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Gestão por competências e habilidades 
A gestão de competências não deve ser visto como uma ação isolada, mas como um processo desenvolvido em toda a organização num movimento contínuo, 
transitando do organizacional ao individual, da liderança a equipe, das pessoas a empresa. 
 
Valdec Romero, 31 de julho de 2010 
 
Gestão por competências e habilidades 
 
A gestão de competências não deve ser visto como uma ação isolada, mas como um processo 
desenvolvido em toda a organização num movimento contínuo, transitando do organizacional ao 
individual, da liderança a equipe, das pessoas a empresa. 
 
Prahalad e Hamel (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p. 10) tratam o conceito de competência, no nível 
organizacional, como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e 
gerenciais inerentes a uma organização. Assim, competências essenciais às organizações são aquelas que 
conferem vantagem competitiva, geram distinções no valor percebido pelos clientes. 
Para Brandão e Guimarães (2001, p. 10) é possível classificar as competências humanas como aquelas 
relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho e as competências organizacionais as que dizem 
respeito à organização como um todo. 
O conceito de competência sob a perspectiva do indivíduo é tratada por Fleury e Fleury (2001, p.3) da 
seguinte forma: 
O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, 
conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores 
desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. 
Parry (apud LEME, 2005, p. 17) conceitua competência individual como sendo: 
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável 
da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões 
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. 
Na contramão Sandberg (apud BITENCOURT, 2004, p.3) critica o conceito tradicional de competências 
caracterizado por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, por meio da aquisição de 
atributos (abordagem racionalista). Conforme argumenta o autor: 
 
Por meio da análise de competências, eu estou cada vez mais convencido que os aspectos essenciais da 
competência humana não podem ser reduzidos a uma lista externa de atributos relacionados ao trabalho". 
Para ele, o desenvolvimento de competências deve ser compreendido com base nas práticas 
organizacionais, focalizando sua análise no enriquecimento de experiências e vivências (abordagem 
interpretativa). "Mais especificamente, nós destacamos que o desenvolvimento de competências envolve 
a mudança na estrutura e no significado das práticas de trabalho". A questão, então, refere-se não apenas 
ao que constitui as competências, mas também a como as competências são desenvolvidas. Em suma, 
Sandberg propõe a compreensão do significado do trabalho como a primeira fase para a definição de 
competências. Para o autor, o desenvolvimento desse conjunto de conhecimentos e habilidades envolve a 
mudança na compreensão do trabalho. 
Então podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e 
comportamentos, associada ao desenvolvimento de competências com base nas práticas organizacionais, 
focando sua análise no enriquecimento de experiências e vivências, capazes de mudar a estrutura e o 
significado das práticas de trabalho e sua compreensão. 
Pode-se, também, conceituar o perfil de competências do indivíduo como o diferencial competitivo de 
cada pessoa ou profissional. Todo profissional tem um perfil de competências que compreende 
competências técnicas e comportamentais. 
Competências técnicas: conhecimento e habilidade em técnicas ou funções específicas. Por exemplo, 
programador de software, técnico em contabilidade, desenhista projetista etc. 
Competências comportamentais: atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem 
desempenhadas. Por exemplo, iniciativa, criatividade, relacionamento interpessoal, comunicação, 
liderança, negociação, espírito de equipe, empreendedorismo, humildade, persuasão, participação, 
cooperação, facilidade para trabalhar com metas, foco em resultados, flexibilidade, empatia, agilidade etc. 
Para DUTRA (2001, p. 42) as empresas nesse novo contexto empregam diferentes formas para 
caracterizar competências através da observação da evolução do processo organizacional: 
Observando esse processo evolutivo, nota-se que as competências nas organizações tendem a ser 
caracterizadas como a contribuição das pessoas para a capacidade da empresa de interagir com seu 
ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas. 
Dutra (2001, p. 130) completa: 
A valorização das pessoas (e não simplesmente dos "funcionários") que atuam na empresa leva, por 
exemplo, a pensar seriamente na questão da gestão do conhecimento. Uma bem-sucedida criação e 
distribuição do saber é caminho privilegiado para o desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas, 
tornando o "local de trabalho" um lugar em que o aprendizado não se dissocia dos desejos de crescimento 
individual e da necessidade de crescimento da própria organização. 
Como a empresa pode contribuir para alcançar esse objetivo? Através de alguns indicadores, tais como: 
1. A identificação com o trabalho – a pessoa deve gostar do que faz. Por isso a qualidade de vida, a 
satisfação e a confiança são peças importantes desse quebra-cabeça. 
2. A integração do empregado no todo – o indivíduo deve acreditar que é essencial ao grupo, ter a 
percepção de estar integrado ao todo. 
3. O talento e capacidade – todo ser humano tem talentos e habilidades, cabe a empresa procurar 
identificá-los, dando espaço para o desenvolvimento de novas atividades e desafios. 
4. Descobrir as potencialidades – o profissional que busca aprimorar constantemente seus conhecimentos 
deve receber incentivo nessa direção, com certeza conquistará novos espaços e agregará muito mais 
valores à empresa. 
5. Valores pessoais – pautar as ações empresariais e profissionais em valores tais como justiça, 
honestidade, valorização, respeito e dignidade. 
6. A criatividade e inovação – a empresa deve desenvolver a capacidade criativa das pessoas, buscar 
formas de realizar os objetivos, não desistindo de inovar, mesmo quando algo não der certo na empresa. 
Portanto, motivar e reconhecer as pessoas no ambiente de trabalho melhora o bom humor, o stress, o 
poder de decisão em momentos de incerteza. Os novos desafios e o trabalho em equipe passam a ser um 
fator estimulante na empresa. 
 
Referências Bibliográficas: 
 
BITENCOURT, Claudia Cristina. Competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem 
organizacional. São Paulo: RAE – Revista de Administração de Empresas/FGV, v. 44, nº 1, Jan/Mar, 
2004. 
BRANDÃO, H. P. e GUIMARÃES, T. de. A. Gestão de Competências e Gestão de desempenho: 
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto. São Paulo: RAE – Revista de 
Administração de Empresas/FGV, v. 41, nº 1, Jan./Mar, 2001. 
DUTRA, Joel Souza (et. al.). Gestão de competências: um modelo avançado para o gerenciamento de 
pessoas. São Paulo: Gente, 2001. 
FLEURY, Maria T. L.; FLEURY, Afonso C. C. Construindo o conceito de competência. São Paulo: 
RAC, Edição especial, 2001. 
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de janeiro: Qualitymark, 
2005. 
 
Valdec Romero Castelo Branco 
Professor universitário há 20 anos, formado em administração de empresas; mestre em 
administração de empresas; mestre em educação, administração e comunicação 
(multidisciplinar); pós-graduação Lato Sensu emDocência do Ensino Superior. 
Trabalha, desde 1995, como consultor associado, prestando consultoria e assessoria nas 
áreas de gestão de pessoas: treinamentos, palestras, seminários, workshops, cursos in 
company etc. profvaldec@uol.com.br 
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/gestao-por-competencias-
e-habilidades/46925/ acessado: 09/03/16 as 10:32 hs