conduzirá a empresa
no futuro.
Fixar métodos
�exíveis, ajustáveis às
mudanças de
circunstâncias.
Formular planos de
carreira.
Tático
Validação dos
critérios de
seleção.
Formulação
de plano de
recrutamento
de pessoal no
mercado.
Busca de
novos
mercados
para
recrutamento
do pessoal.
Elaborar
sistemas para
adequar o
atual
potencial de
pessoal com
as futuras
necessidades.
Centros de
assessoria
para
treinamento.
Formular planos
individuais de
compensação a
médio prazo.
Idealizar planos
de benefícios
complementares.
Organizar programas
de formação
gerencial.
Executar atividades
de D.O.
Estimular o
autodesenvolvimento
pro�ssional.
Operacional
Planejamento
de
necessidades
de pessoal.
Aplicação de
planos de
recrutamento.
Sistemas de
avaliação
anual.
Sistemas de
controle
diário.
Administração de
salários e saldos.
Administração de
planos de
benefícios.
Executar os planos de
desenvolvimento de
habilidades.
Promover
treinamento no
próprio trabalho.
Fonte: Albuquerque (1988, p. 256).
Esse modelo, embora não seja inovador, em pleno século XXI, ainda é um tabu para 
muitas organizações e também para pro�ssionais da área de gestão de pessoas, que 
estão acostumados com tarefas tático-operacionais e, simplesmente, a trabalhar 
com uma equipe técnica que executa serviços de relações trabalhistas, pro�ssionais 
para treinamento e que não quer sair da sua zona de conforto e inovar.
De acordo com Albuquerque (1988), há diferenças de atribuições em cada nível de 
atuação, veja no Quadro 1.2 a seguir:
Marras (2016, p. 259) considera que é válido compreender que a administraçãoestratégica de pessoas deve, além de se relacionar ao planejamento estratégico 
organizacional, introduzir, em suas políticas, mudanças de paradigmas que 
inter�ram positivamente:
1. No rumo dos resultados organizacionais, contribuindo para maiores índices de
qualidade e produtividade no trabalho, por meio do desempenho humano;
2. No per�l cultural da organização, de forma a permitir ambientes participativos
e comprometidos entre os funcionários e empresa, por meio de alinhamento
de objetivos (MARRAS, 2016, p. 259).
Para tornar isso possível, é necessário que a gestão de pessoas crie e propague, em
toda a estrutura organizacional, diretrizes estratégicas que permitam tornar
realidade o planejamento organizacional como um todo. Isso re�etirá em todas as
atividades da gestão de pessoas, como:
Certa para o lugar certo, agora deve-se buscar colocar ‘a pessoa certa para a
empresa certa’, ou seja, existe amplitude do processo seletivo, que antes era
voltado apenas para o cargo, agora se estende para a organização como um
todo.
Desenvolver espelhos: formar multiplicadores dentro da organização, que
poderão re�etir para os demais os valores e crenças organizacionais, que são os
chamados talentos organizacionais.
Remuneração estratégica: trata-se de um modelo de remuneração que
bene�cia, na medida exata, cada funcionário pela sua contribuição para o
sucesso do negócio.
Plataforma motivacional: criar condições para a motivação dos indivíduos.
Processo seletivo: em vez de simplesmente buscar a pessoa na organização.
Para isso é importante pensar em: como estimular os funcionários a atingirem
seus objetivos pessoais e pro�ssionais; não desmotivar o time com ambientes,
condições ou políticas inadequadas; e dar condições para que os funcionários
atinjam um nível médio de qualidade de vida.
Cultura organizacional: fortalecer e promover a cultura da empresa, pois é por
meio dela que a empresa �xa a marca do seu per�l no mercado e também
orienta o comportamento dos funcionários da organização.
Desenvolvimento organizacional: planejar e acompanhar o crescimento
organizacional do indivíduo ao longo do tempo, garantindo o atingimento dos
objetivos traçados na organização.
Gerenciar mudanças: no contexto atual, mudanças são constantes no âmbito
organizacional. Entretanto, é necessário preparar a equipe para as mudanças,
de forma que aconteça de forma organizada e produza bons resultados. Logo,
aplicar técnicas de mudanças pode fazer a diferença de forma positiva para a
empresa.
Para tornar possível uma administração estratégica de pessoas, é necessário um
trabalho árduo e contínuo, para criar, difundir e manter por toda a estrutura
organizacional diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade uma gestão
estratégica focada em pessoas e em resultados competitivos.
Desenvolvimento de lideranças
A estratégia é construir uma empresa de líderes, sim! É possível construir uma
empresa em que a gestão de pessoas assuma uma posição relevante na
administração das empresas, na chamada era do conhecimento.
O conhecimento que não é estático, que está em constante transformação e cada
vez mais acessível, redesenha as bases da gestão de pessoas como sendo fonte
privilegiada de poder, em que as pessoas podem in�uenciar, participar de decisões,
questionar, liderar e inovar.
A empresa do conhecimento é formada por funcionários líderes, ou seja, uma
empresa com talentos-líderes em todos os níveis, por isso defendem que todos
podem ser desenvolvidos como líderes, visto que a era do conhecimento é formada
pela linha de raciocínio de que o conhecimento é fonte privilegiada de poder e é
esse poder que dará aval às pessoas para liderarem.
Partindo do princípio de que o conhecimento está disponível e é renovável, logo,
cabe às pessoas terem a iniciativa de apropriar-se dele, empoderarem-se e
assumirem-se como líderes. Partindo desse pensamento, a empresa passará a
considerar sua estrutura como uma rede de líderes.
Marras (2016, p. 138) considera que a empresa precisa criar um ambiente propício
para esse empoderamento de líderes, como:
Visão, valores e estratégias compartilhados por todos.
Ética e pro�ssionalismo em alto grau.
Ambiente de aprendizagem, criatividade e inovação.
Sistema e�caz de comunicação.
Trabalho de equipe.
Estruturas �exíveis e mobilidade para trabalhar.
Valorização da diversidade.
Prática corriqueira do autêntico diálogo.
Justiça, sinceridade e humor.
Políticas competitivas de compensação.
Estratégias ousadas de desenvolvimento de pessoas.
Líderes transformadores.
De acordo com Marras (2016, p. 139), as características mencionadas podem ser
desdobradas em muitas outras. A ideia aqui é evidenciar que talentos não se
produzem em cativeiro, ou seja,  a empresa e os líderes devem considerar as pessoas
na perspectiva da era do conhecimento. Isto quer dizer que, com mais
conhecimento, os empregados vislumbram a possibilidade de ampliar
continuamente suas competências, buscam desa�os, querem compartilhar ideias e
estratégias, a �m de buscarem dar mais sentido ao trabalho que executam.
Você sabia que pessoas talentosas gostam de estruturas �exíveis? Sim, e o motivo é
a �exibilidade que estas estruturas oferecem, permitindo espaço para coisas novas,
trabalho em equipe. Essas pessoas sabem que precisam do conhecimento dos
outros para valorizarem o próprio e gerarem novos conhecimentos. Ou seja, líderes
de verdade sabem que o fato de estarem como líderes, em determinado momento,
não lhes põe em uma posição soberba, de saber tudo, ou serem os donos da
verdade, pelo contrário, percebem o quanto necessitam das pessoas à sua volta para
que a liderança possa acontecer.
Esse pensar também evidencia que os líderes, de fato, devem ser educadores, que
conseguem transformar pessoas lideradas em novos líderes. Logo, o gestor que quer
assumir a postura como líder deve:
1º Primeiro
Reconhecer-se como líder, o que o faz buscar auxílio para identi�car suas
competências e de�ciências, medir sua força de in�uência e quanto de seus
conhecimentos é valorizado na empresa.
2º Segundo
Visualizar seus “subordinados” como líderes com potencial a desenvolver, vendo
neles pessoas que são verdadeiras minas de competências, com poderes para serem
desenvolvidos.
3º Terceiro
Buscar fortalecer-se no poder de suas equipes e lembrar que equipe unida será
sempre mais forte, e que todos são essenciais para um resultado de sucesso.
4º Quarto
Ser transformador por excelência, in�uenciando o ambiente, as estratégias, a cultura
organizacional e, acima de tudo, serem educadores por saberem potencializar a
capacidade de cada pessoa de sua equipe (MARRAS, 2016, p. 61).
Segundo Peter Drucker (1999), líder é aquele que tem seguidores. Sendo assim, o
líder deve investigar: Tenho seguidores? Por que me seguem? É sabido que o
conhecimento é fonte de poder, já ouviu a frase: “quem tem conhecimento tem
poder”? É disso que estamos falando. O conhecimento é fonte de poder. Os
seguidores aprendem com o líder, que os transformam em líderes também.
Já ouviu alguém dizer que é um líder nato? Na verdade, seria possível dizer que há
uma "química" no ato de liderar. Isso signi�ca que a �gura do próprio líder, sua
personalidade, associada à motivação para liderar e a oportunidade de exercício da
liderança, o autoconhecimento e o autocontrole são importantes para saber liderar.
Ou seja, algumas pessoas podem ter certa facilidade para liderar, no entanto,
qualquer pessoa que queira desenvolver esta competência poderá fazê-lo, por meio
do autoconhecimento e do autocontrole.
Sendo assim, o que um gestor pode fazer para ser líder de pessoas? Veja algumas
dicas valiosas sobre o desenvolvimento do líder:
1. Busque apoio para desenvolver mecanismos de autoconhecimento e
autocontrole.
2. Desenvolva a autoestima.
3. Crie o hábito de conversar com os liderados sobre o desenvolvimento pessoal e
pro�ssional deles e abra espaço em suas agendas para isso com o mesmo grau
de importância dado aos demais assuntos organizacionais.
4. Avalie sua empatiacom sua equipe para que seja equilibrada, nem demais
nem de menos.
5. Aprimore sempre as competências de relacionamento interpessoal,
considerando as diferenças entre as pessoas. Peça para ser avaliado por meio
de conversa franca.
6. Seja comunicador em todas as circunstâncias, compartilhe informações e
conhecimento com a equipe.
7. Crie oportunidades para que todos possam exercer a liderança, aplicando
conhecimentos.
8. Potencialize seus liderados, incentivando-os e ajudando-os a ampliar suas
competências.
9. Dê feedback constante, reconheça e valorize os trabalhos bem feitos.
10. Desa�e as pessoas a reconceituar seus papéis, reorientar suas
responsabilidades e a inovar na forma de realizar suas tarefas.
11. Mantenha o foco no negócio da empresa, mobilize a equipe para obter
resultados concretos por meio de indicadores de performance.
12. Vincule os projetos e trabalhos da equipe às estratégias da empresa, para que o
processo de planejamento estratégico seja participativo (DRUCKER, 1999).
Portanto, podemos perceber que liderança, de fato, deve levar em consideração a
gestão de pessoas, e a empresa deve incorporar conceitos de liderança
transformadora/educadora entre seus valores. Práticas e políticas devem derivar de
princípios arraigados à cultura organizacional. A alta direção organizacional precisa
estar comprometida com isso, e, mais ainda, patrocinar, promover essa liderança
transformadora, baseada em conhecimento e não apenas em poder, sem esquecer
que essa liderança precisa ser estratégica, ou seja, estar alinhada, direcionada aos
objetivos executivos organizacionais, o que signi�ca que todos devem caminhar e se
apoiar na mesma direção.
Gestão por competências para gerir pessoas
Estamos ainda no início de um novo século e vivemos ou convivemos com situações
que é comum a humanidade, estamos falando sobre as transformações que
estamos presenciando, a grande diferença das transformações do século passado é
que a velocidade dessas está “N” vezes maior do que as que ocorriam em meados
do século passado.
Esse cenário faz crescer a importância de se ter um nível de �exibilidade   nas
operações e nas pessoas que fazem parte dos processos, isso pode possibilitar à
empresa um nível maior de competitividade, diminuindo os riscos e  as ameaças ao
negócio.
Como resultado de todo esse processo de mudanças, as empresas passaram a
adotar modelos mais so�sticados de estruturas organizacionais, por meio de
modi�cações nos processos de trabalho, trazendo, dessa forma, um forte impacto
nas relações funcionais da organização. Ou seja, mesmo que uma empresa
disponha de recursos �nanceiros e tecnológicos para operar nesse ambiente de
grandes transformações, é essencial que as pessoas que ali estão possuam um
diferencial competitivo.
Nessa perspectiva, surge o termo “capital humano”. O conceito de capital humano,
segundo Friedman et al. (2000, apud PICARELLI, 2002, p. 217), passa pela percepção
de que as pessoas não são ativos perecíveis que devem ser consumidos, mas ativos
valiosos, que devem ser desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma
organização.
Pessoas são ativos que não podem ser contabilizados, no entanto podem adicionar
valor e assegurar a sobrevivência da organização. Dessa forma, o alinhamento da
estratégia da organização com a estratégia do capital humano é fundamental para
alcançar os objetivos organizacionais.
Para esclarecer melhor o conceito de capital humano, em relação ao conceito de
recursos humanos e a diferença no dia a dia organizacional, é importante entender
que, como considera Chiavenato (2008), recursos humanos tem haver com o
atendimento das necessidades de áreas ou processos nas operações da empresa,
devendo ainda se preocupar com o quesito retenção de talentos.
Gestão por competências
para gerir pessoas
AUTORIA
Valéria Cristina Da Costa 
Anderson Freitas Toregeani
Estamos ainda no início de um novo século e vivemos ou convivemos com situações
que é comum a humanidade, estamos falando sobre as transformações que
estamos presenciando, a grande diferença das transformações do século passado é
que a velocidade dessas está “N” vezes maior do que as que ocorriam em meados
do século passado.
Esse cenário faz crescer a importância de se ter um nível de �exibilidade   nas
operações e nas pessoas que fazem parte dos processos, isso pode possibilitar à
empresa um nível maior de competitividade, diminuindo os riscos e  as ameaças ao
negócio.
Como resultado de todo esse processo de mudanças, as empresas passaram a
adotar modelos mais so�sticados de estruturas organizacionais, por meio de
modi�cações nos processos de trabalho, trazendo, dessa forma, um forte impacto
nas relações funcionais da organização. Ou seja, mesmo que uma empresa
disponha de recursos �nanceiros e tecnológicos para operar nesse ambiente de
grandes transformações, é essencial que as pessoas que ali estão possuam um
diferencial competitivo.
Nessa perspectiva, surge o termo “capital humano”. O conceito de capital humano,
segundo Friedman et al. (2000, apud PICARELLI, 2002, p. 217), passa pela percepção
de que as pessoas não são ativos perecíveis que devem ser consumidos, mas ativos
valiosos, que devem ser desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma
organização.
Pessoas são ativos que não podem ser contabilizados, no entanto podem adicionar
valor e assegurar a sobrevivência da organização. Dessa forma, o alinhamento da
estratégia da organização com a estratégia do capital humano é fundamental para
alcançar os objetivos organizacionais.
Para esclarecer melhor o conceito de capital humano, em relação ao conceito de
recursos humanos e a diferença no dia a dia organizacional, é importante entender
que, como considera Chiavenato (2008), recursos humanos tem haver com o
atendimento das necessidades de áreas ou processos nas operações da empresa,
devendo ainda se preocupar com o quesito retenção de talentos.
Nessa direção, se a organização perder um funcionário, ela buscará um novo
candidato, e o treinará para ocupar a função, e esse candidato será treinado e
desenvolvido para o novo cargo.
É constantemente citado que deve haver nas ações da administração um equilíbrio,
um alinhamento da gestão de pessoas com as diretrizes e estratégias da empresa. É
essencial que as pessoas que participam, ou que vierem a participar das atividades,
tenham seus per�s alinhados a essa �loso�a de trabalho da empresa. Todo
programa de capacitação segue essa mesma diretriz, sempre de acordo com a
estratégia da empresa.
Aqui cabe o exemplo das empresas que desenvolvem softwares, não é raro
acontecer, quando um programador deixa a empresa, que esta empresa passe a ter
problemas para dar sequência ao trabalho, ou até mesmo acaba por perder o
cliente, que segue o programador que tinha a habilidade para resolver as questões
do cliente. Chiavenato (2008) identi�ca nesse exemplo o capital intelectual da
empresa.
Conforme observado na Figura 1.4, a agenda de capital humano tem como
�nalidade transformar a empresa numa organização de alto desempenho, por
intermédio da identi�cação e do desenvolvimento de competências necessárias,
para atender aos objetivos organizacionais. A dinâmica de identi�cação e
disseminação de competências entre os pro�ssionais da empresa, a partir das
necessidades da organização, poderá contribuir para a retenção de talentos.
As competências pro�ssionais constituem um dos principais pilares de uma
organização de sucesso, logo, gerir o capital humano por meio de suas
competências é uma estratégia inteligente. Nesse sentido, para Picarelli (2002, p.
218).
Figura 1.4 - Agenda do capital humano
Fonte: Adaptado de Friedman et al. (2000, p. 32, apud PICARELLI, 2002, p. 217).
Com esse olhar, quais são os principais objetivos, ao aplicar a gestão de
competências, no contexto organizacional? Vamos elencar os principais, de acordo
com Picarelli (2002, 218-219):
Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negócio e à
estratégia organizacional, com o intuito de construir uma organizaçãode alta
performance.
Garantir que a disseminação dos conhecimentos em meio ao quadro de
funcionários promova a evolução pro�ssional dos funcionários, o que
contribuirá para a �exibilidade, agilidade, inovação e velocidade, de forma que
a organização seja mais competitiva no mercado onde está inserida.
Monitorar a efetividade da disseminação do conhecimento para que a
organização alcance o objetivo organizacional alinhado ao capital humano.
Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave de atitudes,
conhecimentos e habilidades esperadas em relação a cada funcionário.
Formar uma base de dados con�ável de cada empregado (resultados das
avaliações), tornando-a disponível para a organização.
Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento
e de desenvolvimento; plano de sucessão; movimentação de carreira; seleção
interna e externa e remuneração.
Comprometer o líder na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.
Transparência e comunicação em relação aos critérios para desenvolvimento
pro�ssional.
CONCEITUANDO
[...] a gestão por competências é uma forma avançada para a gestão de
pessoas, pois sua base está nos conhecimentos requeridos pela
organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados e
na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os
pro�ssionais da organização. A gestão por competências preocupa-se
com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades
e comportamentos requeridos para todos os pro�ssionais. Dessa forma,
poderá contribuir para o alcance dos objetivos da organização. Isto se
dá visto que busca-se a integração dos diferentes tipos de
competências no desenho dos per�s dos pro�ssionais e de�nem-se
novos padrões requeridos para recrutamento, seleção, avaliação,
desenvolvimento e reconhecimento dos pro�ssionais de determinada
organização.
Incentivo a uma maior integração entre as diversas áreas e setores - “quebra
dos feudos”.
Continuando, Picarelli (2002, p. 219) considera que é importante saber que:
Competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas
que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um
desempenho superior. Envolve comportamentos observáveis e
mensuráveis relacionadas ao trabalho. Seus componentes são: 
•   Conhecimentos: é o “saber” adquirido, o conhecimento técnico, os
conceitos e as teorias. 
•   Atitudes: comportamento do funcionário, a forma como ele age com
pares, superiores e subordinados. As atitudes estão ligadas à sua
personalidade. 
•   Habilidades: é o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em
prática.
Observe o esquema a seguir, que mostra os tipos de competências normalmente
presentes nas organizações. Suas combinações dependem da organização, ou seja,
do objetivo organizacional e suas estratégias para atingi-lo.
Figura 1.5 - Tipos de competências presentes nas organizações
Fonte: Picarelli (2002, p. 220).
Conforme pode ser observado na Figura 1.5, as competências presentes na
organização in�uenciam a forma como a gestão acontece. Logo, a gestão por
competências integra todos os sistemas da área de recursos humanos, constituindo
uma ferramenta de administração de pessoas que converge para todas as demais
ações na área de gestão de pessoas.
Espero que ao �nal desta unidade você tenha conseguido entender um pouco mais
sobre a importância da Gestão de pessoas e dos Recursos Humanos na atualidade, e
os principais modelos de gestão que circulam atualmente.
Vimos a importância de valorizar as pessoas na empresa para mantê-la competitiva e,
para isso, compreendemos a evolução da Gestão de Pessoas e como ela se apresenta
dentro das teorias da Administração.
Importante ressaltar que esses aspectos da gestão de pessoas são fundamentais para
a melhor compreensão do tema.
Bons estudos!
Livro
Conclusão - Unidade 1
Unidade 2
Recrutamento e Seleção de
Pessoas
AUTORIA
Valéria Cristina Da Costa 
Anderson Freitas Toregeani
Introdução
Olá, estimado(a) aluno(a)! Convidamos você a conhecer as rotinas em gestão de
pessoas, como podem ser desenvolvidas e aplicadas no dia a dia na empresa,
respeitando a individualidade de cada organização.
O objetivo é que você, aluno(a), possa compreender o papel e a responsabilidade
que é atuar com a gestão de pessoas no desenvolvimento das diversas atividades
diárias. A priori, descreveremos as principais tarefas para um recrutador e
selecionador, na empresa, e ressaltaremos a importância do compartilhamento de
responsabilidades, entre a área de gestão de pessoas e departamentos.
Dando sequência, será abordado o processo de treinamento e integração de
pessoas na organização, mostrando para quem se aplica e em quais momentos se
tornam aplicáveis, em cada realidade organizacional, explicitando a diferença entre
treinamento e desenvolvimento, e esclarecendo, também, a quem se aplica cada
um deles e em quais momentos.
Por �m, salientamos a avaliação de desempenho e feedback, como um processo
bené�co para a organização, que propicia a mensuração de resultados, e o fator
determinante para os próximos rumos que a área organizacional conduzirá suas
equipes de trabalho.
Bons estudos!
Recrutamento de Pessoas
AUTORIA
Valéria Cristina Da Costa 
Anderson Freitas Toregeani
Querido(a) aluno(a), você já deve ter participado de um processo de recrutamento e
seleção de pessoas. Quando você é o(a) candidato(a), é normal sentir uma certa
preocupação, ou mesmo um friozinho na barriga quando está passando por um
processo desses. Mas já parou para pensar na responsabilidade que existe em estar
na cadeira do recrutador? Pois é, também é uma tarefa árdua quando se age de
forma estratégica e assertiva. Vamos, a partir de agora, descortinar um pouco mais
sobre o recrutamento e seleção de pessoas.
Primeiro, é importante conceituarmos recrutamento de pessoal, que vem a ser uma
atividade de responsabilidade do sistema de gestão de pessoas, que tem por
�nalidade a captação de recursos humanos e externamente à organização, ou não,
com o objetivo de chamar algumas pessoas aptas para participar de um processo
seletivo para atender as demandas da empresa, para um determinado cargo.
Todo o processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade
interna da organização, no que diz respeito a contratação de novos pro�ssionais,
que pode acontecer por alguns motivos, tais como
1. substituição de um ex-funcionário;
2. aumento do efetivo da empresa, previsto por meio do planejamento da
organização;
3. aumento do efetivo não previsto no planejamento, mas que demandou devido
ao comportamento do mercado daquela organização (MARRAS, 2016, p. 69).
Quando surge uma demanda de seleção de pessoal, é natural que isso se efetive
mediante a emissão de um documento, conhecido como RP (Requisição de
Pessoal), que precisa da autorização e aprovação dos níveis estratégicos
organizacionais e que, posteriormente, segue para o setor de RH (Recursos
Humanos), e a partir disso é que se dá início ao processo de recrutamento.
O formulário RP não é um formulário padrão, no entanto, algumas premissas devem
ser básicas para todas as empresas, como:
Papel timbrado da empresa, com identi�cação;
Competências e habilidades exigidas para o cargo;
Identi�cação do salário previsto, na estrutura de cargos e salários da
organização;
Descrição do cargo, ou seja, as principais funções que a vaga deverá exercer;
Nível de escolaridade;
Experiência, sim ou não;
Espaço para autorizações da hierarquia exigida e data do documento.
A área de gestão de pessoas, com a RP devidamente preenchida e assinada, com
todas as aprovações necessárias, dá início ao processo de recrutamento de pessoal,
iniciando pelas fontes que serão utilizadas para comunicar candidatos em potencial
para se inscreverem.
Para Marras (2016, p. 71), as fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser
exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da
empresa. Entre as fontes de recrutamento mais utilizadas, vale citar as seguintes:Quadro 2.1 - Fontes de recrutamento
Fontes de recrutamento
Tipo de
Recrutamento
Interno Externo
Funcionários da própria empresa    
Banco de dados interno    
Indicações    
Cartazes    
Entidades    
Escolas, Universidades, cursos etc.    
Outras empresas    
Consultorias de outplacement ou replacement    
Agências de emprego    
Mídias (anúncios, classi�cados, rádio, televisão etc.)    
Headhunters    
Mídia digital (LinkedIn, classi�cados digitais, redes
sociais, email, endomarketing)    
Fonte: Adaptado de Marras (2016, p. 71).
Conforme identi�cado anteriormente, o tipo de fonte para a busca de recursos
humanos pode ser interno ou externo. Vamos considerar os pontos positivos e
negativos de cada um deles:
Recrutamento interno
O recrutamento interno dá atenção aos próprios recursos da empresa, ou seja, a
divulgação das vagas em aberto é feita através de comunicação interna, com todas
as informações necessárias para o cargo, esclarecendo que os interessados devem
comparecer ao setor de recrutamento para se candidatar ao cargo ou enviem seus
currículos para um determinado e-mail.
A utilização de endomarketing e Intranet possibilita que os funcionários recebam as
informações das vagas disponíveis e realizem sua inscrição via sistema. Para que o
recrutamento interno aconteça, de forma ética, deve ser sustentada em
procedimentos e política elaborada de forma transparente e ter a sua divulgação
garantida em todos os níveis da estrutura organizacional. Isso fará com que o
processo seja justo e transparente com todos os funcionários, e esta atitude da
empresa demonstrará respeito com seus funcionários, o que gerará um incentivo
motivacional em toda a empresa.
Além disso, podemos observar outras vantagens para a organização, conforme
apontadas por Marras (2016, p. 79):
1. A velocidade do processo de recrutamento e seleção pode ser otimizada, visto
que os interessados poderão comparecer de forma mais rápida ao
departamento de pessoas;
2. o processo admissional também é veloz, visto que o candidato já é funcionário
da empresa, sendo assim, trâmites legais de contratação aconteceram em um
momento anterior;
3. o candidato a nova função não precisará submeter a ambientação e integração
da empresa, visto que isso já ocorreu em um momento anterior, apenas deverá
se ambientar e ser preparado para a nova área e nova função;
4. os custos �nais são menores para recrutamento;
5. a motivação do funcionário selecionado e dos que o rodeiam atinge e supera
os limites da normalidade automaticamente, sem esforço e sem custos;
6. sem contar que o funcionário interno que é promovido, já provou que se
ajustou à cultura da empresa, realiza um bom trabalho, mostrou competência,
o que traz segurança para a empresa.
Desta forma, quando a empresa realiza o recrutamento interno, os benefícios
podem ser inúmeros, entretanto é importante que a empresa tenha visão
estratégica, no sentido de saber analisar as potencialidades dos funcionários que ali
estão, mas caso não sejam atingidos os requisitos mínimos esperados para o cargo,
a empresa precisará buscar novos talentos por meio do recrutamento externo.
Recrutamento Externo
É o processo de captação de recursos humanos fora da organização, com o objetivo
de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. O recrutamento
externo deve ser iniciado quando: não há talentos prontos para o cargo disponível
dentro da empresa, após ser analisado o tempo para reposição, e o custo que poderá
ser investido, na busca do recurso humano para a vaga existente. Isso determinará
as fontes que serão escolhidas para o recrutamento externo.
Uma vez distribuída a informação das vagas em aberto, na empresa, o recrutador
estará pronto para receber os candidatos interessados, cumprindo a seguinte
metodologia:
recepção dos candidatos;
preenchimento de �cha de solicitação de emprego e recepção de currículos;
análise documental;
entrevista avaliativa preliminar.
Após esses passos, o recrutador terá uma visão dos candidatos aptos para
ingressarem no processo de seleção. Essa prática é conhecida como triagem do
recrutamento, ou seja, separar as pessoas que estão aptas, dentro das condições
exigidas, para serem submetidas ao processo seletivo propriamente dito, que será
mais direcionado a função, ao setor e ao gestor da área da vaga aberta.
Seleção de Pessoal
Após o recrutamento, a tarefa é selecionar o candidato mais apto para a função. Para
essa seleção é importante que se tenha uma metodologia de�nida, com os passos a
serem seguidos.
Todo o processo de seleção de pessoas baseia-se na análise comparativa de dois
campos:
Quadro 2.2 - Campos de análise e seleção
Exigências do Cargo Características do Candidato
Características que o cargo exige do
pro�ssional em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes
para o bom desempenho das funções.
Conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que cada
candidato possui para
desempenhar as suas tarefas.  
Fonte: Marras (2016, p. 79).
Conforme pode ser observado no Quadro 2.2, o processo seletivo envolve o trabalho
de prospecção de informações, de forma individual, para possibilitar a análise do
candidato mais adequado a vaga aberta.
Para isso, vários métodos distintos são utilizados com este intuito, no entanto,
embora existam várias formas de se aplicar, basicamente serão fundamentadas em
dois instrumentos:
1. entrevista de seleção;
2. testes diversos de aferição.
Entrevista de Seleção
A entrevista de seleção é indispensável em um processo seletivo, e hoje ela é
aplicada primeiro pelo pro�ssional na área de recursos humanos, que procura
identi�car se as habilidades e competências são compatíveis com o exigido para o
cargo. Se aprovado, cabe uma entrevista com o gestor direto da vaga aberta, pois o
feeling, que esse pro�ssional deve possuir, em sua área, será um fator determinante
para chancelar o processo seletivo da área de gestão de pessoas, por isso, essa
entrevista deve ser mais estratégica, focada na compatibilidade do candidato com a
função, no que diz respeito às suas competências e habilidades, com o ambiente de
trabalho e a equipe de trabalho atuante.
É possível perceber que no processo seletivo a responsabilidade é conjunta? Sim! A
responsabilidade de seleção é da área de gestão de pessoas, e, principalmente, do
gestor direto da área a qual a vaga está aberta, ou seja, a área de gestão de pessoas
atua na função de staff, ou apoio, e quem de�ne quem será o candidato aprovado
será o gestor da área da vaga.
Portanto, para o momento da entrevista, tanto a área de gestão de pessoas precisa
estar preparada, para que possa extrair o melhor de cada candidato, para que possa
selecionar os mais aptos, quanto o gestor de área precisa estar preparado, possuir
uma metodologia de entrevista, para que possa fazer uma entrevista que lhe
proporcione o melhor de cada candidato, para que sua decisão possa ser assertiva,
visto que uma decisão certa trará o melhor resultado para a organização.
A seguir, apresentamos, segundo Marras (2016, p. 79), as fases de um processo
seletivo completo que envolverá a atuação da gestão de pessoas e do gestor
imediato:
Conforme apresentado na Figura 2.2, vamos compreender o que cada etapa do �uxo
representa na visão do autor:
Apresentação
Trata-se do primeiro contato entre empresa e candidato, em que a primeira
impressão, tanto do candidato quanto do selecionador, torna-se importante. Sendo
assim, a postura do selecionador precisa ser respeitosa e ética, visto que naquele
momento ele representa a empresa.
Preparo
Nesta fase é responsabilidade do selecionador preparar o lado emocional do
candidato, haja vista, que costuma ser uma fase com muita tensão para ele. Logo, o
preparo do selecionador, em deixar o candidato mais tranquilo, em fazer o “quebra-
gelo” é essencial, para que se consiga extrair o melhor de cada candidato, fazendo
com que a decisão seja assertiva para a empresa.
Coleta de dados
Coletar dados do candidato, é isso mesmo! Buscar obter todas as informaçõesque
são de real interesse para a composição de um quadro de análise para avaliação do
candidato, se ele está adequado ao per�l e a vaga, a qual está concorrendo.
Figura 2.2 - Fluxo para entrevista de seleção
Fonte: Marras (2016, p. 81).
Por isso, a coleta de dados deve ser sempre conduzida com extremo
pro�ssionalismo, de uma forma que incentive o candidato a mostrar o seu
conhecimento, e o quanto está preparado para a vaga. Para que isso aconteça, o
selecionador precisa mostrar estar disposto a ouvir com atenção e interesse tudo o
que o candidato tem a dizer, saber questionar com inteligência, conduzir sutilmente
o candidato em situações de avaliação e não permitir expectativas antecipadas com
relação ao resultado da entrevista.
Quadro 2.3 - Campos de pesquisa para uma entrevista
Campos de
Pesquisa Principais Itens aPesquisar
1 Personal
1 idade e estado civil 
2 nível de energia 
3 grau motivacional atual 
4 nível de Q.I. e Q.E. 
5 per�l psicológico de personalidade 
6 principais aptidões e potencialidades
2 Pro�ssional
7 per�l das empresas anteriores 
8 cargos ocupados 
9 estabilidade 
10 realizações ou resultados obtidos 
11 responsabilidades ou tarefas mais importantes 
12 é membro de alguma associação ou sindicato?
3 Educacional
13 qualidade das escolas básicas frequentadas 
14 nível de formação superior 
15 pós-graduação (lato ou stricto sensu) 
16 trabalhos ou pesquisas concluídas (temas,
avaliação etc.) 
17 idiomas 
18 cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
4 Social
19 clubes e Igreja que frequenta 
20 esportes praticados 
21 hobbies 
22 é membro de alguma associação para �ns sociais? 
23 tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos
encontros? 
24 qual o seu �m de semana predileto? 
25 como planejou e efetivou as últimas três férias?
Fonte: Marras (2016).
Análise Comportamental
Embora esteja presente em todos os momentos do processo seletivo, é a habilidade
do selecionador em testar certas características que tenha percebido durante a
entrevista, e que necessite avaliar e comparar com as exigências para o cargo. Um
exemplo seria provocá-lo positivamente ou negativamente, com relação a sua
agressividade, gestos e atitudes durante as demais etapas.
Aplicação de Testes
Testes são fundamentais em um processo seletivo. Existe hoje uma grande
variedade de testes utilizados, como instrumentos avaliativos. Qual o melhor teste a
ser aplicado? Não existe o melhor, mas, sim, o mais adequado para cada situação. O
que determinará isso? O nível do cargo, as dúvidas encontradas durante a entrevista,
os tipos de habilidades e competências essenciais para o desempenho da função
em análise. Alguns deles são:
Teste prático: utilizado para avaliar um determinado conhecimento ou prática
de trabalho.
Teste situacional: avaliar os candidatos em determinadas situações práticas do
dia a dia no trabalho.
Jogos: complementa o teste situacional, no entanto, podem ser utilizados
programas de computadores com simuladores de tomada de decisão para
avaliar a rapidez e e�cácia na tomada de decisões.
Teste psicológico: permite que um psicólogo avalie as características
especí�cas dos indivíduos, que podem ser divididos em duas categorias:
1. Testes de aptidões: avaliar características naturais dos candidatos e
traços que identi�quem tendências claras para a realização de
determinadas tarefas. Entre os testes de aptidões, podem ser
utilizados: testes de aptidões mecânicas, testes de aptidões mentais e
testes de aptidões visuais. 
2. Testes de personalidade: aplicados para conhecer o per�l
comportamental de cada um. Existem vários testes disponíveis para
essa �nalidade. (MARRAS, 2016, p. 75)
Dinâmica de grupo: os candidatos participam de atividades, de acordo com a
situação, acompanhados por um pro�ssional quali�cado, e seguindo uma
metodologia avalia as ações e reações dos participantes, isso em conformidade
com o per�l esperado.
É importante salientar que testes psicológicos devem ser aplicados, exclusivamente,
por pro�ssionais da psicologia que estão preparados e aptos para conduzir o
processo do início ao �m, e poder avaliar o resultado de forma pro�ssional e
competente.
Análise Global
Após as etapas anteriores, é o momento de juntar as informações e realizar a análise
global do per�l dos candidatos na seleção, comparando-os com o per�l e as
características exigidas pelo cargo, classi�cando do maior para o menor as posições
de aprovação ou reprovação para a função em análise.
Laudo Final
Resultado �nal dos candidatos �nalistas à determinada vaga, que a área de gestão
de pessoas organiza para apresentar ao gestor na área da vaga aberta, o qual tem a
importante decisão, com base nos laudos, de escolher o candidato melhor
quali�cado para ocupar a vaga.
Posteriormente, o candidato deverá ser conduzido para os trâmites legais, para a
contratação do novo funcionário, o que incluirá exames médicos e apresentação de
documentos legais, para o registro de admissão do novo funcionário. 
SAIBA MAIS
Características da Gestão de Pessoas
Quer vivenciar um pouco da realidade do trabalho de recrutamento e
seleção de pessoas, recolocação pro�ssional, e a postura do candidato
diante de uma situação não favorável, bem como a postura nem
sempre pro�ssional dos pro�ssionais de gestão de pessoas, e é claro de
aprender com a história de superação e determinação? Assista ao �lme:
“A grande virada”. Esse �lme foi lançado em 2010, pós crise �nanceira
americana de 2008.
Fonte: Elaborado pelos autores.
ACESSAR
https://www.youtube.com/watch?v=5TbE0B7wTQM
Treinamento e Integração
de Pessoas
AUTORIA
Valéria Cristina Da Costa 
Anderson Freitas Toregeani
As experiências de quem já participou de procedimentos de integração em novas
equipes de trabalho, ou de treinamentos para assumir novo cargo ou  emprego, são
experiências marcantes. Embora possa ser um momento de uma certa tensão para
o novo funcionário, é também um momento importante para o sucesso dele na
empresa.
Nessa direção, integração é o momento inicial, costuma ser o primeiro dia de
trabalho do novo colaborador, em que a empresa se prepara para apresentar ao
novo funcionário a sua estrutura física, a hierarquia da empresa, sua história, cultura,
missão, visão, valores, objetivos e o que se espera do novo funcionário, momento em
que ele recebe o Manual do Colaborador.
Já, o treinamento deve ocorrer logo após a integração, visto que ele produz um
estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do
funcionário, uma vez que implementa ou modi�ca a bagagem particular de cada
um.
O objetivo do treinamento deve ser preparar o funcionário para utilizar as
ferramentas organizacionais no dia a dia de trabalho, o que pode envolver: entender
a metodologia de trabalho, utilizar sistemas internos e aprender técnicas especí�cas
de trabalho.
O treinamento acontece basicamente em dois momentos:
1. Quando um funcionário inicia uma nova função na organização.
2. Quando a empresa adota uma inovação, um novo método, um sistema de
melhoria e precisa treinar a equipe atual de trabalho para a incrementação da
nova ferramenta ou técnica.
Sendo assim, podemos de�nir os objetivos para treinamento em duas áreas
distintas, de acordo com Marras (2016, p. 77),
objetivos especí�cos e genéricos. Especí�cos:   formação pro�ssional,
especialização ou reciclagem dos funcionários. Genéricos: aumento
direto da produtividade, aumento direto da qualidade, incentivo
motivacional, otimização pessoal e organizacional, ou atendimento de
exigências das mudanças.
Para que um treinamento ocorra da melhor forma, a empresa precisa se planejar,
logo é importante seguir o �uxo do processo de treinamento, que envolve quatro
etapas que precisam ser desdobradas, veja-as na Figura 2.5.
Treinamentos podem ter sua abrangência em aspectos técnicos, o que envolve um
setor especí�co da empresa, que precisa de determinado conhecimento ou técnica
para trabalhar, e por isso serão treinados. Ou também podem ter aspectos
comportamentais, quando deseja treinar osfuncionários no que diz respeito ao
per�l cultural da empresa, no que tange ao comportamento do funcionário durante
o trabalho. 
Figura 2.5: Etapas do processo de T&D
Fonte: Adaptada pelo autor de França (2007, p. 57).
Diagnóstico
Antes de iniciar qualquer processo de treinamento, a organização deve realizar um
diagnóstico, um levantamento para identi�car as reais necessidades de treinamento
da empresa ou determinada equipe. Duas questões precisam ser respondidas nessa
etapa:
1. Quem deve ser treinado?
2. O que deve ser aprendido?
Portanto, para de�nir quem deve ser treinado, a empresa precisa realizar avaliação
contínua de seus funcionários, para que consiga identi�car o nível de treinamento,
sendo necessário perceber, por exemplo:
1) se o funcionário está completamente fora do per�l organizacional, mas tem per�l
para ser desenvolvido;
2) quando um funcionário possui algum nível de conhecimento e precisa atualizar
os seus conhecimentos ou forma de trabalho;
3) quando o funcionário possui todas as características requeridas pelo cargo, e
precisam ser reforçadas ou valorizadas como forma de con�rmação
CONECTE-SE
Desa�os da Gestão de Pessoas
Leia o artigo: ”Desa�os da gestão de pessoas e como superá-los” e
perceba como os aspectos a nossa volta envolvem e modi�cam a
estratégia para atuar com pessoas nas organizações, e como estar
atento(a) para ser adaptável, em um cenário de constantes mudanças,
sendo muitas inesperadas e imprevisíveis, mesmo em atividades
aparentemente rotineiras como o desenvolvimento de pessoas.
Fonte: Elaborado pelos autores.
ACESSAR
https://blog.solides.com.br/desafios-da-gestao-de-pessoas/
É possível  perceber que existem níveis distintos de treinamento, os quais precisam
ser respeitados. Quando se nivela e inclui pessoas com níveis diferentes no mesmo
treinamento, isso pode trazer descontentamento e desvalorização dos treinamentos
oferecidos pela empresa, pois poderá ser repetitivo e cansativo ou, por estar muito
acima do seu nível de conhecimento, surgir gaps, di�cultando a compreensão e a
absorção do treinamento para praticá-lo no seu dia a dia.
Outro aspecto importante, quando se fala em treinamento, é que a empresa pode
atuar em dois cenários:
reativo;
prospectivo.
Atua-se de forma reativa ou corretiva, quando o problema já está instalado, ao ser
identi�cado uma de�ciência no diagnóstico, rapidamente, pode-se atuar mediante
treinamento para reverter a situação.
Já, atuar de forma prospectiva ou preventiva é o melhor caminho, quando a
empresa antevê gaps, mudanças previstas, metas ou objetivos especí�cos e aplica
um treinamento, antecipando os problemas, preparando a equipe para enfrentá-los.
Planejamento e Programação
Planejar um treinamento envolve ter conhecimento das necessidades da
organização e, de acordo com as políticas, diretrizes e ações formais e informais,
cultura organizacional e disponibilidade da organização, organizar as prioridades
entre o necessário e o possível.
De acordo com Davies (1973, apud MARRAS, 2016, p. 105) veja como pode ser
organizado um programa de treinamento e�caz:
Segundo Marras (2016, p. 106), um treinamento, ao ser planejado, precisa ter a
resposta, antecipadamente, das seguintes questões:
Em que medida é necessário este treinamento?
Um módulo é capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir
mais de um?
A necessidade é passageira ou não?
Qual a prioridade?
Qual a extensão ideal para o treinamento?
Qual o número de treinandos?
Quadro 2.4 - Etapas do planejamento do treinamento
Prescrição do
treinamento
Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e
�nal e teste, análise das tarefas.
Análise do
treinamento
Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos
pontos de aprendizagem.
Planejamento
das táticas de
ensino
Determina as estruturas de ensino e as táticas
apropriadas.
Redação de um
rascunho do
curso
Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser
facilmente alterada.
Teste com
pessoas
Um teste do curso com treinandos típicos. O curso está
em julgamento.
Revisão do curso Continuar a revisão e o reteste até que seja alcançadoum padrão aceitável.
Produção e
instalação do
curso
Versão �nal do curso juntamente com a administração
e a manutenção.
  Validação do
curso
Determina a assimilação conseguida em termos de
resultados práticos. Diferença entre pré-teste e pós-
teste.
Fonte: Adaptado de Marras (2016, p. 105).
Qual o número de setores que devem ser treinados?
A relação custo-benefício torna o treinamento viável?
Execução
A execução é o momento da aplicação prática daquilo que foi planejado. É
importante acompanhar a qualidade da aplicação do treinamento, no que diz
respeito:
1. Instrutor: estar preparado tecnicamente, ser apto para ministrar aquele
conteúdo, ter didática para fazer treinamento, lógica da sequência do
treinamento, além de ser um bom comunicador, de forma que consiga
identi�car o nível dos treinados e trabalhar de uma forma compreensível que
consiga ser absorvido.
2. Recursos: o local físico onde será ministrado o treinamento precisa ser
confortável e apropriado, o material utilizado como slides, computadores,
apostilas, sistema de áudio, e materiais complementares.
3. Técnicas: as técnicas escolhidas precisam ser pensadas de acordo com o
espaço físico disponível, o público do treinamento, a temática do treinamento.
No entanto, sabe-se que quando são mesclados os momentos teóricos e
práticos, utilizando momentos mais dinâmicos, o treinamento tende a ser mais
proveitoso.
Avaliação
A Avaliação é a etapa fundamental, que não deve ser deixada de lado. Embora seja a
última etapa do processo de treinamento, tem por �nalidade aferir os resultados
conseguidos comparativamente ao que foi planejado e esperado pela empresa.
Por isso, no momento do planejamento, deve ser pensadas e criadas condições
possíveis, para que seja avaliado e mensurado os resultados, ou seja, precisa estar
claro para a empresa, que o treinamento foi um investimento e que proporcionará
um resultado esperado, e que não foi apenas um gasto desnecessário, sem
benefícios para a empresa. Assim, deve-se criar métricas ou parâmetros passíveis de
serem medidos e observados o antes e o depois. Algumas sugestões para estas
métricas podem ser:
aumento da produtividade;
redução dos custos (erro e retrabalho);
melhoria no nível de qualidade do trabalho;
modi�cação percebida das atitudes e comportamentos;
aumento do conhecimento;
aumento das habilidades;
melhoria no clima organizacional;
aumento da motivação do indivíduo;
redução de índices de acidentes;
redução do índice de manutenção corretiva de máquinas e equipamentos;
redução de absenteísmo;
redução do turnover;
redução do presenteísmo.
Além disso, é importante avaliar o treinamento em si, avaliar, segundo a reação dos
treinados, o que foi apresentado, logo ao �nal do treinamento, o que chamamos de
avaliação de reação, em que se busca captar o sentimento dos treinando com
respeito aquele treinamento, sendo que os insights gerados podem servir de pontos
de melhoria para os próximos treinamentos aplicados.
Desenvolvimento de Pessoas
Quando se fala em desenvolvimento de pessoas existe a tendência a achar que é
um sinônimo de treinamento, não é? Pois não é! Treinamento e desenvolvimento
não são a mesma coisa, são caminhos diferentes, embora possam utilizar técnicas
em comum, possuem objetivos diferentes.
O treinamento prepara o homem para a realização de tarefas especí�cas, enquanto
um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macro visão
de negócios, preparando-os para voos mais altos, a médio e longo prazo.
Quem pode participar de um programa de desenvolvimento de pessoas? Pessoas
que ocupam funções estratégicas na organização, como diretores e gerentes, no
entanto, pessoas interessantes do ponto de vista da empresa, ou seja, talentos, que
precisam ser lapidados ou desenvolvidos, como supervisores e pessoas,
potencialmente, aptas a serem desenvolvidas, como um diamante a ser lapidado
tambémpodem, pois esta é a função do desenvolvimento: lapidar talentos para que
se torne uma joia preciosa para a organização, que se traduz no valor do capital
humano para a organização.
Até porque a organização irá investir, a médio e longo prazo, naqueles que ela
acredita que sejam essenciais para o seu amanhã. Pessoas na organização que se
destacam, por características que são requeridas nas organizações possuem o
potencial para serem desenvolvidos, essas características são: relacionamento
interpessoal, administrar con�itos, resiliência, comunicação, iniciativa, inteligência
emocional, criatividade, adaptabilidade, inovação, liderança, humildade,
responsabilidade, ética e manter-se atualizado no mercado são características muito
apreciadas.
Empresas que buscam se destacar pelos seus talentos, mantêm-se com as
avaliações em dia dos seus funcionários, e para que possam identi�car talentos, é
preciso implantar um programa de desenvolvimento, que deve, prioritariamente, ser
planejado da seguinte forma:
identi�car as metas de resultados de médio e longo prazo, estabelecido pela
organização de acordo com a sua cultura, tecnologia e estágio de
desenvolvimento;
identi�car o interesse pessoal do indivíduo em seguir determinado caminho
pro�ssional, conforme parte dos seus projetos pessoais de desenvolvimento.
Ou seja, as duas premissas básicas para um programa de desenvolvimento precisam
estar alinhadas, sendo elas:
interesse organizacional;
interesse pessoal.
Um programa efetivo de desenvolvimento de talentos poderá trazer resultados para
a organização quando ambos os interesses estiverem alinhados e claros para todos.
O que se busca desenvolver em um talento? Busca-se despertar potencialidades,
permitindo que essas a�orem e cresçam até o nível desejado de resultados. Para
isso, as organizações incentivam de forma planejada e sistemática a participação de
pessoas-chave em eventos que possibilitem e levem à re�exão sobre temas diversos
e atualizados, como economia, marketing, política internacional, gestão de pessoas,
inovação tecnológica, comunicação e outros. Alguns exemplos podem ser:
workshops, debates, congressos internacionais, eventos representativos da área de
atuação, debates e outros.
Por �m, vale ressaltar que a responsabilidade em um programa de desenvolvimento
é compartilhada, ou seja, tanto empresa quanto funcionário podem e devem investir
em desenvolvimento tanto organizacional quanto pessoal.
REFLITA
Desa�os para Gestores de Pessoas
Quais são os desa�os para os gestores de pessoas, quando analisamos o
cenário político, econômico, tecnológico e inovador no mundo, e com
um foco maior na realidade brasileira, um país inserido em um
continente em constante transformação, com �uxos migratórios
internos e externos? Pense a respeito!
Fonte: Elaborado pelo autor.
Avaliação de Desempenho e Feedback de Pessoas
Conforme observado no tópico anterior, antes de iniciar um programa de
desenvolvimento humano, é necessário que seja realizada avaliação com os
funcionários, para que possam ser identi�cados talentos, ou que possam ser
apontados pontos críticos que necessitam de melhoria.
É disso que vamos falar agora! Avaliação, o que essa palavra signi�ca no contexto
organizacional no que diz respeito à gestão de pessoas.
Então, vamos começar pela conceituação do termo avaliação de desempenho, que
“é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área especí�cos
(conhecimentos, metas, habilidades etc.)” (MARRAS, 2016, p. 173).
Por que a avaliação é um instrumento importante na gestão de pessoas? Para que
seja medido o resultado do trabalho de um funcionário na organização, bem como
para mensurar o resultado de um investimento realizado em uma trajetória
pro�ssional por meio do retorno que este indivíduo trouxe para a organização.
Para tanto, dependendo da forma como é estruturado, a avaliação de desempenho
pode:
1. Identi�car o resultado individual de cada um.
2. Descobrir talentos na organização.
3. Fornecer feedback aos empregados.
4. Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
Comportamento
São mensurados valores, atitudes e comportamentos dos empregados, atrelados
aos padrões culturais prede�nidos pela empresa e às responsabilidades que lhe
são conferidas para exercer as suas funções. 
Ex.: como um gerente lida com uma situação con�ituosa na empresa.
Conhecimento
São mensurados a bagagem cognitiva do funcionário, como ele assimila e atinge o
volume de informações que lhe é proposto, como demonstra conhecimento
técnico como fonte de argumentação.
Resultados
Metas e resultados atingidos dentro do tempo proposto pela empresa. Os resultados
podem ser de duas formas distintas: 
a) quantitativo: medir o fator numérico. 
Ex.: % de vendas atingindo e número de itens fabricados; 
b) qualitativo: valores ou propriedades alcançadas. Ex.: obter um bom
relacionamento com colegas, ou produzir algo exatamente com um design único
para o cliente.
Não existe um modelo padrão para a avaliação, vários métodos estão à disposição
do avaliador, que deverá ter expertise para fazer. A seguir, apresentamos um modelo
que pode ser utilizado e adaptado conforme as necessidades organizacionais. 
Quadro 2.5 - Modelo de formulário para avaliação
FOLHA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do funcionário:
Função: Data admissão:
Depto: Avaliador/gestor:
Data da avaliação: ____ /____ /____
Características avaliativas (Em uma escala de 0 a 10, sendo 0 o pior índice, e
10 o melhor índice, pontue os itens a seguir)
Motivação   Conhecimento / atualização  
Colaboração   Poder de decisão  
Pontualidade   Comunicação  
Liderança   Relacionamento Interpessoal  
Adaptabilidade   Inteligência emocional  
Resultados   Responsabilidade  
Fonte: Elaborado pelo  autor.
Por �m, após um processo avaliativo é indispensável que todo o processo seja
revisto, como uma forma de retroalimentação, a �m de identi�car pontos falhos no
processo ou pontos de melhoria, que poderão ser implementados no próximo ciclo
avaliativo, ou seja, estamos nos referindo à avaliação de desempenho, para que ela
esteja sempre atualizada e apropriada para atender as demandas organizacionais e
de mercado.
Espero que você tenha entendido um pouco mais acerca de como deve ser
estruturada uma empresa, com isso você pôde também conhecer como se
estruturam as leis trabalhistas, esclarecendo os direitos que devem ser assegurados
para os trabalhadores, desde que estes cumpram corretamente seus deveres.
Bons estudos e até nossa próxima unidade!
Livro
Conclusão - Unidade 2
Unidade 3
Gestão de Pessoas, como
cuidar?
AUTORIA
Valéria Cristina Da Costa 
Anderson Freitas Toregeani
Introdução
Olá, caro(a) Aluno(a)! Abordaremos nesta unidade a cultura organizacional e a sua
in�uência na gestão do clima organizacional, que poderá contribuir para a
motivação do funcionário e a permanência dele na organização.
Na sequência, discorreremos acerca da qualidade de vida no trabalho, algo ansiado
por muitos, mas nem sempre usufruído por todos. Veremos como a organização
pode se estruturar, de forma que conduza o processo de qualidade de vida no
trabalho, como um projeto viável e com métricas positivas, proporcionando
resultados positivos para empresa e para o funcionário.
Compreender o processo de compensação na empresa e tudo o que envolve cargos
e salários é vital para que a empresa consiga proporcionar sustentabilidade para si e
para seus funcionários e possa se organizar de forma a se tornar uma ferramenta
motivadora e impulsionadora de pessoas e resultados.
Por �m, salientaremos fatores de atenção para as empresas no que diz respeito às
tendências para a gestão de pessoas, como a globalização e as novas tecnologias,
que estão impulsionando e formatando a maneira como as organizações interagem
e se estabelecem no mercado e, ainda, como a gestão de pessoas pode acompanhar
e se preparar para as mudanças rápidas.
Objetivamos que você possa